中國技術進出口總公司組織診斷報告

中國技術進出口總公司組織診斷報告2000年11月（一）、課題研究的背景和緣由中技公司的業(yè)務大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的極度關注，公司新任領導受命于危難之際，決心通過機制調(diào)整實現(xiàn)中技公司的變革，對中技公司向市場化的轉變夯實治理基礎。（二）、本項報告的要緊任務理清中技當前生存與進展的挑戰(zhàn)與咨詢題，解析中技公司的治理運行機制，揭示中技公司可連續(xù)進展的關鍵點，分析中技公司組織變革的內(nèi)外部條件與變革著眼點。（三）、本項報告的差不多邏輯結構：咨詢題與挑戰(zhàn)如何歸集？根源中技公司面臨者哪些咨詢題與挑戰(zhàn)？咨詢題與挑戰(zhàn)如何歸集？根源中技公司面臨者哪些咨詢題與挑戰(zhàn)？中技公司需要變革中技公司需要變革正向因素正向因素中技公司變革的切入點中技公司變革的切入點中技在哪些方面需要變革？中技在哪些方面需要變革？負向因素更多免費資料,盡在負向因素（四）、課題研究的意義透析中技公司的現(xiàn)狀，提出中技公司生存與可連續(xù)進展的差不多命題，引入中技變革與進展的理念，為中技治理層的決策提供參考意見；對中技公司中高層治理人員進行集摸索、文化、知識于一體的培訓；激發(fā)中技公司全體職員對一些重大原則性咨詢題的摸索和討論，力求增進公司內(nèi)部的共識程度。（五）、數(shù)據(jù)來源：1.咨詢卷調(diào)查：對中技公司近400人的組織咨詢卷調(diào)查分析結果（詳見“中技公司組織診斷咨詢卷”統(tǒng)計分析報告）；2.深度匯談：對中技公司經(jīng)營領導層、所有部門總經(jīng)理、京內(nèi)子公司總經(jīng)理、京外東北公司、西北公司28位中高層主管的非結構化深度訪談；3.實地調(diào)研：對中技上海公司、南方公司、深圳公司的實地調(diào)研與訪談；4.文獻研究：對國家經(jīng)貿(mào)委64號文件、通用集團戰(zhàn)略規(guī)劃與中技公司1999年、2000年財務分析報告以及“中技公司領導與各部門座談會內(nèi)容摘要”、“中技總公司分配機制的變革及思路”大量文獻的研究分析；5.職能定位：對中技公司職能部門的職能定位調(diào)查分析和部門總經(jīng)理以上經(jīng)營治理團隊的人力資源結構分析。（六）、成果的表達本報告是聯(lián)合課題組共同努力的成果，而課題項目的順利開展則完全得益于公司領導層的大力推動和親自參與，得益于公司全體職員專門是中層干部的大力配合和積極支持。更多免費資料,盡在一、中技公司的成功要因分析關于那些陷入危機的大公司來講，最令它們感到懊惱的一個事實是：恰恰是那條曾使得它們興盛進展的道路，最后把它們帶到了這步境地。―――羅杰·馬丁《改變企業(yè)的思維方式》分析中技公司的咨詢題，必須從中技過去的成功與輝煌談起，惟有如此，我們才能夠講明中技現(xiàn)在所面臨的咨詢題與挑戰(zhàn)。專門長一段時刻內(nèi)，中技公司在以下方面保持著優(yōu)勢：（2）商譽：中技公司具有48年的悠久歷史，成套技術、設備進口和技術引進長期以來在國內(nèi)處于前列，在國際上有著良好的商譽。（3）人才優(yōu)勢：中技公司積聚了一批在外貿(mào)領域體會豐富的人才。（4）網(wǎng)絡優(yōu)勢：中技在全國要緊區(qū)域和大都市設有26家子公司和辦事處，在海外有20多個代表處。（5）資金優(yōu)勢：凈資產(chǎn)20多個億，固定資產(chǎn)80個億，年稅后利潤1個億。二、中技公司面臨的咨詢題與挑戰(zhàn)大部分失敗的公司，事先都有許多征兆顯示出它們差不多出了咨詢題；然而,即使少數(shù)治理者差不多察覺到這些現(xiàn)象，也不太留意。整體而言，組織往往無法厘清立即迫近的危機，無法體認這些危機的后果，并提出正確的計策。―――彼得·圣吉《第五項修煉》第18頁（一）外部咨詢題：1.1市場環(huán)境：群雄競起，險象環(huán)生市場環(huán)境是外生變量，中技公司是環(huán)境的同意者。關于中技公司而言,我們能夠從兩個方面來考察市場環(huán)境的變化：中國民營企業(yè)在國家政策的鼓舞下差不多真正成為中國經(jīng)濟中的一股強大力量，它們差不多并將連續(xù)擠占國有企業(yè)的市場份額；中國改革開放20年后的外資企業(yè)差不多成為中國經(jīng)濟最重要的組成部分之一，更為嚴峻的是隨著中國加入WTO，外國企業(yè)將會更多地腐蝕國有企業(yè)的天下。幾十年的困難開拓和曲折進展培養(yǎng)了中國民營企業(yè)猶如狐貍般的敏捷靈活，而幾百年來的優(yōu)生優(yōu)育和優(yōu)勝劣汰則造就了外國企業(yè)猶如獅子般的厚重強大，然而國有企業(yè)卻猶如紙老虎般的外強中干?？船F(xiàn)在市場，群雄競起，靠優(yōu)勢爭天下，國有企業(yè)優(yōu)勢何在?隨著中國加入WTO，關于中國企業(yè)來講，國內(nèi)國外市場只是純粹的地理概念，而不在具有經(jīng)濟學上的任何意義；中國經(jīng)濟將逐步真正融入經(jīng)濟全球化的大潮之中，市場范疇倍速擴大，專業(yè)分工也倍速深化?？匆院筮M展，競爭猛烈，憑實力的天下，國有企業(yè)如何面對?這是中國國有企業(yè)所面臨的共同咨詢題，中技公司也不例外。何去何從？“與其坐而待亡，孰若起而拯之。”1.2政策環(huán)境：壟斷不再，約束仍舊由于中技公司在國家對外關系中的專門作用而具有更多的政策性壟斷特色，因此中技更多的是國家政策的執(zhí)行機構而不是一個企業(yè)。