供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制

供應鏈管理環(huán)境下

的庫存控制供應鏈管理環(huán)境下

的庫存控制第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法單周期庫存問題多周期庫存問題獨立需求庫存相關需求庫存第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法單周期庫存問題（一）庫存的功能批量庫存：制造或采購超過立刻需要用到的量。反耦合庫存：將設備之間的干擾降至最低。管路庫存：充滿運輸網(wǎng)路和配送系統(tǒng)的庫存。運輸庫存：兩地之間的傳輸中的庫存。預期庫存：涵蓋預估銷售增加的趨勢、計劃中的促銷活動、季節(jié)性波動，計劃性的工廠設備停機維修、和假期等的影響。避險庫存：避免受到未來劇烈動蕩的影響而建立的庫存。安全庫存：為彌補不確定因素而建立的庫存。（一）庫存的功能（二）庫存控制決策的目標沖突顧客服務水準：一家公司能在指定的時間內將產(chǎn)品送到顧客手中的能力。作業(yè)效率：一個工作中心、部門或是工廠的真實產(chǎn)出與計劃（標準）產(chǎn)出的比率。庫存成本：產(chǎn)品成本、持有成本、訂購成本、缺貨成本、和產(chǎn)能成本是有形的；庫存掩蓋了制造上的問題、帶來更多庫存和制造系統(tǒng)的惡化，這是無形的。（二）庫存控制決策的目標沖突顧客服務水準：一家公司能在指定的（三）傳統(tǒng)庫存控制的特點與局限性特點單個企業(yè)的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標由使用者管理庫存局限性沒有供應鏈的整體觀念庫存管理思想落后對用戶服務的理解與定義不恰當不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)低效率的信息傳遞系統(tǒng)庫存控制策略簡單化缺乏合作與協(xié)調性生產(chǎn)過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響建立適應供應鏈管理的物流與庫存管理新模式的必要性（三）傳統(tǒng)庫存控制的特點與局限性（四）庫存補給策略（Q,R）策略（R,S）策略（t,S）策略（t,R,S）策略（四）庫存補給策略（五）常見庫存控制模型確定型庫存模型隨機型庫存模型（五）常見庫存控制模型第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題一、供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題沒有供應鏈的整體觀念對用戶服務的理解與定義不恰當不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)低效率的信息傳遞系統(tǒng)忽視不確定性對庫存的影響庫存控制策略簡單化缺乏合作與協(xié)調性產(chǎn)品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題一、供應鏈管理環(huán)境下的庫存（一）對庫存的再認識要區(qū)別“庫存”和“存放/存儲”的不同含義要把庫存看做采購-供應物流的集貨和配貨的作業(yè)場所根據(jù)前方（如裝配線）的需求，準時配送到位

海爾物流中心貨區(qū)面積只有7200平方米，但其吞吐量卻相當于普通倉庫的30萬平方米，已經(jīng)不是倉庫的概念（一）對庫存的再認識提高管理整個渠道庫存的水平檢測上游供應商或下游分銷商的超儲或缺貨的情況檢測報廢或過期情況實施重置庫存等糾正措施提高管理整個渠道庫存的水平（二）供應-庫存-制造系統(tǒng)庫存采購制造供應商用戶為制造/服務過程提供物料配送支持圖1供應－庫存－制造系統(tǒng)示意（二）供應-庫存-制造系統(tǒng)庫存采購制造供應商用戶為制造/服務（三）準時采購/供應策略（JIT采購/供應）準時采購/供應的目的是使企業(yè)能夠在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c、獲取適當?shù)奈锪?。準時采購/供應的特點：與少數(shù)供應商和運輸商保持密切關系信息在供應商與買方之間實現(xiàn)共享頻繁進行小批量的生產(chǎn)、采購、運輸，從而把庫存降到最低水平消除整個供應鏈中的所有可能出現(xiàn)的不確定性高質量目標（三）準時采購/供應策略（JIT采購/供應）二、供應鏈中的需求變異放大原理與庫存波動

