人力資源規(guī)劃習(xí)題復(fù)習(xí)資料

第頁人力資源規(guī)劃引導(dǎo)案例思路及課后習(xí)題參考答案第一章引導(dǎo)案例分析思路：從星巴克的聘請,職業(yè)開展路徑,培訓(xùn)體系和福利措施考察，星巴克始終把員工當(dāng)作企業(yè)的合作伙伴，著眼企業(yè)的員工的長期開展，從而促進(jìn)了星巴克和員工的共同進(jìn)步。推斷題1．規(guī)劃就是從戰(zhàn)略的高度上對將來時(shí)期事物開展的總體構(gòu)思和規(guī)定。〔對〕2．企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的是使企業(yè)人力資源開展及經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)相適應(yīng)?！矊Α?．人力資源規(guī)劃從中觀上可以分為人力資源態(tài)勢分析,人力資源開展預(yù)料,人力資源規(guī)劃編制,人力資源規(guī)劃實(shí)施和人力資源規(guī)劃修訂五個(gè)環(huán)節(jié)?！插e(cuò)〕4．人力資源長期規(guī)劃通常歷時(shí)3－5年?！插e(cuò)〕5．人力資源部門在企業(yè)中處于附屬地位?！插e(cuò)〕單項(xiàng)選擇題1．企業(yè)在收集人力資源信息之前，須要先完成哪項(xiàng)工作〔D〕A.確定人力資源需求B.確定人力資源供應(yīng)C.明確人力資源戰(zhàn)略選擇D.設(shè)計(jì)人力資源指標(biāo)2．哪項(xiàng)工作不但是人力資源規(guī)劃的重要組成局部，而且是人力資源規(guī)劃的依據(jù)和前提〔B〕A.人力資源現(xiàn)狀分析B.人力資源開展預(yù)料C.人力資源信息收集D.人力資源戰(zhàn)略制定3．常用的制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的方法不包括〔D〕A.關(guān)鍵勝利因素法〔CSF〕B.戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)移法〔SST〕C.企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法(BSP)D.企業(yè)戰(zhàn)略因素法〔BSF〕4．人力資源規(guī)劃的開展趨勢說明企業(yè)會(huì)越來越關(guān)注〔D〕A.企業(yè)的利益B.員工的利益C.企業(yè)和員工的短期利益D.企業(yè)和員工的長期利益5．以下因素中，不會(huì)影響人力資源規(guī)劃的是〔D〕A.人口因素B.地域因素C.經(jīng)濟(jì)因素D.領(lǐng)導(dǎo)因素多項(xiàng)選擇題1．人力資源規(guī)劃的特點(diǎn)是〔ABCD〕A.動(dòng)態(tài)性B.系統(tǒng)性C.超前性D.獨(dú)特性2．人力資源規(guī)劃實(shí)踐包括以下三個(gè)環(huán)節(jié)〔ABC〕A.人力資源規(guī)劃實(shí)施B.人力資源規(guī)劃限制C.人力資源規(guī)劃修訂D.人力資源規(guī)劃制定3．人力資源管理規(guī)劃包括〔AD〕A.人力資源聘請方案B.人力資源激勵(lì)方案C.人力資源培訓(xùn)方案D.人力資源外包方案4．人力資源規(guī)劃的功能包括〔ABCD〕A.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成局部B.實(shí)現(xiàn)人力資源管理職能的保證C.企業(yè)管理的重要依據(jù)D.節(jié)約人工本錢5．人力資源規(guī)劃的原那么包括〔ABCD〕A.戰(zhàn)略性原那么B.系統(tǒng)性原那么C.效勞性原那么D.人本性原那么簡答題1．人力資源規(guī)劃對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略有什么重要的價(jià)值和意義？答：幫忙確定目標(biāo)，制定實(shí)施方案，供應(yīng)人力保證，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。2．簡述人力資源規(guī)劃在人力資源管理系統(tǒng)中的地位。答：人力資源規(guī)劃是整個(gè)人力資源管理工作的起點(diǎn)和根底。3．人力資源規(guī)劃的開展趨勢還會(huì)呈現(xiàn)出什么特點(diǎn)？會(huì)對企業(yè)的人力資源管理產(chǎn)生什么樣的影響？答：人力資源規(guī)劃將更關(guān)注員工的長期開展，趨向短期化,扁平化，強(qiáng)調(diào)跨文化性。企業(yè)人力資源管理也將因此變得更加契合企業(yè)戰(zhàn)略,富有彈性。4．企業(yè)員工在企業(yè)的人力資源規(guī)劃制定過程中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮怎樣的作用？答：企業(yè)員工應(yīng)主動(dòng)參及企業(yè)人力資源規(guī)劃,供應(yīng)信息和建議。5．目前全球性的金融危機(jī)是否會(huì)對企業(yè)人力資源規(guī)劃產(chǎn)生影響？企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對？答：金融危機(jī)使得企業(yè)在進(jìn)展人力資源規(guī)劃時(shí)更加留意重大的突發(fā)性事務(wù)的影響，建立危機(jī)預(yù)警和應(yīng)對機(jī)制。五,案例分析題JS公司是一家以汽車零部件,游艇發(fā)動(dòng)機(jī)零部件和液壓件生產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的機(jī)械加工企業(yè)。公司成立于上個(gè)世紀(jì)60年代，前身是一家勞動(dòng)效勞公司。現(xiàn)有員工2000余人，其中正式員工近1400人，其余為勞務(wù)工和技校實(shí)習(xí)學(xué)生，現(xiàn)設(shè)職能部門15個(gè)，生產(chǎn)制造部4個(gè)。近幾年隨著公司合資合作進(jìn)程的加快，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷拓展，公司的客戶構(gòu)造已經(jīng)由過去單一的國內(nèi)客戶轉(zhuǎn)變?yōu)橐試饪蛻魹橹?，國?nèi)客戶為輔，且國內(nèi)客戶所占比重逐年遞減的現(xiàn)狀。但是國外客戶的訂單并不好接，他們對生產(chǎn)裝備,加工精度的要求特別高，產(chǎn)品加工難度特別大，質(zhì)量要求特別高，對各類人員的素養(yǎng)要求也是越來越高。同時(shí)由于開發(fā)了大量的新客戶，公司對人力資源的需求數(shù)量大幅度增加。而公司在人力資源管理上始終存在著年齡老化,人員整體素養(yǎng)不高,勞動(dòng)生產(chǎn)率低等問題，隨著人力資源需求的增加，人力資源的供應(yīng)問題日益嚴(yán)峻。像其他處于快速開展中的企業(yè)一樣，JS公司出現(xiàn)了人員短缺現(xiàn)象，很多新的工程由于沒有相宜的人員去開發(fā)和管理而被迫擱淺，人力資源需求和供應(yīng)之間的不平衡已經(jīng)成為企業(yè)開展的瓶頸。問題：JS公司如何通過人力資源規(guī)劃來解決人力資源供需不平衡的問題。答：JS公司應(yīng)依據(jù)業(yè)務(wù)狀況的變化，主動(dòng)主動(dòng)的開展人力資源規(guī)劃工作，預(yù)料人力資源的供應(yīng)和需求，進(jìn)展人才培育和貯存工作。第二章引導(dǎo)案例1分析思路：和管理國家類似要發(fā)揮出企業(yè)人力資源的整體優(yōu)勢，對信息進(jìn)展標(biāo)準(zhǔn)化管理特別重要要?！败囃?書同文〞就是確立信息的標(biāo)準(zhǔn)和口徑，而要做到信息的標(biāo)準(zhǔn)，必需標(biāo)準(zhǔn)信息的收集和處理全過程，嚴(yán)格遵循信息收集的根本原那么和科學(xué)的收集方法，明確信息處理的操作流程，真正依據(jù)人力資源指標(biāo)體系的要求來標(biāo)準(zhǔn)信息的全程管理。引導(dǎo)案例2分析思路：要依據(jù)集團(tuán)公司的自身特點(diǎn)制定出統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的人力資源衡量指標(biāo)體系，依據(jù)體系的要求設(shè)置各個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)。一方面這些指標(biāo)是信息收集和處理的參照和標(biāo)準(zhǔn)，另一方面這些指標(biāo)也是評價(jià)集團(tuán)人力資源管理效能的客觀依據(jù)。自測題答案：一,推斷題1．人力資源信息是人力資源隊(duì)伍及其管理活動(dòng)本質(zhì)特征和運(yùn)動(dòng)規(guī)律的表現(xiàn)和記錄。〔對〕2．人力資源定量信息是指以數(shù)據(jù)形式直接表示的人力資源信息?！插e(cuò)〕3．人力資源信息在進(jìn)展分類以后，就可以直接用于人力資源規(guī)劃了。〔錯(cuò)〕4．通過廣泛的人力資源調(diào)查后得到的人力資源信息，不能直接用于人力資源規(guī)劃工作，要經(jīng)過特地的加工過程轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的衡量指標(biāo)?！矊Α?．人力資源信息處理的定性方法通常包括分析法和綜合法。〔對〕6．補(bǔ)救的技術(shù)措施中，補(bǔ)救是指數(shù)據(jù)出現(xiàn)了空白和遺漏，須要再次調(diào)查或通過對歷史資料的推算進(jìn)展彌補(bǔ)?！插e(cuò)〕二,單項(xiàng)選擇題1．人力資源信息收集的第一步工作是〔A〕。A．確定信息收集的要求和目的 B．確定信息收集的對象C．?dāng)M定調(diào)查提綱 D．明確調(diào)查內(nèi)容2．以下方法中不屬于人力資源信息收集方法的是〔C〕。A．普查法 B．典型調(diào)查法 C．德爾菲法 D．抽樣調(diào)查法3．人力資源指標(biāo)的選取應(yīng)反映和涵蓋人力資源工作的各個(gè)層面，能夠全面,精確地刻畫人力資源現(xiàn)狀，這是指人力資源指標(biāo)的選取應(yīng)遵循〔C〕。A．可行性原那么 B．戰(zhàn)略性原那么 C．系統(tǒng)性原那么 D．科學(xué)性原那么4．在人力資源指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)，指標(biāo)的名稱,內(nèi)涵及計(jì)算方法要盡可能地和國家或國際的指標(biāo)體系相一樣，這樣不僅可以統(tǒng)一指標(biāo)口徑，而且可以和其他地區(qū)的人力資源現(xiàn)狀進(jìn)展比擬分析，這是指人力資源指標(biāo)的選取應(yīng)遵循〔B〕。A．可行性原那么 B．標(biāo)準(zhǔn)性原那么 C．系統(tǒng)性原那么 D．科學(xué)性原那么5．流淌指標(biāo)屬于〔D〕指標(biāo)組。A．速度指標(biāo)組 B．構(gòu)造指標(biāo)組 C．民主管理指標(biāo)組 D．變動(dòng)指標(biāo)組三,多項(xiàng)選擇題1．人力資源衡量指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原那么有〔ABCD〕。A．系統(tǒng)性,科學(xué)性 B．戰(zhàn)略性,好用性C．可行性,標(biāo)準(zhǔn)性 D．