競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境趨勢(shì)

29三月20241競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境趨勢(shì)如何提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

一﹑企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境趨勢(shì)

一、

全球商業(yè)文化漸趨一致，企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)也朝向全球化擴(kuò)張，自然也會(huì)對(duì)全球性的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。二、

為滿足顧客日漸老練嚴(yán)格的要求，經(jīng)營(yíng)上的投資（例如：製造、銷售體系、服務(wù)、R&D、後勤支援等）漸為龐大，且大都可視為固定性投資。三、

針對(duì)不同地區(qū)或區(qū)隔市場(chǎng)，顧客訂製化（Customization）的行銷設(shè)計(jì)，愈為明顯必要；與各地市場(chǎng)既有業(yè)者合作，不失為快速又有效進(jìn)入新市場(chǎng)的方法之一。四、

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)漸趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)方式也多樣化；沒(méi)有任何企業(yè)可能擁有所有的競(jìng)爭(zhēng)資源，以因應(yīng)層出不窮的各類競(jìng)爭(zhēng)手段。3/29/2024一﹑企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境趨勢(shì)五市場(chǎng)需求及競(jìng)爭(zhēng)手段的快速變化，使得企業(yè)不僅在開拓新市場(chǎng)，或?qū)扔惺袌?chǎng)提供新服務(wù)，或提供企業(yè)∕顧客更有效率的供應(yīng)與倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)确?wù),均必須快速有效，否則機(jī)會(huì)稍縱即逝或?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者所用。六競(jìng)爭(zhēng)者之間激烈的爭(zhēng)奪市場(chǎng)，使彼此的成本上昇,卻對(duì)自己的長(zhǎng)期性營(yíng)收無(wú)明顯的貢獻(xiàn)，如何降低無(wú)效益的競(jìng)爭(zhēng)成本，成為企業(yè)獲利的有效手段七企業(yè)擁有某些資源能力優(yōu)勢(shì)，在面對(duì)既有市場(chǎng)漸趨成熟穩(wěn)定時(shí)，深覺(jué)無(wú)用武之處，如何再延伸使用，成為內(nèi)部對(duì)外擴(kuò)張的動(dòng)力來(lái)源。八企業(yè)成長(zhǎng)至穩(wěn)定階段，則發(fā)覺(jué)自己除了營(yíng)業(yè)績(jī)效外，同時(shí)也擁有了龐大、科層化、無(wú)反應(yīng)力的組織，如何將組織再予以合理化，以反映出自己的能力特色，促使企業(yè)亟思重組自己價(jià)值活動(dòng)。3/29/2024貳、企業(yè)的迷失一﹑品質(zhì)改善很花時(shí)間二﹑品質(zhì)改善是所有行業(yè)成功的秘方三﹑嚴(yán)格的品管能提高企業(yè)的價(jià)值四﹑品質(zhì)改善計(jì)劃能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力1.

FloridePower&Light（FPL）得到日本戴明獎(jiǎng)結(jié)果因業(yè)績(jī)下滑而換掉高階主管。2.

WallaceElcomCo.,於1990年得到美國(guó)商務(wù)部的國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)，結(jié)果瀕臨破產(chǎn)。3.

通過(guò)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)、ISO9000、ISO14000、GMP、磐石獎(jiǎng)……之企業(yè)是否有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。3/29/2024貳、企業(yè)的迷失五﹑品質(zhì)計(jì)劃能提高資源有效利用。

六﹑財(cái)務(wù)報(bào)表無(wú)法顯現(xiàn)真實(shí)成本及經(jīng)營(yíng)績(jī)效七﹑無(wú)意義之評(píng)核指標(biāo)

八﹑替代流程九﹑訓(xùn)練十﹑企業(yè)文化3/29/2024參、競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)它能迅速將新產(chǎn)品推出市場(chǎng)，並且對(duì)客戶所需之非制式規(guī)格，甚至規(guī)格變更，能做出快速的回應(yīng)，以滿足客戶之需求。企業(yè)賴以成功及生存的策略，必須是一個(gè)以競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效為基礎(chǔ)的文化，它就是總週期時(shí)間（TotalCycleTime）。在以總週期時(shí)間為導(dǎo)向的企業(yè)文化，無(wú)論擔(dān)任何種職務(wù)，均會(huì)去辨認(rèn)所負(fù)責(zé)工作中的週期時(shí)間，並有系統(tǒng)將妨害生產(chǎn)力及延長(zhǎng)工作期間的阻礙去除，並持續(xù)地運(yùn)用工作中的學(xué)習(xí)循環(huán)及回饋經(jīng)驗(yàn)，讓手邊的工作變得更有效率，而使企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力。3/29/2024參、競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)過(guò)長(zhǎng)的週期時(shí)間會(huì)產(chǎn)生下列問(wèn)題：

1.增加生產(chǎn)部門之不便及混亂2.庫(kù)存量愈來(lái)愈多3.需籌措更多的資金4.品質(zhì)成本的增加5.浪費(fèi)不必要的資源6.不良的客戶服務(wù)3/29/2024參、競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)實(shí)施總週期時(shí)間之企業(yè)具有下列競(jìng)爭(zhēng)力：1.市場(chǎng)佔(zhàn)有率提昇2.獲利率提升3.資產(chǎn)報(bào)酬率提升4.品質(zhì)提升5.成本降低6.企業(yè)資源（人才、工廠、設(shè)備、庫(kù)存、現(xiàn)金）均能有效率的運(yùn)用3/29/2024肆、總週期時(shí)間的理論基礎(chǔ)一﹑總週期時(shí)間的理論：

1.週期時(shí)間的定義：

˙週期時(shí)間定義：一個(gè)操作流程，從開始到完成所經(jīng)過(guò)的時(shí)間。

˙總週期時(shí)間的定義：從顧客表達(dá)他們的需求開始計(jì)算，直到顧客的需求被滿足為止，所花費(fèi)的總體時(shí)間。

˙理論性週期時(shí)間定義：所謂理論性週期時(shí)間是指單一流程完成作業(yè)的過(guò)程，所有的動(dòng)作都沒(méi)有碰到任何事故和耽擱所花時(shí)間的加總（也就是說(shuō)不包括設(shè)定機(jī)器、停頓、等待、延誤等狀況）。3/29/2024肆、總週期時(shí)間的理論基礎(chǔ)2.總週期時(shí)間的管理系統(tǒng)：

˙達(dá)到可達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，才能做到3R:快速回應(yīng)、效益倍增、資源配置的有效性。˙達(dá)到可達(dá)成績(jī)效的重點(diǎn)，不是增加作業(yè)資源；而是簡(jiǎn)化流程、縮短週期時(shí)間。˙簡(jiǎn)化作業(yè)流程，主要依賴有計(jì)畫地剷除專業(yè)判斷的障礙、作業(yè)流程障礙、以及企業(yè)文化障礙。3/29/2024肆、總週期時(shí)間的理論基礎(chǔ)˙無(wú)論是設(shè)計(jì)研發(fā)循環(huán)或是生產(chǎn)行銷循環(huán)，只要能夠有效剷除其中的障礙，就可以消解各項(xiàng)操作上或程序上的阻力，讓作業(yè)人員在工作中充分發(fā)揮，活用資源。˙落實(shí)總週期時(shí)間理論同時(shí)需要五個(gè)不同方向之努力即為5I：?jiǎn)⒚?、確認(rèn)計(jì)劃目標(biāo)、蒐集資訊及數(shù)據(jù)、實(shí)踐改善方案、制度化。˙採(cǎi)行學(xué)習(xí)循環(huán)的做法，再加上正式的檢討回饋，以及精準(zhǔn)的評(píng)估衡量，將能累進(jìn)工作成果，提升品質(zhì)，並在達(dá)到可達(dá)成績(jī)效目標(biāo)後，提供更進(jìn)一步的突破。3/29/2024肆、總週期時(shí)間的理論基礎(chǔ)二﹑

