戰(zhàn)略性績(jī)效管理概述

29三月2024戰(zhàn)略性績(jī)效管理概述管理現(xiàn)實(shí)這個(gè)世界變化快80年代注重質(zhì)量，90年代是注重企業(yè)再設(shè)計(jì)，21世紀(jì)頭十年注重速度；70年代到80年代，世界前500強(qiáng)大企業(yè)，有1/3無(wú)影無(wú)蹤；美國(guó)高新科技公司有5年以上壽命的只有10%；中關(guān)村每年60%的企業(yè)倒閉。趨勢(shì)是企業(yè)生命越來(lái)越短。管人越來(lái)越無(wú)奈智力資本上升為組織重要資源，人才流動(dòng)加劇，管理智力資本成為挑戰(zhàn)。富士康事件表明，普通員工也越來(lái)越不配合了。企業(yè)與企業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)是人力資源的機(jī)制與制度的競(jìng)爭(zhēng)，是人力資源管理系統(tǒng)能力的競(jìng)爭(zhēng)？企業(yè)幾乎所有的問(wèn)題都可以歸結(jié)為“人力資源”問(wèn)題管理是實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”管理是一門(mén)科學(xué)，也是一種藝術(shù)決定企業(yè)成敗兩大最核心因素：人員素質(zhì)問(wèn)題、管理機(jī)制問(wèn)題人員素質(zhì)問(wèn)題的核心：職業(yè)化、訓(xùn)練有素

管理機(jī)制問(wèn)題的核心：績(jī)效管理結(jié)論：任何企業(yè)邁向成功的第一要素：科學(xué)實(shí)施績(jī)效管理！任何企業(yè)只有以職業(yè)化為基，績(jī)效為綱，企業(yè)才能做大做強(qiáng)！管理的思考集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)思維框架。三個(gè)層級(jí)之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，上級(jí)輸出是下一級(jí)的輸入，最終實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)集團(tuán)與下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)與下屬企業(yè)責(zé)/權(quán)劃分集團(tuán)管控模式集團(tuán)職能定位集團(tuán)核心管控權(quán)限集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位集團(tuán)與下屬企業(yè)關(guān)系治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略定位

一級(jí)框架二級(jí)框架管控效果評(píng)估

管控目標(biāo)輸出結(jié)果三級(jí)框架集團(tuán)管控流程/制度集團(tuán)管理控制系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、審計(jì)、人力資源……）管控體系設(shè)計(jì)的主體集團(tuán)組織設(shè)計(jì)是管控體系設(shè)計(jì)的一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)管控模式設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)劃分的前提與依據(jù)管控設(shè)計(jì)的前端需要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理與集團(tuán)企業(yè)關(guān)系梳理同時(shí)進(jìn)行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)管控設(shè)計(jì)的后端需要評(píng)估是否達(dá)成管控的目標(biāo)；同時(shí)，對(duì)管控效果進(jìn)行評(píng)估隨著重大的影響管控的因素的變化，改進(jìn)管控體系集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)三級(jí)邏輯框架集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)集團(tuán)組織設(shè)計(jì)與責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計(jì)管控效果評(píng)估集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控模式主要分為以下三種類(lèi)型：

財(cái)務(wù)（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型集團(tuán)與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源品牌管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展——理念依據(jù)使命追求核心價(jià)值觀戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織的核心能力客觀依據(jù)市場(chǎng)與客戶(hù)客戶(hù)忠誠(chéng)為客戶(hù)創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值員工的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能基于勝任力的人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)的核心價(jià)值觀要通過(guò)員工的能力與行為來(lái)落地客戶(hù)的忠誠(chéng)來(lái)源于員工的忠誠(chéng)與貢獻(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈——人力資源如何來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值

經(jīng)營(yíng)人才

經(jīng)營(yíng)客戶(hù)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠(chéng)顧客滿(mǎn)意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿(mǎn)意員工需求得到滿(mǎn)足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈1954年，德魯克在《管理實(shí)踐》引入了“人力資源”的概念。回顧人力資源管理半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展演變過(guò)程，關(guān)于人力資源管理發(fā)展階段主要的觀點(diǎn)：六階段論五階段論人力資源管理的歷史演進(jìn)

以美國(guó)華盛頓大學(xué)W.L弗倫奇為代表從管理的歷史背景出發(fā)將人力資源的發(fā)展分為六個(gè)階段：科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)階段工業(yè)福利運(yùn)動(dòng)階段早期工業(yè)心理學(xué)階段人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)階段勞工運(yùn)動(dòng)階段行為科學(xué)與組織理論時(shí)代六階段論以羅蘭和費(fèi)里斯為代表的學(xué)者也從管理發(fā)展的歷史角度將人力資源管理的發(fā)展歷史劃分為五個(gè)階段：工業(yè)革命時(shí)代科學(xué)管理時(shí)代工業(yè)心理時(shí)代人際關(guān)系時(shí)代工作生活質(zhì)量時(shí)代五階段論人力資源管理功能的發(fā)展大小對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響和貢獻(xiàn)人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃組織變革公司業(yè)務(wù)支持薪酬政策福利環(huán)境、健康與安全制度遵守勞資關(guān)系員工參與員工培訓(xùn)與發(fā)展公司文化與形象雇員本地化員工關(guān)系績(jī)效管理員工滿(mǎn)意度調(diào)查人力資源信息系統(tǒng)人力資源管理功能的不斷完善勞資關(guān)系員工關(guān)系員工個(gè)人組織效率人力資源開(kāi)發(fā)與管理運(yùn)行系統(tǒng)基于一個(gè)中心：——從戰(zhàn)略出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略為目的兼顧兩個(gè)系統(tǒng)——職位系統(tǒng)和人的系統(tǒng)關(guān)注四大任務(wù)員工的行為標(biāo)準(zhǔn)、行為能力、行為激勵(lì)和行為控制立足兩塊基石工作分析和素質(zhì)（能力）模型掌握四大核心職能招聘、考核、薪酬、培訓(xùn)達(dá)到最高境界企業(yè)文化如何從整體上把握HRM框架公司總部事業(yè)部B事業(yè)部A研發(fā)財(cái)務(wù)人力資源營(yíng)銷(xiāo)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略作為反饋系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略實(shí)施及控制戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析使命確定反饋反饋反饋反饋建立企業(yè)哲學(xué)確立企業(yè)宗旨外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析制定戰(zhàn)略目標(biāo)鑒別戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)制定職能戰(zhàn)略確定領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析經(jīng)營(yíng)資源分析戰(zhàn)略能力分析核心能力分析環(huán)境分析技術(shù)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)正確制定戰(zhàn)略目標(biāo)和達(dá)成這些目標(biāo)的戰(zhàn)略之前，必須對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，做到“知己知彼”。戰(zhàn)略分析的目的是了解企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。《孫子兵法》與《隆中對(duì)》孫子曰：“故曰：知己知彼,百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆”?！秾O子兵法·謀攻篇》經(jīng)濟(jì)要素商業(yè)周期GDP趨勢(shì)通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)公司投資貿(mào)易周期世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競(jìng)爭(zhēng)立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)公司與政府關(guān)系政治要素技術(shù)要素政府對(duì)研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)勞動(dòng)生產(chǎn)率變化技術(shù)工藝發(fā)展水平評(píng)估優(yōu)質(zhì)品率人口統(tǒng)計(jì)收入分配人口流動(dòng)性生活方式及價(jià)值觀變化教育水平社會(huì)要素Politics未來(lái)的市場(chǎng)及行業(yè)變化趨勢(shì)TechnologyEconomicSociety宏觀環(huán)境分析（PEST模型）

