2018年4月自考00154企業(yè)管理咨詢?cè)囶}及答案含解析

企業(yè)管理咨詢年月真題

0015420184

1、【問答題】管理咨詢的特性有哪些?

答案：（1）中立性；（2）局外性；（3）綜合評(píng)價(jià)性；（4）建議性；（5）指導(dǎo)性。

2、【問答題】管理促進(jìn)的途徑有哪些?

答案：（1）方向牽引；（2）走向融棄；（3）優(yōu)勢(shì)復(fù)制。

3、【問答題】管理咨詢與管理診斷的區(qū)別與聯(lián)系如何?

答案：（1）區(qū)別：含義不同；來源途徑不同。（2）聯(lián)系：管理診斷是管理咨詢的核心。

4、【問答題】咨詢調(diào)查中收集數(shù)據(jù)應(yīng)注意哪些問題?

答案：（1）歷史數(shù)據(jù)；（2）收集清單；（3）資料保密。

5、【問答題】管理咨詢績(jī)效評(píng)估的定量方法有哪幾種?

答案：（1）反映企業(yè)影響的硬數(shù)據(jù)指標(biāo)；（2）投資回報(bào)率；（3）凈現(xiàn)值法；（4）投資

回收期法；（5）內(nèi)部收益率法。

6、【問答題】與西方發(fā)達(dá)國(guó)家比較，我國(guó)咨詢業(yè)發(fā)展的主要差距表現(xiàn)在哪些方面?

答案：（1）產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀：①產(chǎn)業(yè)低端；②人員素質(zhì)；③行業(yè)規(guī)范。（2）咨詢品質(zhì)：①缺乏

經(jīng)驗(yàn)；②文字報(bào)告；③數(shù)據(jù)有限。

7、【問答題】試分析管理咨詢后續(xù)服務(wù)的價(jià)值及內(nèi)容。

答案：（1）服務(wù)價(jià)值：①為客戶和咨詢方搭建良好的溝通平臺(tái)，形成長(zhǎng)期密切的合作關(guān)

系；②對(duì)整個(gè)咨詢業(yè)的推動(dòng)作用：③解決咨詢方案實(shí)施后緩慢暴露的問題。（2）服務(wù)內(nèi)

容：①建立客戶服務(wù)檔案，保留客戶資料以便隨時(shí)提取，并且及時(shí)進(jìn)行更新；②對(duì)咨詢項(xiàng)

目階段性成果的實(shí)施、改進(jìn)提供有效的指導(dǎo)，及時(shí)更正錯(cuò)誤，調(diào)整方向；③監(jiān)督環(huán)境，對(duì)

咨詢項(xiàng)目的效果進(jìn)行進(jìn)一步的跟蹤或指導(dǎo)改進(jìn)；④采用電話跟蹤或定期走訪等方式與客戶

保持溝通，了解客戶的想法：⑤對(duì)客戶需配套或需升級(jí)的管理內(nèi)容提供進(jìn)一步的咨詢或指

導(dǎo)；⑥幫助客戶解決日常工作中遇到的疑難問題；⑦客戶對(duì)時(shí)間要求比較高的，可以采取

入駐客戶公司的咨詢方式；⑧幫助客戶培訓(xùn)其內(nèi)部方案實(shí)施相關(guān)人員，提高其專業(yè)水平

等。

8、【問答題】試分析企業(yè)壯年期的非正?，F(xiàn)象及管理重點(diǎn)。

答案：（1）特征：①企業(yè)過度自滿自大；②過度享受。（2）管理重點(diǎn)：①做好戰(zhàn)略重

整，改造整個(gè)流程，快速提高競(jìng)爭(zhēng)力；②激發(fā)危機(jī)意識(shí)，以防老化；③最好能建設(shè)自己的

培訓(xùn)學(xué)校，全面化地培養(yǎng)一批能有自己獨(dú)特文化的干部和員工；④要把自己的企業(yè)文化扎

根，以此來彌補(bǔ)管理的空缺：⑤要快速積累核心競(jìng)爭(zhēng)力，避免讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入或侵?jǐn)_本企