三個(gè)循環(huán)（週期）1.生產(chǎn)∕行銷循環(huán)：生產(chǎn)∕行銷循環(huán)包含了全盤的營(yíng)運(yùn)週期，從客戶提出報(bào)價(jià)需求的時(shí)間起算，到應(yīng)收帳款結(jié)清為止。包含在這個(gè)生產(chǎn)∕行銷循環(huán)內(nèi)的週期有顧客滿意和資金流動(dòng)，而這兩者又包括眾多的附屬週期。例如：訂單登錄、銷售預(yù)估、生產(chǎn)、採(cǎi)購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、出貨以及應(yīng)收帳款。2.設(shè)計(jì)∕研發(fā)循環(huán)：

˙設(shè)計(jì)∕研發(fā)循環(huán)包含新產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)流程。從辨認(rèn)市場(chǎng)需求開始，到對(duì)生產(chǎn)的成本效益完全了解為止。在這個(gè)週期中包含的次週期有產(chǎn)品定義、營(yíng)運(yùn)承諾、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品測(cè)試、產(chǎn)品生產(chǎn)。

3/29/2024肆、總週期時(shí)間的理論基礎(chǔ)?設(shè)計(jì)∕研發(fā)循環(huán)流程?新產(chǎn)品概念的構(gòu)想評(píng)估表?研究主題評(píng)估表?開發(fā)主題評(píng)估表?研究開發(fā)部門成果評(píng)價(jià)法

3/29/2024肆、總週期時(shí)間的理論基礎(chǔ)收集負(fù)責(zé)部屬的構(gòu)想研究、開發(fā)計(jì)劃立案研究、開發(fā)第一次評(píng)價(jià)審查

(負(fù)責(zé)佈署)

整理、統(tǒng)合、回饋給提案人(第一次評(píng)價(jià))

?當(dāng)作調(diào)查主題（進(jìn)行市查、技術(shù)調(diào)查）

?當(dāng)作自由課題（決定負(fù)責(zé)的人）

?當(dāng)作保留的構(gòu)想（儲(chǔ)存）1.負(fù)責(zé)部署、組織、人名2.品質(zhì)目標(biāo)3.設(shè)備、費(fèi)用4.日程計(jì)劃（PERTNETWORK）

NO

NO

YES

(第二次評(píng)價(jià))YES

(第三次評(píng)價(jià))

收集負(fù)責(zé)部屬的構(gòu)想3/29/2024肆、總週期時(shí)間的理論基礎(chǔ)?鮮明原因、確立前進(jìn)（前瞻）式的對(duì)策?中止審查生產(chǎn)、銷售

中間評(píng)價(jià)市場(chǎng)調(diào)查確立對(duì)策

繼續(xù)進(jìn)行研究、開發(fā)生產(chǎn)計(jì)劃立案

試作商品的測(cè)試市場(chǎng)調(diào)整

NO

NO

?再次進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、技術(shù)調(diào)查?中止YES

YES

(1)

(2)(與第三次評(píng)價(jià)相同)設(shè)計(jì)∕研發(fā)循環(huán)流程

3/29/2024新產(chǎn)品概念（CONCEPT）的構(gòu)想評(píng)估表第1次評(píng)估基準(zhǔn)

主題：提案人：評(píng)估日期：年月日

1分2分3分4分5分摘要1.否遵循基本方針完全沒(méi)有遵循不能算遵循廣泛解釋下算是遵循大致遵循完全遵循

2.是否已確定訴求客戶層完全沒(méi)有不賣賣看不知道不明確地可確定可確定完全確定

3.商品之獨(dú)特商性如何完全沒(méi)有新穎感不太有新穎感都不能算有新穎感非常新穎

4.技術(shù)上的可行性以自己的技術(shù)完全做不到以自己的技術(shù)很困難做到不做做看不能確定以自己的技術(shù)還可以應(yīng)付以自己的技術(shù)足夠做到

得分評(píng)估基準(zhǔn)

3/29/2024新產(chǎn)品概念（CONCEPT）的構(gòu)想評(píng)估表評(píng)分合計(jì)：分平均：分綜合判斷（行動(dòng)）做為第1次調(diào)查主題概念重新擬定進(jìn)入私下(underthetable)研究進(jìn)入點(diǎn)子銀行(ideabank)中其他

(註）1.原則上平均得分3分以上者為第1次調(diào)查，但是許可直覺(jué)性判斷。2.商品包含系統(tǒng)及服務(wù)業(yè)3.為供參考，在下列主題的型態(tài)之中會(huì)加上標(biāo)誌。A.資源（seeds）型B.需求（needs）型C.顧客創(chuàng)造型資源型：上市後再尋求需求。需求型：重點(diǎn)放在顧客的需求，消費(fèi)者極明顯的欲求。顧客創(chuàng)造型：由社會(huì)的變動(dòng)因素來(lái)預(yù)測(cè)市場(chǎng)3/29/2024研究主題評(píng)估表（第2次評(píng)估基準(zhǔn)）

主題：提案人：評(píng)估日期：年月日得分

評(píng)估基準(zhǔn)1分2分3分4分5分摘要

1.商品的生命週期現(xiàn)狀衰退期飽和期(競(jìng)爭(zhēng)大)穩(wěn)定期成長(zhǎng)期導(dǎo)入期

2.能否做出差別化之特色做不到差別化很難做到差別化不研究一下無(wú)法斷定應(yīng)可做出特色可以做出特色

3.對(duì)象地區(qū)顧客為何地區(qū)、顧客皆不了解不做調(diào)查不知道可想像出地區(qū)及顧客可做出大致上的地區(qū)及顧客表可做出地區(qū)及顧客表

4.如何流通需要全新的銷售管道及方法80％以上需要新的銷售管道及法方50％可用現(xiàn)有之銷售管道及方法加強(qiáng)20％之現(xiàn)有管道及方法即可可使用現(xiàn)有之銷售管道及方法

3/29/2024研究主題評(píng)估表

5.是否具有進(jìn)行研究之基礎(chǔ)技術(shù)完全沒(méi)有部分可用約有一半可使用有，但是需要再開發(fā)一些充分具有

6.專利開發(fā)之可能性如何完全沒(méi)希望可能性不大有可能性可能性很大已經(jīng)有了構(gòu)想

7.評(píng)分合計(jì)：分，平均：分8.綜合判斷設(shè)定為研究主題送回第一次調(diào)查送交私下(underthetable)研究送交點(diǎn)子銀行(ideabank)中設(shè)定為開發(fā)主題

（註）

1.原則上採(cǎi)用得分超過(guò)3分者，但是也考慮其他因素做綜合判斷。2.所謂「開發(fā)主題」，係指以既有技術(shù)組合而成，且商品化接近度較高者而言。3.如果能推定市場(chǎng)規(guī)模，則列入評(píng)估基準(zhǔn)1的摘要中。3/29/2024開發(fā)主題評(píng)估表

（第3次評(píng)估基準(zhǔn)）

主題：提案人：評(píng)估日期：年月日得分

評(píng)估基準(zhǔn)1分2分3分4分5分摘要

1.對(duì)象市場(chǎng)之銷售規(guī)模為何百萬(wàn)元以下（年）～百萬(wàn)元～百萬(wàn)元～百萬(wàn)元

百萬(wàn)元以上

2.對(duì)象地區(qū)、顧客之需求規(guī)模為何～百萬(wàn)元～百萬(wàn)元～百萬(wàn)元～百萬(wàn)元

百萬(wàn)元以上

3.有否差別化特色無(wú)法差別化很難做到差別化不開發(fā)看看無(wú)法斷定應(yīng)可做出特色可做出特色

4.如何流通需要全新的銷售管道及方法80％以上需要新的銷售管道及方法50％可使用現(xiàn)在有的銷售管道及方法加強(qiáng)20％之現(xiàn)有銷售管道及方法即可可使用現(xiàn)有之銷售管道及方法

5.開發(fā)的專案(project)可否組成無(wú)法組成專案小組(projectteam)只能以兼職方式組成專案小組相當(dāng)勉強(qiáng)的狀況下可組成可組成平均性的專案可組成很強(qiáng)的專案

3/29/2024開發(fā)主題評(píng)估表6.開發(fā)設(shè)備是否沒(méi)問(wèn)題需要全新的設(shè)備需要大部分新設(shè)備現(xiàn)有設(shè)備只夠一半只需將現(xiàn)有設(shè)備稍加補(bǔ)充現(xiàn)有設(shè)備已足夠