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（五力模型）

現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者買(mǎi)方供方替代品潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅討價(jià)還價(jià)能力討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品服務(wù)的威脅進(jìn)入壁壘退出壁壘五種力量決定著一個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和潛在的盈利能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛在能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的自我假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿(mǎn)意目前的地位？

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)何在？

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊報(bào)復(fù)行動(dòng)及其最

有影響力的因素如何？

各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)企業(yè)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)方式關(guān)于自己企業(yè)及其所處產(chǎn)業(yè)的假設(shè)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)價(jià)值鏈分析模型顧客支持活動(dòng)主要活動(dòng)公司的基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)供應(yīng)商采購(gòu)生產(chǎn)操作運(yùn)出后勤營(yíng)銷(xiāo)售后服務(wù)運(yùn)入后勤企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更便宜、更有效地完成具有戰(zhàn)略意義的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。價(jià)值鏈分析法就是把企業(yè)所有活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)分割，區(qū)分出九項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)并進(jìn)行價(jià)值分析，然后從中找出關(guān)鍵內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)作為戰(zhàn)略要素，并將其作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源而作進(jìn)一步分析。環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配——SWOT分析外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛在外部機(jī)會(huì)（O）市場(chǎng)增長(zhǎng)較慢競(jìng)爭(zhēng)壓力增大不利的政府政策新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)替代產(chǎn)品銷(xiāo)售額正在逐步上升用戶(hù)討價(jià)還價(jià)的能力增強(qiáng)用戶(hù)需要與愛(ài)好逐步轉(zhuǎn)變通貨膨脹遞增及其他縱向一體化市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品能爭(zhēng)取到新的用戶(hù)群有進(jìn)入新市場(chǎng)或市場(chǎng)的可能有能力進(jìn)入更好的企業(yè)集團(tuán)在同待業(yè)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)優(yōu)良擴(kuò)展產(chǎn)品線滿(mǎn)足用戶(hù)需要及其他內(nèi)部環(huán)境潛在內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）潛在內(nèi)部劣勢(shì)（W）產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)良好的財(cái)務(wù)資源高素質(zhì)的管理人員公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者買(mǎi)主的良好印象競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不明競(jìng)爭(zhēng)地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄、技術(shù)開(kāi)發(fā)滯后營(yíng)銷(xiāo)水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄不佳不明原因?qū)е碌睦麧?rùn)率下降、資金拮據(jù)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高成本及其他SWOT分析模型成長(zhǎng)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略1由穩(wěn)定型向成長(zhǎng)型緊縮型戰(zhàn)略243機(jī)會(huì)O優(yōu)勢(shì)S威脅T劣勢(shì)W制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的核心部分，它是在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上完成的，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略方案可能有多個(gè)，戰(zhàn)略決策者就必須對(duì)這些戰(zhàn)略方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較，從中選擇出最合適的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是確定經(jīng)營(yíng)范圍和公司資源在不同經(jīng)營(yíng)單位之間的分配事項(xiàng)。它由企業(yè)的最高層決定，并且有較長(zhǎng)的時(shí)限。具體包括：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略涉及在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，經(jīng)營(yíng)單位如何競(jìng)爭(zhēng)取勝的問(wèn)題，即在什么基礎(chǔ)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)）波士頓矩陣25％10％市場(chǎng)增長(zhǎng)率2.01.00.50.254.1適量的正或負(fù)資金流相對(duì)市場(chǎng)占有率大量的負(fù)資金流適量的正或負(fù)資金流大量的正資金流行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣（GE矩陣）利用／退出利用退出區(qū)別對(duì)待利用／退出區(qū)別對(duì)待擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展投資發(fā)展行業(yè)吸引力強(qiáng)中弱競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力高中低戰(zhàn)略實(shí)施

麥肯錫7S模型

7S模型表明，當(dāng)這些因素相互適應(yīng)和匹配時(shí)，企業(yè)即可實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略；反之，當(dāng)這七個(gè)因素不互相融洽時(shí)，戰(zhàn)略實(shí)施將不可能成功。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的主動(dòng)者是人或人群，這要求企業(yè)對(duì)為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)，并對(duì)每一類(lèi)活動(dòng)任命負(fù)責(zé)人，使其擁有從事這些活動(dòng)的必要權(quán)力，進(jìn)而規(guī)定各類(lèi)活動(dòng)之間的關(guān)系。這些內(nèi)容就構(gòu)成了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略改變會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)改變。企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容（1）分析目前組織的、劣，設(shè)計(jì)適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式；（2）通過(guò)企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段；建立起確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的實(shí)力；（3）為組織關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略推行有力。戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是將規(guī)定的目標(biāo)同反饋回來(lái)的結(jié)果比較，評(píng)價(jià)其是否符合原訂目標(biāo)和要求，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)采取措施處理。戰(zhàn)略控制的目的主要有兩方面：一是保證戰(zhàn)略方案的正確實(shí)施；二是檢驗(yàn)修訂、優(yōu)化原訂戰(zhàn)略方案或?qū)嵤?zhàn)略轉(zhuǎn)移。列出一個(gè)新的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表將新表與原來(lái)的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較列出一個(gè)新的外部因素評(píng)價(jià)表將新表與原來(lái)的外部因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較準(zhǔn)備下一次評(píng)價(jià)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)環(huán)境變化評(píng)價(jià)模型戰(zhàn)略人力資源管理模型知識(shí)整合人力資本客戶(hù)資本組織資本核心競(jìng)爭(zhēng)力……促成組織為客戶(hù)提供獨(dú)特價(jià)值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實(shí)踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、參與、報(bào)酬、評(píng)價(jià)等系統(tǒng)知識(shí)創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識(shí)轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場(chǎng)變革甚至是創(chuàng)造市場(chǎng)變革的運(yùn)作能力。更新價(jià)值性稀缺性難模仿性有組織性