關于中技公司來講，現(xiàn)在正處于一種更為尷尬的境地：一方面，由于中國經(jīng)濟水平的提高與國際組織、外國政府對中國合作援助政策的變化，中技公司的國家政策性業(yè)務日趨萎縮，在5年之中竟高達50%；更為嚴峻的是國家采購也將采取更為市場化的模式來操作，即便是還存在著傳統(tǒng)的業(yè)務，國家也不可能讓中技公司獨享，中機、中儀公司也獲得了傳統(tǒng)業(yè)務的一定份額。另一方面，國家有關部委對公司在市場經(jīng)營方面的探究卻約束仍舊，甚至更為嚴峻，這一方面取決于他們的宏觀治理理念和能力，另一方面也取決于他們對中央政策思想的明白得水平。其結果是企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部交易成本極高，更多的資源（專門是人力資源）運用于內(nèi)部交易，極大地降低中技公司對外部環(huán)境的關注和適應，從而降低了公司的市場競爭力。（二）內(nèi)部咨詢題：1.3戰(zhàn)略定位：模糊不清，猶疑不決中技的戰(zhàn)略定位是所有中高層主管與一般職員共同擔憂的咨詢題：（1）在我們對公司近400名職員所實施的“組織診斷咨詢卷調(diào)查”中，“戰(zhàn)略”維度平均得分為2.702788分，在所有7個維度中的得分名列倒數(shù)第三，僅高于“治理制度”和“組織的學習性”，這講明戰(zhàn)略咨詢題是中技迫待解決的核心咨詢題之一。（2）從”戰(zhàn)略”維度的內(nèi)在結構上看，這一維度包括三個要素：“戰(zhàn)略目標”、“明白得認同”和“核心能力”，其中“戰(zhàn)略目標”的得分專門低，僅為2.554分，而“明白得認同”和“核心能力”相對較高，這講明在外界環(huán)境急劇變化的情形下，公司戰(zhàn)略目標不明確，職員看不到公司的方向；但專門多職員仍舊期望中技能夠找到明晰的戰(zhàn)略方向，擺脫逆境。（3）與我們曾經(jīng)實施過類似組織診斷咨詢卷并調(diào)研訪談過的國內(nèi)其他企業(yè)―如TCL銷售公司、天音通信公司、大唐電信股份有限公司、上海電信公司、粵美的集團公司相比，中技公司在“戰(zhàn)略”維度上的得分次序與得分均值差不多上最低的。（4）在對28位中技公司中高層主管的訪談中，有22位主管認為“現(xiàn)在中技公司沒有明確的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略方向”、“中技公司沒有對本公司/本部門業(yè)務進行明晰的定位，本公司/部門沒有明確的進展方向和目標”。（5）在公司領導與各部門的座談中，大伙兒普遍反映公司目前缺乏一個切實可行的中長期進展規(guī)劃，阻礙到了公司的長遠進展。那個咨詢題反映在業(yè)務部門，就表現(xiàn)為過分看重當期行為、短期利益《公司領導與公司各個部門座談情形總結》，2000年9月，中技公司內(nèi)部材料?！豆绢I導與公司各個部門座談情形總結》，2000年9月，中技公司內(nèi)部材料。（6）最近幾年來的業(yè)務和效益滑坡顯示：中技公司在其業(yè)務進展專門是“主業(yè)”進展上沒有找到一條能夠促進中技可連續(xù)進展的戰(zhàn)略突破口。1.4鼓舞機制：水平偏低，結構失衡公司的鼓舞機制是課題組在調(diào)查和訪談過程中所碰到的一個具有普遍性的咨詢題。有一句話叫“感情留人，事業(yè)留人，待遇留人”，待遇如何，是阻礙吸納和留住優(yōu)秀職員的一個重要因素。然而遺憾得專門，公司職員現(xiàn)在恰恰認為現(xiàn)在公司在“待遇留人”上差強人意。從總體而言，我們認為公司現(xiàn)有的鼓舞機制存在以下幾種傾向值得關注：（1）公司現(xiàn)有的鼓舞政策不完備，鼓舞機制不完善，鼓舞手段不豐富，鼓舞時機不到位，鼓舞成效不明顯；（2）在組織診斷咨詢卷所有7個維度，34個要素的評判中，“薪資分配”要素僅為2.23分，得分最低。（2）崗位工資的確定缺乏科學的依據(jù)，沒有有效的反映不同職位的職責和任職資格的不同；公司職能部門獎金分配存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。有時業(yè)務部門經(jīng)理人員的獎金還比不上職能部門的打字員，專門不平穩(wěn)；（3）價值分配沒有向業(yè)務部門進行傾斜，沒有表達2：8原則，沒有向利潤區(qū)和新的利潤增長點進行傾斜，沒有有效的支持利潤的增長和新市場的開拓；（4）獎金的分配以部門考核結果為依據(jù)，沒有正確的反映不同職員個體績效差異，職員對企業(yè)的投入、忠誠和奉獻沒有得以合理的回報，“搭便車”現(xiàn)象比較嚴峻，沒有有效的防止道德風險和逆向選擇的發(fā)生；（5）職員看不到以后職業(yè)生涯進展趨向，不明白努力會有何回報，鼓舞作用不強；職員的升遷異動缺乏具體明確的標準和程序，依靠資歷和群體屬性獲得擢升的現(xiàn)象比較嚴峻；（6）公司中培訓和進展的機會分配不透亮，許多學習能力強、有潛力的職員沒能得到應有的培訓機會，沒有形成對通過脫產(chǎn)培訓的人員的合理的使用機制，培訓機會的鼓舞作用不明顯；（7）人才流失是公司鼓舞不足的一個重要表達。1.5考核評判：手段單一，成效柔弱有競爭力的薪酬水平始終是一個企業(yè)吸引人才、鼓舞職員的有效方式之一。然而薪酬的合理設計和有效實施有待于考評體制的建立與完善?？己伺c酬勞始終是一個企業(yè)價值制造、價值評判和價值分配的要緊環(huán)節(jié)。酬勞應當表達奉獻，這是企業(yè)設計酬勞體系和考評體系的差不多傾向。不僅如此，還應該把價值制造的主體和其他要素區(qū)分開來，把權重最大的那部分職員和其他職員區(qū)分開來，這確實是“20：80”規(guī)律所揭示的重要內(nèi)容。