7.生產(chǎn)設(shè)備有否問(wèn)題需要全新設(shè)備現(xiàn)有設(shè)備只能用到一部分現(xiàn)有設(shè)備的一半可用補(bǔ)充現(xiàn)有設(shè)備的一部份即可用現(xiàn)有設(shè)備即可

8.原材料（含零件等）之調(diào)集有否問(wèn)題有斷貨的可能需要相當(dāng)?shù)墓Ψ虿耪{(diào)得到下些功夫即可調(diào)到不大需要擔(dān)心貨源不必?fù)?dān)心貨源問(wèn)題

9.有否取得專利之可能性完全沒(méi)有取得的可能性不大取得的可能性很大已提出申請(qǐng)已取得專利權(quán)

評(píng)分合計(jì)：分，平均：分綜合判斷

設(shè)定為開發(fā)主題送回第2次調(diào)查重新擬定開發(fā)計(jì)劃中止其他

（註）

1.原則上採(cǎi)用得分超過(guò)3分者，但是也考慮其他因素做綜合判斷。2.評(píng)估基準(zhǔn)1、2之金額以「原有的立場(chǎng)」列入。3/29/2024研究開發(fā)部門的成果評(píng)價(jià)法■基礎(chǔ)程式T=B+PT：綜合性優(yōu)點(diǎn)B：基本優(yōu)點(diǎn)（蓄積知識(shí)、取得威信等等殘存價(jià)值）P：proportionalmerit（研究結(jié)果所產(chǎn)生的價(jià)值）■B=m×E×Qm：研究費(fèi)（人力費(fèi)＋經(jīng)費(fèi)）E：達(dá)成度（例）與期待符合1.0尚屬滿足0.75稍為不滿足0.50不夠0.25失敗0.10Q：難易度（例）領(lǐng)先世界的技術(shù)水準(zhǔn)3.0本公司或其他公司都還沒(méi)有2.0本公司沒(méi)有，其他公司有1.5本公司的技術(shù)1.0■P=R×γ×d1×d2×β×m3/29/2024研究開發(fā)部門的成果評(píng)價(jià)法R：該商品的銷售金額及降低成本的年度總額（註）γ：研究、開發(fā)部門的取得平均利潤(rùn)率d1：研究主題本身的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度（例）新產(chǎn)品或降低成本的大主題1.0銷售技術(shù)援助或生產(chǎn)技術(shù)援助0.5需求擴(kuò)大之效果0.2分析調(diào)查、測(cè)定試驗(yàn)之效果0.03改良品質(zhì)、安定原料、預(yù)防補(bǔ)償申訴處理0.01d2：研究主題的波及（影響）程度（例）此主題能夠達(dá)成成果1.0利用協(xié)同效果可達(dá)成成果0.5利用補(bǔ)助效果可達(dá)成成果0.1此主題多少對(duì)成果有貢獻(xiàn)0.01β：期限係數(shù)=預(yù)定日期∕實(shí)際日數(shù)（註）若是新產(chǎn)品則為其發(fā)表後三年之間的預(yù)測(cè)銷售額。若是改良產(chǎn)品或降低成本的情形，則以實(shí)施後一年之間為主。

3/29/20243.建立策略優(yōu)勢(shì)循環(huán)建立策略優(yōu)勢(shì)循環(huán)包含的是，從辨認(rèn)一個(gè)全新的市場(chǎng)契機(jī)或是研究領(lǐng)域，直到生產(chǎn)∕行銷及設(shè)計(jì)∕研發(fā)週期能夠接手為止的各項(xiàng)活動(dòng)。建立策略優(yōu)勢(shì)週期中的重要次週期，包括策略和營(yíng)運(yùn)發(fā)展，而每一個(gè)次週期中，都還含有無(wú)數(shù)個(gè)附屬週期。3/29/2024如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(1)企業(yè)目標(biāo)

˙短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期成長(zhǎng)˙利潤(rùn)毛利與競(jìng)爭(zhēng)地位˙直接銷售力量與市場(chǎng)開發(fā)力量˙舊市場(chǎng)滲透與新市場(chǎng)開發(fā)˙關(guān)連性拓展與非關(guān)連性拓展˙營(yíng)利目標(biāo)與非營(yíng)利目標(biāo)˙成長(zhǎng)與穩(wěn)定˙規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)與追求風(fēng)險(xiǎn)3/29/2024如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(2)制定競(jìng)爭(zhēng)策略的環(huán)境(3)制定競(jìng)爭(zhēng)策略流程˙企業(yè)現(xiàn)在正在做什麼？˙當(dāng)前環(huán)境有何種狀況發(fā)生?SWOT分析?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)分析?內(nèi)在分析?市場(chǎng)分析?顧客分析?環(huán)境分析˙企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該做什麼？?

測(cè)試假定與策略?

策略選擇˙產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五股作用力˙決定競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的結(jié)構(gòu)因素3/29/2024如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?

進(jìn)入的威脅（進(jìn)入障礙來(lái)源）?

現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的對(duì)抗強(qiáng)度?

來(lái)自替代產(chǎn)品的壓力（退出障礙肇因）?

購(gòu)買者的議價(jià)力量?

供應(yīng)者的議價(jià)力量˙基本競(jìng)爭(zhēng)策略及風(fēng)險(xiǎn)?

全面成本領(lǐng)導(dǎo)策略?

差異化策略?

集中化策略（專門化風(fēng)險(xiǎn)）˙競(jìng)爭(zhēng)者分析的要素?

未來(lái)目標(biāo)：是什麼驅(qū)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)者?

假定：關(guān)於他自己和產(chǎn)業(yè)?

目前策略：競(jìng)爭(zhēng)者在做什麼？能做什麼？?

能力：優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)3/29/2024如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)˙競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)輪廓?

競(jìng)爭(zhēng)者滿意他目前的地位嗎？?

競(jìng)爭(zhēng)者可能採(cǎi)取什麼行動(dòng)或策略變更？?

競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn)何在？?

什麼將刺激競(jìng)爭(zhēng)者採(cǎi)取最嚴(yán)厲有效的報(bào)復(fù)？一般而言，一個(gè)公司內(nèi)活動(dòng)的流程，應(yīng)該是從建立策略優(yōu)勢(shì)開始，再到設(shè)計(jì)∕研發(fā)，再到生產(chǎn)∕行銷。建立策略優(yōu)勢(shì)、設(shè)計(jì)∕發(fā)展和生產(chǎn)∕行銷三者之間的相關(guān)重要性也會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)與規(guī)模的差異而不同。當(dāng)然，每個(gè)大循環(huán)中會(huì)包含幾個(gè)小循環(huán)。在任何狀況下，確認(rèn)和去除各循環(huán)中影響績(jī)效的障礙，便能使作業(yè)活動(dòng)的效率事半功倍，精確度也能因此提升。這使我們能更迅速地對(duì)客戶做出回應(yīng)，生產(chǎn)更好的產(chǎn)品；也更有效地運(yùn)用資源。3/29/2024三個(gè)要素—3R

1.回應(yīng)（Responsiveness）：能迅速確實(shí)地滿足客戶需要的能力，關(guān)鍵在於「滿足」因?yàn)槭箍蛻魸M意是高品質(zhì)績(jī)效的要素，因此藉著對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)都持續(xù)不斷地力求縮減週期時(shí)間，自然會(huì)對(duì)客戶的需求作出更迅速與精確的回應(yīng)。2.

效益倍增（Resultsacceleration）˙改善的回應(yīng)˙較高的品質(zhì)˙較佳的生產(chǎn)力˙增加的利潤(rùn)˙資產(chǎn)的較大回收˙較低的成本3/29/2024三個(gè)要素—3R1.