動(dòng)態(tài)性,簡約性2．人力資源衡量指標(biāo)體系包括〔ABC〕。A．企業(yè)產(chǎn)出效能指標(biāo)系統(tǒng) B．人力資源本體指標(biāo)系統(tǒng)C．環(huán)境指標(biāo)系統(tǒng) D．人力資源變動(dòng)指標(biāo)系統(tǒng)3．人力資源信息收集方法有〔AB〕。A．重點(diǎn)調(diào)查法 B．抽樣調(diào)查法 C．統(tǒng)計(jì)報(bào)表法 D．德爾菲法4．人力資源衡量指標(biāo)體系具有的功能包括〔ABCD〕。A．評價(jià)功能 B．預(yù)警功能 C．監(jiān)測功能 D．描述功能5．人力資源速度指標(biāo)組包括的指標(biāo)有〔AC〕。A．人力資源開展速度 B．人力資源新進(jìn)率C．人力資源增長速度 D．人力資源穩(wěn)定指數(shù)四,簡答題1．簡述人力資源信息的概念。人力資源信息是指及人力資源本體和各項(xiàng)人力資源管理工作相關(guān)的信息，是人力資源隊(duì)伍及其管理活動(dòng)本質(zhì)特征和運(yùn)動(dòng)規(guī)律的表現(xiàn)和記錄。2．簡述人力資源信息的作用?！?〕人力資源信息是進(jìn)展人力資源決策的根底?！?〕人力資源信息是組織,指揮,限制過程的工具和手段?！?〕信息反響是改良人力資源決策的重要方法。3．簡述人力資源指標(biāo)體系的功能。①②說明功能。③評價(jià)功能。④監(jiān)測功能。⑤預(yù)警功能。4．簡述人力資源指標(biāo)體系的內(nèi)容。人力資源指標(biāo)體系內(nèi)容上可以分為人力資源本體指標(biāo)系統(tǒng),產(chǎn)出效能指標(biāo)系統(tǒng)和環(huán)境指標(biāo)系統(tǒng)。人力資源本體指標(biāo)體系是指對于人力資源本身的描述和評價(jià)；產(chǎn)出效能指標(biāo)體系是指對人力資源本體為組織供應(yīng)的投入產(chǎn)出效率和做出奉獻(xiàn)程度的描述和評價(jià)；環(huán)境指標(biāo)體系是指對于支撐人力資源實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出的各種社會(huì)環(huán)境因素的描述和評價(jià)。每種指標(biāo)體系又可以細(xì)分為多個(gè)指標(biāo)組，在這些指標(biāo)組中又各自包含多個(gè)詳細(xì)指標(biāo)。5．簡述人力資源信息收集的步驟?！?〕確定信息收集的要求和目的。確定人力資源信息收集的目的是進(jìn)一步確定人力資源信息收集的對象,時(shí)間,范圍,調(diào)查提綱和實(shí)施方案的前提。〔2〕確定信息收集的對象。人力資源信息收集對象，指的就是人力資源規(guī)劃的對象，也就是我們所要開展調(diào)查的對象?！?〕擬定調(diào)查提綱，明確調(diào)查內(nèi)容。人力資源信息收集的調(diào)查提綱，是指準(zhǔn)備進(jìn)展的調(diào)查工程和內(nèi)容，包括對調(diào)查單位所需登記的內(nèi)容和有關(guān)狀況等。人力資源信息收集的調(diào)查提綱取決于人力資源信息收集的目的和調(diào)查對象的特征?！?〕信息收集的實(shí)施方案。信息收集的實(shí)施方案包括組織方案和進(jìn)度方案，組織方案是從組織上保證人力資源信息收集工作順當(dāng)開展的重要依據(jù)，而進(jìn)度方案那么是從時(shí)間進(jìn)度上保證調(diào)查工作正常開展的重要依據(jù)。6．簡述人力資源信息的處理過程。人力資源信息的處理過程可以分為五個(gè)階段。第一階段是對原始人力資源信息的審核階段。通過初次審核，發(fā)覺的問題，及時(shí)補(bǔ)救或訂正。第二階段是分類匯總階段。通過采納相關(guān)的技術(shù)，對初次審核通過的人力資源信息進(jìn)展分組,匯總和計(jì)算。第三階段是二次審核階段。對整理好的人力資源信息再一次進(jìn)展審核，并依據(jù)審核中發(fā)覺的問題，再次補(bǔ)救或訂正。第四階段是形成信息資料階段。用精練的文字,直觀的數(shù)據(jù)和圖表等表達(dá)形式，簡明扼要地描述人力資源現(xiàn)象。第五階段是綜合分析階段。通過采納各種分析技術(shù)和手段，對人力資源信息進(jìn)展綜合分析和計(jì)算，按評價(jià)指標(biāo)體系的標(biāo)準(zhǔn)要求形成各種可用來進(jìn)展規(guī)劃的數(shù)據(jù)。五,案例分析C公司位于華中某地，是中國較大的運(yùn)輸企業(yè)之一，主要從事貨運(yùn),油運(yùn),集裝箱運(yùn)輸及其他特種運(yùn)輸效勞。除此之外，C公司還經(jīng)營旅游,房地產(chǎn),制造等多種業(yè)務(wù)。公司業(yè)務(wù)眾多，同時(shí)C公司下屬的八個(gè)大型一級子公司分布在四省兩市，C公司在綜合協(xié)調(diào)管理方面存在特別大的難度。為了使總公司能夠全面了解整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營狀況,使各個(gè)分公司步調(diào)一樣地運(yùn)轉(zhuǎn)，總公司特地成立了一個(gè)經(jīng)營活動(dòng)分析決策小組。工作組全盤負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營信息的收集,整理和分析，并提出決策思路。劉剛是C公司信息中心的，主要負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)的維護(hù)和開發(fā)。工作組工作的頭幾個(gè)月里，已有不少問題顯現(xiàn)出來，詳細(xì)表現(xiàn)在三個(gè)方面：〔1〕下屬子公司的數(shù)據(jù)難以及時(shí)匯總提交。除了子公司統(tǒng)計(jì)上報(bào)不及時(shí)外，各公司數(shù)據(jù)上傳方式也各不一樣，有的是通過,郵寄,線直接報(bào)數(shù)據(jù)，還有的是通過軟盤〔互聯(lián)網(wǎng)還不普及〕。這些數(shù)據(jù)到總公司各部門后又經(jīng)過手工匯總填表才成為決策分析能夠用的數(shù)據(jù)。整個(gè)傳遞,匯總,分析填報(bào)的過程要花兩到三周。常常出現(xiàn)的狀況是當(dāng)數(shù)據(jù)收集齊,報(bào)表出來,工作組開會(huì)作經(jīng)營決策分析時(shí)，決策的內(nèi)容是上個(gè)月的，也就是事后決策，毫無意義了。〔2〕數(shù)據(jù)不一樣，即經(jīng)過匯總的數(shù)據(jù)，通過各部門的報(bào)表出來后，一樣的指標(biāo)詳細(xì)數(shù)值卻不一樣。如財(cái)務(wù)處的人員工資總額及勞資處報(bào)的不一樣，運(yùn)輸處報(bào)的每噸公里耗油量及技術(shù)處報(bào)的不一樣，如此種種，雖然差異不大，但常常使經(jīng)營分析小組無所適從?！?〕數(shù)據(jù)和分析手段有限，無法進(jìn)展深入分析。各部門提交的數(shù)據(jù)是經(jīng)過層層匯總填報(bào)出來的，到了工作組就只有一個(gè)總數(shù)了。當(dāng)工作組認(rèn)為一項(xiàng)數(shù)據(jù)有必要進(jìn)一步分析時(shí)往往只能向下追索一層數(shù)據(jù)，假如還找不到問題就只好作罷。同時(shí)作為手工計(jì)算難以運(yùn)用數(shù)學(xué)模型做出困難的分析計(jì)算。這種狀況下，公司想到通過計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)快速傳輸和快速處理，應(yīng)當(dāng)能很好地解決這幾個(gè)問題。詳細(xì)任務(wù)落在了劉剛身上，并要求在兩個(gè)月內(nèi)完成。信息中心有確定的開發(fā)力氣，而開發(fā)這套系統(tǒng)須要對C公司各部門業(yè)務(wù)和現(xiàn)在運(yùn)用的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)很熟識，劉剛確定由信息中心自身承當(dāng)起這項(xiàng)開發(fā)工作。隨著開發(fā)的進(jìn)展，劉剛意識到這是一個(gè)混亂和充溢變數(shù)的工程。在上報(bào)的數(shù)據(jù)中，來源于不同部門的指標(biāo)一樣但數(shù)據(jù)值有很多不一樣。能不能通過計(jì)算機(jī)來解決，如何解決，這是必需考慮的問題。通過深入細(xì)致的分析，劉剛認(rèn)為，有些可以通過計(jì)算機(jī)解決，有些是管理方面的問題，在相關(guān)部門的協(xié)作下可以解決一局部。然而當(dāng)他們著手詳細(xì)的開發(fā)工作時(shí)，才發(fā)覺更大的問題還在后面。首先是及現(xiàn)有系統(tǒng)相連接的問題。財(cái)務(wù)系統(tǒng)是由子公司投資的一家計(jì)算機(jī)公司開發(fā)的，該公司在技術(shù)上特別協(xié)作，但問題是兩套系統(tǒng)在技術(shù)平臺上很難結(jié)合。財(cái)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)的比擬早，同時(shí)也考慮到牢靠性的問題，應(yīng)用的是UNIX操作系統(tǒng)和Informix數(shù)據(jù)庫，這種平臺及當(dāng)前系統(tǒng)的WindowsNT和MSSQLServer很難直接連接。好在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)商特別協(xié)作，共同探討想出了一個(gè)變通的方法。那就是在財(cái)務(wù)系統(tǒng)上開發(fā)一個(gè)小程序，將須要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成通用格式的文件，通過這個(gè)文件將數(shù)據(jù)導(dǎo)入新的系統(tǒng)。同樣的問題也在燃耗系統(tǒng)發(fā)生，詳細(xì)緣由倒不是平臺不一樣，而是數(shù)據(jù)構(gòu)造不清晰。該系統(tǒng)是三年前請某高校的一個(gè)教研室開發(fā)的，由于人事變更當(dāng)時(shí)的開發(fā)者早就去無蹤了，又沒留下相關(guān)文檔，直接分析現(xiàn)有系統(tǒng)又不現(xiàn)實(shí)。面對大量的數(shù)據(jù)而無從下手，只好放棄該系統(tǒng)，自己從根底做起。人力資源系統(tǒng)相對要順當(dāng)一些，可以直接及現(xiàn)有系統(tǒng)相連并可以實(shí)時(shí)取出數(shù)據(jù)。對于子公司五花八門的應(yīng)用系統(tǒng)，信息中心是再也沒有精力和耐性及它們一一對接了，統(tǒng)一做一個(gè)錄入程序，讓子公司各部門有關(guān)人員各自錄入。雖然數(shù)據(jù)總量比擬大，好在分散在各子公司各部門，錄入人員根本上能承受。數(shù)據(jù)是能夠收集上來了，但由于數(shù)據(jù)的來源不一，這些數(shù)據(jù)是依據(jù)不同的格式和標(biāo)準(zhǔn)組織的，一樣的數(shù)據(jù)在不同的數(shù)據(jù)表中依據(jù)不同的字段名和不同的格式存儲。這種不一樣的數(shù)據(jù)格式在整個(gè)數(shù)據(jù)庫中占20%多，而這些一樣指標(biāo)的數(shù)據(jù)只有統(tǒng)一對應(yīng)起來才能進(jìn)展及其他數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)比擬，否那么的話數(shù)據(jù)再多也只是一盤散沙。