通過(guò)人力資源管理獲取核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使命追求與核心價(jià)值觀組織的基本原則與價(jià)值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？核心人才核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”HR關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型HR實(shí)踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實(shí)踐？”“我們?nèi)绾挝?、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)與保有信奉組織價(jià)值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_(kāi)競(jìng)爭(zhēng)？”“我們能為顧客提供哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”執(zhí)行規(guī)劃經(jīng)營(yíng)人才人力資本增值吸納功能開(kāi)發(fā)功能激勵(lì)功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績(jī)效考核系統(tǒng)基于勝任能力的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場(chǎng)權(quán)責(zé)明確組織戰(zhàn)略人力資源運(yùn)行系統(tǒng)角色職責(zé)角色能力要求戰(zhàn)略伙伴參與企業(yè)戰(zhàn)略制定協(xié)助制定組織架構(gòu)組織流程審查提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案必須懂戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的知識(shí)；深入了解企業(yè)利潤(rùn)的產(chǎn)生過(guò)程專(zhuān)家（顧問(wèn)）運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能研究開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)為業(yè)務(wù)部門(mén)人力資源問(wèn)題提供咨詢(xún)?nèi)肆Y源開(kāi)發(fā)與管理的專(zhuān)業(yè)知識(shí)員工服務(wù)及時(shí)了解員工的需求，提高滿(mǎn)意度員工利益維護(hù)者替代工會(huì)的作用組織行為學(xué)、心理學(xué)、勞工關(guān)系知識(shí)正直的品質(zhì)與溝通能力變革的推動(dòng)者傳播戰(zhàn)略人力資源新理念、新思維參與變革與創(chuàng)新支持組織變革的人力資源管理掌握關(guān)于變革的知識(shí)提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過(guò)程中的各種人力資源問(wèn)題，推動(dòng)組織變革進(jìn)程人力資源管理者的角色

勝任力模型

勝任力的概念這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國(guó)著名心理學(xué)家大衛(wèi)·C·麥克利蘭《測(cè)驗(yàn)勝任特征而不是測(cè)驗(yàn)智力》的文章中。他認(rèn)為傳統(tǒng)的智力測(cè)驗(yàn)、性格測(cè)驗(yàn)和學(xué)術(shù)測(cè)驗(yàn)等都不能預(yù)測(cè)復(fù)雜工作和高層職位工作績(jī)效或者生活中的成功，

McClelland在1994年給出的定義是：能將高績(jī)效者與一般績(jī)效者區(qū)分開(kāi)來(lái)的可以通過(guò)可信方式度量出來(lái)的動(dòng)機(jī)、特性、自我概念、態(tài)度、價(jià)值觀、知識(shí)、可識(shí)別的行為技能和個(gè)人特征。勝任力的三個(gè)特征

1、與工作績(jī)效有密切關(guān)系，甚至可以預(yù)測(cè)員工未來(lái)的工作績(jī)效；2、能夠區(qū)分優(yōu)秀員工和一般員工；3、與任務(wù)情景和崗位相聯(lián)系，具有動(dòng)態(tài)性。

并不是所有的知識(shí)、技能、個(gè)人特征都被認(rèn)為是勝任力，只有滿(mǎn)足這三個(gè)重要特征才能被認(rèn)定為勝任力。員工素質(zhì)與勝任力的區(qū)別假設(shè)：個(gè)人的素質(zhì)為A，崗位工作要求為B，組織環(huán)境為C，那么：崗位勝任力就是A、B、C三部分的交集D。A.個(gè)人的勝任力：指?jìng)€(gè)人能做什么和為什么這么做；B.崗位工作要求：指?jìng)€(gè)人在工作中被期望做什么；C.組織環(huán)境：指?jìng)€(gè)人所處的某一個(gè)具體組織的結(jié)構(gòu)、文化、制度等；D.崗位勝任力：三部分交集。交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。

B：崗位工作要求

C：組織環(huán)境A：個(gè)人素質(zhì)

D勝任力要素表象的潛在的知識(shí)、技能價(jià)值觀、態(tài)度自我形象個(gè)性、特質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)如：自信如：靈活性如：成就導(dǎo)向如：客戶(hù)滿(mǎn)意冰山模型海平面

勝任力與績(jī)效的關(guān)系

如果組織不關(guān)注員工成就動(dòng)機(jī)的培養(yǎng)，員工的績(jī)效將不會(huì)有大的改進(jìn)，組織的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也會(huì)受到阻礙。

勝任力與績(jī)效：個(gè)人特征個(gè)人行為個(gè)人績(jī)效特征行為績(jī)效勝任力特征要素

設(shè)定目標(biāo)做到盡善盡美

績(jī)效持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)新不斷

勝任力的類(lèi)型

大多數(shù)將勝任力分為全員核心勝任力、通用勝任力、專(zhuān)業(yè)勝任力三種類(lèi)型基于核心價(jià)值觀，亦即企業(yè)最基本的文化理念，形成企業(yè)全員的核心勝任力基于企業(yè)戰(zhàn)略/商業(yè)目標(biāo)，決定了在不同的組織分工與角色下不同的專(zhuān)業(yè)勝任力通用勝任力是依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門(mén)類(lèi)別不同而需要的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技巧及能力等公共行為及特征。具有普遍性溝通能力關(guān)系建立細(xì)節(jié)關(guān)注團(tuán)隊(duì)合作成就動(dòng)機(jī)學(xué)習(xí)能力責(zé)任心主動(dòng)性客戶(hù)服務(wù)導(dǎo)向員工管理者素質(zhì)要項(xiàng)全員素質(zhì)模型勝任力模型

“模型”是用以分析問(wèn)題的概念、數(shù)學(xué)關(guān)系、邏輯關(guān)系和算法序列的表示體系(勝任力模型屬結(jié)構(gòu)模型）

勝任力模型是指達(dá)成某以績(jī)效目標(biāo)的一系列不同勝任力要素結(jié)構(gòu)化組合對(duì)勝任力的內(nèi)容、水平高低及等級(jí)有明確的描述和界定