然而從本次調(diào)查和訪談的結果來看，許多職員反映，中技公司現(xiàn)有的酬勞體系并沒有區(qū)分出各個部門的相對價值，也沒有把奉獻的大小差異化。這在一定程度上限制了職員積極性的發(fā)揮。要緊表達在如下面幾個咨詢題：（1）公司對經(jīng)營單位的考核評判表達缺乏系統(tǒng)摸索和理念牽引，只有對結果的衡量指標，沒有對過程進行操縱和對行為進行導向的指標；考核陷入了“一刀切”的錯誤方式,沒有依照不同的業(yè)務部門的定位的不同，市場特點、進展時期、項目開發(fā)的難易度的差異采取分層分類的考核方式?？己酥笜?、考核側重點和考核方式?jīng)]有反映部門本身的特點和現(xiàn)實，沒有支持其以后的進展。（2）職能部門治理人員的考核缺乏量化指標，沒有明確的考核指標正如一位受訪對象所言，正如一位受訪對象所言，“公司對我沒有正式的考核手段，個人靠著對公司的感情，做人的原則和良心在做事?！保?）對中層干部的考核周期太長，缺乏科學合理的標準和程序，喪失了考核作為工作治理手段的作用，沒能起到透過考核及時監(jiān)督、鼓舞、督導、培養(yǎng)下屬的作用。（4）考核結果的運用不顯著。有考核無反饋，考核不能和教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出。考核的配套機制沒有完善，不利于優(yōu)秀職員的脫穎而出，不利于進一步調(diào)動企業(yè)職員的積極性、主動性和制造性；（5）現(xiàn)有的考核評判體系不利于公司的經(jīng)營方針、目標和任務的傳遞。因為現(xiàn)有考核評判體系過于松散，難以及時將明確、具體的工作目標層層分解，并將壓力傳下去，增加了工作目標和任務的執(zhí)行難度，也不利于促進治理的及時改善。（6）公司目前的考核制度只考核到部門，職員個體的業(yè)績和能力沒有得以正確的衡量，個人的付出和奉獻沒有得到合理的回報。1.6組織體制:權力驅動，互不配套企業(yè)是為實現(xiàn)一定目標而存在的系統(tǒng)，組織結構確實是為了更好地通過配置資源實現(xiàn)那個目標而將企業(yè)系統(tǒng)有機地細分為相互支持的子系統(tǒng)的集合。因此，不論是從企業(yè)流程來看，依舊從功能來看，組織結構設置的差不多要求差不多上企業(yè)目標導向的同時各子系統(tǒng)之間相互聯(lián)接、相互支持。任何一個組織結構都存在著四個互相聯(lián)系的咨詢題：治理層次的劃分、部門的劃分、職權的劃分、各個組織子系統(tǒng)之間的流程如何配套。合理的組織設計確實是要解決這四個咨詢題。中國大多數(shù)企業(yè)（包括大部分國有企業(yè)）是以直線職能型或其組合作為基礎的組織結構形式，這種組織結構假如有如此一個前提：即由職能部門之間和職能部門與直線部門之間具有事先規(guī)定的合理的工作程序（包括完整的職責劃分以及體系化的工作程序等），那么這種結構就能在保證指揮系統(tǒng)權力、系統(tǒng)運作效率的基礎上，發(fā)揮其專業(yè)治理能力強的作用。中技公司組織結構的最大咨詢題在于它既不支持企業(yè)的經(jīng)濟目標，看起來也不支持企業(yè)的權力目標，更象是許多獨立組織的硬性捏合，整個組織結構是條塊分割的，無法形成一個系統(tǒng)，缺乏可運行的“治理生產(chǎn)線”。（1）從組織架構上來看，集權和分權的關系沒有理順，過度集權和過度分權的現(xiàn)象同時存在。一方面，總部領導班子在關鍵性決策的權力上相互牽制（比如在定考核系數(shù)的咨詢題上），既貽誤商機，又造成了內(nèi)部的矛盾和沖突；另一方面，子公司和業(yè)務部的負責人沒有得到與其承擔的經(jīng)營責任相對等的權力配置和資源配置，不能保證公司目標的實現(xiàn)。（2）與這種人治組織體系相對應的是，企業(yè)沒能夠確立起一種良性的創(chuàng)新授權機制。權力只是集中在少數(shù)幾位“老總”身上。出了咨詢題，也要由老總出面協(xié)商“擺平”。部門主管缺乏權力，而對一樣職員的授權也就更是不知從何談起了。（3）各單位之間的業(yè)務流程模糊，實現(xiàn)公司目標的產(chǎn)業(yè)鏈缺少許多必要的環(huán)節(jié)，或者講公司并沒有把握這些環(huán)節(jié)而是被一些個人所擁有。在我們的調(diào)查中發(fā)覺：不僅是總部職能部門之間，而且在總部與子公司公司之間都沒有清晰的業(yè)務流程關系。各單位不能夠準確講明本部門每一項工作都有哪些接口，責任點和責任人在哪里，沒有業(yè)務流程圖，也不明白自己的求助網(wǎng)絡和日常服務對象；（4）從組織功能上看，公司的治理流程沒有打通，職能部門和業(yè)務部門之間的關系沒有理順。職能部門的設置、職能定位、權責體系的界定沒有圍繞公司業(yè)務流程和價值鏈來展開，沒有建立起對業(yè)務流程順暢運行的保證機制和風險防范機制。部門建置不平穩(wěn)，公司擁有過于龐大的職能治理機構，既會增加組織運營成本，也會阻礙甚至扭曲經(jīng)營治理信息的傳遞，破壞組織運行效率；（5）沒有規(guī)范化的職務講明書。各部門及其內(nèi)部的工作的內(nèi)容、責任、權限是否明晰？從收集的各職能部門的資料來看，職能部門對自身工作的職責范疇界定并不清晰，即使有介紹本部門的職責和工作任務的，也是泛泛而談，相當粗糙，沒有一個可操作的標準。（6）職能部門之間的橫向交流有好的形式而沒有好的成效，資源難以共享正如一位受訪對象所講的：現(xiàn)在總部財務、企劃和各業(yè)務單位之間銜接有脫鉤，下面的數(shù)據(jù)提供上去后，信息沒能夠實現(xiàn)共享，造成的結果確實是“一遍又一遍向業(yè)務部門收表格。。