經(jīng)過歷時(shí)兩個(gè)月的驚慌開發(fā)，整個(gè)系統(tǒng)最終完成了。把歷史數(shù)據(jù)拿來試一試，結(jié)果根本正確。為了趕在月度分析會(huì)上運(yùn)用，系統(tǒng)測試就這樣簡短而匆忙地完成了。通過連接,安裝,分發(fā)，系統(tǒng)根本到位，萬事俱備只等數(shù)據(jù)了。工作組在系統(tǒng)開發(fā)的這兩個(gè)月里，仍舊采納老一套的報(bào)表收集和分析方法，問題越來越大。工作組大局部時(shí)間不是用在分析上，而是花在數(shù)據(jù)的收集和計(jì)算上，決策工作難以推動(dòng)?，F(xiàn)在盼望的目光都集中在這套新上的系統(tǒng)上。信息中心也不負(fù)眾望，在工作組的督促和信息中心人員的指導(dǎo)下，數(shù)據(jù)通過各種渠道接連聚集到總公司計(jì)算機(jī)房效勞器的數(shù)據(jù)庫中。開會(huì)的那天，劉剛著實(shí)得意了一把?？粗队捌聊簧蠂W嘩翻動(dòng)的表格,流暢滾動(dòng)著的數(shù)據(jù),色調(diào)豐富,形式各異的分析圖形，興奮之情溢于言表。除了贊美計(jì)算機(jī)應(yīng)用的奇妙外，也把信息中心的工作大大確定了一番。這次分析決策系統(tǒng)的亮相算是一切順當(dāng)，再往后，問題就漸漸地暴露出來。由于這套系統(tǒng)本身就搭建在一個(gè)不統(tǒng)一不堅(jiān)實(shí)的根底上，就像建筑在一堆亂石上的樓房，一旦有哪一塊石頭發(fā)生松動(dòng)，整棟樓房就會(huì)坍塌。第一塊松動(dòng)的石頭就是人力資源系統(tǒng)。該系統(tǒng)是公司自己開發(fā)的，系統(tǒng)的開放性較好，數(shù)據(jù)的提取很便利。但從功能上講比當(dāng)前市場上成熟的人力資源管理系統(tǒng)要簡單，只能夠滿足人員管理的一般須要。同時(shí)計(jì)委和經(jīng)貿(mào)委共同舉薦了一套人力資源管理系統(tǒng)，雖然沒有要求必需購置，但是很多要上報(bào)的報(bào)表在該系統(tǒng)中都有現(xiàn)成的。在勞資處猛烈要求下，人力資源管理系統(tǒng)更換了，于是分析決策系統(tǒng)的問題就來了。第二塊松動(dòng)的石頭就是工業(yè)子公司的組建?？偣鞠聦俚暮芏嘧庸径际蔷C合性公司，有運(yùn)輸?shù)?，也有制造?房地產(chǎn)的。現(xiàn)在總公司實(shí)施了一個(gè)工業(yè)重組的方案，把全部子公司下屬的工業(yè)企業(yè)合并成一個(gè)獨(dú)立的子公司，由總公司直接收理。這樣一個(gè)合并不僅帶來機(jī)構(gòu)人員的變化，也帶來了數(shù)據(jù)上報(bào)來源,統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指標(biāo)以及統(tǒng)計(jì)分析方法的變化。這些變化都須要分析決策系統(tǒng)做出相應(yīng)調(diào)整。第三塊松動(dòng)的石頭是局部業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的增加。由于分析決策系統(tǒng)采納了大量的關(guān)聯(lián)比照表來解決根底數(shù)據(jù)規(guī)那么不統(tǒng)一的問題，因此每次涉及這些關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的運(yùn)算都要一一查詢相關(guān)的關(guān)聯(lián)表，大大降低了系統(tǒng)的運(yùn)行效率。而這些關(guān)聯(lián)表的數(shù)量會(huì)隨著不一樣指標(biāo)的增加呈幾何級數(shù)增加。這些關(guān)聯(lián)表的增加不僅降低系統(tǒng)性能，也使系統(tǒng)困難度大大增加，到達(dá)確定數(shù)量后，系統(tǒng)就到達(dá)崩潰的邊緣了。以燃耗統(tǒng)計(jì)指標(biāo)為例，為了降低燃耗本錢，總公司在確定范圍內(nèi)推行一種新型的燃油，以替代原來運(yùn)用的燃油。新燃油的運(yùn)用狀況須要通過報(bào)表數(shù)據(jù)反映出來。這一個(gè)燃耗指標(biāo)的增加，相應(yīng)增加了三個(gè)關(guān)聯(lián)比照表，燃耗統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的速度大大下降。接著第四,第五塊石頭松動(dòng)了……變化的速度大大快于信息中心開發(fā)速度，問題不斷產(chǎn)生，開發(fā)人員也不斷修改，但缺口越來越大。在第二個(gè)月的分析會(huì)上就已經(jīng)有少數(shù)數(shù)據(jù)出不來，到第三個(gè)月就有不少的數(shù)據(jù)出不來，到第四個(gè)月就只有少數(shù)數(shù)據(jù)出來，第五個(gè)月……問題：1．你認(rèn)為C公司信息系統(tǒng)失敗的主要緣由是什么？參考答案：信息系統(tǒng)失敗的緣由很多，主要有：要理清數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，做到口徑統(tǒng)一；統(tǒng)一整個(gè)公司的數(shù)據(jù)收集和整理的流程；由主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭負(fù)責(zé)信息管理的協(xié)調(diào)工作。2．假如你從事劉剛的工作，你準(zhǔn)備怎么做？首先要調(diào)研，看現(xiàn)有各種系統(tǒng)能否相互兼容，力求在本錢最低的前提下，統(tǒng)一信息管理體系；其次要取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，從上而下地明確信息管理的重要性，引起重視；再次把根底工作做扎實(shí)，不能只限于應(yīng)付眼前的任務(wù)，而是要留意于長遠(yuǎn)的開展；再有各個(gè)分公司數(shù)據(jù)要共享，形成網(wǎng)絡(luò)共享平臺，不能各自為政；最終數(shù)據(jù)指標(biāo)限制上留有余地，以便今后企業(yè)的開展留出空間。第三章引導(dǎo)案例分析思路：慕容鴻雁當(dāng)前面臨的首要問題是在勞動(dòng)合同法的框架內(nèi)正確處理陸正根事務(wù)，否那么會(huì)引起很多后續(xù)的麻煩，依據(jù)公司規(guī)定予以解聘。洪大興的責(zé)任在于沒有事先預(yù)料到問題的發(fā)生，沒有及時(shí)及下屬溝通，一而再，再而三地發(fā)生不承受上級調(diào)配的事務(wù)。勞動(dòng)合同法的實(shí)施打破了公司原有的環(huán)境均衡，是外在的環(huán)境變化，公司沒有充分的準(zhǔn)備，以至于造成今日的局面。應(yīng)當(dāng)樹立全員的法律意識，全面正確地解讀法律，應(yīng)引導(dǎo)員工樹立正確的勞動(dòng)觀念，讓新法的實(shí)施有良好的氣氛支持，創(chuàng)建勞資雙贏。對于違紀(jì)員工賜予相應(yīng)懲治手段。同時(shí)，為應(yīng)對環(huán)境變化還應(yīng)對公司規(guī)定作適當(dāng)調(diào)整。自測題答案：一,推斷題1．一個(gè)行業(yè)的競爭態(tài)勢是由五種力氣共同確定的，但往往是某個(gè)力氣在確定的時(shí)期起確定性作用?！矊Α?．人力資源現(xiàn)狀分析的最終一個(gè)步驟是進(jìn)展綜合分析并完成分析報(bào)告?！矊Α?．比擬分析法就是通過刻意選取的一些關(guān)鍵指標(biāo)的比照，對一個(gè)企業(yè)的前后過程或在多個(gè)相近的企業(yè)間確定一樣及相異之處的分析方法。〔對〕4．環(huán)境分析是一種外在系統(tǒng)的分析，及人力資源主體系統(tǒng)的關(guān)系不大?！插e(cuò)〕5．在分析人力資源現(xiàn)狀時(shí)，沒有必要對自然環(huán)境加以分析。〔錯(cuò)〕6．關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素對企業(yè)開展起著至關(guān)重要的作用，它們既可以是時(shí)機(jī)，也可以是威脅。〔對〕7．不同企業(yè)戰(zhàn)略對應(yīng)不同的人力資源戰(zhàn)略?！矊Α?．邁克爾·波特提出的“價(jià)值鏈分析法〞是外部環(huán)境分析方法?！插e(cuò)〕9．人力資源從業(yè)人員只要嫻熟地完成日常的操作性事務(wù)就可以了?！插e(cuò)〕二,單項(xiàng)選擇題1．利用專家的知識和經(jīng)驗(yàn)對人力資源現(xiàn)狀進(jìn)展分析的方法是〔B〕。A．專家分析法 B．德爾菲法 C．抽樣問卷分析法 D．構(gòu)造分析法2．從一個(gè)事物的各個(gè)局部之間的相互關(guān)系上著手，分析事物存在和運(yùn)動(dòng)開展的內(nèi)在機(jī)制和存在根由的方法是〔D〕。A．專家分析法 B．德爾菲法 C．抽樣問卷分析法 D．構(gòu)造分析法3．人力資源外部環(huán)境包括人力資源戰(zhàn)略環(huán)境和〔B〕。A．人力資源政策環(huán)境 B．人力資源行業(yè)環(huán)境C．人力資源法律環(huán)境 D．人力資源文化環(huán)境4．依據(jù)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的位置不同，可以分為懸殊型和〔B〕兩類。A．差異型 B．均衡型 C．競爭型 D．合作型5．“ABC分析法〞屬于〔D〕。A．專家分析法 B．德爾菲法 C．抽樣問卷分析法 D．構(gòu)造分析法三,多項(xiàng)選擇題1．人力資源現(xiàn)狀分析的內(nèi)容主要包括〔BCD〕。A．人力資源戰(zhàn)略分析 B．人力資源環(huán)境分析C．人力資源管理工作分析 D．人力資源隊(duì)伍分析2．PEST分析法包括〔ABCD〕。A．政治因素 B．經(jīng)濟(jì)因素 C．社會(huì)因素 D．技術(shù)因素3．行業(yè)競爭由五種根本競爭力氣組成，以下力氣中不屬于這五種的有〔CD〕。A．參與者的威脅 B．顧客的力氣C．行業(yè)協(xié)會(huì) D．政府主管部門4．人力資源管理工作分析包括〔ACD〕。A．人力資源管理工作內(nèi)容分析 B．人力資源隊(duì)伍分析C．人力資源管理工作的評價(jià) D．人力資源管理從業(yè)人員的素養(yǎng)分析5．SWOT分析是指對企業(yè)進(jìn)展的內(nèi)外部環(huán)境,資源及戰(zhàn)略實(shí)力分析進(jìn)展總結(jié)，從中找出關(guān)鍵性因素，包括〔ABCD〕。A．優(yōu)勢分析 B．劣勢分析 C．時(shí)機(jī)分析 D．威脅分析四,簡答題1．簡述人力資源現(xiàn)狀分析的內(nèi)容。人力資源現(xiàn)狀分析主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容，一是人力資源環(huán)境分析，二是人力資源隊(duì)伍分析，三是人力資源管理工作分析。2．人力資源現(xiàn)狀分析的根本程序有哪些？人力資源現(xiàn)狀分析的根本程序分為五個(gè)步驟1．確定分析范圍確定分析范圍是要確定人力資源現(xiàn)狀分析的時(shí)間和空間范圍，明確人力資源分析的目標(biāo)和對象。2．選擇分析方法人力資源現(xiàn)狀分析可以采納的分析方法有很多，這些方法各有特點(diǎn)，可以依據(jù)詳細(xì)狀況選擇相宜的分析方法。3．子系統(tǒng)分析子系統(tǒng)分析是人力資源現(xiàn)狀分析的核心。