勝任力模型戰(zhàn)略思維全局意識(shí)績(jī)效導(dǎo)向執(zhí)行能力人才管理結(jié)果導(dǎo)向科學(xué)管理系統(tǒng)分析戰(zhàn)略規(guī)劃組織意識(shí)商業(yè)敏感性計(jì)劃能力組織能力資源配置員工激勵(lì)員工發(fā)展團(tuán)隊(duì)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力模型團(tuán)隊(duì)協(xié)作溝通理解創(chuàng)新變革流程導(dǎo)向客戶(hù)導(dǎo)向創(chuàng)新精神順應(yīng)變革推動(dòng)變革團(tuán)隊(duì)意識(shí)團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)建設(shè)傾聽(tīng)技巧表達(dá)能力促進(jìn)理解流程意識(shí)流程管理服務(wù)意識(shí)客戶(hù)價(jià)值學(xué)習(xí)能力持續(xù)學(xué)習(xí)講求方法共享知識(shí)員工核心能力模型能力素質(zhì)等級(jí)具體描述1初級(jí)具備最基本的能力；在他人的幫助下可以開(kāi)展與此能力相關(guān)的工作任務(wù)。2中級(jí)能熟練、獨(dú)立地進(jìn)行工具操作或運(yùn)用所掌握的相關(guān)知識(shí)完成一般復(fù)雜度的任務(wù)；能夠認(rèn)識(shí)到在應(yīng)用該能力時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)；能夠在做出決定時(shí)參考自己在該領(lǐng)域以往的經(jīng)驗(yàn)。3高級(jí)能夠應(yīng)用該能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復(fù)雜的任務(wù)；能夠指導(dǎo)小范圍的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用該能力。4專(zhuān)家級(jí)能被征詢(xún)意見(jiàn)、解決與該能力相關(guān)的復(fù)雜技術(shù)問(wèn)題；能夠?qū)λ莆盏闹R(shí)、流程或工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調(diào)整；能對(duì)事物的發(fā)展趨勢(shì)及潛在問(wèn)題有足夠的預(yù)見(jiàn)性和洞察力。能力素質(zhì)等級(jí)描述總經(jīng)理助理勝任力模型素質(zhì)維度能力素質(zhì)等級(jí)核心素質(zhì)客戶(hù)導(dǎo)向高級(jí)團(tuán)隊(duì)協(xié)作高級(jí)勤奮踏實(shí)高級(jí)穩(wěn)健創(chuàng)新高級(jí)

專(zhuān)業(yè)能力業(yè)務(wù)類(lèi)知識(shí)中級(jí)企業(yè)管理知識(shí)專(zhuān)家級(jí)戰(zhàn)略管理知識(shí)高級(jí)素質(zhì)維度能力素質(zhì)等級(jí)核心能力溝通能力高級(jí)成就導(dǎo)向高級(jí)個(gè)人驅(qū)動(dòng)能力高級(jí)專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)能力高級(jí)

專(zhuān)業(yè)素質(zhì)團(tuán)隊(duì)管理能力高級(jí)督導(dǎo)能力高級(jí)影響力高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)防范能力中級(jí)戰(zhàn)略制定能力高級(jí)計(jì)劃組織能力高級(jí)企業(yè)文化建設(shè)能力高級(jí)

個(gè)人發(fā)展必須通過(guò)多種方式進(jìn)行，個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、重點(diǎn)培養(yǎng)人才和培訓(xùn)是三大重要部分個(gè)人發(fā)展計(jì)劃衡量技能/能力工作輪換培訓(xùn)指導(dǎo)/輔導(dǎo)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)重點(diǎn)培養(yǎng)人才第三梯隊(duì)主管和

員工本人制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃明確發(fā)展方向年終評(píng)估衡量每位干部/員工能力/技能針對(duì)員工

需求所設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專(zhuān)業(yè)/管理知識(shí)干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗(yàn)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)讓專(zhuān)業(yè)員工了解進(jìn)一步的發(fā)展方向，同時(shí)可保留人才指導(dǎo)/輔導(dǎo)進(jìn)一步指明發(fā)展方向和提供反饋重點(diǎn)培養(yǎng)

人才，為各級(jí)人才提供特殊提撥渠道第三梯

隊(duì)計(jì)劃加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵職位管理，進(jìn)一步促進(jìn)人員發(fā)展針對(duì)性的發(fā)展課程部屬培育會(huì)議管理招聘面試技巧預(yù)算與成本控制新任主管管理技能員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工激勵(lì)藝術(shù)與技巧業(yè)績(jī)考核及面談技巧經(jīng)營(yíng)者發(fā)展

在職經(jīng)理--在實(shí)踐中學(xué)習(xí)--系統(tǒng)性理論知識(shí)學(xué)習(xí)

新上任經(jīng)理--新經(jīng)理成長(zhǎng)培訓(xùn)員工--核心能力課程

高效能人士的7個(gè)習(xí)慣經(jīng)理人十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練職業(yè)經(jīng)理人常范的11種錯(cuò)誤非人力資源經(jīng)理的人力資源管理全方位戰(zhàn)略管理高效領(lǐng)導(dǎo)四角色非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)知識(shí)ISO9000ISO140016sigma危機(jī)管理基業(yè)常青從優(yōu)秀到卓越MBA工商管理課程計(jì)劃性輪崗訓(xùn)練總裁課程董事課程總裁國(guó)際經(jīng)營(yíng)者人才發(fā)展國(guó)際貿(mào)易國(guó)際商務(wù)禮儀國(guó)際商務(wù)英語(yǔ)

跨文化交流企業(yè)品牌創(chuàng)立WTO規(guī)則

現(xiàn)代職業(yè)人士必備技能訓(xùn)練如何成為一名合格白領(lǐng) 有效溝通社交禮儀決戰(zhàn)商場(chǎng)變革管理戰(zhàn)略成本與控制管理者的法律素養(yǎng)第五項(xiàng)修煉會(huì)議管理

創(chuàng)新意識(shí)客戶(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)間管理演講技能對(duì)卓越的投資工作壓力與變化管理用戶(hù)滿(mǎn)意部屬培育會(huì)議管理招聘面試技巧預(yù)算與成本控制ISO9000ISO140016sigma是基于“人”的管理，還是基于“能力”的管理？是基于“行為”的管理，還是基于“績(jī)效”的管理？基于能力的管理——企業(yè)能力管理四要素——能力的獲?。和獠空衅概c內(nèi)部創(chuàng)造——能力的沉淀：把個(gè)人的能力不斷沉淀為組織的能力——能力的轉(zhuǎn)化：把少數(shù)人的能力轉(zhuǎn)化為所有員工的能力，讓能力大規(guī)模創(chuàng)造價(jià)值——能力的保護(hù)：我們未必留下每一個(gè)人，但是我們至少要留下他們的能力人力資源管理的基礎(chǔ)究竟是什么？核心為3P崗位（Position）：崗位分類(lèi)、分級(jí)；崗位說(shuō)明、崗位評(píng)價(jià)；工作流程人員（Person）：人員規(guī)劃、招聘、人員評(píng)定、人員使用、人員考核、人員激勵(lì)、人員發(fā)展績(jī)效（Performance）：個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、公司績(jī)效

“所謂的企業(yè)管理，最終就是人力資源管理，而人力資源管理的重中之重就是績(jī)效管理。可以這樣講，企業(yè)管理就等于績(jī)效管理。”——德魯克名人簡(jiǎn)介：彼得·德魯克，1909年11月19日生于維也納，1937年移居美國(guó)，終身以教書(shū)、著書(shū)和咨詢(xún)?yōu)闃I(yè)。一生共著書(shū)39本，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表文章30余篇，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。績(jī)效管理概述績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理故事績(jī)效管理的幾個(gè)注意事項(xiàng)52獵狗的激勵(lì)：一個(gè)經(jīng)典的老故事

1、目標(biāo)....