資源分配有效性（Resourceeffectiveness）運(yùn)用既有或甚至更少的資源達(dá)到改善結(jié)果的能力，資源效益對(duì)人力以及被存貨與應(yīng)收帳款綁住的現(xiàn)金影響特別大。要發(fā)揮資源效益，必須把每一個(gè)週期與次週期內(nèi)的非必要步驟，逐步廢除。

3/29/2024四﹑可達(dá)成績(jī)效（Entitlement）

1.績(jī)效的定義˙基準(zhǔn)績(jī)效：基準(zhǔn)績(jī)效是大部份企業(yè)目前的績(jī)效水準(zhǔn)，它的產(chǎn)生並不是經(jīng)營(yíng)者主觀的操縱和評(píng)量，而是仔細(xì)的數(shù)字計(jì)算在基準(zhǔn)績(jī)效管理的企業(yè)文化中。

˙可達(dá)成績(jī)效：

可達(dá)成績(jī)效管理模式即是總週期時(shí)間管理模式亦就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的同義詞。它是你運(yùn)用今日的資源或更少的資源，所能達(dá)到工作之最佳表現(xiàn)，它能經(jīng)由「學(xué)習(xí)循環(huán)」的回應(yīng)，持續(xù)改進(jìn)。3/29/2024四﹑可達(dá)成績(jī)效（Entitlement）2.基準(zhǔn)績(jī)效的迷失：˙因?yàn)閭鹘y(tǒng)的想法認(rèn)為，進(jìn)步絕非一蹴可及的，所以設(shè)定的年成長(zhǎng)率只有些微的差距。˙因?yàn)橹匾暺焚|(zhì)的企業(yè)經(jīng)理人，通常只求迎頭趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是要求公司發(fā)揮到整體表現(xiàn)的極致。˙因?yàn)閭鹘y(tǒng)的觀念以為，追求進(jìn)步意味著繁冗的過(guò)程，與鉅額的開銷。˙因?yàn)槠髽I(yè)管理者面對(duì)危機(jī)，通常只求先度過(guò)風(fēng)浪，而不知一舉根絕弊源。˙因?yàn)楣旧舷麻L(zhǎng)久以來(lái)，因循往常的方法、態(tài)度與價(jià)值理念。˙因?yàn)閮?nèi)部從未有人如此鉅細(xì)靡遺地，針對(duì)洽辦中業(yè)務(wù)就客戶反應(yīng)、資源利用以持續(xù)進(jìn)步各方面，提出詳細(xì)的檢討建議。3/29/2024四﹑可達(dá)成績(jī)效（Entitlement）˙因?yàn)闊o(wú)謂的層層作業(yè)程序，以及既有的企業(yè)文化，造成公司工作繁忙且有效率的假象。˙因?yàn)楣ぷ髌焚|(zhì)的問(wèn)題，總被視為單一的問(wèn)題，而未能看待成整體作業(yè)流程需要調(diào)整的警訊。

3.初檢良率的定義：

初檢良率就是產(chǎn)量除以原料，再乘以不需要重做產(chǎn)品的比率，再乘以未延遲完成的產(chǎn)品比率。3/29/2024四﹑可達(dá)成績(jī)效（Entitlement）4.採(cǎi)取可達(dá)成績(jī)效管理（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力）之優(yōu)點(diǎn)：˙因?yàn)橐坏L期時(shí)間縮短，許多讓公司大感頭痛的毛痛，自然就消失於無(wú)形。˙因?yàn)樵诳蛇_(dá)成績(jī)效管理模式下，各階層員工，都不必再為沒(méi)有附加價(jià)值的事務(wù)疲於奔命了。˙因?yàn)樵诤?jiǎn)化但嚴(yán)密的作業(yè)流程下，不必加快工作的步調(diào)，就能增加工作的成效。˙因?yàn)楣芾碚叩墓ぷ鲗⒉辉傧蒽段C(jī)處理。˙因?yàn)樵诹鞒躺?，將?yán)格地遵循客戶需求和爭(zhēng)取時(shí)效等原則。3/29/2024四﹑可達(dá)成績(jī)效（Entitlement）˙品質(zhì)成本將愈來(lái)愈低˙因?yàn)檫L期時(shí)間縮短了，工作成果驗(yàn)收的期限提前，公司將有更充裕的時(shí)間和更多機(jī)會(huì)，從經(jīng)驗(yàn)中檢討改進(jìn)。˙因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)得到迅速的回饋，公司同仁們將感受到自己在公司的價(jià)值，和所受到的重視。˙因?yàn)檠杆俚膽?yīng)變能力，將可爭(zhēng)取更多的業(yè)務(wù)和機(jī)會(huì)。

˙庫(kù)存量將愈來(lái)愈少3/29/2024五、障礙1.障礙的定義：

所謂障礙是指公司運(yùn)作中，耗盡了時(shí)間、注意力及資源，但對(duì)結(jié)果和服務(wù)毫無(wú)附加價(jià)值的程序和步驟。2.障礙的徵兆：˙週期時(shí)間愈來(lái)愈長(zhǎng)。˙對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)測(cè)愈來(lái)愈困難。˙庫(kù)存貨品堆積如山等待交貨。˙管理者總是窮於應(yīng)付突發(fā)狀況。˙管理者的既有資訊不足以判讀工作瓶頸為何。˙原定的品質(zhì)提升計(jì)畫淪為老毛病的救急藥方。˙績(jī)效一直無(wú)法突破。3/29/2024五、障礙3.障礙的類型：˙專業(yè)性障礙：專業(yè)障礙與你公司特定業(yè)務(wù)，或是你個(gè)人所持有的技術(shù)關(guān)聯(lián)，不論你從事什事行業(yè)，除非你是剛?cè)胄械男率?，否則，你一定能有效率的剷除這些障礙，下列為其典型範(fàn)例：?化工流程 ?焊接程序?原料硬度 ?生產(chǎn)條件?設(shè)備操作、保養(yǎng) ?訂價(jià)?塑膠強(qiáng)度 ?產(chǎn)品通路?人力資源規(guī)劃 ?財(cái)務(wù)操作3/29/2024五、障礙˙作業(yè)流程的障礙：與公司作業(yè)流程密不可分，一般分為下列兩種作業(yè)循環(huán)：?生產(chǎn)∕行銷循環(huán)（make／marketloop），包括由收到一張訂單，到交出客戶要求的產(chǎn)品或服務(wù)的每一項(xiàng)活動(dòng)。?設(shè)計(jì)/研發(fā)循環(huán)（design/developmentloop），也是「時(shí)間到金錢」循環(huán),包括了一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，由一個(gè)基本概念發(fā)展到一項(xiàng)特定的、實(shí)用的、可以銷售又可以賺錢的項(xiàng)目，所採(cǎi)用到的步驟。?典型的生產(chǎn)∕行銷循環(huán)障礙例子：?長(zhǎng)週期時(shí)間造成對(duì)市場(chǎng)與產(chǎn)品的預(yù)估錯(cuò)誤，對(duì)顧客訂單的處理也發(fā)生錯(cuò)誤。?銷售人員任憑訂單累積，然後整批處理。

3/29/2024五、障礙?設(shè)備是被用來(lái)填滿廠房空間的。?問(wèn)題找出來(lái)了，但並沒(méi)有馬上解決。?加班太多，降低品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，並且用替代流程來(lái)規(guī)避障礙。?文件被胡亂貼上標(biāo)籤，導(dǎo)致管理上的混亂。?是預(yù)防或是檢驗(yàn)工作。?有附加價(jià)值或無(wú)附加價(jià)值工作?採(cǎi)購(gòu)訂單被累積起來(lái)，然後整批處理。

3/29/2024典型設(shè)計(jì)∕研發(fā)循環(huán)障礙例子：?同一時(shí)間進(jìn)行太多的設(shè)計(jì)計(jì)劃。?設(shè)計(jì)人員在與其他人交換意見之前，刻意將他們的工作，調(diào)整到最佳狀況。?公司的模型製作小組或是繪圖部門的能力有限，因此，在製作模型或繪圖時(shí)，需要長(zhǎng)時(shí)間等待。?原型測(cè)試，被忙碌的製造經(jīng)理排在較後處理，造成進(jìn)一步的延誤。?設(shè)計(jì)進(jìn)度太超前，因而缺乏有益回饋。3/29/2024五、障礙˙文化障礙：