人力資源現(xiàn)狀分析包括三個(gè)子系統(tǒng)的分析，一是人力資源環(huán)境子系統(tǒng)的分析，二是人力資源隊(duì)伍子系統(tǒng)的分析，三是人力資源管理工作子系統(tǒng)的分析。4．綜合分析綜合分析是在對人力資源環(huán)境,人力資源隊(duì)伍和人力資源工作三個(gè)子系統(tǒng)分析的根底上進(jìn)展的。5．得出分析結(jié)果人力資源現(xiàn)狀分析的最終一個(gè)步驟是對分析的結(jié)果進(jìn)展整理，完成分析報(bào)告。3．簡述波特的五種力氣模型。邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代提出了行業(yè)競爭的五種力氣模型，也就是人們所說的五種力氣分析法。按此理論，行業(yè)競爭由五種根本競爭力氣組成，即競爭對手,參與者,替代品,顧客和供應(yīng)商。一個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)構(gòu)造的變化,競爭猛烈程度以及獲得利潤的最終潛力，是由這五種力氣的根本狀況和綜合強(qiáng)度確定的。不管一個(gè)單位的人力資源系統(tǒng)，還是一個(gè)行業(yè)的人力資源系統(tǒng)，甚至更大范圍的跨行業(yè)的人力資源系統(tǒng)，它們生存及開展以及內(nèi)部因素的消長及轉(zhuǎn)化，都及由這五種力氣構(gòu)成的行業(yè)競爭親密相關(guān)。其一是這五種力氣之間關(guān)系的變化直接影響著上述各個(gè)層次人力資源系統(tǒng)的開展；其二是構(gòu)成五種力氣的各個(gè)單位的人力資源系統(tǒng)的競爭對抗一方面可以改變整個(gè)行業(yè)的競爭態(tài)勢，推動(dòng)行業(yè)開展，另一方面也可以促進(jìn)各自人力資源系統(tǒng)優(yōu)化開展，擇優(yōu)汰劣。4．價(jià)值鏈分析法的內(nèi)容是什么？所謂價(jià)值鏈，是指由單位的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)構(gòu)成的創(chuàng)建價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程。由美國哈佛商學(xué)院聞名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的“價(jià)值鏈分析法〞，把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為根本活動(dòng)和支持活動(dòng)。根本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn),銷售,進(jìn)料后勤,發(fā)貨后勤,售后效勞。支持活動(dòng)涉及人事,財(cái)務(wù),方案,探討及開發(fā),選購 等。根本活動(dòng)和支持活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。不同的企業(yè)參及的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)建價(jià)值，事實(shí)上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)建價(jià)值，這些真正創(chuàng)建價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)〞。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，事實(shí)上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。支持活動(dòng)支持活動(dòng)企業(yè)根底設(shè)施〔財(cái)務(wù),方案等〕人力資源管理探討及開發(fā)選購 進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后效勞邊際根本活動(dòng)價(jià)值鏈的分析不僅適用于企業(yè)內(nèi)部，而且也適用于描述人力資源系統(tǒng)間的聯(lián)系，尤其人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系。如圖3-7所示，企業(yè)的人力資源管理工作可以分為支持活動(dòng)和根本活動(dòng)兩類，支持活動(dòng)包括人力資源規(guī)劃及工作分析,人力資源開發(fā)及開展,績效管理和薪酬管理；根本活動(dòng)那么包括聘請選擇,人崗匹配,實(shí)施目標(biāo),崗位績效和組織績效，整體的人力資源活動(dòng)的最終目的是實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值。5．簡述人力資源構(gòu)造分析的內(nèi)容。1．人力資源數(shù)量分析2．人力資源序列分析3．人力資源素養(yǎng)分析4．人力資源年齡構(gòu)造分析5．人力資源職能層次分析6．人力資源專業(yè)技術(shù)構(gòu)造分析五,案例分析某企業(yè)是中國電力電子行業(yè)骨干企業(yè)之一，生產(chǎn)各種電力電子裝置,電力半導(dǎo)體器件,快速熔斷器和成套設(shè)備。產(chǎn)品主要技術(shù)性能到達(dá)國際聞名生產(chǎn)廠的水平，在開發(fā),設(shè)計(jì),制造和試驗(yàn)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)力氣雄厚。2004年以來，該企業(yè)順應(yīng)市場開展，遵循國家和集團(tuán)精神，順當(dāng)完成了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的合并整合等工作，并同國外企業(yè)合資成立了新企業(yè)。在幾年的時(shí)間里，該企業(yè)圍繞標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)代企業(yè)制度和今后的開展，開拓創(chuàng)新，勇于實(shí)踐，各項(xiàng)工作均取得了可喜的成果。隨著企業(yè)制度建立的不斷深入，企業(yè)迫切須要借助外力，創(chuàng)立科學(xué)化的,符合現(xiàn)代企業(yè)管理理念的組織構(gòu)造和人力資源管理系統(tǒng)。企業(yè)目前的現(xiàn)狀是：〔1〕企業(yè)本部約240人，共13個(gè)部門。多個(gè)組織機(jī)構(gòu)職能穿插,流程煩瑣等問題，極大降低了工作效率，增加了企業(yè)本錢?！?〕企業(yè)沿用原有的人事管理模式，雖然常常進(jìn)展有關(guān)人力資源理念的培訓(xùn)，但還沒有真正同現(xiàn)代企業(yè)制度接軌?！?〕員工對于現(xiàn)行的薪資福利制度很有意見，一些駕馭核心技術(shù)的人員離職，剛安排的大學(xué)畢業(yè)生還是新手，不能獨(dú)當(dāng)一面，即使這樣也有很多人跳槽到其他企業(yè)。〔4〕目前的績效考核方法，目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性不夠，考核的主觀性較大，考核結(jié)果往往流于形式不能精確反映員工績效，造成員工的滿足度降低，考核沒有發(fā)揮促進(jìn)績效提高的作用，有時(shí)甚至適得其反。問題：對這家企業(yè)進(jìn)展SWOT分析和人力資源工作的效果評價(jià)。參考答案：〔非標(biāo)準(zhǔn)答案，任課老師可作適當(dāng)調(diào)整〕外部環(huán)境威脅因素〔T〕時(shí)機(jī)因素〔O〕1．市場開展較快2．替代品不斷開發(fā)出來3．電子產(chǎn)品需求更新很快……1．在國內(nèi)同行業(yè)中競爭處于優(yōu)勢2．企業(yè)形象較好3．順應(yīng)市場開展4．剛要建立人力資管理系統(tǒng)……內(nèi)部條件1．產(chǎn)品主要技術(shù)性能到達(dá)國際聞名生產(chǎn)廠的水平2．順當(dāng)完成了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的合并3．開發(fā),設(shè)計(jì),制造和試驗(yàn)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)力氣雄厚……1．組織機(jī)構(gòu)職能穿插,流程煩瑣2．人力資源理念落后3．核心技術(shù)的人員離職，新手較多4.績效考核方法，目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性不夠……優(yōu)勢因素〔S〕劣勢因素〔W〕企業(yè)人力資源工作狀況評價(jià)關(guān)鍵因素因素狀態(tài)權(quán)數(shù)評價(jià)值加權(quán)得分人力資源管理體系組織機(jī)構(gòu)人力資源管理理念核心員工離職率培訓(xùn)績效考核正待建立組職能穿插,流程煩瑣沿襲人事管理較高常常進(jìn)展，效果一般主觀隨意0.250.250.100.180.120.100-1121-10.00-0.250.100.360.12-0.10總加權(quán)得分1.000.69總體來看企業(yè)當(dāng)前的評分較低，急需進(jìn)展人力資源管理方面的徹底變革，否那么難以維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。其中核心員工流失和組織構(gòu)造不合理是阻礙企業(yè)開展的重要因素，亟待調(diào)整。第四章引導(dǎo)案例1分析思路：企業(yè)招不到人的主要緣由是宏觀大環(huán)境所致，一方面農(nóng)民工的確定數(shù)量在減少，另一方面新生代農(nóng)民工發(fā)就業(yè)觀發(fā)生變化。同時(shí)企業(yè)囿于本錢壓力工資待遇也不可能完全滿足工人需求，結(jié)果造成了供求驚慌。引導(dǎo)案例2分析思路：影響企業(yè)人力資源供需預(yù)料的因素很多，可分為內(nèi)部和外部因素，詳細(xì)詳見教材。自測題答案一,推斷題1．預(yù)料者素養(yǎng)的上下直接確定著預(yù)料的最終結(jié)果?！矊Α?．只。〔錯(cuò)〕3．人力資源開展預(yù)料都可以采納通用性的預(yù)料方法?！插e(cuò)〕4．要制定合理的人力資源規(guī)劃和正確的人力資源管理決策，就必需進(jìn)展人力資源需求預(yù)料。〔對〕5．現(xiàn)狀核查法不能及時(shí)地動(dòng)態(tài)反映由于企業(yè)戰(zhàn)略開展而導(dǎo)致的對人力資源需求變化?！矊Α?．企業(yè)崗位接替模型主要用于確認(rèn)特定職位的內(nèi)部候選人?！矊Α?．企業(yè)的人力資源供求失衡是一種常態(tài)。〔對〕二,單項(xiàng)選擇題1．運(yùn)用二維矩陣表格對所預(yù)料的人力資源進(jìn)展預(yù)料分析的方法是〔B〕。A．基數(shù)疊加預(yù)料法 B．形態(tài)分析預(yù)料法C．類推預(yù)料法 D．比例分析預(yù)料法2．假如年銷售增加額及新增加的銷售人員之間存在一個(gè)比例關(guān)系，對將來銷售人員數(shù)量的預(yù)料就可以采納〔D〕。A．基數(shù)疊加預(yù)料法 B．形態(tài)分析預(yù)料法C．類推預(yù)料法 D．比例分析預(yù)料法3．運(yùn)用德爾菲法進(jìn)展人力資源需求預(yù)料的第一步工作是〔B〕。A．組成預(yù)料工作小組B．確定人力資源開展預(yù)料的內(nèi)容和目標(biāo)C．