運營管理課件

生產(chǎn)與運營管理第一節(jié)運營管理概述第二節(jié)生產(chǎn)運營系統(tǒng)第三節(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)的類型和特征第四節(jié)服務運營系統(tǒng)第一節(jié)運營管理概述運營管理的概念運營管理者運營管理的發(fā)展運營管理的概念定義：運營管理是對生產(chǎn)過程中的計劃、組織、實施和控制，是對產(chǎn)品生產(chǎn)和服務創(chuàng)造密切相關的各項管理工作的總稱。對象：運營過程和運營系統(tǒng)。（過程：投入-轉(zhuǎn)換-產(chǎn)出，實現(xiàn)價值增值）目標：質(zhì)量、成本、時間、柔性---競爭力的源泉運營管理的概念理念：以顧客為中心（及時向顧客提供有價值、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務—核心）原則：1.勞動分工2.供需協(xié)調(diào)3.資源整合【三層含義：不同資源、多種資源、有機整合】運營管理者具體計劃、細節(jié)和程序、貫徹高層決策計劃給下屬安排工作任務和次序、確保工作順利進行制定長期計劃、掌握政策、評價業(yè)績、與外界聯(lián)系基層中層高層運營管理的發(fā)展工業(yè)革命蒸汽機（瓦特）勞動分工（亞當斯密）標準化生產(chǎn)（惠特尼）霍桑試驗與行為科學梅奧馬斯洛麥格雷戈近代科學管理泰勒吉爾布雷斯夫婦甘特福特二戰(zhàn)時期數(shù)學化運籌學計算機技術新環(huán)境：生產(chǎn)和服務的專業(yè)化、需求多樣化、互聯(lián)網(wǎng)和全球供應管理、生態(tài)環(huán)境問題新挑戰(zhàn)：涵蓋范圍擴大、全球化生產(chǎn)運營網(wǎng)絡、跨企業(yè)供應鏈、高柔性、精益生產(chǎn)、敏捷性、生產(chǎn)與服務融合第二節(jié)生產(chǎn)運營系統(tǒng)生產(chǎn)的含義組織的職能運營管理的職能運營管理的內(nèi)容生產(chǎn)的含義生產(chǎn)活動：投入—轉(zhuǎn)換—產(chǎn)出，實現(xiàn)價值增值。生產(chǎn)的幾層含義：（1）是基本活動，人類財富的源泉；（2）是一個輸入轉(zhuǎn)為輸出的過程；（3）輸出對用戶來說有價值，為用戶所需；（4）是一個增值過程。生產(chǎn)的含義異同特征制造業(yè)服務業(yè)（1）都面對市場，滿足人們需求（2）都投入資源，經(jīng)過變換實現(xiàn)（3）都要投入勞動，計劃組織控制才能實現(xiàn)增值產(chǎn)品產(chǎn)品是有形的、耐久無形、不可觸、不耐久產(chǎn)品儲存可儲存不可儲存顧客接觸極少接觸接觸頻繁響應需求周期需求周期較長需求周期較短服務范圍范圍廣有限范圍設施設施規(guī)模大規(guī)模小質(zhì)量可控性質(zhì)量易于度量不易度量組織的職能企業(yè)組織財務為企業(yè)籌措資金并合理運用資金的過程營銷了解顧客需要并將公司的產(chǎn)品和服務交送到消費者手中的過程運營把資源要素的投入變換為有形產(chǎn)品或無形服務產(chǎn)出的過程組織的職能職能間的關系運營職能與財務職能：一方面，財務職能為生產(chǎn)經(jīng)營籌集資金；另一方面，運營必須發(fā)揮控制生產(chǎn)中產(chǎn)生費用的職能，降低消耗，節(jié)約成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。運營職能和營銷職能：生產(chǎn)運營和財務支持產(chǎn)品或服務營銷活動的推廣；營銷職能可以為生產(chǎn)反饋市場信息，成為生產(chǎn)運營的依據(jù)。營銷擴大銷售增加市場份額開發(fā)新產(chǎn)品信息傳遞提供顧客指定產(chǎn)品需求財務