這是由于缺乏系統(tǒng)摸索和整體觀念，本位主義，局限于本單位利益造成的。有時相互提供服務的部門，到頭來變成了相互正如一位受訪對象所講的：現(xiàn)在總部財務、企劃和各業(yè)務單位之間銜接有脫鉤，下面的數(shù)據(jù)提供上去后，信息沒能夠實現(xiàn)共享，造成的結果確實是“一遍又一遍向業(yè)務部門收表格。（7）總體上看，中技公司組織定位不合理，業(yè)務部門的主營業(yè)務有重疊交叉，實際運作中顯現(xiàn)內(nèi)部利益沖突，并嚴峻損壞公司整體形象；治理部門職能有錯位，損害治理效益的發(fā)揮，總部職能部門的支持系統(tǒng)偏弱；公司責權分配不對稱，造成公司整體思想和目標難以有效貫徹，而對不良結果也無據(jù)可查。1.7職能-業(yè)務關系：一方埋怨，一方無奈中技公司原有的運作模式與組織體制導致了業(yè)務部門與職能部門的對立關系。（1）在本次診斷所提出的所有7個維度，34個要素中，“沖突容忍度”這一要素的得分均值僅為2.269分，僅高于“薪資分配”要素，位列倒數(shù)第二。（2）從總體上看，職能部門由于歷史的緣故而不具有專門多高素養(yǎng)的專業(yè)人才，因此整體治理水平相對較低。公司總部營銷策劃和戰(zhàn)略開發(fā)、人力資源治理這三大直截了當與一線打交道的部門缺乏職業(yè)化的策劃隊伍和治理人員隊伍，制度制定部門的專業(yè)素養(yǎng)不夠，缺乏專業(yè)性素養(yǎng)，職能部門的支持系統(tǒng)整體力度不足；（3）與此同時，由于長期以來職能部門的治理是非市場導向的，唯上而不為市場，更難以對業(yè)務提供支持和服務，職能部門的服務與治理與公司的業(yè)務進展割裂，最終導致了業(yè)務部門對治理部門的怕、恨而瞧不起的心態(tài)在我們的調(diào)研中，有幾位業(yè)務部門的領導氣憤地聲稱，現(xiàn)在總部職能部門確實是在我們的調(diào)研中，有幾位業(yè)務部門的領導氣憤地聲稱，現(xiàn)在總部職能部門確實是“管”、“卡”、“壓”。（4）關于業(yè)務部門的指責，職能部門一臉無奈：我們現(xiàn)在是“頭頂五座大山，腳踩一片紅云”。支持系統(tǒng)的不到位，職業(yè)化水平較低，職能部門的權力弱化，使得公司大小事務都得交由老總審批，企業(yè)家的個人色彩對企業(yè)經(jīng)營成敗阻礙龐大。造成這種敵對情緒的緣故在于職員自身對專業(yè)分工的明白得不足，而中技實際治理水平和服務態(tài)度進一步導致這種明白得向非積極的方向進展。因此，明確各專業(yè)（業(yè)務和職能）在中技整個價值鏈中的位置和作用是解決咨詢題的先決條件，而后必須明確各專業(yè)工作的差不多規(guī)范和目標，從而使各專業(yè)構成一個有機的企業(yè)系統(tǒng)。1.8人力資本：存量退化，功能異化人力資本的退化在中技公司差不多成為一個普遍的現(xiàn)象，這重要是由以下幾個緣故形成的：一是重復簡單的工作，二是缺乏培訓深造的機會（如學習、在職學習、交流和掛職等），三是公司缺乏明確的職業(yè)生涯規(guī)劃而導致自身學習動力的減弱；四是人力資本異化所引起的。（1）人力資本異化是由于單一的職員進展路徑----官階的爬升----引起的，而且官階的爬升不是由專業(yè)能力和奉獻來確定的，而是以忠誠或群體屬性來確定的，因此，獲得“進展”的需要導致人力資本的異化。明顯，人力資本的異化又會導致人力資本的進一步退化，其結果是職員的市場競爭力大大下降，因為市場對人力資本的定價完全取決于專業(yè)能力和奉獻。解決咨詢題的方法是離開中技，以個人行為的方式來尋求人力資本的增值。（2）這確實是中技另外一個專門嚴峻的現(xiàn)象：人力資源的惡性流淌：流出的人才優(yōu)秀于流入的人才，或者幾乎只出不進，導致中技公司人力資本總體水平的惡化，而最為嚴峻的是人力資本結構性惡化。（3）從年齡結構上看，年輕人的流失嚴峻；從專業(yè)結構上看，優(yōu)秀業(yè)務人員和專業(yè)人才大量流失；從職位結構看，核心職員和一些中層開始顯現(xiàn)流失，能夠講，公司喪失的是推動公司進展的中堅力量。（4）中技公司人才的大量流失和人員沉淀是同時存在的。由于沒有缺乏開放的職位體系和人員流淌機制，中技公司的人員“該進的進不來，該出的出不去”。用人機制的不靈活是中高層主管訪談時所反映出來的一個普遍性的咨詢題。1.9營銷與客戶資源：個人所有，難以為繼中技人都感到公司沒有營銷，實際上更準確地講，中技的營銷工作如同客戶資源一樣為公司的一部分人所有，也確實是講，在中技公司的價值鏈上，營銷和客戶資源治理的環(huán)節(jié)完全是由個人所把握和操縱。從個人角度來講，這種行為是理性的，因為這是他個人人力資本回報的一部分，以補償他認為應得酬勞的不足；而從公司角度講，這講明公司經(jīng)營治理的失敗，也是對公司進展的最大威逼。2.0治理信息系統(tǒng)：技術滯后，內(nèi)部割裂進入90年代以后，整個經(jīng)濟進展的基礎設施發(fā)生了革命性的變化。以公路、機場等為代表的工業(yè)社會經(jīng)濟的基礎設施，開始逐步升級為以因特網(wǎng)（立即進展成為無線因特網(wǎng)）為基礎設施的信息經(jīng)濟。明顯，要在那個時代獲得競爭優(yōu)勢乃至生存機會，具備信息基礎設施是差不多前提條件，而關于企業(yè)來講，因特網(wǎng)技術的進展則完全改變了商業(yè)模式，其核心在于效率的極大提高。在這一點上，中技的現(xiàn)狀確實令人擔憂；而且這種擔憂由于中國立即加入WTO而強化。中技治理信息系統(tǒng)的全然咨詢題是技術滯后以及由技術滯后所引起的內(nèi)部割裂的咨詢題。然而對治理信息系統(tǒng)的態(tài)度最終來自于對新經(jīng)濟模式的明白得以及企業(yè)的內(nèi)部動力——治理信息系統(tǒng)建立除了配置成本之外，在一定的時期內(nèi)還會使那個公司要承擔一定的適應調(diào)整成本，包括工人的重新學習和適應。