設(shè)計(jì)調(diào)查表D．組織專家組4．基于預(yù)料對象的背景資料，運(yùn)用數(shù)學(xué)方法來確定人力資源開展預(yù)料對象及相關(guān)因素相關(guān)度的一種數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法是指〔CB〕。A．模型分析方法 B．形態(tài)分析預(yù)料法C．相關(guān)分析法 D．基數(shù)疊加預(yù)料法5．〔B〕是人力資源供應(yīng)預(yù)料應(yīng)實(shí)行的第一步工作。A．組成預(yù)料工作小組B．企業(yè)現(xiàn)有人力資源總體供需狀況核查C．整理崗位需求D．及各部門經(jīng)理溝通本部門須要的人事調(diào)整狀況三,多項(xiàng)選擇題1．人力資源開展預(yù)料的要素包括〔ABCD〕。A．時(shí)間要素 B．定性要素 C．定量要素 D．概率要素2．預(yù)料從人力資源的供求關(guān)系上可以分為供應(yīng)預(yù)料和需求預(yù)料。供應(yīng)預(yù)料又可以分為A．內(nèi)部供應(yīng) B．定性預(yù)料 C．定量預(yù)料 D．外3．人力資源開展預(yù)料的步驟包括〔ABCD〕。A．建立預(yù)料模型 B．確定預(yù)料任務(wù),提出探討課題C．實(shí)施預(yù)料和驗(yàn)證 D．選擇預(yù)料方法,準(zhǔn)備預(yù)料資料4．我國企業(yè)的人力資源外部供應(yīng)主要渠道有〔ABCD〕。A．城鎮(zhèn)失業(yè)待業(yè)人員 B．大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生C．農(nóng)村充裕人員 D．復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人5．馬爾可夫模型應(yīng)用的根底是〔BD〕。A．系統(tǒng)性 B．平穩(wěn)性 C．轉(zhuǎn)移性 D．無后效性6．人力資源失衡的內(nèi)部調(diào)整方法有〔ABC〕。A．內(nèi)部聘請 B．聘用臨時(shí)工 C．延長工作時(shí)間 D．管理人員接替方案7．人力資源供過于求的調(diào)整方法有〔ABCD〕。A．增加無薪假期 B．減少人員補(bǔ)充 C．裁員 D．提前退休四,簡答題1．簡述人力資源開展預(yù)料的內(nèi)涵和目的。人力資源開展預(yù)料，就是通過對當(dāng)前的人力資源現(xiàn)狀和環(huán)境變化種種跡象的科學(xué)分析，對將來一段時(shí)間內(nèi)人力資源開展趨勢做出事先估量?；蛘哒f依據(jù)人力資源開展的事實(shí)狀態(tài)，運(yùn)用各種科學(xué)的方法，對目標(biāo)時(shí)期內(nèi)人力資源開展的將來狀態(tài)進(jìn)展定性和定量的估計(jì)和推斷，以確定將來時(shí)期人力資源開展的趨勢。人力資源開展預(yù)料的目的是相識人力資源開展的規(guī)律。為此，人力資源開展預(yù)料須要留意三個(gè)方面的內(nèi)容：一是要駕馭人力資源開展的規(guī)律和特點(diǎn)；二是要找出影響人力資源開展的關(guān)鍵因素；三是要提示將來人力資源開展的趨勢。2．人力資源開展預(yù)料的步驟有哪些？人力資源開展預(yù)料一般可以分為七個(gè)步驟，即確定預(yù)料任務(wù),組成工作團(tuán)隊(duì),選擇預(yù)料方法,準(zhǔn)備預(yù)料資料,建立預(yù)料模型,實(shí)施預(yù)料和驗(yàn)證預(yù)料。3．簡述德爾菲預(yù)料法的工作步驟。德爾菲預(yù)料法進(jìn)展人力資源需求預(yù)料的過程如下：〔1〕確定人力資源開展預(yù)料的內(nèi)容和目標(biāo)?！?〕組成預(yù)料工作小組。〔3〕設(shè)計(jì)調(diào)查表?！?〕組織專家組?！?〕發(fā)調(diào)查表?！?〕處理調(diào)查表?！?〕第二輪調(diào)查?！?〕再次調(diào)查。〔9〕預(yù)料結(jié)果進(jìn)展整理和分析。五,計(jì)算題1．某企業(yè)的人力資源總數(shù)如表4-9所示，依據(jù)這些數(shù)據(jù)應(yīng)用一元線性回來預(yù)料模型，預(yù)料企業(yè)在2021年所需的人力資源總數(shù)。表4-9某企業(yè)多年的人力資源總數(shù)年度20062007202120212021202120212021HR〔人力資源總數(shù)〕688195107120129135148Σxi=x1+x2+x3+…+x8=1+2+3+4+5+6+7+8=36Σxi2=x12+x22+x32+…+x82=12+22+32+42+52+62+72+82=204(Σxi)2=(x1+x2+x3+…+x8)2=(1+2+3+4+5+6+7+8)2=362=1296ΣRi=68+81+95+107+120+129+135+148=883ΣxiRi=168+281+395+4107+5120+6129+7135+8148=4446依據(jù)公式算出b=11.25,a=59.75R=a+bx=59.75+11.25x2021年是第10年，代入得172.25,因此,2021年所需的人力資源總數(shù)為172人。2．依據(jù)圖4-10所示的數(shù)據(jù)進(jìn)展人力資源供需綜合平衡分析。解題關(guān)鍵：由圖可以看出，企業(yè)中高層管理人員都很缺乏，現(xiàn)有人員缺乏以填補(bǔ)缺乏崗位，在這種狀況下，應(yīng)首先滿足高層須要，盡可能從下級提拔運(yùn)用，假如不能夠勝任也可以從外部聘請。同時(shí)要留意，技術(shù)崗?fù)ǔ？梢詣偃纹渌麔徫?，而其他崗位一般不太能勝任技術(shù)崗位。崗位調(diào)動(dòng)時(shí)還要詳細(xì)考慮個(gè)人的性格特征和決策風(fēng)格等特性因素。六,案例分析王明是可口食品的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款。在實(shí)行兩個(gè)月的節(jié)約方案失敗后，王明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急通知書。通知書要求各部門,各工廠嚴(yán)格限制經(jīng)費(fèi)支出，裁減10%的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后，連忙找到總經(jīng)理詢問：“這份通知書不適用于我們廠吧？〞總經(jīng)理答復(fù)：“你們也包括在內(nèi)。假如我把你們廠解除在外，那么別的單位也都想作為特別狀況處理，正像上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的方案如何實(shí)現(xiàn)？我這次要實(shí)行強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開支方案的勝利。〞梁超辯白道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的5%，利潤也到達(dá)指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，須要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)實(shí)力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公允。〞王明那么說：“我知道你過去的成果不錯(cuò)。但是，你要知道每一個(gè)廠長或經(jīng)理都會(huì)對我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必需為公司的目標(biāo)奉獻(xiàn)一份力氣，不管有多大的苦痛！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要相識到，這是和公司其他單位供應(yīng)資源及親密的協(xié)作分不開的。〞“無論你怎么講，你的裁員方案會(huì)毀了餅干廠。所以，我不想辭退任何人。你要裁人就從我開場吧！〞梁超說完，氣沖沖地走了。王明開場有點(diǎn)為此感到犯難了。資料來源：佚名.案例分析題庫［EB/OL］〔2021-09-20〕［2021-10-3］問題：1．王總經(jīng)理不想讓梁廠長因此而離開公司，但又要推動(dòng)公司裁員方案的落實(shí)。假設(shè)你是該公司的人力資源部主管，你對上述王總經(jīng)理及梁廠長的沖突過程又相當(dāng)清晰，試問在這樣的狀況下，你將如何處理此裁員方案？答題思路：1〕一刀切"的裁員方案沒有考慮各單位經(jīng)營業(yè)績的差異，局部及整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。2〕找尋壓縮開支的各種可行途徑，假如裁員為相對優(yōu)化方案，那么應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。3〕恒久辭退并不是最正確決策，其它的選擇或許會(huì)對組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果，因此以下幾種縮減人員的方案。短暫辭退,調(diào)換崗位,縮短工作周,提前退休,轉(zhuǎn)為非全時(shí)性雇員,限制加班,運(yùn)用休年假的方法,運(yùn)用不付酬勞的休假方法,重新培訓(xùn)／重新部署,轉(zhuǎn)為參謀,運(yùn)用減薪方法等亦是可行方案。2．假如王總經(jīng)理堅(jiān)持采納辭退方式，辭退后可能會(huì)面臨到什么問題你站在人力資源部門主管的立場，將如何處理此問題？答題思路：1.留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一個(gè)辭退對象。2.工作士氣低落。3.對公司丟失信念。4.對公司不再認(rèn)同。當(dāng)辭退是唯一的途徑時(shí)，公司就必需加強(qiáng)對剩余員工的管理。最困難的任務(wù)就是在辭退之后重建士氣和進(jìn)展激勵(lì)。人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)拿出一個(gè)新的公司人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，明確公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，統(tǒng)一員工思想和激勵(lì)員工重新認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀。第五章引導(dǎo)案例1分析思路：最勝利的一點(diǎn)就是充分表達(dá)以人為本的理念，并且有行之有效的執(zhí)行力伴之以極富內(nèi)涵的企業(yè)文化。引導(dǎo)案例2分析思路：以人為本的理念要深入到每個(gè)員工的頭腦，并真正實(shí)踐。自測題答案一,推斷題1．總體戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源規(guī)劃的最終目的，是從整體上說明人力資源系統(tǒng)最終須要到達(dá)的境界?！矊Α?．人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)是評價(jià)和檢驗(yàn)人力資源戰(zhàn)略實(shí)施效果的唯一標(biāo)準(zhǔn)?！矊Α?．產(chǎn)〔對〕4．人力資源戰(zhàn)略方案的可匹配性，事實(shí)上就是評估戰(zhàn)略形成的質(zhì)量?！