利潤最大化風險最小化保持適當?shù)默F(xiàn)金流量低負債水平運營成本最小化故障最小化質(zhì)量控制平穩(wěn)生產(chǎn)標準化產(chǎn)品設計運營管理的職能計劃職能組織職能控制職能計劃職能計劃目標原因人員地點時間方式組織職能產(chǎn)品和服務的設計產(chǎn)品和服務的流程產(chǎn)品和服務需求預測與管理—獨立需求和相關需求產(chǎn)品和服務計劃管理物流與供應鏈管理---物流（核心）、資金流、信息流員工組織和安排財務監(jiān)控---核心思想：實現(xiàn)投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換過程的增值數(shù)字化運營---提高生產(chǎn)效率控制職能控制指標:主要對進度、庫存、質(zhì)量、成本、效率等進行控制的指標控制過程：一方面，向生產(chǎn)運營系統(tǒng)輸入相應指標的控制標準，按標準控制系統(tǒng)運行；另一方面根據(jù)生產(chǎn)運營系統(tǒng)的實際運行效果，發(fā)現(xiàn)實際運行狀況與標準之間的差異，查明原因并采取措施消除差異，確保系統(tǒng)運行處于良好狀態(tài)。運營管理的內(nèi)容運營管理是對生產(chǎn)運營系統(tǒng)的設計、構建、運行和維護等一系列活動過程的管理，實現(xiàn)高效率、低成本。運營過程管理決定了系統(tǒng)運行的效率、質(zhì)量、成本、效益，最終決定競爭力。詳細內(nèi)容：見P14表1-4第三節(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)的類型與特征生產(chǎn)系統(tǒng)的概念生產(chǎn)系統(tǒng)的類型生產(chǎn)系統(tǒng)的主要特征生產(chǎn)系統(tǒng)的概念系統(tǒng)是指由兩個或兩個以上相互管理的要素組成，具有特定功能的有機集合體。生產(chǎn)系統(tǒng)是指生產(chǎn)產(chǎn)品的制造企業(yè)的一種組織體，它具有銷售、設計、加工、交貨等綜合功能，并有對其提供服務的研究開發(fā)功能。生產(chǎn)系統(tǒng)是一個輸入、輸出的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，轉(zhuǎn)換過程就是生產(chǎn)過程。生產(chǎn)系統(tǒng)的類型按生產(chǎn)工藝特點劃分連續(xù)型生產(chǎn)原材料從投入開始，連續(xù)地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn)，又稱流程式生產(chǎn)，程序化、自動化程度高。如：化工、煉油、冶金、食品、造紙等。間斷性生產(chǎn)產(chǎn)品是由很多零部件組成的，各個零部件的加工過程彼此獨立，最后組裝和總裝成最終產(chǎn)品。如：汽車制造、服裝、電子設備等，工序多、復雜。生產(chǎn)系統(tǒng)的類型按產(chǎn)品品種數(shù)量和生產(chǎn)重復程度劃分大量生產(chǎn)產(chǎn)品品種少，同種產(chǎn)品產(chǎn)量大，經(jīng)常重復生產(chǎn)同種產(chǎn)品，固定加工一道或幾道工序，專業(yè)化程度高。單件生產(chǎn)產(chǎn)品品種很多，每種產(chǎn)品只生產(chǎn)一件或幾件之后不再重復，或雖有重復但不定期，生產(chǎn)條件很不穩(wěn)定，專業(yè)化程度很低。成批生產(chǎn)產(chǎn)品品種較多，各種產(chǎn)品的數(shù)量不等，生產(chǎn)條件比較穩(wěn)定，每個工作地要負擔較多的工序，專業(yè)化程度比大量生產(chǎn)低。生產(chǎn)系統(tǒng)的類型按企業(yè)業(yè)務來源劃分訂貨型生產(chǎn)按用戶訂單進行的生產(chǎn)，體現(xiàn)“以需定產(chǎn)”。用戶可能對產(chǎn)品提出各種各樣的要求，經(jīng)過協(xié)商和談判，以協(xié)議或合同的形式確認對產(chǎn)品性能、質(zhì)量、數(shù)量和交貨期的要求，然后組織設計和制造。例如，鍋爐、船舶等產(chǎn)品的生產(chǎn)，屬于訂貨型生產(chǎn)。備貨型生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)市場需求預測安排生產(chǎn)，并通過對產(chǎn)品庫存來調(diào)節(jié)生產(chǎn)與市場需求之間的矛盾，即在市場需求低于產(chǎn)量時庫存便增加，當市場需求高于產(chǎn)量時就用庫存來補償生產(chǎn)不足。例如，軸承、緊固件、小型電動機等產(chǎn)品的生產(chǎn)。按訂單裝配式生產(chǎn)零部件是事先制作的，在接到訂單之后，將有關的多零部件裝配成顧客所需的產(chǎn)品。按訂單裝配式生產(chǎn)必須以零部件通用化、標準化為前提。生產(chǎn)系統(tǒng)的主要特征多功能的綜合性：螺旋循環(huán)鏈，每一次循環(huán)都標志著向一個新高度的發(fā)展。多層面、多側面的復雜性：階層型，由若干子系統(tǒng)組成并可細分為更小的次子系統(tǒng)，實現(xiàn)遞階控制。既有縱向?qū)哟斡钟袡M向關聯(lián)的子系統(tǒng)構成的有機整體。典型的人機系統(tǒng)：人的因素起主導作用，如何提高人機結合力。信息系統(tǒng)的重要性：管理信息系統(tǒng)(MIS）、物料需求計劃（MRP）、企業(yè)資源計劃（ERP）、電子商務(E-business)強集成性：戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)設計決策和日常運行決策等不同層次的決策問題通過其共同媒介產(chǎn)品和服務來實現(xiàn)。第四節(jié)服務運營系統(tǒng)服務運營服務運營管理服務運營的類型服務運營服務就是通過與顧客接觸而形成的在一定時間范圍內(nèi)滿足消費者需要的一系列活動。服務的本質(zhì)無形性—最本質(zhì)、最重要不可儲存性生產(chǎn)和消費同時性—質(zhì)量不可控、有限區(qū)域顧客參與性—個性化，要重視服務設施的物質(zhì)環(huán)境差異性—要確保服務質(zhì)量相對進入壁壘低服務運營管理服務運營管理是將人力、物料、設備、資金、信息、技術等生產(chǎn)要素投入轉(zhuǎn)變成無形服務的過程。SOM指對服務企業(yè)所提供服務的開發(fā)設計的過程。服務運營管理的意義對國民經(jīng)濟的發(fā)展有著重要的影響對服務業(yè)企業(yè)的競爭力有直接的、決定性作用與人們生活都息息相關服務運營管理服務運營管理的特點基本組織方式不同設計方式不同顧客作用不同庫存在調(diào)節(jié)供需矛盾中的作用不同需求的地點相關特性不同人力密集特性不同無形性的相關影響不同衡量與評價產(chǎn)出的復雜性不同服務運營的類型單一維度分類多維分類施邁納分類法單一維度分類按接觸程度分類單一維度分類按運營特點分類多維分類按軟硬程度和無形程度分類按無形程度和服務對象分類多維分類按顧客化程度和員工自主性分類施邁納分類法依據(jù)：勞動密集程度、顧客化程度和服務顧客化程度不同行業(yè)之間的服務在管理運作上是相通的，相互之間有啟示作用。即服務的分類要打破行業(yè)界限，相互取長補短。運營戰(zhàn)略第一節(jié)運營戰(zhàn)略概述第二節(jié)運營戰(zhàn)略與企業(yè)競爭力第三節(jié)企業(yè)運營戰(zhàn)略的制定第四節(jié)運營戰(zhàn)略的有效性第一節(jié)運營戰(zhàn)略概述企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略的內(nèi)容運營戰(zhàn)略的特點企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是為實現(xiàn)組織的目標而制定的計劃。如果將目標視為最終目的的話，那么戰(zhàn)略就是達到此目的的途徑。企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略對于任一個企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略必須根據(jù)自身所處的環(huán)境，為實現(xiàn)企業(yè)長期的目標或?qū)で蟪志玫母偁巸?yōu)勢而對其業(yè)務活動、資源配置做出規(guī)劃。運營戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略而對生產(chǎn)運營系統(tǒng)的建立、運行，以及如何通過生產(chǎn)運營系統(tǒng)來實現(xiàn)組織目標所做的總體規(guī)劃，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略三層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略經(jīng)營層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略圖2-1企業(yè)戰(zhàn)略體系運營戰(zhàn)略的內(nèi)容生產(chǎn)運營系統(tǒng)產(chǎn)品決策：包括企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的品種和規(guī)格、產(chǎn)量規(guī)模、質(zhì)量水平等。生產(chǎn)運營系統(tǒng)選址與設施規(guī)劃決策：生產(chǎn)或服務部門的構建和設備布置。生產(chǎn)運營系統(tǒng)長期生產(chǎn)能力規(guī)劃決策：企業(yè)生產(chǎn)運營系統(tǒng)在較長時間內(nèi)能達到的產(chǎn)品或服務水平的產(chǎn)出數(shù)量。生產(chǎn)運營系統(tǒng)運行模式?jīng)Q策：包括確定零部件是自制還是購買，是實行預測式生產(chǎn)還是訂單式生產(chǎn)，是采用流水線生產(chǎn)方式還是批量順序流轉(zhuǎn)生產(chǎn)方式，是采用推動式生產(chǎn)還是拉動式生產(chǎn)等問題。運營戰(zhàn)略的特點（一）從屬性：運營戰(zhàn)略從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，是其重要組成部分，必須服從企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求。（二）支撐性：從生產(chǎn)運營角度支撐企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略的有效實施提供基礎保障。（三）協(xié)調(diào)性：運營戰(zhàn)略要和企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略保持高度協(xié)調(diào)。（四）競爭性：生產(chǎn)運營戰(zhàn)略制定的目的就是通過構造卓越的生產(chǎn)運營系統(tǒng)來為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢做貢獻。（五）風險性：面向未來的活動，企業(yè)及企業(yè)條件變化的不確定性，戰(zhàn)略的制定及實施具有一定的風險性。第二節(jié)運營戰(zhàn)略與企業(yè)競爭力企業(yè)競爭優(yōu)勢運營戰(zhàn)略對競爭力的影響運營競爭的維度企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)競爭優(yōu)勢成本和質(zhì)量方面的競爭優(yōu)勢時間和專有知識方面的競爭優(yōu)勢服務和柔性方面的競爭優(yōu)勢運營戰(zhàn)略對競爭力的影響運營戰(zhàn)略對競爭力的影響產(chǎn)品和服務設計庫存管理供應鏈管理運營競爭的維度（二）質(zhì)量1、最佳品質(zhì)2、質(zhì)量一致性（四）柔性1、定制化2、產(chǎn)品/服務多樣性3、批量靈活性