圖2實際需求與訂貨的差異訂貨量銷售量時間批量二、供應鏈中的需求變異放大原理與庫存波動圖2實際需求三、供應鏈中的不確定性與庫存（一）供應鏈中的不確定性供應者不確定性生產(chǎn)者不確定性顧客不確定性（二）供應鏈的不確定性與庫存的關系銜接不確定性對庫存的影響運作不確定性對庫存的影響三、供應鏈中的不確定性與庫存第三節(jié)供應商管理庫存（VMI）一、VMI（VendorManagedInventory）管理系統(tǒng)VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境合作精神（合作性原則）使雙方成本最小（互惠原則）框架協(xié)議（目標一致性原則）連續(xù)改進原則。第三節(jié)供應商管理庫存（VMI）一、VMI（VendorM二、采用VMI的必要性成本縮減服務改善在20世紀80年代以后，全球性市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對市場需求的響應速度。VMI便是其中一種。相對于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間。供應鏈管理強調企業(yè)的核心競爭力，強調企業(yè)間建立長期合作伙伴關系，同時減少供應商的數(shù)量，用戶選擇VMI是適應供應鏈管理的一種必然趨勢。二、采用VMI的必要性用戶自身的技術和信息系統(tǒng)的局限。當用戶的核心業(yè)務迅猛發(fā)展時，也需要用戶的包括庫存管理在內的后勤管理跟上，但這時企業(yè)原來的自營庫存管理系統(tǒng)往往因為技術和信息系統(tǒng)的局限而滯后。降低成本和提高服務質量的需要。與企業(yè)自己管理庫存相比，供應商在對自己的產(chǎn)品管理方面更有經(jīng)驗，更專業(yè)化。用戶自己管理供應商存貨很可能會導致錯誤的產(chǎn)品儲存和補充決策。而供應商可以提供包括軟件、專業(yè)知識、后勤設備和人員培訓等一系列的服務，供應鏈中企業(yè)的服務水平會因為VMI而提高，同時降低庫存管理成本。用戶自身的技術和信息系統(tǒng)的局限。當用戶的核心業(yè)務迅猛發(fā)展時，提高柔性的需要。VMI會令供應商更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營活動，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個供應鏈的柔性。資金限制。無論企業(yè)處于擴張期還是壓縮期，大多數(shù)企業(yè)用于投資的資金總是有限的。VMI會大大減少用戶的存貨投資。提高柔性的需要。VMI會令供應商更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營活動，使降低存貨；加快項目實施進程；通過集體采購降低采購單價；通過需求合作關系的建立減少總采購量；減少供應商的數(shù)目；通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間；綜合而言，VMI可以：降低存貨；綜合而言，VMI可以：提高供應鏈的持續(xù)改進能力；加強供應商的伙伴關系；降低存貨過期的風險；與供應商合作改進產(chǎn)品性能，提高產(chǎn)品質量；通過用戶對供應商的授權，促進供應商與用戶之間的交流；降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易成本。提高供應鏈的持續(xù)改進能力；案例1：達可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)

為了增加銷售、提高服務水平、減少成本、保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系，美國達可海德（DH）服裝公司實施了供應商管理庫存（VMI）的戰(zhàn)略性措施。為對其客戶實施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機/服務器的VMI管理軟件。DH公司采用WindowsNT，用PC機做服務器，帶有五個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進行了培訓，設置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術人員為主機系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務管理開發(fā)了特定的程序。在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。案例1：達可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)為了增加銷VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預測一年的銷售和庫存需要量。為把工作做好，DH公司應用了多種不同的預測工具進行比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的工作是：計算可供銷售的數(shù)量、計算安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補庫訂貨量等。所有計劃好的補充庫存的數(shù)據(jù)都要復核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務，輸入主機進行配送優(yōu)化，最后確定出各陪送中心裝載/運輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個客戶。DH公司將VMI系統(tǒng)進行了擴展，并且根據(jù)新增客戶的特點又采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DH公案例2：飛亞的新送貨方式1、從2000年12月1日起江浙22家經(jīng)銷商正式實行以下送貨方式經(jīng)銷商從飛亞中央倉庫(上海馬陸)自提，運費由經(jīng)銷商承擔。飛亞將貨物發(fā)運至經(jīng)銷商指定的唯一注冊倉庫地址，運費由飛亞承擔。2、經(jīng)銷商按照飛亞的要求更新庫存情況，并每周一次把飛亞產(chǎn)品的庫存報表傳送至飛亞后援部。案例2：飛亞的新送貨方式1、從2000年12月1日起江浙223、飛亞如因貨源不足而不能及時送貨到各經(jīng)銷商處，將順延至下一個發(fā)貨日補充發(fā)貨。4、本公司將根據(jù)庫存報表及銷售量對經(jīng)銷商制定各品種最高,最低庫存量。3、飛亞如因貨源不足而不能及時送貨到圖3庫存管理/庫存報告與新送貨方式VMI預定單系統(tǒng)電子商務計算機系統(tǒng)建議訂單/預訂單經(jīng)銷商每日庫存報告EDIfiles市場/用戶訂單確認運輸安排運輸經(jīng)銷商倉庫DDDDDDDDDDDD飛亞運輸中心圖3庫存管理/庫存報告與新送貨方式VMI電子商務計算機周一下午15：45前15：45周二周三