插e(cuò)〕5．?dāng)U張型戰(zhàn)略的特點(diǎn)是企業(yè)的經(jīng)營根本保持目前水平，不會(huì)有大的擴(kuò)張或收縮行動(dòng)。〔錯(cuò)〕6．低本錢戰(zhàn)略，就是盡量地降低企業(yè)運(yùn)用員工的本錢，而在人員培訓(xùn)方面投入較大的人力資源戰(zhàn)略?！插e(cuò)〕二,單項(xiàng)選擇題1．企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域的規(guī)模，或向新的經(jīng)營領(lǐng)域拓展的戰(zhàn)略是指〔C〕。A．穩(wěn)定型戰(zhàn)略 B．混合戰(zhàn)略 C．?dāng)U張型戰(zhàn)略 D．收縮型戰(zhàn)略2．人力資源戰(zhàn)略是一種〔C〕。A．公司戰(zhàn)略 B．事業(yè)戰(zhàn)略 C．職能戰(zhàn)略 D．開展戰(zhàn)略3．評估戰(zhàn)略方案及人力資源戰(zhàn)略管理宗旨和開展目標(biāo)的匹配程度是指人力資源戰(zhàn)略方案的〔B〕。A．可承受性 B．可匹配性 C．可行性 D．牢靠性4．企業(yè)不是面對整體市場進(jìn)展全線作戰(zhàn)，而只是占據(jù)某一特定的細(xì)分市場，謀求局部的優(yōu)勢的戰(zhàn)略是指〔A〕。A．市場聚焦戰(zhàn)略 B．差異化戰(zhàn)略 C．混合戰(zhàn)略 D．本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略5．目標(biāo)的描述和含義應(yīng)當(dāng)明白無誤，能夠被多數(shù)員工理解和熟知，這是指戰(zhàn)略目標(biāo)的〔B〕。A．現(xiàn)實(shí)性 B．明確性 C．激勵(lì)性 D．精確性三,多項(xiàng)選擇題1．人力資源戰(zhàn)略的本質(zhì)特征有〔ABCD〕。A．全局性和長期性 B．適應(yīng)性和穩(wěn)定性C．重點(diǎn)性和層次性 D．開展性和指導(dǎo)性2．及本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略可以是〔BC〕。A．外部獲得戰(zhàn)略 B．不留人戰(zhàn)略 C．低本錢戰(zhàn)略 D．高投入戰(zhàn)略3．及產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略可以是〔AD〕。A．外部獲得戰(zhàn)略 B．不留人戰(zhàn)略 C．低本錢戰(zhàn)略 D．高投入戰(zhàn)略4．人力資源戰(zhàn)略的制定過程包括〔ABD〕。A．確認(rèn)目標(biāo) B．說明宗旨 C．戰(zhàn)略評價(jià) D．選擇戰(zhàn)略5．依據(jù)人力資源獲得的來源渠道不同，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略可以分為〔ABD〕。A．混合獲得戰(zhàn)略 B．外部獲得戰(zhàn)略 C．低本錢戰(zhàn)略 D．6．依據(jù)對人力資源的運(yùn)用和培育方式的不同，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略可以分為〔ACD〕。A．混合戰(zhàn)略 B．內(nèi)部獲得戰(zhàn)略 C．低本錢戰(zhàn)略 D．高投入戰(zhàn)略四,簡答題1．簡述人力資源戰(zhàn)略的概念和本質(zhì)特征。人力資源戰(zhàn)略，是指對人力資源開展帶有引導(dǎo)和約束作用的總體性謀劃。從廣義的角度來看，人力資源戰(zhàn)略包括人力資源開展的宗旨,目標(biāo),戰(zhàn)略決策和對策。而從狹義的角度來看，人力資源戰(zhàn)略那么僅指實(shí)現(xiàn)人力資源開展宗旨和目標(biāo)的方案和方法。人力資源戰(zhàn)略的本質(zhì)特征有以下幾個(gè)方面：1．全局性。人力資源戰(zhàn)略的全局性確定了人力資源戰(zhàn)略要展望企業(yè)整體的開展和規(guī)劃各個(gè)局部之間的關(guān)系。2．長期性。人力資源戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是人力資源主體系統(tǒng)將來相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)的開展問題，而不是眼前的或短期的開展問題。3．重點(diǎn)性。人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)性實(shí)質(zhì)上就是要抓住人力資源開展過程中的主要沖突的主要方面，即關(guān)鍵因素。4．層次性。人力資源戰(zhàn)略具有層次性，有兩個(gè)方面的含義。一是整體及局部是相對的概念。二是作為一個(gè)人力資源系統(tǒng)來講，人力資源戰(zhàn)略本身也具有層次性，既有總戰(zhàn)略，也有子戰(zhàn)略，還有單元戰(zhàn)略。5．開展性。不管哪一個(gè)層次的人力資源戰(zhàn)略，都要表達(dá)出“開展〞的內(nèi)涵，開展的觀念要貫穿人力資源戰(zhàn)略制定的始終。6．指導(dǎo)性。人力資源戰(zhàn)略指明白人力資源主體系統(tǒng)在確定時(shí)期內(nèi)的開展方向和目標(biāo)以及要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)執(zhí)行的途徑和對策，從而指導(dǎo)人力資源整體的開展。7．適應(yīng)性。人力資源戰(zhàn)略雖然可以指導(dǎo)人力資源的開展，但是戰(zhàn)略勢必要受到不斷變化的外界環(huán)境和人力資源自身?xiàng)l件的影響和約束。8．穩(wěn)定性。盡管將來2．簡述人力資源戰(zhàn)略的制定過程。人力資源戰(zhàn)略的制定過程包括三個(gè)環(huán)節(jié)，即說明宗旨,確認(rèn)目標(biāo)和選擇戰(zhàn)略。1．說明宗旨這里所說的宗旨，指的是人力資源戰(zhàn)略管理的使命。確定人力資源戰(zhàn)略管理的宗旨主要是依據(jù)企業(yè)的人力資源內(nèi)外部環(huán)境的實(shí)際須要，客觀地進(jìn)展定位，以確保企業(yè)總體戰(zhàn)略開展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。確定人力資源戰(zhàn)略管理的宗旨，必需把人力資源戰(zhàn)略管理的性質(zhì),特點(diǎn)和目的闡述清晰。2．確認(rèn)目標(biāo)。人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)也稱為人力資源開展戰(zhàn)略目標(biāo)，它是人力資源戰(zhàn)略管理宗旨的詳細(xì)化。人力資源開展戰(zhàn)略目標(biāo)確實(shí)認(rèn)包括目標(biāo)內(nèi)容,目標(biāo)實(shí)現(xiàn)期限和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。3．戰(zhàn)略選擇。所謂人力資源戰(zhàn)略的選擇，就是在對人力資源戰(zhàn)略因素分析的根底上，采納科學(xué)的分析方法選出各種可行的備選戰(zhàn)略方案，通過對這些備選方案的優(yōu)劣進(jìn)展比擬和評價(jià)，最終確定一項(xiàng)相對相宜的人力資源戰(zhàn)略。3．人力資源戰(zhàn)略選擇的程序是怎樣的？人力資源戰(zhàn)略的選擇在程序上分為四個(gè)步驟：一是戰(zhàn)略因素分析，二是戰(zhàn)略組合，三是戰(zhàn)略評估，四是戰(zhàn)略決策4．簡述人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的特征。人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有六個(gè)方面的特性，即明確性,現(xiàn)實(shí)性,激勵(lì)性,可承受性,可操作性和可檢驗(yàn)性。第一，明確性。人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的表述必需明白無誤第二，現(xiàn)實(shí)性。人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)必需從實(shí)際動(dòng)身，實(shí)事求是。第三，激勵(lì)性。人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的制定要適當(dāng)。要在人們努力程度可以到達(dá)的范圍之內(nèi)。第四，可承受性。人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)要得到全體人員的認(rèn)可和承受。第五，可操作性。人力資源戰(zhàn)略本身就要便于按層次,系統(tǒng)和時(shí)間階段分解，能夠轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的可操作的目標(biāo)和方案。第六，可檢驗(yàn)性。人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以檢驗(yàn)的。五,案例分析戴爾的人力資源戰(zhàn)略21及其他公司一樣，戴爾公司壓縮人力本錢的第一個(gè)舉措就是裁員。2001年上半年，公司確定要裁掉4000名工人。但辭退雇員是一件特別麻煩的事情，涉及諸多細(xì)微環(huán)節(jié)，這幾乎是每個(gè)人力資源部都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部特地制定了一套確定哪些人應(yīng)當(dāng)離開公司的制度，并有效地處理了這次辭退過程中層出不窮的細(xì)微環(huán)節(jié)問題。被辭退的工人較早地拿到了兩個(gè)月的薪資,年度獎(jiǎng)金以及離職金，生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職詢問和相應(yīng)福利，有助于他們盡早找到新工作。通過妥當(dāng)安排，戴爾公司順當(dāng)?shù)鼐喨藛T，節(jié)約了一大筆人力本錢。戴爾公司充分利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用先進(jìn)的手段管理大多數(shù)人力資源工作。在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上有一個(gè)管理者工具箱，其中包含30種自動(dòng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序。這些工具幫忙管理者能夠便利而有效地承當(dāng)局部人力資源管理工作，而這些工作過去必需由人力資源部承當(dāng)，并且本錢相當(dāng)高。雇員也可以利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)查詢?nèi)肆Y源信息，過去要到人力資源部門才能辦到的事，現(xiàn)在只需輕輕一點(diǎn)鼠標(biāo)即可完成。有效地利用公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用電子技術(shù)管理人力資源，簡化了人力資源部大量繁雜的工作，大大降低了管理本錢。戴資料來源：，博銳管理在線，2021-07-2問題：1．戴爾實(shí)行的是什么類型的公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略？