（一）成本

（三）時間1、交付速度2、準時交付

3、開發(fā)速度

運營競爭的維度成本：低成本運營以盡可能低的成本提供產(chǎn)品或服務，并令顧客感到滿意。質(zhì)量：最佳品質(zhì)(topquality),指交付卓越的產(chǎn)品或服務質(zhì)量一致性(consistentquality),滿足設計要求的產(chǎn)品或服務始終一致。時間：交付速度(deliveryspeed),從收到訂單開始直到完成訂單為止所花去的時間，通常也稱作提前期，縮短提前期可以提高交付速度。準時交付(on-timedelivery),是指在承諾的交付時間進行交付。開發(fā)速度(developmentspeed),從服務或產(chǎn)品的創(chuàng)意產(chǎn)生開始到最終設計成功并推出所用的時間來度量。柔性：定制化(customization),通過產(chǎn)品或服務設計的變更來滿足不同客戶的獨立需求。產(chǎn)品/服務多樣性(variety)，高效的處理多種產(chǎn)品或服務。批量靈活性(volumeflexible),快速提高或降低產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)率以應對需求的大幅波動。第三節(jié)企業(yè)運營戰(zhàn)略的制定運營戰(zhàn)略的形成服務業(yè)運營戰(zhàn)略的選擇和應用運營戰(zhàn)略的形成（二）運營系統(tǒng)的結構決策1、結構化要素（1）工藝流程或工作流程（2）布局（3）生產(chǎn)能力（4）運營系統(tǒng)的集成2、非結構化要素（1）人力資源及組織設計（2）生產(chǎn)計劃策略（3）庫存策略（4）質(zhì)量管理策略（一）運營系統(tǒng)的功能目標決策圖2-3運營系統(tǒng)的功能目標決策過程從顧客需求到企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)品功能運營系統(tǒng)的功能目標定義轉(zhuǎn)換服務業(yè)運營戰(zhàn)略的選擇和應用（一）服務類型的選擇（二）服務能力的擴大（三）先進技術的應用（四）服務運營的管理（五）供應與服務的一體化第四節(jié)運營戰(zhàn)略的有效性運營戰(zhàn)略的匹配層次一：運營能力與需求匹配層次二：運營戰(zhàn)略的可持續(xù)性市場驅(qū)動的匹配運營能力驅(qū)動的匹配靜態(tài)方式動態(tài)方式圖2-4運營戰(zhàn)略的匹配運營能力與需求匹配市場需求匹配運營資源能力水平市場驅(qū)動運營能力驅(qū)動圖2-5匹配——根據(jù)需求調(diào)整資源市場驅(qū)動的匹配運營能力驅(qū)動的匹配圖2-6市場驅(qū)動的匹配過程市場細分競爭者的活動市場定位市場需求說明運營決策運營能力匹配市場驅(qū)動的匹配運營能力驅(qū)動的匹配圖2-7運營能力驅(qū)動的匹配過程有形和無形資源運營流程運營能力運營決策運營績效潛在的市場地位匹配實驗領域的匹配模型——希爾框架第一步第二步第三步第四步第五步公司目標營銷戰(zhàn)略產(chǎn)品和服務如何贏得訂單運營戰(zhàn)略流程選擇基礎設施擴大規(guī)模增加利潤提高投資回報率占領市場實現(xiàn)其他財務指標產(chǎn)品和服務的市場及其劃分范圍產(chǎn)品組合批量標準化或定制化產(chǎn)品創(chuàng)新領導者或追隨者價格質(zhì)量交付速度交付可靠性準時交付產(chǎn)品種類定制化程度批量柔性品牌形象售后服務采用技術庫存生產(chǎn)能力生產(chǎn)規(guī)模時間安排、選址職能上的支持運營計劃和控制系統(tǒng)工作結構化薪酬系統(tǒng)組織結構實驗領域的匹配模型——普拉茨-格雷戈里程序市場的要求成本質(zhì)量時間柔性運營的績效成本質(zhì)量時間柔性比較：運營流程的現(xiàn)狀：設施能力流程質(zhì)量供應鏈新產(chǎn)品加工范圍人力資源控制原則為改善修訂過的運營戰(zhàn)略，需要做什么（可從戰(zhàn)略思想、目標、部署、重點四個方面考慮）第一階段第二階段第三階段圖2-8基于普拉茨-格雷戈里程序構建運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略的可持續(xù)性運營能力的改進市場需求匹配運營資源能力水平市場需求的擴展YY1XX1可持續(xù)的改進靜態(tài)方式內(nèi)部機制外部機制動態(tài)方式創(chuàng)新與變革圖2-9可持續(xù)性匹配過程隨時間延伸案例思考——淘寶網(wǎng)、騰訊的網(wǎng)絡運營戰(zhàn)略思考：你認為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是成熟還是動蕩？是一成不變還是風云變幻？在這樣的環(huán)境背景下，你認為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應制定哪種戰(zhàn)略？淘寶和騰訊采取了不同運營戰(zhàn)略，你更喜歡哪一種？為什么？這兩種戰(zhàn)略的適用性如何？進一步：未來會出現(xiàn)兼顧這兩者的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)嗎？生產(chǎn)系統(tǒng)的設計第一節(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)的設計原則第二節(jié)廠址選擇第三節(jié)設施布置第四節(jié)工藝選擇第一節(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)的設計原則生產(chǎn)系統(tǒng)的構成要素生產(chǎn)系統(tǒng)的設計原則現(xiàn)代生產(chǎn)系統(tǒng)的形式生產(chǎn)系統(tǒng)的構成要素（一）結構化要素生產(chǎn)系統(tǒng)的結構化要素,主要是構成生產(chǎn)系統(tǒng)物質(zhì)形式的硬件及它們之間的相互關聯(lián)。生產(chǎn)技術生產(chǎn)設施生產(chǎn)能力生產(chǎn)系統(tǒng)的集成生產(chǎn)系統(tǒng)的構成要素（二）非結構化要素生產(chǎn)系統(tǒng)的非結構化要素是指在生產(chǎn)系統(tǒng)中起支持和控制性運行作用的要素。人員組織生產(chǎn)計劃生產(chǎn)庫存質(zhì)量管理生產(chǎn)系統(tǒng)的設計原則連續(xù)性比例性節(jié)奏性平行性適應性經(jīng)濟型現(xiàn)代生產(chǎn)系統(tǒng)的形式自動化生產(chǎn)市場導向化生產(chǎn)創(chuàng)新型生產(chǎn)多樣化生產(chǎn)國際化生產(chǎn)第二節(jié)廠址選擇廠址選擇的重要意義廠址選擇的影響因素廠址選擇的方法廠址選擇的重要意義對于企業(yè)的成本控制來說起著至關重要的作用選址會影響人力資源和科技支撐的獲取企業(yè)選址決策與企業(yè)戰(zhàn)略是密不可分的廠址選擇的影響因素接近顧客所在地勞動力狀況能源供應自然條件與基礎設施土地與建筑成本環(huán)境因素廠址選擇的方法（一）加權評分法