某些最大的障礙，是屬於文化性的，也就是公司思考模式缺乏遠(yuǎn)見的產(chǎn)品。文化障礙可以被掩飾的很好，深深埋入一家公司的基礎(chǔ)中，而成為所謂價(jià)值系統(tǒng)的一部份。它們也因此是最難被擊敗的。然而，在將它們排除後，對(duì)增進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)力卻有深遠(yuǎn)的影響。下列為其典型例子：?流程被認(rèn)為是由一些不連貫的功能所組成的，而不是一項(xiàng)連貫性的作業(yè)流程，並依據(jù)這一項(xiàng)認(rèn)知來(lái)進(jìn)行評(píng)估。3/29/2024五、障礙?資源被分配給作業(yè)流程中功能不良的部分。?錢被用來(lái)對(duì)付短期危機(jī)。?員工寧願(yuàn)改變工作環(huán)境，也不願(yuàn)接受新的文化性思考模式。?不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估方式被保留下來(lái)。?管理階層無(wú)法讓應(yīng)該為失敗負(fù)責(zé)的個(gè)人或單位，各自負(fù)起責(zé)任。?否定。?本位主義。?獎(jiǎng)勵(lì)制度不適當(dāng)。?員工因階級(jí)不同，而受到不同的待遇。以上三種障礙類型如圖所示：3/29/2024五、障礙4.替代流程之障礙：在公司的任何一個(gè)層次都可發(fā)現(xiàn)它的存在。雖然它是對(duì)付那些已確認(rèn)的障礙的一種方法，但替代流程卻為害更深，因?yàn)椋娲鞒虂K不會(huì)移除那些防礙我們的障礙，反而提供了一種繞道而行的方法，因而將力量由根本問(wèn)題上引開。讓事情更糟的是，這樣的一種繞道而行的方法，一定需要用到額外的資源。替代流程以各種形式出現(xiàn)，而且通常很有創(chuàng)意。有一些看起來(lái)甚至很不可思議，下列為其典型例子：3/29/2024五、障礙在公司的任何一個(gè)層次都可發(fā)現(xiàn)它的存在。雖然它是對(duì)付那些已確認(rèn)的障礙的一種方法，但替代流程卻為害更深，因?yàn)?，替代流程並不會(huì)移除那些防礙我們的障礙，反而提供了一種繞道而行的方法，因而將力量由根本問(wèn)題上引開。讓事情更糟的是，這樣的一種繞道而行的方法，一定需要用到額外的資源。替代流程以各種形式出現(xiàn)，而且通常很有創(chuàng)意。有一些看起來(lái)甚至很不可思議，下列為其典型例子：?當(dāng)某個(gè)作業(yè)過(guò)程遭遇阻礙，而受到影響的人卻沒(méi)有權(quán)力採(cǎi)取更正行動(dòng)，它在不得己的狀況下，被人構(gòu)想出來(lái)的。

?當(dāng)一家公司只會(huì)解決表面上的障礙，而不會(huì)處理造成問(wèn)題的原因時(shí)，經(jīng)常就會(huì)造成替代流程的出現(xiàn)。3/29/2024五、障礙．它們會(huì)消耗資源。例如：成品庫(kù)存是用來(lái)取代對(duì)客戶需求的快速回應(yīng)的。．它們會(huì)延長(zhǎng)週期時(shí)間。因?yàn)樗鼈儠?huì)不斷把各種步驟加進(jìn)系統(tǒng)中，結(jié)果，替代流程本來(lái)應(yīng)該減少整體流程負(fù)擔(dān)的，反而卻增加了它們的負(fù)擔(dān)。．它們會(huì)模糊了根本問(wèn)題的障礙。由於替代流程會(huì)使人們?nèi)萑套罨镜墓ぷ鞅憩F(xiàn)。因此，它們不是會(huì)轉(zhuǎn)移人們對(duì)真正障礙的注意力，就是會(huì)使真正的障礙變得更模糊。3/29/2024五、障礙5.形成障礙的原因：˙過(guò)長(zhǎng)的週期時(shí)間˙錯(cuò)誤的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)˙不恰當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)改善計(jì)畫˙短視文化癥˙救火式管理?

危機(jī)造成緊急?

緊急產(chǎn)生焦慮?

焦慮消磨資源?

壓力模糊了觀察力?流程與文化的障礙阻礙績(jī)效進(jìn)步3/29/2024五、障礙6.障礙移除即是挫折移除：

˙每個(gè)被移除的障礙，都代表著一個(gè)較好應(yīng)付的低附加價(jià)值障礙被消除。因此，在無(wú)須增加你工作速度的情形況下，你會(huì)表現(xiàn)的更有效率，促使你去接受更多的任務(wù)，並增加你對(duì)公司的價(jià)值。˙障礙移除，很少是一項(xiàng)只有一個(gè)步驟的程序；除掉一個(gè)重大障礙後，你會(huì)發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題，而這個(gè)新問(wèn)題在你尚未移除第一個(gè)時(shí)並不明顯。˙障礙比你所瞭解的更多。當(dāng)那些最貼近每天活動(dòng)的

表面性障礙消失後，其他那些被第一層隱藏住的障

礙，會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)。3/29/2024六、學(xué)習(xí)循環(huán)（CyclesofLearning）

1.學(xué)習(xí)循環(huán)定義：

把造成浪費(fèi)工時(shí)的障礙去除，就能降低週期時(shí)間；而免去毫無(wú)附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)，就會(huì)提高反應(yīng)速度；透過(guò)每次所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，又能進(jìn)一步讓週期時(shí)間縮短。週期時(shí)間越短，會(huì)讓我們有更多機(jī)會(huì)從學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)中成長(zhǎng)、改進(jìn)。我把這些機(jī)會(huì)稱為「學(xué)習(xí)循環(huán)」。2.如何運(yùn)用學(xué)習(xí)循環(huán)：˙學(xué)習(xí)循環(huán)較累積經(jīng)驗(yàn)的次數(shù)對(duì)經(jīng)驗(yàn)曲線的斜率更有影響，因此縮短週期時(shí)間較累積經(jīng)驗(yàn)的次數(shù)對(duì)公司更有幫助。˙學(xué)習(xí)循環(huán)對(duì)公司的經(jīng)驗(yàn)曲線有重要影響。

3/29/2024六、學(xué)習(xí)循環(huán)（CyclesofLearning）˙學(xué)習(xí)循環(huán)較累積經(jīng)驗(yàn)的次數(shù)對(duì)經(jīng)驗(yàn)曲線的斜率更有影響，因此縮短週期時(shí)間較累積經(jīng)驗(yàn)的次數(shù)對(duì)公司更有幫助。˙有效利用學(xué)習(xí)循環(huán)會(huì)提高初檢良率。˙由學(xué)習(xí)循環(huán)產(chǎn)生的創(chuàng)意突破，比經(jīng)驗(yàn)曲線陡坡的累積數(shù)量重要的多。˙學(xué)習(xí)循環(huán)還會(huì)打破公司大小的錯(cuò)誤觀念。並不是規(guī)模最大的公司會(huì)佔(zhàn)有最大的市場(chǎng)，而是反應(yīng)速度最快的公司。˙公司一定要正式成立回饋制度，促進(jìn)學(xué)習(xí)流程，並且一定要根據(jù)員工使用這項(xiàng)流程的效率，對(duì)員工進(jìn)行考核。˙學(xué)習(xí)循環(huán)一定要瀰漫於生產(chǎn)∕行銷和設(shè)計(jì)∕研發(fā)循環(huán)的每一週期和次週期。˙學(xué)習(xí)循環(huán)是一種流程，可以揭發(fā)潛伏在其他流程中的作業(yè)流程或文化障礙。3/29/2024七﹑五個(gè)階段—5I