人力資源戰(zhàn)略及公司戰(zhàn)略是否匹配？為什么？實(shí)行的是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略和低本錢人力資源戰(zhàn)略。兩者較為匹配。經(jīng)過縮減本錢公司順當(dāng)?shù)囟冗^了難關(guān)。2．為了協(xié)作公司戰(zhàn)略，人力資源部門還可以實(shí)行哪些有效措施壓縮本錢？加大資本有機(jī)構(gòu)成的方式實(shí)現(xiàn)，也就是說用更多的機(jī)器代替員工，減少員工的運(yùn)用量，運(yùn)用技術(shù)含量更少的員工，降低員工的總體運(yùn)用本錢。雇傭臨時(shí)工和一些年齡較大的退休工人等。3．假如人力資源部門單純地以降低本錢為導(dǎo)向，可能會(huì)引起哪些問題？你是否有解決這些問題的對策？一味地低本錢會(huì)帶來質(zhì)量的下降,新產(chǎn)品開發(fā)滯后,市場推廣不利等，人力資源部門會(huì)面對員工對工作滿足度的下降，提高工資的壓力，大量核心員工跳槽等一系列問題。比擬好的方法是聘請一些年紀(jì)輕的工人，他們簡單承受低工資，然后進(jìn)展技能培訓(xùn)和企業(yè)文化認(rèn)同，激勵(lì)員工一起度過難關(guān)。第六章引導(dǎo)案例1分析思路：工會(huì)主席和副廠長的方案折衷下，面對內(nèi)外同時(shí)聘請較好。同時(shí)要分清哪些崗位是關(guān)鍵崗位必需馬上上崗，哪些可以暫緩。假如內(nèi)部實(shí)在沒有人選可以考慮從外部引入，主要是給內(nèi)部員工更多的晉升時(shí)機(jī)，更熟識企業(yè)環(huán)境并利于開展工作。引導(dǎo)案例2分析思路：公開聘請要遵循科學(xué)的聘請流程，選擇真正的考評專家，真正表達(dá)公允競爭原那么，讓員工覺得心服口服。競聘勝利后要有試用期，接著視察，保證有效。自測題答案一,推斷題1．對策是戰(zhàn)略的一局部，是戰(zhàn)略精神實(shí)質(zhì)的詳細(xì)表達(dá)，是戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化，它效勞和聽從于戰(zhàn)略，并為戰(zhàn)略效勞?！矊Α?．制定人力資源開展對策的同時(shí)必需考慮制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。〔對〕3．執(zhí)行層面對策關(guān)切的是戰(zhàn)略指導(dǎo)下的員工行為標(biāo)準(zhǔn)和原那么?！插e(cuò)〕4．人力資源開展對策及人力資源戰(zhàn)略可以是一樣的，也可以有些出入。〔錯(cuò)〕5．人事流程和制度的設(shè)計(jì)就是人力資源管理人員的任務(wù)。〔錯(cuò)〕6．人力資源部要常常及中層經(jīng)理進(jìn)展溝通，以確保溝通渠道的暢通和有效?！矊Α扯?單項(xiàng)選擇題1．人力資源開展對策的〔B〕是指人力資源開展對策為人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施供應(yīng)了方法,手段,程序和渠道。A．系統(tǒng)性 B．工具性 C．中介性 D．規(guī)那么性2．人力資源開展對策對人力資源管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)以及每一步驟的運(yùn)行決策都具有指導(dǎo)作用，這是指人力資源開展對策的〔C〕。A．中介性 B．系統(tǒng)性 C．規(guī)那么性 D．工具性3．企業(yè)文化反映了企業(yè)整體的共同追求,共同價(jià)值觀和共同的利益，對企業(yè)全體員工的思想和行為產(chǎn)生引導(dǎo)作用，這是企業(yè)文化的〔B〕。A．激勵(lì)功能 B．導(dǎo)向功能 C．凝合功能 D．營銷功能4．企業(yè)文化通過營造良好的企業(yè)氣氛，激發(fā)全體成員的主動(dòng)性和創(chuàng)建性，使全體成員共同進(jìn)步，這是企業(yè)文化的〔A〕。A．激勵(lì)功能 B．導(dǎo)向功能 C．凝合功能 D．營銷功能5．人力資源部門除了具有吸納功能,維持功能和開發(fā)功能以外，還要具備〔B〕。A．聘請功能 B．激勵(lì)功能 C．培訓(xùn)功能 D．考核功能三,多項(xiàng)選擇題1．人力資源開展對策組合的根本框架包括為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而必需的各個(gè)層面的內(nèi)容，詳細(xì)指〔ABCD〕的對策。A．思想觀念層面 B．制度層面 C．文化層面 D．執(zhí)行層面2．制度的設(shè)置要遵循的原那么包括〔ABCD〕。A．戰(zhàn)略導(dǎo)向原那么 B．競爭原那么C．公允原那么 D．員3．要完善企業(yè)人才體系，必需建立的制度和機(jī)制是〔ABCD〕。A．創(chuàng)新人才運(yùn)用和激勵(lì)機(jī)制 B．創(chuàng)新人才培育和愛護(hù)機(jī)制C．創(chuàng)立人才流淌和退出機(jī)制 D．創(chuàng)新人才引進(jìn)機(jī)制4．人力資源開展對策是人力資源戰(zhàn)略的細(xì)化和分解，它除了具有人力資源戰(zhàn)略的全部特征之外，還具有〔ABCD〕。A．中介性和規(guī)那么性 B．系統(tǒng)性和工具性C．可承受性 D．可操作性5．企業(yè)文化在企業(yè)管理中的功能包括〔ABCD〕。A．激勵(lì)和約束功能 B．導(dǎo)向功能C．凝合功能 D．營銷功能四,簡答題1．人力資源開展對策的概念和特性。人力資源開展對策，也有人稱之為人力資源開發(fā)對策，它是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)確定歷史時(shí)期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)而規(guī)定的符合企業(yè)自身特點(diǎn)的一系列行動(dòng)準(zhǔn)那么和標(biāo)準(zhǔn)。對策是戰(zhàn)略的一局部，是戰(zhàn)略精神實(shí)質(zhì)的詳細(xì)表達(dá)，是戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化，它效勞和聽從于戰(zhàn)略，并為戰(zhàn)略效勞。人力資源戰(zhàn)略著重解決的是有關(guān)人力資源開展的根本方向,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略重點(diǎn)和主要步驟等相對重大的問題，側(cè)重從整體和全局層面的設(shè)計(jì)和安排。人力資源開展對策是人力資源戰(zhàn)略的細(xì)化和分解，因此它除了具有人力資源戰(zhàn)略的全部特征之外，還具有系統(tǒng)性,工具性,中介性,規(guī)那么性,可承受性和可操作性等特征。2．簡述人力資源開展對策的組合框架。系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略，它的對策系統(tǒng)也應(yīng)當(dāng)是系統(tǒng)的，具有一個(gè)組合的根本框架。這個(gè)框架通常包括為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而必需的各個(gè)層面的內(nèi)容：思想觀念層面,制度層面,執(zhí)行層面和文化層面。思想觀念層面對策主要是從管理者的角度如何改變看法,更新觀念；制度層面對策關(guān)切的是戰(zhàn)略指導(dǎo)下的員工行為標(biāo)準(zhǔn)和原那么；執(zhí)行層面對策主要側(cè)重于戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些細(xì)微環(huán)節(jié)問題；文化層面對策重點(diǎn)在于如何凝練全體員工的價(jià)值觀。這四個(gè)方面的對策是從不同的層面和角度來分解和詮釋企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，不同的層面?zhèn)戎攸c(diǎn)不同，但目的一樣，都是為戰(zhàn)略目標(biāo)效勞。這四個(gè)層面彼此之間相互影響,相互滲透,相互穿插，一起效勞和聽從于整體戰(zhàn)略。3．簡述人力資源開展對策組合的過程。對策組合是圍繞戰(zhàn)略綻開的，對策組合的目的是戰(zhàn)略實(shí)施。對策組合的過程分為三步，第一步是對策要素分析，第二步是對策組合設(shè)計(jì)，第三步是形成對策系統(tǒng)。對策要素的分析和對策組合設(shè)計(jì)的依據(jù)有三個(gè)方面，一是已經(jīng)選擇確定的戰(zhàn)略，二是外部環(huán)境因素，三是內(nèi)部條件因素。就是要在人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，分析和平衡外部環(huán)境和內(nèi)部條件的因素來綜合進(jìn)展人力資源開展對策組合。4．人力資源制度對策設(shè)置的原那么有哪些？人力資源管理制度應(yīng)當(dāng)表達(dá)出一種價(jià)值理念，即在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，保證員工個(gè)人的開展和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。制度的設(shè)置要遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原那么,員工開展原那么,競爭原那么和公允原那么。五,案例分析大天集團(tuán)的人力資源管理怪象大天集團(tuán)是華北一家大型集團(tuán)化民營企業(yè)。10多年前，它還是一家名不見經(jīng)傳的牛棚小廠，短短10多年時(shí)間，便開展成為資產(chǎn)數(shù)十億,員工萬余名的大型知名企業(yè)集團(tuán)。