三、咨詢題的歸集與解析中技公司所面臨的內(nèi)部和外部咨詢題核心能夠歸集為兩大方面：發(fā)覺利潤區(qū)和人事激活。------作者3．1經(jīng)營陷井中技公司主業(yè)方面的咨詢題在于：中技陷入了市場份額萎縮，預期增長率偏低的“無利潤區(qū)”。如以下BCG矩陣中的“瘦狗座（DOG）”表示：市場份額估量增長率估量增長率高低？高？吉星座咨詢號低COW現(xiàn)金牛DOG瘦狗3．2治理陷井中技公司的治理咨詢題能夠用安盛咨詢公司量表來講明。世界聞名的治理咨詢公司------安盛咨詢（Andersenconsulting）公司在對上百個企業(yè)成功與失敗的案例進行實證分析后認為，以下要素是阻礙一個企業(yè)在經(jīng)營治理上成敗與否的關鍵因素：1、 治理人員的能力與素養(yǎng)（√）2、 戰(zhàn)略、打算制訂的是否合理（√）3、 企業(yè)組織和組織機構設置（√）4、 營銷策略是否適當（√）5、 職員行為規(guī)范是否合理（√）6、 授權是否合理（√）7、 操縱是否合理（√）8、 鼓舞是否合理（√）用人是否合理（√）注：打“√”講明這是中技公司現(xiàn)實存在的經(jīng)營治理咨詢題）。對比以上要素分析中技公司現(xiàn)存的咨詢題，我們不難發(fā)覺：中技正面臨著自1952年成立以來最嚴峻的“經(jīng)營治理陷井”：中技公司所面臨的是系統(tǒng)性的咨詢題，中技公司面臨的咨詢題是有內(nèi)在邏輯關系的。長期以來中技人引以為豪的中技與政府的緊密合作已風光不再；中技的人才優(yōu)勢正逐步喪失；中技公司的網(wǎng)絡優(yōu)勢正在耗竭公司的資源；中技公司在近幾年內(nèi)還能夠稱道的是她的商譽和資金優(yōu)勢。然而，假如公司在戰(zhàn)略和業(yè)務領域不能找到突破口，而且不能依照市場化和業(yè)務進展的要求適時調(diào)整其組織與人事機制的話，商譽和資金的優(yōu)勢也必將在幾年內(nèi)滌蕩無存。那么，根源何在？

四、咨詢題的歸因與關聯(lián)羊毛出在羊身上。――――――佚名縱觀中技公司現(xiàn)存的治理咨詢題，我們看到了一條主線，即：作為一家老牌的國家級外貿(mào)公司，如何實現(xiàn)其從行政主體向市場主體的轉變？我們能夠具體從業(yè)務和治理兩條線分析如下（圖解詳見圖1－2所示）：差不多假定：中技是行政主體。主業(yè)分析：（1）中技的主業(yè)要緊依靠的是貸款項目代理業(yè)務，這是由國家的政策和中國原有的經(jīng)濟進展水平所決定的。（2）現(xiàn)在壟斷逐步放開，一方面，國際金融組織和外國政府對中國的貸款項目份額將會隨著中國經(jīng)濟實力的增強而逐步減??；另一方面，盤子內(nèi)的份額也在逐步萎縮，國內(nèi)的競爭對手如中儀、中機等都參與進來瓜分這部分業(yè)務；再一方面，加入WTO后，越來越多的中國企業(yè)將享有外貿(mào)經(jīng)營權和自營產(chǎn)品進出口權。（3）中技主業(yè)面臨的窘境是：要在日益萎縮的盤子中獲得每年日益增長的份額與效益（見考核方法），這是一個悖論。其結果確實是：各業(yè)務部門不規(guī)范運作，潛盈和潛虧，壓低當年完成額度和效益指標。而從整個公司層面所反映出來的咨詢題確實是：公司的效益在逐年滑坡，引起了大伙兒的“恐慌”。（4）這種恐慌所反映出來的確實是我們所排列的各種表象咨詢題：獎金和考核是在日益萎縮的盤子下分割的，如此職能和業(yè)務部門的矛盾，業(yè)務部門之間的矛盾、總部和子公司治理體制上的矛盾也就隨之顯現(xiàn)。（5）對原有主業(yè)的依靠的另一個直截了當后果是：中技人的新市場和新業(yè)務開拓能力不強，戰(zhàn)略規(guī)劃上遲遲沒有突破。中技在總體上沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，而對各子公司、業(yè)務部門、多種經(jīng)營單位的業(yè)務更是沒有明確的定位。（6）中技曾經(jīng)嘗試通過實業(yè)投資來擴大業(yè)務的涵蓋面和收益多元化，然而中技在實業(yè)投資方面并不成功，而且也缺乏大量的專業(yè)人才，因此，這導致了集團財務集權度的加大和中技公司本身在財務政策上的保守（穩(wěn)?。@關于主業(yè)和實業(yè)開發(fā)新市場與新業(yè)務是不利的，因為它直截了當導致了各經(jīng)營單位在市場開拓時得不到應有的支持。3、治理分析（1）中技的行政主體色彩使得中技在長期以來行為導向是權力導向而非市場導向的，在中技治理方面存在的一個最大的咨詢題確實是：缺乏理性權威。（2）權力導向的治理機制使得中技的資源配置模式是高空運作式的：資源高度集中在總部，資源配置是服務于行政目的的，這與業(yè)務單位面向市場一線、承擔市場壓力而提出責、權、利一致的要求是背離的。（3）權力導向的治理機制還導致職能部門是面向領導而非一線服務的，承擔了大量的事務性工作。這就造成了職能與業(yè)務部門工作上的割裂和對立。（4）企業(yè)組織設計的真正目的在于調(diào)劑專業(yè)化與整合力，使組織最能夠適應企業(yè)各項事業(yè)現(xiàn)在與以后的需求，達成企業(yè)的目標，一切權力差不多上圍繞著目標實現(xiàn)與資源配置而產(chǎn)生的。而中技長期以來的目標不是市場目標而是行政導向，這就決定了其在組織結構設計上的非市場化：因人設置崗位，子公司、代表處的設立隨意性較大。