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒(méi)有捉到。

牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說(shuō)"你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多。"

獵狗回答說(shuō)："你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！"2、考核與淘汰機(jī)制....

這話被獵人聽(tīng)到了,獵人想:獵狗說(shuō)的對(duì)啊,那我要想得到更多的獵物,得想個(gè)好法子，讓獵狗也為自己的生存而奔跑。

于是,獵人又買(mǎi)來(lái)幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒(méi)有飯吃.這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒(méi)的吃。3、公平

就這樣過(guò)了一段時(shí)間,問(wèn)題又出現(xiàn)了.

大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于去捉小兔子.慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門(mén).

獵人對(duì)獵狗說(shuō):最近你們捉的兔子越來(lái)越小了,為什么?

獵狗們說(shuō):反正沒(méi)有什么大的區(qū)別,為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢?4、關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）........

獵人經(jīng)過(guò)思考后,決定不只將分得骨頭的數(shù)量與捉到兔子數(shù)量掛鉤,而是按照一段時(shí)間內(nèi)獵狗捉到兔子的重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗并決定其待遇。

于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開(kāi)心.但是過(guò)了一段時(shí)間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。

于是獵人又去問(wèn)獵狗.獵狗說(shuō)“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您,但當(dāng)我們老了捉不到兔子的時(shí)候,您還會(huì)給我們骨頭吃嗎?"

5、長(zhǎng)期的骨頭......

獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量,規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭.

獵狗們都很高興,大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量.一段時(shí)間過(guò)后,終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量.這時(shí),其中有一只獵狗說(shuō):我們這么努力,只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?"

于是,有些獵狗離開(kāi)了獵人,自己捉兔子去了...獵人有些著急了。他想，難道是獎(jiǎng)勵(lì)的力度不夠？于是，他將優(yōu)秀獵狗的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)提高了一倍。這一招開(kāi)始時(shí)取得了一定的效果，但一段時(shí)間之后，離開(kāi)獵人，自己去捉兔子的獵狗，又開(kāi)始逐漸多了起來(lái)，而且基本上都是最優(yōu)秀的。獵人這下可犯愁了，無(wú)奈之下，他決定直接去向離開(kāi)的獵狗們咨詢(xún)。獵人十分動(dòng)情地對(duì)它們說(shuō)：“獵狗兄弟們，我實(shí)在不知道我做了什么對(duì)不起你們的事，你們?yōu)槭裁匆欢ㄒx開(kāi)我呢？”6、自我實(shí)現(xiàn)獵狗們對(duì)獵人說(shuō)：“主人啊，你是天下最好的主人，我們有任何愿望，你都盡力給予滿(mǎn)足，沒(méi)有任何對(duì)不起我們的地方。我們離開(kāi)你，自己去捉兔子，也不僅僅是為了多得幾根骨頭，更重要的是我們有一個(gè)夢(mèng)想，我們希望有一天我們也能象您一樣，成為老板?！?/p>

獵人經(jīng)過(guò)潛心研究，終于找到了解決方案。于是，他成立了一個(gè)獵狗股份有限公司，出臺(tái)了三條新政策：第一條，實(shí)行優(yōu)者有股。優(yōu)秀獵狗可將貯存的骨頭轉(zhuǎn)化為股份，并根據(jù)貢獻(xiàn)率每年獎(jiǎng)勵(lì)一定數(shù)量的股份期權(quán)；第二條，實(shí)行賢者終身。連續(xù)三年或累計(jì)5年被評(píng)為優(yōu)秀獵狗者，可成為終身獵狗，享受一系列誘人的優(yōu)厚待遇；第三條，實(shí)行強(qiáng)者孵化。優(yōu)秀的獵狗可以隨著業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，逐步成為團(tuán)隊(duì)經(jīng)理、業(yè)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)做老板的夢(mèng)想。這一招十分靈驗(yàn)。從此以后，不僅該公司優(yōu)秀的獵狗對(duì)獵人忠心耿耿，而且其它地方的優(yōu)秀獵狗紛紛慕名加盟，獵人的公司越辦越火，長(zhǎng)盛不衰。績(jī)效管理概述績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理的幾個(gè)注意事項(xiàng)績(jī)效管理故事61

什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理是一種激勵(lì)型的管理系統(tǒng)績(jī)效管理是一種系統(tǒng)型的管理工具

績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效。62企業(yè)部門(mén)個(gè)人

績(jī)效管理系統(tǒng)愿景核心價(jià)值觀個(gè)人績(jī)效行為戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略績(jī)效管理的基本過(guò)程任務(wù)、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)能力項(xiàng)目績(jī)效績(jī)效報(bào)告績(jī)效考核培訓(xùn)發(fā)展激勵(lì)1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和戰(zhàn)略是出發(fā)點(diǎn)，使命與戰(zhàn)略要分別轉(zhuǎn)化成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，形成相關(guān)的KPI指標(biāo)；第二步戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)單位各種各樣的崗位目標(biāo)，結(jié)合具體的項(xiàng)目目標(biāo)及個(gè)人能力指標(biāo)，形成崗位的KPI指標(biāo);第三步員工上崗工作后，要進(jìn)行定期考核績(jī)效，反饋績(jī)效完成情況?？?jī)效不理想的，員工要與上級(jí)一起確定更正行動(dòng);第四步年度績(jī)效評(píng)估對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行正式討論，一舉評(píng)估結(jié)果，對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)并確定員工下一年度的KPI指標(biāo)。戰(zhàn)略績(jī)效管理目的保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)規(guī)范化的關(guān)鍵績(jī)效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升利益分配的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵(lì)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理是人力資源管理的核心工作。通過(guò)對(duì)組織、個(gè)人的工作績(jī)效的管理和評(píng)估，提高個(gè)人的工作能力和工作績(jī)效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效

改善的途徑65績(jī)效管理核心功能激勵(lì)功能激勵(lì)功能是績(jī)效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵(lì)功能的績(jī)效管理系統(tǒng)是失敗的。一個(gè)優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責(zé)任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價(jià)值，提供優(yōu)秀員工成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；評(píng)價(jià)功能通過(guò)考核工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度，綜合評(píng)價(jià)該員工表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓(xùn)計(jì)劃與晉升發(fā)展方案。促進(jìn)溝通考核的主要目的是加強(qiáng)考核人與被考核人之間的溝通，通過(guò)期初確定工作計(jì)劃，能使考核雙方了解被考核人本期的工作重點(diǎn)；通過(guò)期末考核成績(jī)溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；公司整體績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)體績(jī)效對(duì)遠(yuǎn)景規(guī)劃和價(jià)值觀進(jìn)行溝通建立目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃通過(guò)測(cè)量監(jiān)控績(jī)效設(shè)置基本規(guī)則設(shè)置團(tuán)隊(duì)的宗旨和目標(biāo)測(cè)量結(jié)果提供團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)聘用合適的員工讓員工明確崗位的具體要求提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)員工鼓勵(lì)員工自主管理分析處理個(gè)體績(jī)效中的問(wèn)題提供績(jī)效反饋運(yùn)用承認(rèn)、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效管理重要意義培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或辭退培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展強(qiáng)化管理需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī)崗位勝任力績(jī)效評(píng)估矩陣的應(yīng)用績(jī)效管理理念的精髓