加權評分法是選址方案中一種常用的方法。采用加權評分的方法可以客觀地將在幾種因素上各有長短的地點予以區(qū)分。列出所有相關的影響因素,并對每一因素規(guī)定統(tǒng)一額度量等級標度根據(jù)重要性確定每個影響因素的權數(shù),各權重總和為1分別為每個候選方案確定等級和分數(shù)將每個因素的得分與對應的權數(shù)相乘得到此因素的得分,將各因素得分匯總為每個方案的總分選擇總分最高的決策方案廠址選擇的方法

（二）重心法廠址選擇的方法本量利分析法通過在不同地點設廠的產(chǎn)量與成本和利潤的關系進行經(jīng)濟分析,找出利潤最大的設廠地點。適用情況:產(chǎn)出在一定范圍時,固定成本不變。可變成本與一定范圍內(nèi)的產(chǎn)出成正比。所需的產(chǎn)出水平能近似估計。只包括一種產(chǎn)品。分析步驟:確定每一備選地址的固定成本和可變成本。在同一張圖表上繪出各地點的總成本線。確定在某一預定的產(chǎn)量水平上,哪一地點的成本最少或哪一地點的利潤最高。（三）量本利分析法廠址選擇的方法在成本分析中,要計算每一地點的總成本TC,可利用以下公式:TC=FC+VC×Q式中,FC為固定成本;VC為單位的可變成本;Q為產(chǎn)出產(chǎn)品的數(shù)量或體積。對各備選方案的總成本進行計算,可以求出總成本最低的地點,以它作為最佳的選址方案。（三）量本利分析法廠址選擇的方法線性規(guī)劃是一種使用廣泛的物流戰(zhàn)略計劃工具，在考慮特定約束的條件下,從可選范圍中找出最佳方法。

對備選方案的可變成本進行計算,求出可變成本最低的地點作為最佳的選址方案。（四）線性規(guī)劃法第三節(jié)設施布置制造企業(yè)的設施布置工藝原則布置產(chǎn)品原則布置定位布置成組技術服務企業(yè)的設施布置制造企業(yè)的設施布置工藝原則布置(processlayout)也稱為車間布置或功能布置,是一種將類型或功能相同的設備集中放在一起工作的方式,即將待加工產(chǎn)品根據(jù)預先設定好的工藝流程順序進行轉(zhuǎn)移。（一）工藝原則布置制造企業(yè)的設施布置1.工藝原則布置的優(yōu)點(1)產(chǎn)品品種適應市場需求變化的能力強,有利于更新?lián)Q代;(2)設備可以替代使用,生產(chǎn)面積充分利用,負荷系數(shù)高;(3)系統(tǒng)受個別設備出故障的影響不大;(4)采用通用設備,投資和維護費用較低;(5)有利于設備維修和工具供應等工藝管理;(6)有利于工人技術熟練程度的提高。2.工藝原則布置的缺點(1)產(chǎn)品加工路線長,生產(chǎn)環(huán)節(jié)多,生產(chǎn)周期長;(2)運輸投入和中間倉庫增多,使廠內(nèi)運輸費用增加;(3)在制品數(shù)量多,資金占用大;(4)相關單位聯(lián)系與協(xié)作關系復雜;(5)計劃管理、在制品管理、質(zhì)量管理等工作難度大。制造企業(yè)的設施布置（二）產(chǎn)品原則布置產(chǎn)品原則布置(productlayout),又稱對象原則布置,是一種根據(jù)完成產(chǎn)品的加工過程來布置設備或工作流程的方式。產(chǎn)品原則布置適用于市場需求量大、重復性生產(chǎn)和標準化的產(chǎn)品,這樣更具有成本有效性。制造企業(yè)的設施布置1.產(chǎn)品原則布置的優(yōu)點(1)有利于縮短產(chǎn)品加工路線,節(jié)約運輸能力,減少倉庫等輔助面積;(2)有利于減少產(chǎn)品的生產(chǎn)時間,縮短生產(chǎn)周期,減少在制品占用量和資金占用量;(3)減少車間之間的聯(lián)系,簡化計劃與核算生產(chǎn),有利于建立健全生產(chǎn)責任制;(4)有利于按計劃完成生產(chǎn)任務,提高勞動生產(chǎn)率和降低成本;(5)有利于采用先進的生產(chǎn)組織形式。2.產(chǎn)品原則布置的缺點(1)不利于充分利用設備和生產(chǎn)面積;(2)不利于對工藝進行專業(yè)化管理;(3)對產(chǎn)品變化的適應性差;(4)不利于工作單位的工藝管理;(5)不利于工人技能水平的提高。制造企業(yè)的設施布置