（5）行政導向的另一個可能的結果確實是：人們憑借裙帶關系和政治技巧獲得信任和在組織中的地位，因此，群體屬性關于中技人而言至關重要。這就不可幸免地顯現(xiàn)在匯報系統(tǒng)上的“幾張皮，幾條線”咨詢題，其直截了當后果是中技決策效率的低下，而長期結果則是中技公司缺乏理性權威。（6）在行政主體的背景下，治理者和職員的的素養(yǎng)和技能無法跟進企業(yè)和市場進展的需要，人力資本在中技“縮水”的現(xiàn)象比較突出。圖1－2：中技公司的咨詢題歸因與關聯(lián)圖WTOWTO破壟斷豐厚利潤與收益貸款項目份額減少長期依靠貸款項目豐厚利潤與收益貸款項目份額減少長期依靠貸款項目中國經(jīng)濟增長中國經(jīng)濟增長實業(yè)投資失誤導致財務慎重業(yè)務單位壓力增大新市場開拓動力不足中技是一個行政主體實業(yè)投資失誤導致財務慎重業(yè)務單位壓力增大新市場開拓動力不足中技是一個行政主體缺乏理性權威缺乏理性權威治理上權力導向治理上權力導向職能部門服務領導而非一線職能部門服務領導而非一線矛盾矛盾資源配置高空運作資源配置高空運作超穩(wěn)態(tài)系統(tǒng)價值鏈扭曲超穩(wěn)態(tài)系統(tǒng)價值鏈扭曲五、我們的思路與計策得以幸存的既不是最強壯的物種，也不是最聰慧的物種，而是最適應變化的物種。－―――查爾斯·達爾文（一）思路：我們認為，中技公司在業(yè)務突破和治理創(chuàng)新的探究中第一必須對以下咨詢題作出回答：存續(xù)模式的轉變中技在過去扮演的是政府外貿(mào)代理執(zhí)行機構的角色，那么中技在以后應當扮演什么樣的角色，中技公司在以后連續(xù)成功和連續(xù)進展的關鍵是什么？只有講明中技公司存在的理由、共同愿景和價值導向，才能夠真正明白中技什么緣故而活著。心智模式的轉變中技公司的改革與進展需要改變中技人決策和行動所依靠的深層假設和隱含前提。這種深層思維基礎是中技人形成的所有結論的總和，是他們過去的經(jīng)歷和講明體系的產(chǎn)物。它決定了中技的組織社會行為與組織文化。在中技，本位主義、局限摸索和“對上”、“平穩(wěn)”、“機關作風”等行政主體意識在專門大程度上制約了中技公司的行為模式與思維適應。在這一點上，中技人專門是中技的中高層治理者必須實現(xiàn)自我超越。盈利模式的轉變壟斷打破后，中技公司的企業(yè)設計將發(fā)生全新的轉變，必定要以市場和客戶為導向，強化市場主體意識，在客戶選擇、價值獵取、戰(zhàn)略操縱和業(yè)務范疇進行重新定位。在主業(yè)方面強化專業(yè)化咨詢力度，實施個性化和量身定做的專業(yè)化咨詢服務，并為客戶提供客戶化解決方案（專業(yè)化咨詢的延伸，例如為客戶提供融資、擔保、信用等方面的服務）。為此必須加強市場營銷和客戶資源治理的力度。組織模式的轉變依照“戰(zhàn)略決定組織”的原則，組織結構隨著戰(zhàn)略的變化而變化，一樣而言，對組織變革產(chǎn)生決定性阻礙的戰(zhàn)略內(nèi)容有：新的經(jīng)營模式，新的產(chǎn)業(yè)進展方向；核心競爭力和資源的配置；要緊的競爭戰(zhàn)略（如低成本、差異化、專門化、高附加值、速度等）。圍繞戰(zhàn)略和業(yè)務的轉變，現(xiàn)有的職能系統(tǒng)必須重新定位，側重其服務一線的功能；人員精簡，提高專業(yè)化的水平；同時圍繞著新業(yè)務和市場的開拓和客戶關系拓展，增設和強化市場營銷與客戶資源治理的部門與功能。人管模式的轉變?nèi)斯苣Ｊ睫D變要緊涉及以下幾個關鍵點：中技公司能否真正建立開放的職位體系，進而形成進出自由、能上能下的用人機制？如何激活沉淀層？如何建立有效的價值制造、價值評判和價值分配系統(tǒng)？資源配置的轉變中技的變革與進展要轉變其原有資源的高空運作模式，將市場的壓力和資源的一線傾斜有效地和諧起來，同時圍繞戰(zhàn)略導向的轉變，建立規(guī)范有序的權責體系；另一方面，要改變客戶資源的個人占有與公司共享之間的矛盾。領導基礎的改變中技公司的改革需要人治權力驅動向理性權威的轉變。同時，中技公司必須建立強有力的領導核心與領導聯(lián)盟，完全改變“幾條線”、“幾張皮”的咨詢題。（二）計策1、長期方案中技公司目前反映出來的咨詢題，非一日之寒。我們不能簡單地頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。中技的現(xiàn)在所面臨的咨詢題和逆境：存續(xù)模式的鏤空，深層思維的固化，資源配置的失調(diào)、利潤區(qū)的缺失和價值鏈的扭曲”，其根源在于中技長期以來行政主體地位的本質(zhì)，其結果造成了中技公司的企業(yè)愿景和目標必定是行政而非市場導向的。因此，中技公司改革的全然出路在于產(chǎn)權制度改革，通過產(chǎn)權的真正置換與多元化，激活中技公司的內(nèi)在機制，全面建立起中技公司的市場主體地位，參與市場競爭，從那個意義上講，產(chǎn)權改革是治療中技公司“病癥”的“治本”藥方。然而，產(chǎn)權的改革從長期而言通過“手術式”的變革給了中技新奇的生命，手術完成的質(zhì)量好壞，還有賴于中技公司原有的體能基礎和手術后的體質(zhì)復原訓練。從另外一個角度而言，體能的好壞關于延緩、操縱中技的病癥差不多上不無裨益的。產(chǎn)權改革只是必要而非充分條件。在產(chǎn)權改革之前與之后，中技公司都應當不失時機地實施體能訓練――推進制度創(chuàng)新與價值鏈重建的工作。制度創(chuàng)新的全然，在于探究企業(yè)的新型經(jīng)營思路與經(jīng)營理念，尋求新型利潤區(qū)方面的突破，圍繞利潤和業(yè)務的進展為主線，全面改造中技公司的組織體制和治理制度。