業(yè)的領(lǐng)域。

9、【問答題】試分析德爾菲法的特點(diǎn)及過程。

答案：（1）特點(diǎn)：①匿名性；②多次有控制的反饋；③小組的統(tǒng)計(jì)回答。（2）過程：①

匿名征求專家意見——?dú)w納；②統(tǒng)計(jì)——匿名反饋——?dú)w納；③統(tǒng)計(jì)——停止。

10、【問答題】案例一：大宇公司創(chuàng)建于1967年，其創(chuàng)始人金宇中勤奮、嚴(yán)厲、具有強(qiáng)烈

的進(jìn)取心。大宇最初在出口紡織品方面取得了成功。公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展到貿(mào)易、汽車、機(jī)

械、電子、建筑、重型造船、電腦、電信以及金融領(lǐng)域，成為韓國(guó)第四大企業(yè)集團(tuán)。大宇公

司是西爾斯(Sears)、ChristianDior等多家公司的紡織品供應(yīng)商。大宇還同通用汽車公司成

立了合資企業(yè)生產(chǎn)LeMarts牌汽車。然而，由于勞動(dòng)力和其他一些問題，汽車產(chǎn)品發(fā)送受到

了限制。公司成功的重要因素是總裁金宇中努力工作的理念以及植入人們腦海深處的價(jià)值

觀?？墒?。到了20世紀(jì)80年代末和90年代初，公司開始面臨著幾個(gè)問題。其中一個(gè)是金宇

中的擔(dān)心——隨著韓國(guó)進(jìn)一步繁榮和發(fā)展，工人們可能喪失努力工作的熱情。另外，年輕工

人的不滿情緒越來越強(qiáng)烈，奮發(fā)向上的精神正被淡忘。由于金宇中對(duì)此疏于管理、放任自

流，大宇集團(tuán)中的某些公司便處于失控狀態(tài)。例如，在并不賺錢的重型造船行業(yè)，他注意到

有許多不必要的花費(fèi)。后來，僅是撤除公司開辦的理發(fā)店便為公司每年節(jié)約800萬美元?？?/p>

體上講，大宇公司的員工年齡輕，受教育程度高，大宇公司的高級(jí)職位中，并無裙帶關(guān)系，

這一點(diǎn)與許多其他韓國(guó)公司的相似職位比較而言，大有不同。雖然大宇公司擁有91000名員

工，是一家大型公司，但它在任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)中都不占有支配地位。大宇制定了努力成為

Caterpillar、通用汽車和波音等幾家國(guó)外大公司供應(yīng)商的戰(zhàn)略，這也許會(huì)導(dǎo)致大宇失去以自

己的品牌成為主要市場(chǎng)開拓者的機(jī)會(huì)。在20世紀(jì)90年代，金宇中也一直在歐洲尋找機(jī)會(huì)，

比如，他同在法國(guó)的一家經(jīng)銷公司成立了合資企業(yè)。這些重大的重組活動(dòng)已經(jīng)產(chǎn)生了一些積

極效果，金宇中出售了一些鋼鐵、金融和房地產(chǎn)項(xiàng)目，加強(qiáng)管理代替了放任自流的管理風(fēng)

格，重新實(shí)行了集權(quán)化管理；一些管理者或退休，或解聘，此外，還撤銷了幾千個(gè)崗位。所

有這些變化對(duì)財(cái)務(wù)狀況和公司文化都產(chǎn)生了積極的影響，然而，到了20世紀(jì)90年代初期，

大宇還需要對(duì)付堅(jiān)挺的韓國(guó)貨幣、上升的勞動(dòng)力成本與日本的競(jìng)爭(zhēng)，以及其業(yè)務(wù)涉及的不同

國(guó)家的經(jīng)濟(jì)衰退等不利因素。試分析：(1)本案例中，哪些是可控因素，哪些是不可控因

素?(2)你如何評(píng)價(jià)金宇中的反應(yīng)對(duì)策?從本案例中你能得出什么結(jié)論?