制造企業(yè)的設施布置（三）定位布置定位布置(fixed-positionlayout)就是將產(chǎn)品或作業(yè)對象固定不動,設備和使用的原材料按加工順序以及移動的困難程度環(huán)繞其做同心圓的布置。定位布置的優(yōu)點是加工對象的移動較少,節(jié)省運輸費用,工作程序易于設計和調(diào)整;缺點是不適應大批量生產(chǎn),作業(yè)的程序化和標準化程度較低。制造企業(yè)的設施布置（四）成組技術成組技術(grouptechnology),是成組加工和成組工藝的進一步發(fā)展,是一種有效地組織多品種中小批生產(chǎn)的方法。成組技術布置應用的好處,主要包括以下四點:(1)更好的人際關系。工人組成團隊來完成整個任務。(2)提高操作技能。在一個生產(chǎn)周期內(nèi),工人只能加工有限數(shù)量的不同零件,重復程度高,有利于工人快速學習和熟練掌握生產(chǎn)技能。(3)減少在制品庫存和物料運輸。一個工作站完成幾個生產(chǎn)步驟,可以減少零件在車間之間的流動。(4)縮短生產(chǎn)調(diào)整時間。加工種類的減少意味著模具的減少,可加快模具的更換速度。制造企業(yè)的設施布置（五）四種方式比較特征產(chǎn)品原則布置工藝原則布置定位布置成組技術布置需求量高低中等程度很低設備利用高低中等程度中等程度自動化潛力高中等程度高中等程度準備/更換需求高中等程度中等程度高柔性低高中等程度中等程度設備種類高度專業(yè)化一般目的中等專業(yè)化中等專業(yè)化服務企業(yè)的設施布置(一)過程原則布置過程原則布置適用于顧客需求差異化較大、顧客化程度較高的服務企業(yè)。(二)對象原則布置對象原則布置適用于金融企業(yè)、郵政企業(yè)、機場服務、快餐業(yè)等行業(yè),它實現(xiàn)了流水線作業(yè),大大提高了服務質(zhì)量和服務效率。(三)定位原則布置服務企業(yè)采用定位原則布置的例子有:(1)汽車維修部;(2)醫(yī)院的手術室;(3)中餐館。第四節(jié)工藝選擇（一）工藝類型轉(zhuǎn)化工藝制造工藝裝配工藝（二）工藝流程結構工藝專業(yè)化生產(chǎn)批量生產(chǎn)裝配線生產(chǎn)連續(xù)流程生產(chǎn)第四節(jié)工藝選擇（三）產(chǎn)品—工藝矩陣第四節(jié)工藝選擇產(chǎn)品設計與制造工藝的結合制造設計(designformanufacturing,DFM)的基本概念是把產(chǎn)品設計作為產(chǎn)品制造工藝的第一步,產(chǎn)品制造必須從易于制造并且經(jīng)濟制造的角度出發(fā)。對于零部件設計來說,必須考慮易于裝配。運用這樣的概念,可以把產(chǎn)品設計和產(chǎn)品制造工藝有機地結合起來。這樣不僅能提高產(chǎn)品制造出的產(chǎn)品效果,還能大大縮短產(chǎn)品設計、制造、銷售這一周期,贏得時間,降低成本。第四節(jié)工藝選擇（一）DFM的基本原則DFM的基本原則給出了從制造角度出發(fā)進行產(chǎn)品設計的基本思想——提高生產(chǎn)效率,保證生產(chǎn)效果。具體表現(xiàn)在這些方面:使產(chǎn)品零部件數(shù)量盡量少;進行模塊化設計;盡量使一種零件有多重用途;盡量使用標準件;盡量使操作簡單化;使零件具有可替代性;盡量使裝配流程簡單化;使用可重復、易懂的工藝流程。（二）裝配設計裝配設計(designforassembly,DFA)是DFM的一種重要工具,它可以用來減少產(chǎn)品裝配所需要零部件的數(shù)量和決定裝配順序。DFA提供了一種根據(jù)裝配方法和所需裝配時間來分類的通用零部件產(chǎn)品目錄，這些產(chǎn)品目錄可以幫助設計者在不妨礙產(chǎn)品性能的情況下盡量選用易于裝配的通用零部件。第四節(jié)工藝選擇（三）故障樹分析故障樹分析(faulttreeanalysis,FTA)又稱缺陷樹分析。FTA用樹狀圖表示產(chǎn)品缺陷、引起產(chǎn)品缺陷可能的原因以及可能采取的措施,以便從中找到最合適的改正缺陷的方法。第四節(jié)工藝選擇（四）價值分析價值分析(valueanalysis,VA)又叫價值工程(valueengineering,VE),其基本思想是首先定義產(chǎn)品的關鍵功能,然后評價每個功能的價值以及為了獲得該功能所需要的成本。運用這些數(shù)據(jù),可以得出“價值/成本”比值,然后在設計過程中不斷通過提高價值或降低成本來提高這一比值。產(chǎn)品設計中的每一材料、每一部件以及制造過程中的每個操作步驟都可以進行價值分析。新產(chǎn)品開發(fā)第一節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)概述第二節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程第三節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)風險管理第一節(jié)運營戰(zhàn)略概述企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略的內(nèi)容運營戰(zhàn)略的特點新產(chǎn)品開發(fā)概述（一）新產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力市場競爭的加劇科學技術的發(fā)展企業(yè)生存的必要利潤的驅(qū)動新產(chǎn)品開發(fā)概述（二）新產(chǎn)品的概念新產(chǎn)品是指在產(chǎn)品性能、結構、材質(zhì)、用途或技術性能等一方面或幾方面具有先進性或獨創(chuàng)性的產(chǎn)品。新產(chǎn)品要確保能滿足既定的市場需求,并且能給企業(yè)帶來利潤,這也是企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的動機。先進性是指運用了新原理、新結構、新技術產(chǎn)生的先進性,或是由已有技術、經(jīng)驗技術和改進技術綜合產(chǎn)生的先進性。獨創(chuàng)性是指運用新技術、新結構、新材料所產(chǎn)生的全新產(chǎn)品,或在某一市場范圍內(nèi)屬于全新產(chǎn)品。新產(chǎn)品開發(fā)概述（三）新產(chǎn)品的分類派生產(chǎn)品換代產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)概述（四）服務的概念從產(chǎn)出的角度來看,服務是顧客通過相關設施和服務載體所得到的顯性收益和隱性收益的完整組合。從轉(zhuǎn)換過程的角度看,服務是一個過程或一種活動,并且是包括顧客在內(nèi)的生產(chǎn)和消費同時進行的一類活動。從服務的性狀來看,服務可以定義為由可觸和不可觸兩部分要素構成的組合。從管理學的角度看,