而價值鏈重建，則是從整個企業(yè)的價值制造、價值評判和價值分配入手，著重于“制造要素的吸納與開發(fā)”、“評判機制與工具的選取”、“分配機制與形式的確定”。我們下面要闡述的中期和短期方案，確實是從中技公司的體能訓練動身的。依照聯(lián)合課題組對項目運作的整體思路，結合中技公司的變革動力與既定的約束條件，專門是考慮到企業(yè)目前面臨的迫切的經(jīng)營治理咨詢題，為實現(xiàn)中技變革可行的最佳成效，課題組提出了“以戰(zhàn)略和業(yè)務定位為基準，逐步推進制度創(chuàng)新”這一解決方法。那個解決方法涵蓋了下面的中期方案和短期方案。2、中期方案因此，我們的中期方案重點是：（1）通過“中醫(yī)療法”，中技公司引入外部專家，與公司上下一道，研究公司的戰(zhàn)略進展方向，在2001－2002年，確定中技公司的戰(zhàn)略進展規(guī)劃，從解決經(jīng)營陷井入手，尋求新的利潤增長點。以新的利潤和業(yè)務增長來帶動公司在治理方面的變革。關于這一點，我們在上面差不多給出了一些思路，而在一年的時刻內(nèi)，我們必須積聚力量，查找機會，在戰(zhàn)略和業(yè)務環(huán)節(jié)上建立見效，取得突破。戰(zhàn)略研究是一個系統(tǒng)性的工程，它側重于：中技公司的優(yōu)勢、劣勢、機會、威逼（SWOT）何在？我們應當如何凝視中技公司的“主業(yè)”進展咨詢題？中技公司的多元化經(jīng)營應當如何定位？如何查找中技公司實業(yè)投資的突破口？“主業(yè)”、“實業(yè)”、“多種經(jīng)營”之間應當保持一種什么樣的關系，在業(yè)務進展方面，是否存在其它的突破口和新思路？資源應當如何配置？戰(zhàn)略決定組織和人事，在戰(zhàn)略和業(yè)務定位的基礎上，我們將圍繞公司的戰(zhàn)略主線，對中技公司的組織體系和資源配置模式進行重新定位和調(diào)整，并對公司的鼓舞機制（以薪酬制度和人力資源開發(fā)制度改革為主體）、約束機制（以考核制度和任職資格制度為主體）、牽引機制（以企業(yè)文化建設為主體）進行全面改革。（2）中技公司中期方案的另一個重點是要隨戰(zhàn)略而理順中技公司的權責體系，建立有效的創(chuàng)新授權體制。中技公司的創(chuàng)新授權機制，不是簡單的分權咨詢題，而是對組織框架的優(yōu)化，組織結構的調(diào)整，組織運行的規(guī)范化。從實際看，穩(wěn)固中層，適度授權，服務一線，這也是與當前中技公司二次創(chuàng)業(yè)的需要相符的，也必將在運行機制上進一步潤滑中技公司的成長與進展。我們認為，中技公司的明晰權責體系，建立創(chuàng)新授權機制的前提，是對二次創(chuàng)業(yè)中企業(yè)不同層級人員職能的重新定位和再認識（如下圖所示）。戰(zhàn)略層—決策層治理層部門１部門２…………業(yè)務層—操作層●從總部垂直分工上看，應考慮“戰(zhàn)略層—治理層—操作層”的分工?，F(xiàn)在中技公司的情形是，高層花在事務性工作上的時刻過多，職能治理層的支持系統(tǒng)力度不足。因此，這種分工主旨在于讓高層管“該管”的情況。具體講來，在企業(yè)進入二次創(chuàng)業(yè)時，企業(yè)高層經(jīng)營者應當從日常事務中解脫出來，把更多的時刻用于戰(zhàn)略方針、組織文化、資源建設與整合、領導藝術與決策等方面來促進企業(yè)的進展。而企業(yè)中層主管的職能，要緊應放在在目標與任務治理、部門（分公司）的組織氣氛建設、資源治理、阻礙和促進決策和績效改進等方面。垂直分工的目標，是要達到“高層主管做勢，中層主管做實，基層職員做事”的良性運作體制。具體而言，第一要明確總部、職能部門的職責，理順公司的組織結構。其次，要成立一些如戰(zhàn)略、財務、人力資源方面的專門委員會，定期討論重大決策咨詢題。建立一套新的決策體系，提高決策效率，同時使老總用心于公司進展的重大決策。第三，要健全系統(tǒng)、科學的治理程序，專門是戰(zhàn)略治理規(guī)劃程序，并建立嚴格的內(nèi)部操縱程序及體制，以有效地防范經(jīng)營治理中的咨詢題和缺失?！駨臋M向分工看，應當考慮業(yè)務流程和工作職責的明晰化?，F(xiàn)在中技公司在部門職責、工作內(nèi)容和業(yè)務流程方面存在較大咨詢題，溝通不暢和制度不規(guī)范的現(xiàn)象比較嚴峻。要解決工作和流程上所存在的咨詢題，要對工作進行科學和系統(tǒng)地分析，打通流程，需要公司高層下定決心，聘請一流的專家，關心各個部門和崗位明確工作內(nèi)容、業(yè)務流程、任職資格和考核標準等方面的內(nèi)容。在事務性咨詢題的處理和解決上，要注意建立諸如象“FayolBridge（“法約爾橋，見下圖所示）”如此的溝通體制，而不必大事小事都由轉到公司領導班子那兒去，使之能夠用心于解決有關公司前途的經(jīng)營戰(zhàn)略咨詢題。公司高層公司高層“法約爾公司高層公司高層“法約爾”橋部門A部門B部門A部門B下屬下屬下屬下屬為溝通建立“法約爾”橋●從總部與經(jīng)營單位的治理體制上看，必須明以目標治理（MBO）的方式確經(jīng)營單位的經(jīng)營責任，經(jīng)營單位在和總部共同確定經(jīng)營目標的基礎上，提出為完成當年經(jīng)營目標所需要的支持和資源配置，完善總部和經(jīng)營單位的責、權、利關系。3、短期方案關于戰(zhàn)略業(yè)務定位和的強調(diào)并不等于我們現(xiàn)時期應對“人事激活”方面將無所作為。