對于企業(yè)任職資格機制的剖析

對于企業(yè)任職資格機制的剖析任職資格是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求。它常常以勝任職位所需的學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力加以表達。近年來，員工能力的開發(fā)得到越來越多企業(yè)的重視，為有效提升員工能力，許多企業(yè)相繼開始嘗試構(gòu)建基于能力素質(zhì)模型的任職資格機制，以期選拔和培養(yǎng)出符合企業(yè)需要的優(yōu)秀人才。根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務的經(jīng)驗，華恒智信人力資源顧問公司發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)的高素質(zhì)員工沒產(chǎn)生高績效成果。為何企業(yè)構(gòu)建起來的能力素質(zhì)模型沒有促進績效的提升？為何企業(yè)費盡心血選拔和培養(yǎng)出來的人才沒有達到預期績效？華恒智信顧問團隊認為出現(xiàn)這一問題的原因主要有以下幾點：1、企業(yè)對能力素質(zhì)模型的認識不足，導入的目的過于功利，導入的過程過于孤立，素質(zhì)模型得不到其他企業(yè)管理模塊的支持。2、能力素質(zhì)模型關(guān)注的是隱形的和潛在的能力，潛質(zhì)的存在與潛質(zhì)的發(fā)揮并不是一回事，正如人作為資源，只是一種客觀存在，并不能和價值創(chuàng)造劃等號一樣，高素質(zhì)不等于高績效；3、能力素質(zhì)模型關(guān)注員工未來和長期能力的提升與發(fā)揮，對于當前員工素質(zhì)能力的提升并不產(chǎn)生積極的作用；4、盡管能力素質(zhì)模型擁有完整的一套理論，但因為它起源于公共組織中外交官的選拔，對在企業(yè)中如何與其它管理體系對接，如何在企業(yè)中發(fā)揮作用等問題，其理論本身并沒有給出可具操作性的實施方案；5、能力素質(zhì)模型相對靜態(tài)，并沒有涉及到員工行為層面。為了解決上述問題，一些企業(yè)相繼引進了任職資格管理，在某種程度上，此舉彌補了能力素質(zhì)模型的缺陷。雖然任職資格管理解決了員工能力開發(fā)與管理的問題，但在企業(yè)實踐中仍然存在如下問題。1、實施任職資格管理的目標不清晰，缺乏戰(zhàn)略導向和統(tǒng)一的規(guī)劃很多公司在實施任職資格管理的時候，往往關(guān)注的重點是任職資格本身，沒有認識到任職資格管理具有戰(zhàn)略導向的本質(zhì)，員工能力的開發(fā)和行為的改善是任職資格體系的初衷。很多企業(yè)未能認識到這一點，以為實施任職資格管理只是完善人力資源管理的一部分工作，并未從戰(zhàn)略高度上給予重視。這直接導致任職資格管理工作的目標錯位，當然也就不可能從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)制定系統(tǒng)的員工能力開發(fā)規(guī)劃，明確員工能力開發(fā)目標、開發(fā)原則、開發(fā)方法等。也不可能構(gòu)建起完善的任職資格管理體系，成立統(tǒng)一的任職資格管理組織機構(gòu)，任職管理與以往的傳統(tǒng)管理方式一樣，仍然是各自為政，所有這些都有違背任職資格體系本身的理念，使任職資格體系的實施效果大打折扣，為任職資格管理導入的失敗埋下了伏筆。2、職位分類分層未體現(xiàn)員工能力開發(fā)原則很多企業(yè)在設(shè)計職位類別和層次時，過于隨意，類別及層次或多或少，導致員工職業(yè)發(fā)展通道吸引力不足，激勵作用不明顯。對企業(yè)來說，職位族的分類、分層要考慮行業(yè)的特點，考慮企業(yè)戰(zhàn)略對人才的要求，應進行戰(zhàn)略規(guī)劃和組織發(fā)展規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才。