服務的概念是為滿足顧客的需要,供方與顧客之間的活動和供方內(nèi)部活動所產(chǎn)生的結果。新產(chǎn)品開發(fā)概述（五）新服務的分類第二節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程構想方案提出可行性研究產(chǎn)品設計市場導入工藝設計（一）新產(chǎn)品開發(fā)的流程第二節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)流程（二）新產(chǎn)品開發(fā)的組織模式串行工程反向工程并行工程第三節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)風險管理新產(chǎn)品開發(fā)的風險因素新產(chǎn)品開發(fā)的風險控制新產(chǎn)品開發(fā)的風險補救新產(chǎn)品開發(fā)的風險因素技術風險技術的不成熟技術效果的不確定性技術或產(chǎn)品生命周期的縮短生產(chǎn)風險市場風險顧客需求的不確定性市場接受時間的不確定性模仿的存在難以預測創(chuàng)新產(chǎn)品的擴展速度促銷的不當競爭對手的反擊資金風險其他風險政治風險政策風險法律風險新產(chǎn)品開發(fā)的風險控制合理選擇新產(chǎn)品開發(fā)項目對新產(chǎn)品開發(fā)活動進行系統(tǒng)化管理重視新產(chǎn)品上市管理增強組織柔性,提高企業(yè)整體應變能力新產(chǎn)品開發(fā)的風險補救風險放棄方案修改應急處理需求預測第一節(jié)需求預測概述第二節(jié)定性預測方法第三節(jié)時間序列預測方法第四節(jié)因果關系預測方法第五節(jié)預測誤差與預測監(jiān)控第一節(jié)需求預測概述(一)預測的概念預測是根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素,運用已有的知識、經(jīng)驗和科學方法,對未來事件進行判定和估算,并推測其結果的一種科學方法。(二)預測的類型1.按照預測時間劃分按照預測時間跨度可以分為長期預測、中期預測、短期預測2.按主客觀因素劃分按照主客觀因素可以分為定性預測、時間序列分析、因果聯(lián)系分析3.按預測對象劃分按照預測對象可以分為經(jīng)濟預測、技術預測、需求預測需求預測(一)需求預測的概念需求預測是對某個特定的社會領域中某種產(chǎn)品需求數(shù)量的預測。(二)需求變動的構成需求會受到各種因素影響而產(chǎn)生波動,其變動大體可分為趨勢變動、季節(jié)變動、周期變動、突發(fā)變動和隨機波動。需求預測(三)需求預測方式需求預測(四)需求預測的衡量標準需求預測通常從穩(wěn)定性和響應性兩個方面衡量。穩(wěn)定性是指抗拒隨機干擾,表現(xiàn)穩(wěn)定需求的能力。穩(wěn)定性好的預測方法有利于消除或減少隨機因素的影響,適用于受隨機因素影響較大的預測問題。響應性是指迅速反應需求變化的能力。響應性好的預測方法能及時跟上實際需求的變化,適用于受隨機因素影響小的預測問題。企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略(五)需求預測的步驟明確預測目的和對象選擇預測方法收集資料整理分析數(shù)據(jù)進行預測并付諸實際應用監(jiān)控預測結果第二節(jié)定性預測方法德爾菲法銷售人員意見匯總法部門主管集體討論法顧客期望法第三節(jié)時間序列預測方法時間序列平滑模型時間序列分解模型時間序列平滑模型

時間序列平滑模型

時間序列平滑模型(三)一次指數(shù)平滑法一次指數(shù)平滑法(singleexponentialsmoothing,SES)把經(jīng)預測誤差修正后的上一期預測值作為下一期的預測,是加權移動平均法的一種變形。加權移動平均法僅考慮最近數(shù)期的歷史數(shù)據(jù);指數(shù)平滑法借助于上一期實際值與上一期預測值的加權和,并通過依次向前遞推,進而考慮了所有期的歷史數(shù)據(jù)。其中遠期實際數(shù)據(jù)的權重比近期的低。其預測公式為:SESt+1=αXt+(1-α)SESt=SESt+α(Xt-SESt)式中,SESt+1為t+1期一次指數(shù)平滑預測值;Xt為t期的實際預測值;α為賦予實際數(shù)據(jù)的權重,稱為平滑系數(shù)(0≤α≤1)。時間序列平滑模型(四)二次指數(shù)平滑法二次指數(shù)平滑法(doubleexponentialsmoothing,DES)是對一次指數(shù)平滑值作再一次指數(shù)平滑的方法,也稱為趨勢調(diào)整指數(shù)平滑法。因為該方法先用一次指數(shù)平滑法進行預測,得到基數(shù)預測值,然后用趨勢滯后值進行調(diào)整。面對有上升或下降趨勢的需求序列時,可采用該方法避免一次指數(shù)平滑法的預測滯后現(xiàn)象。二次指數(shù)平滑法實質(zhì)上是將歷史數(shù)據(jù)進行加權平均作為未來時刻的預測結果,具有計算簡單、樣本要求量較少、適應性較強、結果較穩(wěn)定等特點。其計算公式為:DFt=SFt+Tt=[αAt-1+(1-α)SFt-1]+[β(SFt-SFt-1)+(1-β)Tt-1]式中,DFt為第t期的二次指數(shù)平滑預測值;SFt為第t期的一次指數(shù)平滑預測值(SF0事先給定);Tt為第t期的趨勢校正值(T0事先給定);β為趨勢平滑系數(shù);其余符號意義同前。時間序列分解模型實際需求值是趨勢、季節(jié)、周期或隨機等多種因素共同作用的結果。時間序列分解模型從實際值中分解出各種成分,并在對各種成分單獨進行預測的基礎上,綜合各種成分的預測值,得到最終的預測結果。通常由兩種方法進行綜合:其一是加法模型,即將各種成分相加來預測;其二是乘法模型,即將各種成分以比例的形式相乘得到綜合結果。F=T+S+C+IF=T×S×C×I式中,F為綜合預測值;T為趨勢成分;S為季節(jié)成分;C為周期成分;I為隨機成分。第四節(jié)因果關系預測方法因果模型通過對與需求有關的先導指數(shù)的計算,對需求進行預測。按照反映需求及其影響因素之間因果關系的不同,因果模型分為回歸模型、經(jīng)濟計量模型、投入產(chǎn)出模型等。本節(jié)只介紹一元線性回歸模型預測方法。在進行線性回歸分析前,首先應作出數(shù)據(jù)散點圖,觀察數(shù)據(jù)是否呈線性或至少部分呈線性。線性回歸是指變量呈直線關系的一種特殊回歸形式。一元線性回歸模型可用下式表達:Y=a+bX式中,Y為一元線性回歸預測值;a為Y軸截距,為自變量X=0時的預測值;b為斜率。第四節(jié)因果關系預測方法