傳真反饋（下預訂單）訂單庫存報表后援部貨物確認信用額度審核備貨并且聯(lián)系運輸財務物流中心IPLC通知發(fā)運時間發(fā)運經(jīng)銷商倉庫中心倉庫YY反饋收貨信息圖4新送貨方式周一下午15：45前15：45周二周三三、VMI的實施方法

第一、建立顧客情報信息系統(tǒng)。第二、建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)。第三、建立供應商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議。第四、組織機構的變革。三、VMI的實施方法基本步驟進行基于活動的成本分析（activity-basedcosting，簡稱ABC）時間成本資金成本或機會成本過期成本短缺成本質量成本價格成本稅收成本保險成本倉儲成本人力成本系統(tǒng)運行成本固定資產(chǎn)投資成本運輸成本保管條件成本基本步驟進行基于活動的成本分析（activity-based組建多功能小組

供應鏈中企業(yè)的倉儲人員可能認為VMI對他們在企業(yè)中的地位是一種威脅，必須做好他們的工作以保證有效地實施VMI。擬定一份粗略的存貨品種和補充計劃，討論VMI包含哪些存貨品種，開始應該管理多少產(chǎn)品，何時增加新產(chǎn)品；供應商使用什么樣的工具交貨，在哪里建立倉庫，其面積能否保證產(chǎn)品的進出和不斷增長的產(chǎn)品需求；誰將代表供應商管理存貨，其管理能力、聲譽、業(yè)務范圍和過去的經(jīng)驗、財務狀況、人力資源等需要達到什么標準？供應商將如何滿足所有參與者的送貨時間，送貨地點，存貨怎樣送達工廠，怎樣保證存貨安全？西方的某個大公司曾經(jīng)發(fā)生遭到內部人員偷盜的用戶將存貨短缺推到供應商身上的事情，因此，供應商送貨時的簽字、存貨標記等交接細節(jié)和有關文件處理都需要仔細討論；組建多功能小組單位庫存量，規(guī)格，存貨進出流程，如何從VMI中剔除產(chǎn)品或改變單位送貨規(guī)格，單位庫存產(chǎn)品的所有權歸誰？適合評價VMI的評估體系；參與VMI的供應商資格標準，潛在的符合條件的供應商列表，供應商培訓和退出計劃；退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運費支付等；例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事件需要報告，報告的渠道，時間間隔等；付款條款的擬訂，包括付款方式，有關文件準備等；罰款條約的擬訂，例如供應商裝錯了貨物或裝了空箱，他將承擔哪些額外的費用；如果用戶提供了不充分或另人誤解的信息導致供應商出錯，有關損失費用如何分攤；如果用戶取消了產(chǎn)品而因為信息渠道或其他原因供應商已經(jīng)送貨，誰將對這批存貨負責等。單位庫存量，規(guī)格，存貨進出流程，如何從VMI中剔除產(chǎn)品或改變四、實施VMI、IS等新策略的要點分析傳統(tǒng)的庫存管理——RMI，即零售商（需求方）管理的庫存——的弊端要控制庫存資源導致與現(xiàn)代市場競爭環(huán)境的不適應性供應商管理的庫存——VMI由供應商監(jiān)控庫存變化信息高度共享和開放雙方的信任共同降低成本、提高贏利水平基本的信息支持技術認識信息技術在供應鏈管理中的地位、在物流管理中的地位和作用信息技術應用的具體分析與規(guī)劃——不要忘了需求方四、實施VMI、IS等新策略的要點分析傳統(tǒng)的庫存管理——RM第四節(jié)聯(lián)合庫存管理與多級庫存控制一、基本思想工廠銷售商●●●銷售商顧客顧客工廠地區(qū)分銷中心銷售商銷售商顧客顧客圖5聯(lián)合庫存管理思想第四節(jié)聯(lián)合庫存管理與多級庫存控制一、基本思想工廠銷售商●聯(lián)合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現(xiàn)象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調中心。聯(lián)合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存聯(lián)合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現(xiàn)象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。成品庫存供應商制造商分銷商