1.啟蒙（Inspiration）：公司的領(lǐng)導(dǎo)階層必須相信有進(jìn)行改變的需要，然後激勵(lì)整個(gè)公司支持這些改變：「啟蒙」不是揮舞旗幟與配帶徽章，以及呼喊著振奮人心的口號(hào)。啟蒙是要勇敢地去接受「總週期時(shí)間」的邏輯、方法論以及潛力。啟蒙必須由上往下流動(dòng)才能完全生效的，如果你為新的思考模式做先鋒，記得你必須使高階人士介入其中。但高層的擁護(hù)，並不能保證從頭到尾的每個(gè)人也都能接受新的思考模式。對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，它太完美了所以不可信；而對(duì)其他人來(lái)說(shuō)，這對(duì)他們安逸的生活又是種威脅。因此，所有的層級(jí)都必需成為改革者。雖然啟蒙是五個(gè)「I」中的第一個(gè)，但當(dāng)其他階段開始時(shí)，它依然不能停下來(lái)。3/29/2024七﹑五個(gè)階段—5I2.確認(rèn)計(jì)劃目標(biāo)（Identification）：在這個(gè)階段裡，每項(xiàng)作業(yè)的週期或次週期，都必須估計(jì)或評(píng)估它們的工作表現(xiàn)底線或最高目標(biāo)；確認(rèn)計(jì)畫目標(biāo)階段，是為了讓你或你的公司，找出改善工作表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，並使績(jī)效及可達(dá)成績(jī)效變得更真實(shí)。3.蒐集資訊、數(shù)據(jù)（Information）：在這個(gè)階段裡，在有必要或緊急狀況下，都必須提供必要的訓(xùn)練；在最初的障礙排除後，會(huì)揭露出訓(xùn)練的必要，蒐集資訊、數(shù)據(jù)與實(shí)踐改善方案該是齊頭並進(jìn)的。3/29/2024七﹑五個(gè)階段—5I4.實(shí)踐改善方案（Implementation）：

在這個(gè)階段裡，沒(méi)有附加價(jià)值的障礙和替代流程，都要指認(rèn)出來(lái)、強(qiáng)調(diào)其特徵、並且予以排除，以簡(jiǎn)化整個(gè)作業(yè)流程，減少作業(yè)流程中的動(dòng)作，空出時(shí)間來(lái)採(cǎi)行必要的有效步驟。實(shí)踐的要領(lǐng)，就是經(jīng)由探查及移除沒(méi)有附加價(jià)值的步驟及障礙，來(lái)簡(jiǎn)化及縮短作業(yè)流程。適當(dāng)?shù)乩谩笇W(xué)習(xí)循環(huán)」會(huì)揭露各種障礙。實(shí)踐的順序：˙有適當(dāng)技能的人員，被組合為團(tuán)隊(duì)。˙作業(yè)流程經(jīng)過(guò)模擬與檢查。˙作業(yè)流程的步驟，被區(qū)分為有附加價(jià)值，與沒(méi)有附加價(jià)值的兩種。3/29/2024七﹑五個(gè)階段—5I˙流程中必須重做、延誤或沒(méi)有附加價(jià)值的部分，將被當(dāng)做目標(biāo)，予以摧毀。˙流程被簡(jiǎn)化。

實(shí)踐改善方案，比直截了當(dāng)?shù)囊瞥系K和縮短週期時(shí)間要更複雜。不要期望實(shí)踐改善方案階段，能讓你一路直達(dá)可達(dá)成績(jī)效。記住，先取得容易達(dá)成的成果，亦即先摘低懸的果實(shí)。在進(jìn)行「總週期時(shí)間」的行動(dòng)初期，實(shí)施階段就已經(jīng)開始了，並會(huì)在整個(gè)進(jìn)行期間，持績(jī)生效。˙流程比過(guò)去更少、但卻更切題的評(píng)估方式來(lái)估量。

3/29/2024七﹑五個(gè)階段—5I5.制度化（Internalization）：

在這個(gè)階段裡，正確的評(píng)核、管制、工具、方法和態(tài)度，都要一一建立，以保護(hù)新文化，和確保持續(xù)不斷地進(jìn)步。˙一套符合新文化的階級(jí)式、組織性評(píng)估方式、認(rèn)可及報(bào)酬；它在5I的程序中,越早被設(shè)立、越實(shí)用。˙一種提升你們公司回應(yīng)能力的策略。˙一種對(duì)在你的工作表現(xiàn)及改進(jìn)潛力方面的定期性再檢討。˙是綜合「學(xué)習(xí)循環(huán)」而來(lái)的技術(shù)、訓(xùn)練、工具及資料，以便改善競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)性計(jì)畫。3/29/2024七﹑五個(gè)階段—5I˙拋棄不再合用的方法。˙那些無(wú)法帶動(dòng)3R的。˙那些只注意交貨能力、功能或?qū)I(yè)性的。˙那些可被操縱的（例如依據(jù)公司內(nèi)部制定的時(shí)間表、品質(zhì)成本、功能性的評(píng)分資料所評(píng)估來(lái)的工作表現(xiàn)）。˙那些無(wú)附加價(jià)值的活動(dòng)。˙那些謀求私利的。在邁向可達(dá)成績(jī)效的過(guò)程中，這五個(gè)不同的階段並不會(huì)按照順序發(fā)生。一旦啟蒙階段完成，如何確認(rèn)計(jì)畫且標(biāo)出公司的可達(dá)成績(jī)效，完成挑戰(zhàn)所需要的技巧和問(wèn)題的解決方式，同時(shí)成為新的主題。總而言之，這是一條漫長(zhǎng)的路。3/29/2024八﹑總週期時(shí)間與其它相關(guān)事項(xiàng)：

1.總週期時(shí)間與全面品質(zhì)經(jīng)營(yíng)：˙循環(huán)週期時(shí)間一定要縮短，回饋循環(huán)必須要包括所有的結(jié)果，才能把握住每一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。學(xué)習(xí)循環(huán)可以改善品質(zhì)。˙週期時(shí)間短的公司總是表現(xiàn)出較高的品質(zhì)水準(zhǔn)。˙只要使用現(xiàn)有的品質(zhì)改良手法，就能很容易的獲得循環(huán)週期時(shí)間，和全面品質(zhì)改善成效。˙最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，是能同時(shí)結(jié)合縮短週期時(shí)間和品質(zhì)改良者。˙縮短週期時(shí)間就等於品質(zhì)提升。˙為了全面提升品質(zhì)，需要增加學(xué)習(xí)循環(huán)的次數(shù)。3/29/2024八﹑總週期時(shí)間與其它相關(guān)事項(xiàng)：2.全面品質(zhì)經(jīng)營(yíng)（TQM）(1)何謂TQM(2)TQM之基本想法?

四大原則?

八大實(shí)務(wù)?

四大信念(3)TQM架構(gòu)(4)TQM運(yùn)作方式?

方針管理?

日常管理(5)經(jīng)營(yíng)管理體系3/29/2024八﹑總週期時(shí)間與其它相關(guān)事項(xiàng)：3.總週期時(shí)間對(duì)人員之衝擊：˙最後舒適感會(huì)上升到更高。˙初期會(huì)降低工作的舒適感，並產(chǎn)生相當(dāng)程度的抗拒行為。˙由長(zhǎng)（週期時(shí)間）入短（週期時(shí)間）易；由短返長(zhǎng)難。˙縮短週期時(shí)間上軌道後，高昂工作士氣就會(huì)出現(xiàn)。˙人員的績(jī)效愈好，學(xué)得愈快，也愈有工作滿足感。˙大多數(shù)人都有能力改變（經(jīng)驗(yàn)顯示：在管理階層，˙明確的績(jī)效目標(biāo)，對(duì)人員有正面的影響。

4.實(shí)施總週期時(shí)間可能帶來(lái)的績(jī)效：˙創(chuàng)造出讓品質(zhì)自然茁壯的企業(yè)文化。

˙改善企業(yè)的顧客反應(yīng)力，並提供具有實(shí)質(zhì)意義；且可加以評(píng)量的服務(wù)品質(zhì)。只有不到5%的人因無(wú)法跟上改變而調(diào)職或請(qǐng)辭）。3/29/2024八﹑總週期時(shí)間與其它相關(guān)事項(xiàng)：公司規(guī)模（年度銷售額）達(dá)到績(jī)效之所需年限˙創(chuàng)造制度，使能善加開發(fā)及應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)的教訓(xùn)，進(jìn)而促成持續(xù)不斷的改進(jìn)。˙建立適當(dāng)與正確的評(píng)量品質(zhì)方式。˙使每一種事業(yè)都因此而獲得成功，這當(dāng)然包括你的事業(yè)在內(nèi)。˙實(shí)施總週期時(shí)間可能的改善範(fàn)圍˙消除公司內(nèi)部使人注意力分散，且觀點(diǎn)偏狹的品質(zhì)改善計(jì)畫。5.完成總週期時(shí)間可能的時(shí)間一千萬(wàn)美元1.03/29/2024八﹑總週期時(shí)間與其它相關(guān)事項(xiàng)：

五億美元2.2十億美元3.0三十億美元4.3一億美元1.5

3/29/2024伍、總週期時(shí)間實(shí)施之實(shí)務(wù)一、

成立跨部門工作小組：2.