第五節(jié)預測誤差與預測監(jiān)控預測誤差誤差測量誤差監(jiān)控預測誤差預測誤差是指預測值與實際值之間的差異。當預測值大于實際值時,誤差為正;反之,誤差為負。預測模型最好是無偏的模型,即應用該模型時,正負誤差出現(xiàn)的概率大致相等。誤差的主要來源在于過去的趨勢在未來未必得到延續(xù),其他來源包括模型中未包含正確的變量、變量間的關系定義錯誤、季節(jié)性需求偏離正常軌跡以及存在隨機誤差等。誤差測量

式中,At表示時段t的實際值;Ft表示時段t的預測值;n是整個預測期內(nèi)的時段個數(shù)。誤差測量

式中,At表示時段t的實際值;Ft表示時段t的預測值;n是整個預測期內(nèi)的時段個數(shù)。誤差監(jiān)控

誤差監(jiān)控（二）控制圖企業(yè)綜合計劃體系第一節(jié)企業(yè)計劃的重要性第二節(jié)企業(yè)計劃的分類第三節(jié)企業(yè)計劃的多層次性與協(xié)調(diào)性第四節(jié)生產(chǎn)能力計劃第五節(jié)單一因素計劃與混合計劃第一節(jié)企業(yè)計劃的重要性綜合計劃是與企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應的一系列綜合行動，指明了公司運作的發(fā)展方向。公司的下級計劃是由綜合計劃指導制定的，是相較于綜合計劃來說更為具體、著重細節(jié)的計劃。企業(yè)綜合計劃由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)生產(chǎn)計劃、企業(yè)物流計劃、企業(yè)營銷計劃、企業(yè)人力資源計劃和企業(yè)財務計劃組成。綜合計劃對各項職能計劃起著統(tǒng)領決策的作用，反過來，各項職能計劃在執(zhí)行后的反饋信息又會影響企業(yè)綜合計劃的制定、改善和實施。圖6-1綜合計劃與企業(yè)職能第二節(jié)企業(yè)計劃的分類——按時間劃分長期計劃：長期計劃就相當于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，它明確了企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的主要行動步驟。主要內(nèi)容包括企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或服務的種類、規(guī)模的大小、生產(chǎn)布局、工藝設備的選擇等。中期計劃：中期計劃是長期計劃的具體化，同時又是短期計劃編制的依據(jù)。一般來說，中期計劃的展望期是一年，也常被稱為年度計劃。主要規(guī)定了企業(yè)用工規(guī)模、計劃出產(chǎn)量、存貨數(shù)量等數(shù)據(jù)。短期計劃：短期計劃即為長期計劃和中期計劃的具體落實，反映企業(yè)在短期內(nèi)需要完成的目標和任務，直接關系到單位時間的作業(yè)內(nèi)容和工作進度。第二節(jié)企業(yè)計劃的分類——按管理層權屬劃分戰(zhàn)略層計劃：戰(zhàn)略層計劃是企業(yè)最高層對企業(yè)未來發(fā)展的謀劃，主要規(guī)定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標與市場地位。它涉及產(chǎn)品發(fā)展方向，生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模、技術發(fā)展水平和投資總量與結構等。戰(zhàn)術層計劃：戰(zhàn)術層計劃是在戰(zhàn)略計劃的指導下，擬定實施目標，在現(xiàn)有資源條件下確定產(chǎn)品品種、產(chǎn)量、員工、產(chǎn)成品庫存等。作業(yè)層計劃：作業(yè)層計劃對應企業(yè)日常運營活動的具體安排，并對生產(chǎn)進度和質(zhì)量進行控制，也對人員班次等進行安排。第二節(jié)企業(yè)計劃的分類——按管理層權屬劃分項目戰(zhàn)略層計劃戰(zhàn)術層計劃作業(yè)層計劃計劃期長(≥5年)中(1年)短(月、旬、周)計劃時間單位粗(年)中(月、季)細(日、班次、小時、分)空間范圍企業(yè)、公司工廠車間、工段、班組詳細程度高度綜合綜合詳細不確定性高中低管理層次高層領導中層、部門領導底層、車間領導特點資源獲取資源利用日常活動處理第二節(jié)企業(yè)計劃的分類——按計劃性質(zhì)劃分綜合生產(chǎn)計劃(aggregateproductionplanning)又稱為中期生產(chǎn)計劃或總生產(chǎn)計劃，由于其計劃期一般為一年，故許多企業(yè)又稱之為年度生產(chǎn)計劃。綜合生產(chǎn)計劃的對象主要是產(chǎn)品類。一個產(chǎn)品類中可以包含多個品種或產(chǎn)品族，它們均具有相似的加工特征，特別是具體相似的季節(jié)性需求變化特征，故可在計劃生產(chǎn)率和庫存水平時將其看作一類產(chǎn)品，不再作進一步的細分和規(guī)定。主生產(chǎn)計劃（masterproductionschedule,MPS）是生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的核心，是生產(chǎn)制造功能與市場營銷功能的界面，是所有短期生產(chǎn)活動（包括材料采購、零部件外協(xié)、制造和裝配等活動）的依據(jù)。物料需求計劃（materialrequirementplanning，MRP）是根據(jù)產(chǎn)品的零件表和零件的可用庫存量，將主生產(chǎn)計劃展開成最終的、詳細的材料需求和零件需求及零件外協(xié)和作業(yè)計劃。第三節(jié)企業(yè)計劃的多層次性和協(xié)調(diào)性生產(chǎn)計劃是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的最重要的計劃之一，是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)運作系統(tǒng)正常運行的關鍵，也是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)計劃體系中的龍頭計劃，是編制主生產(chǎn)計劃、指揮企業(yè)活動以及編制物資供應計劃、勞動工資計劃和技術組織措施計劃的重要依據(jù)；各種職能計劃是編制成本計劃和財務計劃的依據(jù)；成本計劃和財務計劃是編制經(jīng)營計劃的重要依據(jù)。協(xié)調(diào)性多層次性第四節(jié)生產(chǎn)能力計劃生產(chǎn)能力計劃服務能力計劃及其特性服務能力的充分應用生產(chǎn)能力計劃