答案：（1）可控因素有：①抑制大宇公司內(nèi)部的勞動(dòng)力成本（通過撤除與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)

度不大的部門，減少大量不必要的花費(fèi)；對(duì)一些管理者采取或退休、或解聘的方式，共撤

消了幾千個(gè)崗位）。②開拓市場(chǎng)，尋找新的市場(chǎng)機(jī)遇，如與法國(guó)的一家經(jīng)銷公司成立了合

資企業(yè)。③集權(quán)化管理方式的建立。④對(duì)公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，如出售了一些鋼鐵、金

融和房地產(chǎn)項(xiàng)自，加強(qiáng)管理代替了放任自流的管理風(fēng)格。不可控因素有：①如何應(yīng)對(duì)堅(jiān)挺

的韓國(guó)貨幣。②公司業(yè)務(wù)所在國(guó)家的經(jīng)濟(jì)衰退等不利因素。③日商的經(jīng)營(yíng)對(duì)策。（2）評(píng)

價(jià)與結(jié)論：當(dāng)組織發(fā)展到一定階段時(shí)，員工或組織管理層都會(huì)由于熟練而衍生出不思進(jìn)

取、工作慣性與情性等制約組織進(jìn)一步成長(zhǎng)的必然因素。所以，組織高層管理者必須根據(jù)

員工與管理層的工作技能與熟練程度的變化，適時(shí)調(diào)整工作設(shè)計(jì)與安排，打破組織內(nèi)管理

體系過于龐大帶來的官僚辦事作風(fēng)，應(yīng)該將創(chuàng)新的理念灌輸?shù)浇M織文化中，使組織每一步

的發(fā)展都是一個(gè)新的起點(diǎn)。

11、【問答題】案例二：建達(dá)是建材行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司。但是前兩年，公司管理混亂，很多

銷售人員渾水摸魚，將公司的利潤(rùn)弄進(jìn)了自己的腰包。更糟糕的是，銷售員的中飽私囊擾亂

了市場(chǎng)價(jià)格體系，破壞了建達(dá)公司的名聲?；诖?，公司董事會(huì)于2003年年底聘用了史峰，

希望借由新老總扭轉(zhuǎn)公司頹勢(shì)。史峰原本是一家全球領(lǐng)先的建材設(shè)備租賃公司中國(guó)區(qū)的CEO，

他不但有令人折服的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，還是一個(gè)成熟老練的管理者。這樣的人選，對(duì)于管理稍顯混

亂的建達(dá)來說，是上佳人選。史峰上任以后，采取了一系列收權(quán)的措施，主要從人事和財(cái)務(wù)

上對(duì)公司管理進(jìn)行了梳理。比方說，他規(guī)定部門總監(jiān)的單次資金使用權(quán)不能超過3,000元。

雖然對(duì)公司進(jìn)行了整頓，史峰仍然忙得焦頭爛額，而且各部門仍然屢屢發(fā)生違規(guī)現(xiàn)象?！拔?/p>

不管，事情就做不好。”史峰無奈地發(fā)出了感嘆，他認(rèn)為建達(dá)的員工能力有問題，所以才需

要自己事無巨細(xì)都一一過問。但建達(dá)的員工不這樣認(rèn)為。公司上下，從部門總監(jiān)到一般員

工，都覺得自己在公司里做不了主，沒有工作的積極性。公司公關(guān)總監(jiān)胡蔓就抱怨史總不相

信她的專業(yè)能力，什么事情都要插一手。那些公關(guān)稿，無論重要與否，史總都要親自過目甚

至動(dòng)筆修改。除了胡蔓之外，人力資源總監(jiān)許信華也是一肚子的牢騷。許信華是建達(dá)的元

老，可一樣覺得自己在老板身邊只不過是一個(gè)做擺設(shè)的傀儡。就拿招聘來說吧，有好幾次招

的都是部門經(jīng)理以下的職務(wù)。按公司的規(guī)定，這類職級(jí)的薪資由其直接主管和人力資源總監(jiān)