原材料庫存半成品庫存分銷商庫存供應商庫存獨立需求庫存相關需求庫存圖6傳統(tǒng)庫存管理方法聯(lián)合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運產(chǎn)銷聯(lián)合庫存供應商制造商分銷商

原材料聯(lián)合庫存半成品庫存供應商庫存圖7聯(lián)合庫存管理方法產(chǎn)銷聯(lián)合庫存供應商制造商分銷商原材料聯(lián)合庫存半成品庫存供應為實現(xiàn)供應鏈的同步化運作提供了條件和保證。減少了供應鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低庫存的不確定性，提高了供應鏈的穩(wěn)定性。庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調的紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供應鏈管理水平提供依據(jù)。為實現(xiàn)零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈管理創(chuàng)造了條件。進一步體現(xiàn)了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。為實現(xiàn)供應鏈的同步化運作提供了條件和保證。二、聯(lián)合庫存管理的實施策略建立供需協(xié)調管理機制發(fā)揮兩種資源計劃系統(tǒng)的作用建立快速響應系統(tǒng)發(fā)揮第三方物流企業(yè)的作用二、聯(lián)合庫存管理的實施策略三、多級庫存優(yōu)化與控制庫存優(yōu)化的目標是什么？成本還是時間？明確庫存優(yōu)化的邊界多級庫存優(yōu)化的效率問題明確采用的庫存控制策略三、多級庫存優(yōu)化與控制供應生產(chǎn)分銷供應商庫存半制品庫存產(chǎn)品庫存分銷商庫存圖8多級庫存優(yōu)化與控制供應生產(chǎn)分銷供應商庫存半制品庫存產(chǎn)品庫存分銷商庫存圖（一）供應鏈的庫存成本結構維持庫存費用（holdingcost）

交易成本（transactioncost）缺貨損失成本（shortagecost）

（一）供應鏈的庫存成本結構（二）庫存控制策略中心化庫存控制圖9供應鏈中心化庫存控制模型物流零售商供應商分銷商顧客制造商訂單數(shù)據(jù)、電子交付、貨運單處理、需求預測、計劃協(xié)調信息流（二）庫存控制策略圖9供應鏈中心化庫存控制模型物流零售非中心化的控制策略非中心化庫存控制是把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造商成本中心，分銷商成本中心和零售商的成本中心，各自根據(jù)自己的庫存成本優(yōu)化做出優(yōu)化的控制策略成本制造商成本中心優(yōu)化控制策略成本優(yōu)化控制策略Dt=∑dt成本優(yōu)化控制策略分銷商成本中心零售商成本中心匯總DtQt圖10多級庫存控制模式二非中心化的控制策略成本制造商成本中心優(yōu)化控制策略成本優(yōu)化控制（三）基于時間優(yōu)化的多級庫存控制在供應鏈管理環(huán)境下，庫存優(yōu)化還應該考慮對時間的優(yōu)化，比如庫存周轉率的優(yōu)化、供應提前期優(yōu)化、平均上市時間的優(yōu)化等。庫存時間過長對于產(chǎn)品的競爭力不利，因此供應鏈系統(tǒng)應從提高用戶響應速度的角度提高供應鏈的庫存管理水平。（三）基于時間優(yōu)化的多級庫存控制四、集成化供應（I/S:IntegratedSupply）模式

多個供應商服務于單個用戶，起源于九十年代初期。多見于企業(yè)維修、運作采購等。供應商1供應商2供應商3供應商4供應商5集成商（IS）用戶(企業(yè))集成供應商承擔全部的物流計劃、采購、儲存、運送、管理等責任圖11集成供應模式四、集成化供應（I/S:I