企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)

企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)2024/3/27企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)為什么要做內(nèi)部控制？1內(nèi)部控制是什么？2對(duì)內(nèi)部控制監(jiān)管最新要求的理解3中國式內(nèi)部控制4領(lǐng)導(dǎo)干部在內(nèi)控建設(shè)中扮演什么角色？5目錄企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)為什么要做內(nèi)部控制？因?yàn)橛刑嗟那败囍b，近10多年來，中國商界風(fēng)云變幻，每隔一兩年便有一些龐大而知名的企業(yè)轟然倒地。德隆的唐萬新、科龍的顧雛軍，三鹿田文華等人未能控制住企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)皆鋃鐺入獄，這一切悲劇都潛伏著驚人一致的邏輯：內(nèi)部控制失控導(dǎo)致失??！企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)1981年，當(dāng)杰克·韋爾奇被任命為GE新總裁后，他跑到洛杉磯附近的一個(gè)小城市去拜訪當(dāng)世最偉大的管理學(xué)家彼得·德魯克，他問的第一個(gè)問題就是：“我怎么控制通用電器下面的上千家公司？”一切偉大的治理都是從學(xué)習(xí)控制開始的。——吳曉波《大敗局》企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)河北石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“三鹿集團(tuán)”）曾是國內(nèi)奶粉生產(chǎn)三大巨頭之一。作為國家重點(diǎn)龍頭企業(yè)，三鹿集團(tuán)先后榮獲省以上榮譽(yù)稱號(hào)二百余項(xiàng)。但是，在2008年9月11日，由于三鹿嬰幼兒配方奶粉攙雜致毒化學(xué)物三聚氰胺事件曝光，三鹿集團(tuán)迅速破產(chǎn)，引發(fā)一場(chǎng)“中國奶業(yè)的大地震”，其董事長田文華由此成為千夫指的罪人。究竟誰是導(dǎo)致三鹿破產(chǎn)的罪魁禍?zhǔn)啄?？案例分析企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)影響因素具體原因內(nèi)部環(huán)境公司治理結(jié)構(gòu)：股權(quán)分散，管理層強(qiáng)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估采購奶源質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管理存在極大漏洞控制活動(dòng)重大風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件的應(yīng)急處理機(jī)制缺失信息與溝通未向上級(jí)部門及時(shí)報(bào)告和對(duì)外披露相關(guān)信息內(nèi)部監(jiān)督責(zé)任監(jiān)督手段落實(shí)不到位內(nèi)部控制才是致“”鹿于死地的真正幕后黑手企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)1、一起起觸目驚心的經(jīng)濟(jì)案件，作案時(shí)間長，涉及金額大，都是內(nèi)控失效的直接后果，由此可見內(nèi)部控制的重大意義。而建立和健全內(nèi)部控制有助于增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防御能力、促進(jìn)企業(yè)傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。案例啟示2、這些案例中的很多企業(yè)也都建立了自己的內(nèi)控體系，但是都未能阻擋住風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。究其原因——內(nèi)控執(zhí)行不到位，眾多的內(nèi)控執(zhí)行缺陷就是例證，如何解決“內(nèi)控執(zhí)行不到位”的問題就成為了焦點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)為什么要說內(nèi)控？1內(nèi)部控制是什么？2對(duì)內(nèi)部控制監(jiān)管最新要求的理解？3中國式內(nèi)部控制？4領(lǐng)導(dǎo)干部在內(nèi)控建設(shè)中扮演什么角色？5目錄企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)