大天集團(tuán)今日所取得的成就，及集團(tuán)總裁張福先生的英明領(lǐng)導(dǎo)和遠(yuǎn)見卓識是密不可分的。然而，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何〞，這家企業(yè)在戰(zhàn)略運(yùn)營等方面都還不錯(cuò)，偏偏在人力資源管理方面卻始終大唱“空城計(jì)〞，只有企業(yè)老板一個(gè)人在翻云覆雨。短短兩三年，HR總監(jiān)換了三四任，其更換頻率比前幾年的日本首相還要高，甚至連主管人力資源的集團(tuán)副總裁也離職而去。最終，人力資源部門被分化瓦解，只有兩三個(gè)人。人力資源管理的缺失，也導(dǎo)致集團(tuán)高中低各個(gè)層次的人才大規(guī)模流失，經(jīng)營下滑，多個(gè)產(chǎn)業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)。1．聘請一溜煙：搶人才管他有用沒用由于大天集團(tuán)是一個(gè)大型生產(chǎn)型的公司，對人才的需求量比擬大，因此對一般崗位來說幾乎是定點(diǎn)設(shè)攤,常年聘請，一般都是由各用人部門提交聘請需求。但由于人力資源部門職能的弱化，對各部門缺乏科學(xué)的人力測評和限制，因此通常都是由聘請專員每個(gè)雙休日背個(gè)“炮筒〞〔易拉寶宣揚(yáng)畫〕到人才市場去直接按單“選購 〞。大天集團(tuán)在畢業(yè)生聘請旺季，一次性能招回來七八百人。一下子新來了這么多人，且不說報(bào)到后的入職培訓(xùn)和后續(xù)培育，光是這些人的住宿就已經(jīng)成了大問題。于是，集團(tuán)統(tǒng)一向社會(huì)租住民房，但終歸“粥少僧多〞，四周的居民房幾乎都被租遍了，后來甚至一個(gè)剛剛建好,墻面尚濕的小房間也安排住五六個(gè)人。后來，在一兩個(gè)月內(nèi)，便有大批新員工離職，很大緣由就是住宿條件太惡劣。2．挖人一股腦：“舍近求遠(yuǎn)〞乃至薪酬混亂為了從聘請到運(yùn)用上的“短平快〞，大天集團(tuán)公司上下在用人機(jī)制上的潛規(guī)那么就是“養(yǎng)人不如挖人，即用即招，即招即用〞。于是，總裁張福綻開了“周公吐哺〞的胸懷〔事實(shí)上可能僅僅是呈現(xiàn)一種“海納百川〞的姿態(tài)〕，以不同的手段來網(wǎng)羅各路豪杰。最常見的是，為了吸引某個(gè)外圍人才，公司不惜給出“保底年薪×萬元〞這樣的“鐵飯碗〞。假如該員工當(dāng)月由于一些緣由〔甚至可能是個(gè)人緣由〕而不能拿夠工資，大天集團(tuán)那么會(huì)信誓旦旦地保證，哪怕用年底再填補(bǔ)回來的方式，也確定能讓其拿夠。我們知道，當(dāng)一個(gè)小伙子向心愛的女友求愛時(shí)，確定少不了花言巧語亂“許愿〞，以便快速搞定。同樣的道理，大天集團(tuán)在挖人時(shí)，為了最大限度地呈現(xiàn)企業(yè)的吸引力，少不了在大家都敏感的薪酬問題上做出一番表明，于是，便出現(xiàn)了對外聘員工“另開小灶〞式的“談判薪酬制〞。當(dāng)然，這種“談判薪酬〞的最終成交結(jié)果往往是很高的。另外，公司最初聘請的畢業(yè)生中，有局部優(yōu)秀的通過兩三年的磨煉和成長，已經(jīng)具備了提升和加薪的資格，對企業(yè)也很忠誠，集團(tuán)卻認(rèn)為他們“現(xiàn)在干得好好的，為什么要加薪呢〞。即便真的加薪，也只是象征性地給漲一兩百塊錢，而事實(shí)上，集團(tuán)直接從外面挖來的那些“投機(jī)〞人才，薪酬要高多了。這時(shí)候，沖突就出現(xiàn)了：原有員工的“分級薪酬制〞對外聘員工的“談判薪酬制〞，職位對工資，崗位對部門，縱橫交織，蔚為壯麗。于是，便出現(xiàn)了低薪的干部及高薪的員工,低薪的原有干部及高薪的外聘干部,低薪的老員工及高薪的新員工，最終在大天集團(tuán)形成了一種特別的薪酬等級穿插景象。最終，搞得下級不聽從上級，說“我工資都比你高，說明實(shí)力比你強(qiáng)〞；上級也不服氣下級，說“別以為老板寵著你，你就登鼻子上臉〞。這導(dǎo)致不少原有的高層管理者改嫁競爭對手。3．用人一根筋：對不同人才“隔一層防一招〞老板喜愛“重用自己放心的人〞。這比簡單意義上的“任人唯親〞好一些，卻又不能到達(dá)“任人唯賢〞的境界。因此，可以形象地稱之為“用人一根筋〞。但凡跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，那么往往能委以重任。假如他的實(shí)力真的很一般，那么就給他配一個(gè)從外面挖來的“高手〞做副總，這樣外表上是兩人伙伴，一個(gè)做總經(jīng)理，負(fù)責(zé)綜合管理，一個(gè)做副總，負(fù)責(zé)詳細(xì)業(yè)務(wù)，而事實(shí)上自己的人就成了“克格勃〞式的“監(jiān)工〞，而挖來的那個(gè)“副總〞才是正兒八經(jīng)做實(shí)事的“臺柱子〞。而一旦這個(gè)“副總〞不太“識相〞，有“功高蓋主〞甚至“越俎代庖〞之勢，那么往往會(huì)被這位“監(jiān)工〞找理由“告黑狀〞，然后便被“架空〞走人。4．裁人一棵草：用途已盡裁你沒商議在大天集團(tuán)這樣一個(gè)高度集權(quán),家族化管理的民營企業(yè)里，中高層干部的任免通常由老板拍板，中高層干部的實(shí)力評價(jià)也由老板說了算。尤其是“用途已經(jīng)發(fā)揮殆盡〞的被挖來每天還在拿著高薪的員工，老板總能找到理由把他開掉。公司從外面以數(shù)十萬元年薪挖來一個(gè)產(chǎn)品探討所所長，在一年之內(nèi)為公司開發(fā)出了很多造形新奇,質(zhì)量上乘的產(chǎn)品，但每個(gè)人的能量終歸是有限的，剛開場的時(shí)候往往大刀闊斧收效顯著，到后來趨于穩(wěn)定,收效減緩，這本是自然規(guī)律。但這時(shí)候公司就有人找他談話，說：“老板對你目前的工作業(yè)績不太滿足，但考慮到你為公司做過的奉獻(xiàn)，公司確定并不解聘你，但須要降薪〔不是降一點(diǎn)點(diǎn)，而是直接打3折，其實(shí)就是要趕他走〕，否那么對其他人不好平衡……〞這位所長于是憤然離職。另外，在大天集團(tuán)還有一個(gè)聞名的“殺威棒〞，就是公司對員工的“處分面積〞之廣袤，讓人嘆服，這種盲目處分，也使集團(tuán)人心浮動(dòng)，見好就“走〞。資料來源：改編自．問題：1．大天集團(tuán)在人力資源管理中存在什么弊端？試從人力資源戰(zhàn)略角度進(jìn)展論述。2．在用人上有哪些可以改良的方面？3．假如你是老板怎樣應(yīng)對目前的局面？參考答案：1.最大的弊端在于沒有行之有效的人力資源管理戰(zhàn)略，無論是招人,用人,裁人都沒有科學(xué)的規(guī)劃，主觀盲目。從人力資源戰(zhàn)略上看，缺乏人力資源管理的長遠(yuǎn)規(guī)劃，不能表達(dá)以人為本的原那么。同時(shí)專制型決策，任人唯親不能任人唯賢以及績效管理的隨意性都是造成混亂局面的緣由。2.在用人方面要做一次全方位變革。整體考慮選人,用人,留人和裁人的詳細(xì)政策。詳見教材。3.老板首先要從人力資源管理角度穩(wěn)定局勢，盡快成立人力資源部門，重新制定人力資源戰(zhàn)略和詳細(xì)規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)實(shí)際重塑企業(yè)文化形成共贏的和諧局面。第七章引導(dǎo)案例1分析思路：優(yōu)衣庫重視人才的聘請和培育，為員工供應(yīng)良好的職業(yè)開展和實(shí)力提升空間，使公司愿景及員工個(gè)人目標(biāo)照應(yīng)，培育員工將自身放在經(jīng)營者位置，以經(jīng)營者意識和眼光思索,處理問題，從而使企業(yè)擁有了長期的競爭活力。引導(dǎo)案例2分析思路：企業(yè)聘請方案的制定考慮大數(shù)據(jù)時(shí)代的特點(diǎn)，方案的制定者要習(xí)慣大數(shù)據(jù)時(shí)代的思維和工作方式，學(xué)會(huì)運(yùn)用大數(shù)據(jù)工作的工具，駕馭大數(shù)據(jù)的分析技術(shù)。引導(dǎo)案例3分析思路用辯證,歷史的觀點(diǎn)思索問題，抓住兩種觀點(diǎn)的實(shí)質(zhì)，結(jié)合最終的結(jié)果，進(jìn)展客觀,公正,全面的評論。引導(dǎo)案例4分析思路了解EAP的含義和詳細(xì)做法，探討EAP在消退員工消極心理，復(fù)原員工士氣，維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定開展方面的作用。引導(dǎo)案例5分析思路依據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，從外包的內(nèi)容,外包商的選擇,風(fēng)險(xiǎn)的限制去考慮人力資源外包的問題，要做到知己知彼，不能盲目操作。自測題：一,推斷題1.人力資源聘請方案應(yīng)當(dāng)首先確定聘請預(yù)算?！插e(cuò)〕2．確定聘請方案的實(shí)施途徑主要是確定內(nèi)部聘請還是外部聘請?！矊Α?．“資源配置〞是整個(gè)企業(yè)管理的一個(gè)核心問題，人力資源管理的各項(xiàng)工作也都是圍繞這一核心問題綻開的?！矊Α?．人力資源配置方案的內(nèi)容主要是對人力資源整體構(gòu)造的配置。〔對〕5．在制定企業(yè)人力資源縮減方案時(shí)，必須要確定被縮減人員的類型和縮減的時(shí)間，依據(jù)這兩種內(nèi)容就可以構(gòu)成企業(yè)的不同縮減方案。〔錯(cuò)〕單項(xiàng)選擇題1.人力資源聘請程序的第一步是〔A〕A.進(jìn)展工作分析B.進(jìn)展聘請環(huán)境分析C.準(zhǔn)備聘請資料D.明確聘請需求2．人力資源配置原那么不包括?！睤〕A.人盡其才B.因崗設(shè)人C.動(dòng)態(tài)調(diào)整D.因人設(shè)崗3．在縮減方案中一般先實(shí)行什么為主的縮減方案〔A〕A分擔(dān)工作,減少工時(shí)B退休方案C解聘方案D輪崗方案4．作為一個(gè)系統(tǒng)工程，縮減員工管理須要收集,管理大量的數(shù)據(jù)，須要一些信息技術(shù)的支持，但首先是〔A〕A.觀念上的轉(zhuǎn)變B.建立標(biāo)準(zhǔn)的縮減員工面談制度C.保存縮減員工過去的信息資源和通訊方式D.定期開展一些關(guān)系的維持活動(dòng)5．對于人力資源外包方案來說，企業(yè)首先須要明確的是〔A〕A.外包的可行性B.選擇外包商C.選擇外包工程D.進(jìn)展外包預(yù)算三,多項(xiàng)選擇題1.聘請方案的內(nèi)容主要包括〔ABCD〕A.確定聘請數(shù)量和時(shí)間B.確定聘請小組C.確定聘請政策D.確定聘請方案2．人力資源配置方案的作用包括〔ABCD〕A.企業(yè)人力資源規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的保證B.使人適其職，并發(fā)揮其最大才能C.使企業(yè)各個(gè)部門人力資源的工作負(fù)荷比擬均衡D.可以改善人際關(guān)系3．一般說來，以下哪些人力資源工作比擬簡單外包〔ABC〕A.人力資源聘請工作B.人才租賃C.檔案管理D.企業(yè)文化建立4．人力資源外包的效能包括〔ABC〕A.可以集中有限資源，專注于戰(zhàn)略職能B.可以獲得專業(yè)效勞，提高本部門的實(shí)力C.可以降低企業(yè)經(jīng)營本錢D.保證人力資源供應(yīng)5．人力資源外包方案的配套機(jī)制包括〔ABCD〕A.組織管理機(jī)制B.溝通協(xié)調(diào)機(jī)制C.風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制D.有效激勵(lì)機(jī)制簡答題1．人力資源聘請方案在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中具有什么樣的地位和作用？答：人力資源聘請方案可以幫忙企業(yè)得到足夠而相宜的人力資源，是人力資源規(guī)劃的重要組成局部，是其他人力資源方案的根底和保障，是一個(gè)完整而又連續(xù)的程序化操作過程，企業(yè)要得到滿足的人力資源，必需依靠良好的聘請方案和實(shí)踐。2．隨著企業(yè)開展規(guī)模的變化，人力資源配置方案的內(nèi)容會(huì)發(fā)生什么樣的變化？答：隨著企業(yè)規(guī)模答擴(kuò)大，人力資源配置規(guī)劃的內(nèi)容會(huì)大量增加并變的極為困難，企業(yè)須要實(shí)行更加高效的手段來進(jìn)展。3．從企業(yè)長期開展的角度考慮，企業(yè)應(yīng)如何更好的利用縮減人員的價(jià)值？答：企業(yè)要設(shè)立專人負(fù)責(zé)員工縮減管理，建立標(biāo)準(zhǔn)的縮減員工面談制度，定期開展一些關(guān)系的維持活動(dòng)，設(shè)計(jì)回聘制度。4．是否人力資源管理的全部職能都可以外包，依據(jù)是什么？答：只有企業(yè)的非核心職能才能外包，涉及企業(yè)核心價(jià)值,戰(zhàn)略意義的局部不能外包。5．預(yù)料人力資源外包的開展趨勢及其對人力資源管理的影響。答：人力資源外包會(huì)越來越普遍，創(chuàng)建的價(jià)值會(huì)越來越大，專業(yè)的人力資源外包公司水平會(huì)越來越高，人力資源管理睬