解決各部門責(zé)任權(quán)限以外的障礙3.

設(shè)定優(yōu)失處理障礙之順序4.

排除管理上制式化及僵化之程序5.

找出和確認(rèn)那些從部門的角度看來(lái)不是問(wèn)題的問(wèn)題。6.

重建跨部門人員一致的流程作業(yè)系統(tǒng)與工作文化。7.

促使所有員工都能捐棄既有的狹隘工作理念，轉(zhuǎn)成較大格局的工作理念。8.

人力資源之規(guī)劃與訓(xùn)練9.

突破文化上的短視1.公司資源有效分配3/29/2024伍、總週期時(shí)間實(shí)施之實(shí)務(wù)二、

畫出各部門工作流程圖：1.

流程的畫法2.

個(gè)人職務(wù)說(shuō)明書3.

部門作業(yè)流程說(shuō)明書

流程圖

負(fù)責(zé)單位

相關(guān)文件品質(zhì)異常問(wèn)題提出調(diào)查不良原因?品保部?品質(zhì)抱怨處理單?生產(chǎn)部?異常反應(yīng)處理單

?品保部3/29/2024矯正及預(yù)防措施流程圖?生產(chǎn)部?相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?品保部?受稽核單位?異常反應(yīng)處理單?生產(chǎn)部擬定改善措施審核執(zhí)行改善措施效果確認(rèn)是否需要矯正措施異常單位自行改善?品保部?原物料與製程異?生產(chǎn)部常反應(yīng)處理作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)?相關(guān)單位?異常反應(yīng)處理單?品保部?試驗(yàn)報(bào)告

?品保部?管理者代表

3/29/2024矯正及預(yù)防措施流程圖增修訂標(biāo)準(zhǔn)結(jié)案預(yù)防措施跟催管制?相關(guān)單位?相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?品質(zhì)抱怨處理單?內(nèi)部品質(zhì)稽核觀?品保部查及缺失報(bào)告?異常反應(yīng)處理單

?矯正及預(yù)防措施表?品保部?依月報(bào)表顯示?管理代表3/29/2024伍、總週期時(shí)間實(shí)施之實(shí)務(wù)三﹑檢視各流程是否合乎3R：

1.

回應(yīng)：能迅速確實(shí)滿足客戶需要的能力。2.

效益倍增：運(yùn)用以前績(jī)效回饋，在不加重工作負(fù)擔(dān)或增加資源前提下，促使流程簡(jiǎn)化及加速能力。3.資源分配有效性：運(yùn)用既有或更少資源達(dá)到改善結(jié)果能力。3/29/2024伍、總週期時(shí)間實(shí)施之實(shí)務(wù)四﹑估算各流程週期時(shí)間：1.

尖離峰原則2.

理論性週期原則3.確定可達(dá)成績(jī)效

五﹑設(shè)定各流程之評(píng)核項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)1.評(píng)核原則：

˙衡量要以改善現(xiàn)行工作的品質(zhì)為重點(diǎn)。˙衡量應(yīng)能發(fā)掘異?，F(xiàn)象。˙衡量工作應(yīng)包含快速回應(yīng)顧客（內(nèi)、外）需求之項(xiàng)目。˙評(píng)核方法要簡(jiǎn)單、正確。3/29/2024伍、總週期時(shí)間實(shí)施之實(shí)務(wù)2.評(píng)核方法：˙將它們區(qū)分主要部份與次要部份，次要評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)為主要評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)的下一階功能。˙列出現(xiàn)在公司所採(cǎi)用的評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)。˙確認(rèn)有無(wú)遺漏的評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)，如：初檢良率、週期時(shí)間、成本、庫(kù)存、生產(chǎn)力、收入等。˙對(duì)每一個(gè)主要項(xiàng)目提出以下問(wèn)題：在顧客眼中，改善此一評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)是否可提升績(jī)效？˙依序排列主要項(xiàng)目，包含新的評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)。˙試著將評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)減少到只有十項(xiàng)以內(nèi)。˙把這當(dāng)作是目前檢討項(xiàng)目的最主要的十個(gè)評(píng)核指標(biāo)。3/29/2024伍、總週期時(shí)間實(shí)施之實(shí)務(wù)3.幾個(gè)重要評(píng)核參考項(xiàng)目：˙初檢良率 ˙學(xué)習(xí)循環(huán)˙員工效率 ˙準(zhǔn)時(shí)交貨率˙全部產(chǎn)品成本 ˙應(yīng)收帳款回收˙利潤(rùn) ˙生產(chǎn)力˙顧客（內(nèi)、外）滿意度˙行銷與相關(guān)的市場(chǎng)佔(zhàn)有率˙庫(kù)存層級(jí)（應(yīng)該是最小化）˙週期時(shí)間（包括所有作業(yè)流程）3/29/2024六﹑建立各評(píng)核項(xiàng)目之

基準(zhǔn)績(jī)效與可達(dá)成績(jī)效1.

基準(zhǔn)績(jī)效2.可達(dá)成績(jī)效

3/29/2024七﹑找出各評(píng)核項(xiàng)目之基準(zhǔn)績(jī)效八、設(shè)定解決各障礙之優(yōu)先順序、預(yù)計(jì)進(jìn)度及預(yù)期成果：1.

發(fā)掘障礙2.

整理障礙到可達(dá)成績(jī)效各類障礙3/29/2024九﹑用5I來(lái)達(dá)到可達(dá)成績(jī)效：1.啟蒙：

公司的領(lǐng)導(dǎo)階層必須相信有進(jìn)行改變的需要，然後激勵(lì)運(yùn)作公司支持這些改變。2.確認(rèn)計(jì)劃目標(biāo)：每項(xiàng)作業(yè)的週期或次週期，都必須估計(jì)評(píng)估它們的工作表現(xiàn)底線或最高目標(biāo)。3.蒐集資訊、數(shù)據(jù)：

在有必要或緊急狀況下，都必須提供必要訓(xùn)練。

4.實(shí)踐改善方案：沒(méi)有附加價(jià)值的障礙和替代流程都要指認(rèn)出來(lái)，強(qiáng)調(diào)其特徵，並予以排除，以簡(jiǎn)化整個(gè)作業(yè)流程，減少作業(yè)流程中的動(dòng)作，空出時(shí)間來(lái)執(zhí)行必要的有效步驟。3/29/2024十、用學(xué)習(xí)循環(huán)來(lái)增加排除障礙之能力與速度：5.制度化：正確的評(píng)核、管制、工具、方法和態(tài)度，都要一一建立，以保護(hù)新文化和確保持續(xù)不斷地進(jìn)步。

1.

每日自我檢討2.

每週部門檢討3.

每月跨部門檢討4.

每季經(jīng)營(yíng)成果檢討5.

每專案結(jié)束即檢討3/29/2024十一、組織運(yùn)作創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)1.

願(yuàn)景2.

規(guī)劃能力3.

組織能力4.

影響能力（領(lǐng)導(dǎo)能力）5.

推動(dòng)能力（控制能力）6.

績(jī)效管理能力7.