共同決定?？捎泻脦状?，史峰突然過問起了這類人員的薪資，而且招呼都不打一個(gè)就把許信

華和有關(guān)部門經(jīng)理共同商定的薪資給重新調(diào)整了。事實(shí)上。公司里甚至已經(jīng)流傳著這樣的說

法：“什么事要是讓史峰盯上了，豈止是插手，他連胳膊肘都插進(jìn)來了。當(dāng)然了，史峰的新

政策對(duì)公司的銷售影響最大。尤其從2005年開始，總公司給各個(gè)分公司都下了嚴(yán)格而又拔高

的財(cái)務(wù)指標(biāo)：除了銷售額要達(dá)標(biāo)以外，毛利率必須達(dá)到銷售額的25％，稅前利潤(rùn)達(dá)到銷售額

的10％。此前，分公司只需完成銷售額的指標(biāo)。與此同時(shí)，公司新的授權(quán)政策規(guī)定銷售經(jīng)理

的價(jià)格浮動(dòng)權(quán)不能超過3％。就是大區(qū)總經(jīng)理，價(jià)格浮動(dòng)的決定權(quán)也至多能達(dá)到5％。如果超

越權(quán)限，必須上報(bào)審批。而原來銷售經(jīng)理的價(jià)格浮動(dòng)權(quán)就有7％!對(duì)此，銷售人員頗有怨言：

新的合同審批流程長(zhǎng)、時(shí)間久，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)銷售合同的任何一點(diǎn)修改都需要到總部審核簽章；搞

定內(nèi)部比搞定客戶還難……公司的銷售人員士氣低落，銷售形勢(shì)令人擔(dān)憂。正是在這個(gè)時(shí)

候，建達(dá)華東分公司的明星銷售經(jīng)理高飛拿下了一筆2，000多萬人民幣的大單。高飛雖然拿

下了大單，但由于簽合同的關(guān)鍵時(shí)刻高飛未能聯(lián)系上史峰，情急之下，他不得已把價(jià)格調(diào)低

了5％，從而違反了銷售經(jīng)理的價(jià)格浮動(dòng)權(quán)不能超過3％的規(guī)定?？吹絾T工違反自己剛剛著手

制訂的銷售流程，史峰非常生氣——他決定開除高飛。但是，華東區(qū)總經(jīng)理丁衡遠(yuǎn)不同意史

峰的做法。并且通過公司人力資源總監(jiān)許信華告訴史峰：如果史峰堅(jiān)持要開掉高飛，他也準(zhǔn)

備走人。更讓史峰沒有想到的是，許信華也站在丁衡遠(yuǎn)一邊。這種情況之下，史峰應(yīng)該怎么

辦？建達(dá)今后的路又應(yīng)該怎么走?試分析：(1)指出該公司存在的主要問題：(2)對(duì)總經(jīng)理史峰

提出提升公司業(yè)績(jī)的對(duì)策建議。

答案：（1）問題：①公司現(xiàn)有的管理流程不科學(xué)，已不適應(yīng)公司的發(fā)展。②“不管就

亂，一管就死”，總經(jīng)理史峰的高度集權(quán)與過細(xì)管理方式已成為公司的發(fā)展瓶頸。③公司

激勵(lì)缺乏科學(xué)的激勵(lì)制度，公司員工士氣低下④總經(jīng)理史峰的管理不分主次。建達(dá)的增長(zhǎng)

速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總經(jīng)理史峰沒能抓住公司面臨的首要問題與工作重心，即銷售

與市場(chǎng)。（2）對(duì)策建議：①管理層應(yīng)充分分析市場(chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)，建立科學(xué)的

管理決策系統(tǒng)、差異性地決定每