只有這樣才能使任職資格管理的目標更清晰，員工能力開發(fā)工作的針對性更強。3、員工任職資格標準的適應性和可操作性不強目前，在企業(yè)任職資格等級標準的建立過程中，存在著標準界定不清晰、標準過高，脫離企業(yè)實際等兩個主要問題。很多企業(yè)在制定任職資格標準的時候，一味地照搬照抄標桿企業(yè)的指標，完全不考慮企業(yè)的實際情況，任職資格標準的適應性和可操作性不強直接導致任職資格管理與企業(yè)運營管理實際脫節(jié)，難以真正體現(xiàn)任職資格體系的戰(zhàn)略價值，最重要的是這種務虛的任職資格標準根本無法推行和應用，及時勉強實施也發(fā)揮不了實質(zhì)性的作用，只會徒增企業(yè)內(nèi)耗。4、任職資格管理體系缺乏能力導向的激勵體系的支持很多企業(yè)在實施任職資格管理的時候，目標通常都是希望以此提升員工能力，規(guī)范員工行為，使員工更職業(yè)一些，最終實現(xiàn)組織績效的提升和組織目標的實現(xiàn)。但我們看到，很多企業(yè)一方面投入很大的資金和精力去設(shè)法提升員工能力，但同時，企業(yè)內(nèi)部卻實施著不以能力為導向的激勵機制，無論是薪酬福利、還是獎懲晉升等都是自成系統(tǒng)的。這種情況往往使得激勵的針對性和及時性差、不同任職資格等級間的激勵差異不明顯，有時，任職資格等級上升了，薪酬福利水平等方面并沒有及時調(diào)整，往往要等到年終加薪時再增加薪資，這樣做給員工造成的印象就是：任職資格不重要，是否達到或超過任職資格標準并不重要，不同的任職資格等級之間在薪酬福利、職業(yè)發(fā)展等方面并沒什么差異。這在客觀上造成了干部員工在貫徹實施任職資格管理方面的動力和壓力不足，任職資格體系吸引力的下降。同時，很多企業(yè)在權(quán)利、榮譽等非物質(zhì)激勵手段方面還存在分配不均，向管理通道傾斜的問題，造成專業(yè)通道的吸引力不斷下降。此外，還存在激勵手段不夠豐富，體系化不高，激勵政策的透明度較低等問題。5、缺乏系統(tǒng)性的員工能力開發(fā)配套體系設(shè)計以員工能力開發(fā)為核心目的的任職資格管理體系能否成功實施，取決于企業(yè)是否在更高層次上進行系統(tǒng)規(guī)劃，取決于企業(yè)人力資源管理體系其它系統(tǒng)與其銜接和配套是否健全，員工招聘與配置、績效管理、人才開發(fā)、薪酬激勵等相關(guān)系統(tǒng)是否可與任職資格管理體系有效銜接。很多企業(yè)對任職資格體系賦予了很高的期望，希望這一系統(tǒng)可以幫助企業(yè)提升員工能力，提高競爭力，但往往由于配套體系不夠健全，這種希望最終成為泡影。上述問題的存在說明企業(yè)界對任職資格體系的認識還存在不小的誤區(qū)，對任職資格體系的推行給企業(yè)帶來的影響認識不足，這一方面告訴我們企業(yè)在實施任職資格前必須先想清楚實施任職資格體系的目的是什么，并反復推演實施后帶來的影響可能有哪些。同時，也告訴我們，以任職資格體系為基礎(chǔ)的員工能力開發(fā)不可能是一蹴而就的，需要一個長期的過程，企業(yè)應采取從實際出發(fā)，分階段，有重點，逐步實施的原則。另一方面，一旦我們下決心要推行任職資格體系后，企業(yè)必須展開積極的準備工作，包括積極做好關(guān)于任職資格體系的宣傳貫徹工作，做好任職資格體系推行所需的組織和文化變革準備工作，做好任職資格體系推行所需的配套系統(tǒng)建設(shè)工作。企業(yè)需要牢記的是，片面的認識，盲目地推行不只是會導致一個管理項目的失敗，同時，會對整個企業(yè)的運營帶來廣泛而深入的負面影響，甚至直接導致企業(yè)的衰敗破產(chǎn)?？傊?，隨著國內(nèi)市場化程度日益加深，競爭程度越來越激烈，企業(yè)越來越需要構(gòu)筑核心能力、改善組織能力、提升