人力資源管理能力3/29/2024十二、

建立獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)產(chǎn)生動(dòng)力1.設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)制度基本原則?員工的表現(xiàn)與營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)?回饋頻繁?著重未來(lái)發(fā)展?根據(jù)職責(zé)衡量?作為管理工具?重視規(guī)劃、指導(dǎo)與考核2.獎(jiǎng)勵(lì)制度分配步驟(1)設(shè)定各部門之評(píng)核項(xiàng)目、計(jì)算式、標(biāo)準(zhǔn)。(2)設(shè)定各部門評(píng)核項(xiàng)目之基準(zhǔn)績(jī)效與可達(dá)成績(jī)效。(3)將基準(zhǔn)績(jī)效到可達(dá)成績(jī)效分成10等分。(4)將基準(zhǔn)績(jī)效當(dāng)1，可達(dá)成績(jī)效為2，級(jí)距為0.1，即1.0、1.1……1.9、2.0。(5)若未達(dá)基準(zhǔn)績(jī)效，該評(píng)核項(xiàng)目的結(jié)果依級(jí)距數(shù)據(jù)為0.9、0.8、……0.5。3/29/2024十二、

建立獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)產(chǎn)生動(dòng)力(6)級(jí)距計(jì)算到小數(shù)第二位，第三位四捨五入。(7)各部門若有評(píng)核指標(biāo)者，依經(jīng)營(yíng)成果將各評(píng)估指標(biāo)加權(quán)後

相加。例：生產(chǎn)部有4個(gè)評(píng)核指標(biāo)，則計(jì)算式為A=R＋S＋T＋UA、B、C：為參與評(píng)核部門之經(jīng)營(yíng)成果之點(diǎn)數(shù)M、N、O、P：表示該部門之評(píng)核指標(biāo)R、S、T、U：為加權(quán)指數(shù)，R＋S＋T＋U＝100%i：表示該評(píng)核指標(biāo)之評(píng)核次數(shù)或發(fā)生次數(shù)

：為Mi×Mj×Mk……Mn連乘積3/29/2024十二、

建立獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)產(chǎn)生動(dòng)力(8)公司總點(diǎn)數(shù)計(jì)算：

點(diǎn)數(shù)＝X＋Y＋Z＝A×＋B×＋C×總點(diǎn)數(shù)＝×點(diǎn)數(shù)X、Y、Z：為各部門計(jì)算結(jié)果A、B、C：為參與評(píng)核部門之經(jīng)營(yíng)成果之點(diǎn)數(shù)SA、SB、SC：A、B、C部門之總薪水PT：公司總?cè)藬?shù)P：參與評(píng)核部門之總?cè)藬?shù)(9)公司願(yuàn)意提撥之金額M。3/29/2024十二、

建立獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)產(chǎn)生動(dòng)力(10)分配到各部門之金額為Ma＝×MMb＝×MMc＝×MMa、Mb、Mc：為各部門分配之比例(11)分配到個(gè)人獎(jiǎng)金為：Ma×Mb×Mc×PSA、PSB、PSC：為個(gè)人薪水。3/29/2024十三﹑塑造以總週期時(shí)間之企業(yè)文化

1.

一般文化與總週期時(shí)間文化之比較2.如何塑造企業(yè)文化一般文化與總週期時(shí)間文化項(xiàng)目一般文化總週期時(shí)間1.企業(yè)任務(wù)追求利潤(rùn)從顧客滿意中追求利潤(rùn)2.顧客需求1.請(qǐng)顧客訂出規(guī)格2.避免顧客抱怨

1.發(fā)掘顧客需求2.滿足內(nèi)、外部顧客需求3.目標(biāo)追求短期經(jīng)營(yíng)績(jī)效追求長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效4.改善方式著重個(gè)人想法強(qiáng)調(diào)功能性團(tuán)隊(duì)5.改善時(shí)程有時(shí)間性永無(wú)止盡改善3/29/2024一般文化與總週期時(shí)間文化6.改善對(duì)象產(chǎn)品∕服務(wù)產(chǎn)品∕服務(wù)∕過(guò)程7.改善種類多而雜目標(biāo)集中8.問(wèn)題改善救火隊(duì)系統(tǒng)化9.資源需增加資源不需增加資源10.成果短暫、變化大績(jī)效大、穩(wěn)定3/29/2024陸、總週期時(shí)間與個(gè)人「時(shí)間」是至寶，是一種無(wú)從購(gòu)買也無(wú)法創(chuàng)造的東西，今天時(shí)間已經(jīng)變得愈難取得，企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品與服務(wù)來(lái)滿足顧客對(duì)「迅速」的需求，所以以競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)爭(zhēng)已成為全世界較勁的項(xiàng)目，只有那些能夠準(zhǔn)確、迅速地滿足客戶需求的個(gè)人或企業(yè)，可以在未來(lái)變動(dòng)環(huán)境中奪標(biāo)，而缺乏這些技巧的個(gè)人或企業(yè)必將慘遭滑鐵盧。所以個(gè)人的您要確保工作增加滿意度，並且得到比較好的昇遷機(jī)會(huì)的不二法門，就是投入這場(chǎng)世界性競(jìng)爭(zhēng)力的大戰(zhàn)，且透過(guò)縮短週期時(shí)間帶來(lái)的機(jī)會(huì)，一定可以贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。3/29/2024陸、總週期時(shí)間與個(gè)人一、

自我期許：1.你要能體會(huì)和時(shí)間作戰(zhàn)的重要性，還有這些對(duì)你個(gè)人的福利和公司的生存所造成的衝擊。2.你必須瞭解，無(wú)論是自己、部屬、同僚、老闆或是整個(gè)公司，如果都能增進(jìn)更好、更有回應(yīng)的工作表現(xiàn)，那麼對(duì)你個(gè)人都是有利的。3.不必花更多力氣，也不用加快工作步調(diào)的情況下，你能夠縮短每一份工作所需的時(shí)間。4.你必須由經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，善用所有的教訓(xùn)來(lái)改進(jìn)工作技巧和表現(xiàn)。5.你要想辦法，找出對(duì)工作沒(méi)有幫助的作為，而且不再重複。6.你必須採(cǎi)用新的思考模式，找出和消除障礙，才會(huì)有更快、更有反應(yīng)的表現(xiàn)。3/29/2024陸、總週期時(shí)間與個(gè)人二﹑工作信條：1.具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人：我要求我的員工準(zhǔn)時(shí)上班，並且保持工作效率直到下班。2.具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人：我要求我的員工能專心投入他們的工作。3.具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人：我會(huì)授權(quán)我的員工去發(fā)覺(jué)目標(biāo)、訂定目標(biāo)、並移除阻礙公司改進(jìn)業(yè)務(wù)的障礙不論它們?cè)谀难e。4.具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人：我的員工也許在第一次做某件事時(shí)會(huì)錯(cuò)，但我要求他們以後都能做對(duì)。5.具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人：我期望我的員工會(huì)偶爾超越他們指定的職責(zé)範(fàn)圍。6.具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人：我要求我的員工能貢獻(xiàn)附加價(jià)值。3/29/2024陸、總週期時(shí)間與個(gè)人三﹑工作保障：

1.由具競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)所獲得的保障。2.經(jīng)由迅速回應(yīng)及學(xué)習(xí)循環(huán)所得到的保障。3.經(jīng)由正確的回饋所得到的保障。4.經(jīng)由工作滿意度所得到的保障。

四、您要如何做？1.

寫下您的職務(wù)項(xiàng)目2.

畫出您的工作流程3.

檢視各流程是否合乎3R4.計(jì)算各流程週期時(shí)間（何時(shí)開始，何時(shí)結(jié)束）

5.設(shè)定各流程之評(píng)核項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)6.計(jì)算評(píng)核項(xiàng)目之基準(zhǔn)績(jī)效及可達(dá)成績(jī)效3/29/2024陸、總週期時(shí)間與個(gè)人7.找出各評(píng)核項(xiàng)目之基準(zhǔn)績(jī)效到可達(dá)成績(jī)效之各類障礙8.設(shè)定解決各類障礙之優(yōu)先順序9.用PDCA管理循環(huán)來(lái)達(dá)到可達(dá)成績(jī)效10.用學(xué)習(xí)循環(huán)來(lái)增加排除障礙之能力與速度11.將排除障礙之經(jīng)驗(yàn)傳授或影響他人12.該注意事項(xiàng)：˙利用每專案或每週之學(xué)習(xí)循環(huán)。˙獲得授權(quán)的態(tài)度：?容忍在權(quán)利、風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任方面所蒙受的小損失，以換取學(xué)習(xí)循環(huán)次數(shù)的增加。?不會(huì)害怕會(huì)受到報(bào)復(fù)，所以敢去擁護(hù)主張、面對(duì)問(wèn)題，並移除障礙。?持續(xù)地?cái)U(kuò)張他們的能量及力量，以他們對(duì)問(wèn)題的瞭解及經(jīng)歷，在組織的上下階層與橫切面上，造成改變。3/