戰(zhàn)略導(dǎo)向，系統(tǒng)整合

閉環(huán)管理，全程溝通

全面評(píng)價(jià)，開(kāi)發(fā)潛能

全員參與，實(shí)現(xiàn)雙贏戰(zhàn)略高度，系統(tǒng)整合戰(zhàn)略性績(jī)效管理理念的觀點(diǎn)：戰(zhàn)略性績(jī)效管理與傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)本質(zhì)的差別在于與戰(zhàn)略的關(guān)系。實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略整合作用，通常采用的方法是目標(biāo)管理法(MBO)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)、平衡記分卡法(BSC)和標(biāo)桿管理法(Benchmarking)發(fā)揮績(jī)效管理戰(zhàn)略整合作用的關(guān)鍵：在明確企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，正確分解戰(zhàn)略總目標(biāo)；在目標(biāo)分解過(guò)程中重視整合（組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的整合，組織內(nèi)各部門(mén)的整合，人力資源管理系統(tǒng)各項(xiàng)職能的整合）。閉環(huán)管理，全程溝通績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效目標(biāo)溝通：與各單位、員工一起確定發(fā)展目標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)、和工作計(jì)劃績(jī)效考核：檢查是否達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估各單位的績(jī)效績(jī)效溝通與輔導(dǎo)：通過(guò)績(jī)效溝通、信息收集，記錄和總結(jié)各單位、員工績(jī)效表現(xiàn)，進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，并提供指導(dǎo)和建議績(jī)效反饋與改進(jìn)：考核者就考核結(jié)果與被考核者溝通，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，確定下期考核目標(biāo)績(jī)效循環(huán)71閉環(huán)管理，全程溝通溝通的主要內(nèi)容有四項(xiàng)：一是雙方對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果達(dá)成共識(shí)；二是幫助下屬認(rèn)清自己在本階段工作中的成績(jī)和需要改進(jìn)的地方；三是制定改進(jìn)計(jì)劃，共同協(xié)商確定下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)和計(jì)劃；四是為下屬提出職業(yè)生涯發(fā)展建議。全面評(píng)價(jià)，開(kāi)發(fā)潛能企業(yè)層面：平衡記分卡法(BSC)提出企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)涵蓋四個(gè)指標(biāo)維度：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。在這四個(gè)維度中，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力是根本，它決定企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理水平和客戶(hù)管理能力及效果，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的好壞。員工層面：全面績(jī)效觀強(qiáng)調(diào)高績(jī)效的員工是由能做什么(工作素質(zhì))、如何做的(工作表現(xiàn))和做到什么(工作結(jié)果)三個(gè)方面共同作用而產(chǎn)生的。考評(píng)者層面:全面績(jī)效評(píng)價(jià)理念要求考評(píng)主體不僅是上級(jí)，而且同事、本人、下屬和客戶(hù)都要列入其中。全員參與，實(shí)現(xiàn)雙贏實(shí)現(xiàn)雙贏是績(jī)效管理的目標(biāo):績(jī)效管理是人力資源管理的核心職能，這就決定了績(jī)效管理的目標(biāo)必須是“雙贏”，即不斷改進(jìn)企業(yè)績(jī)效的同時(shí)滿(mǎn)足員工的需求。全員參與是實(shí)現(xiàn)雙贏目標(biāo)的基礎(chǔ):全員參與有利于提高每個(gè)人的責(zé)任感、成就感和滿(mǎn)意度，有利于形成自覺(jué)、持續(xù)改進(jìn)績(jī)效的企業(yè)文化?？?jī)效管理體系建立的基本原則公開(kāi)與開(kāi)放可行性與實(shí)用性可靠性與正確性定期化與制度化反饋與修訂

考核程序公開(kāi)、公正、透明；考核標(biāo)準(zhǔn)明確，為上下級(jí)共同認(rèn)可；引入知我評(píng)估，上下級(jí)之間直接對(duì)話?？己私Y(jié)果形成之后，及時(shí)與本人見(jiàn)面；肯定成績(jī)，改正不足。

績(jī)效考核是一個(gè)管理過(guò)程，必須定期化、制度化；有利于組織績(jī)效的提高、員工激勵(lì)和發(fā)展等。

考核標(biāo)準(zhǔn)、方法明確、一致、穩(wěn)定；考核指標(biāo)科學(xué)有效

方案設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)合理；充分考慮不同崗位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)?？?jī)效管理流程初步設(shè)計(jì)日?？己斯驹吕龝?huì)（部門(mén)經(jīng)理）部門(mén)周例會(huì)（員工）部門(mén)季度考核周工作計(jì)劃考核員工季度考核工作計(jì)劃完成+崗位KPI周工作計(jì)劃考核月匯總部門(mén)年度考核年度考核員工年度考核部門(mén)個(gè)人結(jié)果業(yè)績(jī)、能力及態(tài)度考核季度激勵(lì)年度激勵(lì)高層管理者在績(jī)效管理中的主要職責(zé)

明確使命與追求；確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；組織開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；組織制訂企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)管理策略目標(biāo)，提供資源和政策支持；組織制訂公司級(jí)的KPI體系；定期重點(diǎn)關(guān)注公司級(jí)KPI的變動(dòng)狀況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)組織評(píng)估；定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，對(duì)階段性經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行檢討，制訂對(duì)策；將指標(biāo)分解到部門(mén)，審核部門(mén)二級(jí)KPI，并確定績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重；對(duì)中層管理人員和部門(mén)的績(jī)效進(jìn)行定期評(píng)價(jià)。中層管理者在績(jī)效管理中的主要職責(zé)

依據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃及公司KPI體系，明確本部門(mén)年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)；設(shè)計(jì)部門(mén)二級(jí)KPI，從部門(mén)職責(zé)響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級(jí)KPI體系；部門(mén)績(jī)效執(zhí)行計(jì)劃的設(shè)計(jì)和職位KPI的設(shè)計(jì)；組織部門(mén)績(jī)效考核；與下屬溝通確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃。績(jī)效管理概述績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理的幾個(gè)注意事項(xiàng)績(jī)效管理故事79建立公司、部門(mén)和員工三級(jí)KPI考核體系；