盡管中技公司目前的戰(zhàn)略尚待明確，然而我們的思路是確定的：在應對治理陷井方面，我們先不主張進行“手術式變革”，而是確定先對中技公司進行“治理體能保健”，中技公司要建立良好的業(yè)績治理機制，第一要規(guī)范合理的組織結構，關鍵是要建立治理程序，制定合理的業(yè)績指標體系和評估體系，并輔之以合理的鼓舞機制。中技公司治理制度、人事制度、資源配置模式的設計，必須凸現(xiàn)中技公司對價值鏈的有效治理。如下圖所示。價值鏈治理（價值實現(xiàn)與價值增值）價值分配價值評判價值制造價值分配價值評判價值制造制造要素的吸納與開發(fā)目前是誰制造了企業(yè)的主導價值經(jīng)營單位、知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是中技公司目前價值制造的主導要素。2：8原則制造要素的吸納與開發(fā)目前是誰制造了企業(yè)的主導價值經(jīng)營單位、知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是中技公司目前價值制造的主導要素。2：8原則確認價值制造部門知識創(chuàng)新型職員對中技公司的價值所在，吸納一流人才提升職員價值評判機制與工具職能部門的部門定價經(jīng)營單位的KPI與責任中心職位評判與工作分析選人機制，選人的人或機構如何承擔責任憑能力和業(yè)績而不是政治技巧分層分類的任職資格標準體系績效治理循環(huán)成果與行為差異的評判工具分配機制與形式對經(jīng)營單位經(jīng)營成果的確認和有效鼓舞新型權責體系、治理體制與資源配置模式對價值制造主體采取多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、學習等分享酬勞體系的建立兩金工程（金手銬于金飯碗）酬勞的內(nèi)在結構與差異富有競爭力的酬勞水平確定核心是組織權權力經(jīng)濟利益分享通過價值鏈分析，我們不難得出結論，中技公司現(xiàn)時期的價值制造源，是經(jīng)營單位、知識創(chuàng)新型職員和企業(yè)家，離開了這三個要素專門是經(jīng)營單位的價值制造，中技公司的改革與進展，只能是“無緣之水，無本之木”。而職能系統(tǒng)的定位，也只能工具它和業(yè)務進展的關聯(lián)性系數(shù)與對業(yè)務的支持服務程度來定價。基于此，我們提出最近半年內(nèi)中技公司變革與進展的以下幾個短期方案。（1）.組織定位與結構微調(diào)組織是公司目標實現(xiàn)的載體，中技公司目前在組織結構上的咨詢題是：職能系統(tǒng)過于龐大，職能部門的總體任職資格水平偏低，職能部門對業(yè)務的支持力度參差不齊。因此，我們認為：●組織定位與結構微調(diào)的首要目標是在重新梳理公司目前的組織結構、部門職責與部門內(nèi)部崗位結構的基礎上，重新確定部門職能定位、內(nèi)部結構和責任邊界、工作業(yè)務流程，關于在治理職能上有交叉或內(nèi)部治理職能失衡的部門要進行適當調(diào)整，關于職能重復同時考慮強化如戰(zhàn)略研究、市場營銷、客戶資源治理等方面的功能或部門。但考慮到明年可能進行的戰(zhàn)略調(diào)整與組織再造，這次調(diào)整盡可能以梳理為主。待中技公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，全面進行組織結構調(diào)整?！窠M織定位的另一個重點是對各類經(jīng)營單位進行重新調(diào)整與定位，對經(jīng)營單位的戰(zhàn)略和業(yè)務范疇作出明確規(guī)定，集中人力與財力，對京外二級機構重新調(diào)整，以集約化的原則配置公司的資源。（2）、經(jīng)營系統(tǒng)KPI考核與經(jīng)營者年薪制設計配合明年的預算體系，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導的角度，配合各經(jīng)營單位重新調(diào)整與定位，設計中技公司經(jīng)營單位的KPI體系，對各個經(jīng)營單位進行分層分類治理，從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結構性調(diào)整、成長性（增長率、目標達成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負債率、應收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培養(yǎng)、制度執(zhí)行情形、經(jīng)營單位的組織建設、人才治理、客戶資源治理等要素動身設計可量化指標。從明年下半年起，隨著戰(zhàn)略的業(yè)務的重新定位，全面建立公司經(jīng)營單位的KPI體系，完善中技公司的考核制度。在經(jīng)營系統(tǒng)KPI考核的基礎上，我們主張以目標業(yè)績導向為原則，強化經(jīng)營者的獎酬和其經(jīng)營業(yè)績之間的關系，出臺經(jīng)營單位經(jīng)營者的年薪制，提高經(jīng)營者的企業(yè)家經(jīng)營意識，促使他們有更多的業(yè)績表現(xiàn)。其差不多構成如下：業(yè)績工資月例工資職能工資職能工資月例工資業(yè)績工資月例工資職能工資職能工資月例工資年薪年薪調(diào)整工資調(diào)整工資由于年薪制是一種業(yè)績主義的薪酬制度，因此不應該只依照能力來決定，而是應當更多地強調(diào)個人所擔負的工作責任，突出本人的工作業(yè)績和責任對經(jīng)營者薪酬的阻礙。為了使年薪制更好地發(fā)揮鼓舞作用，應當事先規(guī)定假如經(jīng)營單位的業(yè)績達到了什么程度，總部將會以什么樣