是門鎖，是剎車是護(hù)腕、護(hù)膝是安全帶，是保險(xiǎn)絲是救生圈，是防彈衣是緊箍咒，是抓手

不是口號(hào)標(biāo)語不是制度手冊(cè)不是萬能補(bǔ)藥不是公證處內(nèi)控是什么多了一份程序，多了一份制約，才多了一份安全、多了一份保障。企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)+=+內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制為什么控制控制什么誰來控制內(nèi)部控制的定義幫助達(dá)成組織目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn):人、財(cái)物、信息董事會(huì)、經(jīng)理層、員工企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)內(nèi)部控制的目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)資產(chǎn)目標(biāo)：各項(xiàng)資產(chǎn)的安全報(bào)告目標(biāo)：財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整經(jīng)營目標(biāo)：提高經(jīng)營效率和效果戰(zhàn)略目標(biāo)：促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略其中，戰(zhàn)略目標(biāo)是是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)，也是終極目標(biāo)。其他目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)企業(yè)生存與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)報(bào)告目標(biāo)分解反映資產(chǎn)目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)前提保證內(nèi)部控制目標(biāo)之間的關(guān)系企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制環(huán)境內(nèi)控五要素內(nèi)部監(jiān)督信息與溝通信息與溝通企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)內(nèi)部管理人員越權(quán)操作，導(dǎo)致授權(quán)批準(zhǔn)控制失去應(yīng)有的控制效能。內(nèi)部人員合謀串通作弊破壞了內(nèi)部牽制相互制衡的約束機(jī)制。內(nèi)部控制的實(shí)施受制于成本與效益的權(quán)衡，若某項(xiàng)控制的成本大于效益，則放棄此項(xiàng)控制。內(nèi)控的局限性內(nèi)控不是萬能的因?yàn)閮?nèi)部控制只能為五大控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供“合理保證”而不是“絕對(duì)保證”，內(nèi)部控制無法作用于外部環(huán)境。但沒有內(nèi)控，是萬萬不能的！企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)為什么要說內(nèi)控？1內(nèi)部控制是什么？2對(duì)內(nèi)部控制監(jiān)管最新要求的理解？3中國式內(nèi)部控制？4領(lǐng)導(dǎo)干部在內(nèi)控建設(shè)中扮演什么角色？5目錄企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)審計(jì)程序的發(fā)

展現(xiàn)代企業(yè)管理的需要外因內(nèi)因法制和政府的 推動(dòng)防止舞弊和欺詐行為要我做我要做內(nèi)部控制發(fā)展動(dòng)因企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)證監(jiān)會(huì)證券公司內(nèi)部控制指引2001-1中國人民銀行商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引2002-9財(cái)政部7項(xiàng)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范(試行)2001~04中注協(xié)企業(yè)內(nèi)部控制審核指導(dǎo)意見2002-2銀監(jiān)會(huì)商業(yè)銀行內(nèi)部控制評(píng)價(jià)試行辦法2004-8上交所上交所上市公司內(nèi)部控制指引2006-5深交所深交所上市公司內(nèi)部控制指引2006-9國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引2006-6五部委企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范2008-5-22五部委企業(yè)內(nèi)部控制配套指引2010-4-26中國內(nèi)部控制相關(guān)法規(guī)發(fā)展歷程企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)2011-1-1，在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司，60多家2012-1-1，滬深主板，1000多家擇機(jī)，中小板和創(chuàng)業(yè)板鼓勵(lì)，非上市大中型企業(yè)“配套指引”的實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)核心、設(shè)計(jì)/建設(shè)評(píng)價(jià)指引審計(jì)指引應(yīng)用指引公司管理層CPA、鑒證/審核1.組織架構(gòu)2.發(fā)展戰(zhàn)略3.人力資源4.社會(huì)責(zé)任5.企業(yè)文化6~9.資金/資產(chǎn)/采購/銷售；10~13.研發(fā)/工程/擔(dān)保/外包；14.財(cái)務(wù)報(bào)告15.全面預(yù)算16.合同管理17.內(nèi)部信息傳遞18.信息系統(tǒng)5個(gè)控制環(huán)境類4個(gè)控制手段類9個(gè)控制活動(dòng)類++“配套指引”的結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)為什么要說內(nèi)控？1內(nèi)部控制是什么？2對(duì)內(nèi)部控制監(jiān)管最新要求的理解？3中國式內(nèi)部控制？4領(lǐng)導(dǎo)干部在內(nèi)控建設(shè)中扮演什么角色？5目錄企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)2007年度調(diào)查2008年度調(diào)查2009年度調(diào)查2010年度調(diào)查本結(jié)論來源于德勤對(duì)中國上百家上市公司內(nèi)控實(shí)施現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告。中國企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)2008-10，中國神華內(nèi)部控制體系基本形成。2010-6-15，所屬2家企業(yè)挪用煤礦維簡費(fèi)4924萬元，用于購置非生產(chǎn)用車輛、辦公設(shè)備等支出2008年6月25日-28日，由中國內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)舉辦、中天恒會(huì)計(jì)師事務(wù)所協(xié)辦的中國神華內(nèi)控專題培訓(xùn)班內(nèi)部控制失效的案例企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)內(nèi)控成了一個(gè)打擦邊球的擺設(shè)了中國人特點(diǎn)對(duì)于內(nèi)部控制的影響制度是死的，人是活的水至清則無魚，混水摸魚抬頭不見低頭見，怕得罪人察言觀色，見人說人話…規(guī)則與人情精確與模糊坦率與委婉冒險(xiǎn)與中庸企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)中國大多數(shù)企業(yè)“人治”色彩較濃厚。人治管理有三個(gè)特點(diǎn)：一是權(quán)威化管理，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)大于制度；二是人情化管理，導(dǎo)致情理大于制度；三是人際化管理，導(dǎo)致關(guān)系大于制度。在“人治”背景下，國有企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的因素依賴程度過高，而對(duì)制度化的因素依賴程度過低，使得管理制度建設(shè)的重要性得不到體現(xiàn)，執(zhí)行力更是無從保證?！叭酥巍蔽幕瘜?duì)于內(nèi)控的影響企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)絕大多數(shù)CPA內(nèi)控審計(jì)意見為標(biāo)準(zhǔn)無保留意見，都沒有重大缺陷！“報(bào)喜不報(bào)憂，家丑不外揚(yáng)”“要我做”，不是“我要做”“自上而下”“上冷下熱”基層員工不積極在內(nèi)控五大目標(biāo)中，合規(guī)目標(biāo)成為終極目標(biāo)，而其他目標(biāo)并未受到重視，而合規(guī)目標(biāo)只是基礎(chǔ)性目標(biāo)而已。效果不明顯，執(zhí)行不力、監(jiān)督不力中國式內(nèi)控的特點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)解決中國式內(nèi)控的辦法企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)為什么要說內(nèi)控？1內(nèi)部控制是什么？2對(duì)內(nèi)部控制監(jiān)管最新要求的理解？3中國式內(nèi)部控制？4領(lǐng)導(dǎo)干部在內(nèi)控建設(shè)中扮演什么角色？5目錄企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)你是如何看待內(nèi)控的？?