平衡計(jì)分法適用于組織和部門(mén)的績(jī)效考核，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法適用于員工績(jī)效考核使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)SBU目標(biāo)KPI部門(mén)目標(biāo)、KPI指標(biāo)崗位職責(zé)、KPI指標(biāo)80績(jī)效計(jì)劃1、崗位職責(zé)明確2、制定個(gè)人工作計(jì)劃3、制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃績(jī)效考核1、年度績(jī)效考核2、指導(dǎo)與反饋3、年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展1、確定個(gè)人工作目標(biāo)2、確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)3、明確改進(jìn)方向績(jī)效實(shí)施1、日常監(jiān)督與提醒2、定期考核3、指導(dǎo)與反饋KPI及工作計(jì)劃指標(biāo)的設(shè)立是績(jī)效管理的首要步驟什么財(cái)務(wù)指標(biāo)最能滿(mǎn)足股東與權(quán)益相關(guān)者?平衡記分卡（BSC）是目前應(yīng)用最為廣泛的基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系，它強(qiáng)調(diào)從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新發(fā)展四個(gè)緯度將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理,而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程客戶(hù)為了達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo),我們需要滿(mǎn)足客戶(hù)什么樣的需求?為了滿(mǎn)足客戶(hù)的需求,企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善?為了達(dá)到以上的目標(biāo),員工該如何學(xué)習(xí)與進(jìn)步?因果行動(dòng)結(jié)果82績(jī)效管理指標(biāo)體系分解公司戰(zhàn)略部門(mén)職責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命公司月例會(huì)崗位職責(zé)部門(mén)周例會(huì)個(gè)人工作計(jì)劃指標(biāo)崗位考核指標(biāo)個(gè)人工作計(jì)劃部門(mén)工作計(jì)劃公司工作計(jì)劃能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)業(yè)績(jī)KPI工作計(jì)劃指標(biāo)任務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)部門(mén)考核指標(biāo)增值原則客戶(hù)優(yōu)先原則結(jié)果優(yōu)先原則權(quán)重原則過(guò)程因素為輔解決評(píng)估“什么”的問(wèn)題；KPI指標(biāo)的四個(gè)緯度：時(shí)限、數(shù)量、質(zhì)量和成本；如何衡量上述指標(biāo)；列出可以量化的指標(biāo)；解決“怎樣”、“多少”、問(wèn)題；基本標(biāo)準(zhǔn)：多數(shù)人能夠達(dá)到，客戶(hù)要求的程度；卓越標(biāo)準(zhǔn)：少部分人達(dá)到，超出客戶(hù)要求的程度；步驟一確定工作產(chǎn)出步驟二：建立評(píng)估指標(biāo)步驟三：建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：審核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否采用最終產(chǎn)出；指標(biāo)是否可以證明和觀察；指標(biāo)綜合是否能結(jié)識(shí)被評(píng)估者80%的工作量；多少評(píng)估者介入評(píng)估；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立包含有四大步驟KPI及工作任務(wù)指標(biāo)開(kāi)發(fā)是一個(gè)溝通過(guò)程考核項(xiàng)目介紹研討會(huì)從崗位目標(biāo)…研討會(huì)…到所需知識(shí)和技能…研討會(huì)…到指標(biāo)…員工個(gè)人目標(biāo)管理人員期望目標(biāo)認(rèn)同目標(biāo)討論會(huì)的次數(shù)視具體情況定四個(gè)要點(diǎn)：各級(jí)管理層的目標(biāo)與公司的使命和戰(zhàn)略保持一致；這些目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成對(duì)員工的清晰的績(jī)效要求；員工知道如何達(dá)到這些要求，參與并承諾這些指標(biāo)的制定；人力資源管理工具（檢查、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)）與現(xiàn)實(shí)公司目標(biāo)相協(xié)調(diào)。確定績(jī)效指標(biāo)的SMART原則SMART具體的：切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化可度量的：數(shù)量化的行為化的可得到的：數(shù)據(jù)或信息具有可得性在付出努力的情況下可實(shí)現(xiàn)相關(guān)的：與目標(biāo)、任務(wù)和職責(zé)相關(guān)有時(shí)限的：使用時(shí)間單位關(guān)注效率SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-bound86KPI指標(biāo)體系可以劃分為四種類(lèi)型、四個(gè)緯度成本質(zhì)量時(shí)間數(shù)量混合型項(xiàng)目型時(shí)限型數(shù)字型

類(lèi)型緯度—主要指標(biāo)—輔助指標(biāo)績(jī)效計(jì)劃1、崗位職責(zé)明確2、制定個(gè)人工作計(jì)劃3、制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃績(jī)效考核1、年度績(jī)效考核2、指導(dǎo)與反饋3、年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展1、確定個(gè)人工作目標(biāo)2、確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)3、明確改進(jìn)方向績(jī)效實(shí)施1、日常監(jiān)督與提醒2、定期考核3、指導(dǎo)與反饋績(jī)效實(shí)施是管理過(guò)程中耗時(shí)最長(zhǎng)、直接影響最終成效的步驟績(jī)效實(shí)施是一個(gè)持續(xù)的溝通的過(guò)程