關(guān)注合規(guī)性?

把內(nèi)控合規(guī)作為公司的一項(xiàng)成本?

僅局限于財(cái)務(wù)報(bào)告的視角?

不希望公司組織架構(gòu)有所改變

?

把內(nèi)控合規(guī)作為一個(gè)提高的機(jī)會(huì)?

提高財(cái)務(wù)管理信息的可預(yù)測(cè)性、

及時(shí)性和精確性?

提高運(yùn)營的效率和效果?

盡可能地固化管理流程，使用體

系的力量進(jìn)行精益管理?

與部門與崗位績效進(jìn)行合理掛鉤,

進(jìn)一步提升執(zhí)行力高級(jí)管理層如何促進(jìn)內(nèi)控建設(shè)負(fù)擔(dān)、成本改進(jìn)、提升的機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變觀念企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)高級(jí)管理層如何促進(jìn)內(nèi)控建設(shè)1、內(nèi)控建設(shè)需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視與全體職工的積極參與。領(lǐng)導(dǎo)的各種行為非常容易成為屬下的效仿榜樣，如果各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)制度不予以重視，或重視不夠，那么職工的心中就會(huì)形成一種印象，覺得企業(yè)的各項(xiàng)制度是紙上談兵，沒有任何實(shí)際意義。2、強(qiáng)化內(nèi)控激勵(lì)考核機(jī)制；建議把內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)指標(biāo)納入KPI運(yùn)營維度中去，從而使內(nèi)控漸漸納入公司日常運(yùn)營管理，這將會(huì)極大地緩解“內(nèi)控執(zhí)行不到位”的問題。3、重視內(nèi)控內(nèi)審團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的內(nèi)部中間力量。4、積極引入外部內(nèi)控審計(jì)力量，為企業(yè)內(nèi)控建設(shè)獻(xiàn)言獻(xiàn)策。5、廣大基層員工是執(zhí)行內(nèi)控的主體，所以應(yīng)當(dāng)培育良好的內(nèi)部控制文化，提高員工的流程風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。企業(yè)內(nèi)部控制培訓(xùn)

邯鄲學(xué)步揚(yáng)湯止沸

買櫝還珠葉公好龍誤區(qū)4:需要變革的行動(dòng)時(shí)，管理層并非真正支持誤區(qū)1：生搬硬套，機(jī)械模仿應(yīng)對(duì)1：應(yīng)該根據(jù)公司自身的需要、資源及企業(yè)文化來開展，將國際最佳

實(shí)踐同中國企業(yè)實(shí)踐、貴公司的發(fā)展階段及經(jīng)營特點(diǎn)相結(jié)合（管

理和合規(guī)、理論與實(shí)際相結(jié)合）誤區(qū)2:只解決表面的問題，沒有根除病灶應(yīng)對(duì)2:從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),將企業(yè)價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)、流程、制度、內(nèi)控“打通結(jié) 合”，必須有重點(diǎn)地選擇影響企業(yè)價(jià)值的核心業(yè)務(wù)和流程著手實(shí)施項(xiàng)目 （循序漸進(jìn)、重實(shí)效）誤區(qū)3:重視報(bào)告、框架、體系、問題整改，而忽略了機(jī)制及文化等常效 機(jī)制應(yīng)對(duì)