計(jì)劃和考核是管理人員的事情，或是人力資源部的事情；重要的是計(jì)劃和評(píng)估，實(shí)施是員工自己的事情；實(shí)施就是監(jiān)督、檢查，時(shí)刻關(guān)注員工的工作過(guò)程；花時(shí)間紀(jì)錄是一種浪費(fèi)。績(jī)效實(shí)施誤區(qū)績(jī)效實(shí)施的過(guò)程是一個(gè)溝通的過(guò)程溝通目的有助于績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整；使員工了解更多的信息；管理人員了解實(shí)施過(guò)程的困難、障礙等；溝通方式正式方式：會(huì)議、書(shū)面報(bào)告、正式會(huì)談。書(shū)面報(bào)告：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)正式會(huì)談非正式方式：走動(dòng)管理、開(kāi)放式辦公、聚會(huì)收集信息觀察法：管理人員直接觀察員工的表現(xiàn)并紀(jì)錄；工作揭露法：?jiǎn)T工對(duì)某些工作目標(biāo)的完成進(jìn)行紀(jì)錄他人反饋法：通過(guò)員工服務(wù)的對(duì)象了解情況等間接方法；工作計(jì)劃和工作例會(huì)可以把事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中和事后的全過(guò)程管理績(jī)效管理是一種動(dòng)態(tài)過(guò)程管理模式；沒(méi)有計(jì)劃便無(wú)從考核，最終的結(jié)果是沒(méi)有管理。只有計(jì)劃和考核，沒(méi)有實(shí)施過(guò)程中的檢查和調(diào)整是事后管理，事后管理的風(fēng)險(xiǎn)在于改正成本較高；月或周工作例會(huì)制可以有效地增加評(píng)估的頻率，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并做出調(diào)整，變管理結(jié)果為管理過(guò)程，降低風(fēng)險(xiǎn);有利于建立一種績(jī)效驅(qū)動(dòng)的管理文化?？?jī)效計(jì)劃1、崗位職責(zé)明確2、制定個(gè)人工作計(jì)劃3、制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃績(jī)效考核1、年度績(jī)效考核2、指導(dǎo)與反饋3、年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展1、確定個(gè)人工作目標(biāo)2、確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)3、明確改進(jìn)方向績(jī)效實(shí)施1、日常監(jiān)督與提醒2、定期考核3、指導(dǎo)與反饋績(jī)效考核是績(jī)效管理過(guò)程中的核心步驟績(jī)效考核的評(píng)估者與被評(píng)估者—業(yè)績(jī)KPI和工作計(jì)劃指標(biāo)的制定及考核直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人力資源部評(píng)估者被評(píng)估者績(jī)效考核的評(píng)估者與被評(píng)估者—能力和態(tài)度考核直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人力資源部崗位A崗位B崗位C崗位D崗位E顧客評(píng)估者公司內(nèi)部公司外部被評(píng)估者數(shù)據(jù)收集人：被評(píng)估人的直接領(lǐng)導(dǎo)人收集數(shù)據(jù)的類(lèi)型：用以計(jì)算被評(píng)估人KPI得分的相關(guān)數(shù)據(jù)首先由被評(píng)估人依據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)計(jì)劃完成工作總結(jié)；完成后交直接領(lǐng)導(dǎo)人填寫(xiě)上級(jí)評(píng)估表格；能力和態(tài)度需要內(nèi)、外部顧客評(píng)估會(huì)議參加人：參考評(píng)估關(guān)系圖確定；主要問(wèn)題：聽(tīng)取直接領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)估意見(jiàn)；研究決定對(duì)被評(píng)估人的評(píng)估結(jié)果和獎(jiǎng)懲方案等；討論重點(diǎn)是最好和最差20%人員的處理方案績(jī)效評(píng)估包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫(xiě)表格、開(kāi)會(huì)評(píng)議、溝通反饋步驟一數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫(xiě)表格步驟三：開(kāi)會(huì)評(píng)估步驟四：溝通反饋決策反饋負(fù)責(zé)人：被評(píng)估人的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。主要內(nèi)容：提出被評(píng)估人的未來(lái)努力方向，聽(tīng)取被評(píng)估人的意見(jiàn)和看法。后續(xù)工作：安排有關(guān)人員的培訓(xùn)、安排新員工的招聘、改進(jìn)評(píng)估體系、安排整體人力資源計(jì)劃等。公司關(guān)鍵成功領(lǐng)域確定——華為公司案例KPI指標(biāo)體系是華為公司“計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化華為公司銷(xiāo)售收入95為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了如下六大關(guān)鍵成功領(lǐng)域戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功領(lǐng)域成功關(guān)鍵因素（CSF）成為世界一流的通訊企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新1、核心技術(shù)領(lǐng)先2、與市場(chǎng)戰(zhàn)略一致3、產(chǎn)品多元化市場(chǎng)地位1、市場(chǎng)份額2、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)3、品牌優(yōu)秀制造1、交貨及時(shí)性2、制造質(zhì)量3、制造成本4、制造柔性顧客滿(mǎn)意1、產(chǎn)品質(zhì)量2、服務(wù)響應(yīng)3、服務(wù)有效性人員與文化1、人員素質(zhì)水平2、員工凝聚力、滿(mǎn)意度3、人力資源系統(tǒng)利潤(rùn)與增長(zhǎng)1、利潤(rùn)水平2、短期與長(zhǎng)期資產(chǎn)3、投資與融資96根據(jù)成功關(guān)鍵因素開(kāi)發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（平衡計(jì)分卡）財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新發(fā)展類(lèi)指標(biāo)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率投資報(bào)酬率銷(xiāo)售利潤(rùn)率股東權(quán)益報(bào)酬率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率速動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率每股收益市盈率……市場(chǎng)占有率按時(shí)交貨率重要客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)份額客戶(hù)滿(mǎn)意度指數(shù)客戶(hù)排名順序客戶(hù)忠誠(chéng)度客戶(hù)投訴率新客戶(hù)增加比例客戶(hù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)度……及時(shí)交貨率合同履約率完美訂單履行率訂單履行周期供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間供應(yīng)鏈柔性供應(yīng)鏈管理技術(shù)附加價(jià)值生產(chǎn)率產(chǎn)品保修成本率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期存貨周轉(zhuǎn)率新產(chǎn)品銷(xiāo)售所占百分比備件庫(kù)存周轉(zhuǎn)率……員工滿(mǎn)意度平均培訓(xùn)時(shí)間再培訓(xùn)投資關(guān)鍵員工流失率員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力……示例97

通過(guò)對(duì)公司KPI的層層分解至部門(mén)及崗位，同時(shí)根據(jù)部門(mén)、崗位職責(zé)提煉崗位考核指標(biāo)，從而制定出部門(mén)以及崗位的考核指標(biāo)

成功關(guān)鍵因素KPI維持或增加銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額達(dá)到20億市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%通過(guò)減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率廢品、次品率減少到5%1、公司級(jí)成功關(guān)鍵因素及KPI示例98通過(guò)對(duì)公司KPI的層層分解至部門(mén)及崗位，同時(shí)根據(jù)部門(mén)、崗位職責(zé)提煉崗位考核指標(biāo)，從而制定出部門(mén)以及崗位的考核指標(biāo)公司級(jí)成功關(guān)鍵因素與KPI各部門(mén)KPI指標(biāo)成功關(guān)鍵因素KPI銷(xiāo)售部生產(chǎn)部人力資源部1維持或增加市場(chǎng)份額1、銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額達(dá)到20億1、銷(xiāo)售額20億

2、市場(chǎng)占有率30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%

3、客戶(hù)滿(mǎn)意度為80%1、采購(gòu)缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進(jìn)1、銷(xiāo)售人員及時(shí)滿(mǎn)足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%2通過(guò)減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率廢品、次品數(shù)量減少5%2、各部門(mén)KPI指標(biāo)示例99通過(guò)對(duì)公司KPI的層層分解至部門(mén)及崗位，同時(shí)根據(jù)部門(mén)、崗位職責(zé)提煉崗位考核指標(biāo)，從而制定出部門(mén)以及崗位的考核指標(biāo)部門(mén)KPI員工KPI招聘崗培訓(xùn)崗1、銷(xiāo)售人員及時(shí)滿(mǎn)足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷(xiāo)售人員及時(shí)滿(mǎn)足率100%

2、改進(jìn)招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員1、全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn)，在3月份建立QCC活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)2、調(diào)查質(zhì)量低下問(wèn)題的原因，3月底前開(kāi)發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，4月份開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%示例100明確各指標(biāo)的權(quán)重、定義、數(shù)據(jù)來(lái)源、量化方法及量化公式等示例101崗位的能力考核指標(biāo)是基于崗位特點(diǎn)及勝任力模型要求確定的能力考核序號(hào)考核項(xiàng)目指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)說(shuō)明1人際交往能力20%