生產(chǎn)能力計劃規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟生產(chǎn)能力柔性生產(chǎn)能力擴大的影響因素確定合適的生產(chǎn)能力規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟（economicsofscale）：隨著工廠擴大、產(chǎn)量上升，單位產(chǎn)品的平均成本逐漸下降隨著規(guī)模擴大，單位運營成本和資金成本的降低隨著規(guī)模變得更大，工廠可充分利用人力資源和設備資源來支持信息技術、物料運輸和管理等方面的支出汽車、電力、家里電器、計算機芯片，冶金、石油化工、造紙等制造行業(yè)，以及金融、保險、廣告、運輸、百貨商場、連鎖超市等服務行業(yè)，都存在明顯的規(guī)模經(jīng)濟性。即使像快餐業(yè)，由于實行連鎖經(jīng)營和標準化作業(yè)，也使之具有了規(guī)模經(jīng)濟性。規(guī)模不經(jīng)濟（diseconomicsofscale）：規(guī)模大到一定程度將會產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟，是指平均單位成本隨著設施規(guī)模的增加而增加?！~克爾?波特在《競爭優(yōu)勢》如工廠員工過多會產(chǎn)生強大的工會，將會使勞工成本上升規(guī)模過大會使復雜性增加、失去核心并帶來低效率規(guī)模大時管理費用也要增加在一些行業(yè)，如高檔時裝，因為稀缺才貴，存在規(guī)模不經(jīng)濟。生產(chǎn)能力柔性生產(chǎn)能力柔性（capacityflexibility）：快速提高或降低生產(chǎn)水平或者是能迅速把產(chǎn)能從一種產(chǎn)品或服務轉(zhuǎn)換成另一種的能力。靈活運作的流程員工借助其他組織能力柔性制造技術：數(shù)控機床加工中心柔性制造單元（FMC）計算機集成制造（CIM）生產(chǎn)能力柔性——影響因素產(chǎn)品、服務柔性：快速引進新產(chǎn)品或提供新服務的能力，及“定制化”生產(chǎn)或提供服務的能力。數(shù)量柔性：產(chǎn)出量能在較大范圍內(nèi)自由增減，就能迅速的處理市場的需求波動，從而不會造成過度的成本費用。流程柔性：是具有柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)和簡單易操作的設備的有機結合，以快速、低成本地實現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，又能使多種產(chǎn)品在一起混合生產(chǎn)時耗費的成本低于單獨生產(chǎn)這些產(chǎn)品時的成本，即范圍經(jīng)濟性。人力資源柔性：掌握多種技能及有從一件任務快速轉(zhuǎn)移到另一項任務的能力。生產(chǎn)能力擴大的影響因素產(chǎn)能擴大的影響因素：成本：庫存持有成本、缺貨成本、招聘解聘的成本、人員加班費、庫存變化費用、轉(zhuǎn)包合同等費用。維持系統(tǒng)平衡能力變動頻率：當企業(yè)擴大產(chǎn)能時，需要考慮過度頻繁擴展的花費和停止不動的成本在內(nèi)外部運營和供給能力確認合適的生產(chǎn)能力確定產(chǎn)能的步驟：第一步：估計未來生產(chǎn)能力需求第二步：通過將預計需求與實際生產(chǎn)能力對比，找出產(chǎn)能缺口第三步：制定策略方案注意：增加瓶頸的產(chǎn)能，才能擴大整個流程的生產(chǎn)能力。確認合適的生產(chǎn)能力

第一步：預測需求：假設現(xiàn)在公司的市場營銷部門正在舉行B沙拉醬的促銷活動，并且提供了接下來五年的預測需求價值。這個促銷活動預期將持續(xù)兩年?，F(xiàn)在三臺瓶裝包裝機器每年可以包裝150,000瓶。每臺機器需要兩位操作人員，機器可以制造A、B兩種沙拉醬。那么需要六位瓶裝包裝機器操作人員。五臺機器每年可以包裝250,000袋。每臺機器需要三位操作人員，機器也可以生產(chǎn)兩種產(chǎn)品。那么需要十五位袋裝包裝機器操作人員?？梢杂嬎愠龅谝荒暝O備以及人力的需求。瓶裝包裝的可用產(chǎn)能是3臺機器×150,000=450,000/年，當年實際產(chǎn)能(135/450)×3=0.9臺機器）。同樣地，當年袋裝包裝實際產(chǎn)能(300/1,250)×5=1.2臺機器。操作人員的第一年度的預測需求為:0.9瓶裝機器×2瓶裝機器操作人員=1.8位操作人員1.2袋裝機器×3袋裝機器操作人員=3.6位操作人員

年份12345A瓶裝(千)60100150200250袋裝(千)100200300400500B瓶裝(千)7585959798袋裝(千)200400600650680【例6-1】甲公司生產(chǎn)兩種口味的沙拉醬：A和B。任何一種都有瓶裝和袋裝兩種選擇。管理者需要確定接下來五年的設備、人力需求。確認合適的生產(chǎn)能力第二步：確定產(chǎn)能。五年中，兩種機器的實際產(chǎn)能都超過了預測需求，甲公司可以選擇在實際產(chǎn)能和預測需求值之間制定銷售和生產(chǎn)計劃。

年份12345瓶裝

產(chǎn)能利用率3041546677機器需求0.91.231.621.982.31人員需求1.82.463.243.964.62袋裝

產(chǎn)能利用率2448728494機器需求1.22.43.64.24.7人員需求3.67.210.812.614.1確認合適的生產(chǎn)能力【例6-2】某車間實行8小時工作制，每年工作日為250天，生產(chǎn)三種相同類型的零部件A、B、C。求車間需要該類設備多少臺？解：一臺設備全年正常工作的生產(chǎn)能力=250×8=2000小時/臺該設備需要量=5700÷2000=2.85臺≈3臺該車間在滿負荷生產(chǎn)的前提下，需要此類設備3臺。產(chǎn)品年需求量(件)單位產(chǎn)品定額(臺時)所需加工時間(小時)A40052000B50021000C90032700合計

5700確認合適的生產(chǎn)能力量本利法:量本利法又稱盈虧平衡分析法，通過分析產(chǎn)量、成本、收益三者的關系，用貨幣和產(chǎn)品數(shù)量表示成本與收入相等的一點，以此來確定企業(yè)產(chǎn)能的方法。盈虧平衡點就是總收入等于總成本的點。設FC——固定成本VC——單位可變成本TC——總成本TR——總收入P——產(chǎn)品單價Q——產(chǎn)出量設總收入等于總成本，求得Q，可得：確認合適的生產(chǎn)能力決策樹法:一種圖示模型，展示一個問題的步驟順序以及每一步的情況和結果。決策樹能使企業(yè)對未來各種情況做出概率估計，并標注在一個樹形結構上，然后計算出各種情況的期望值，比較這些數(shù)值可以做出產(chǎn)能計劃的決策。解決決策樹問題從樹的末端開始從后往前，計算每一步的期望值計算完成之后，排除估計出來是最高成本的那一枝重復這樣的步驟直到第一個決策點。確認合適的生產(chǎn)能力【例6-3】李世林的餐廳現(xiàn)在正值業(yè)務高峰期，預計今年將提供80000份訂餐服務。盡管廚房已經(jīng)以100%的生產(chǎn)能力運轉(zhuǎn)，餐廳每年只能接待105000人次的客人。未來5年的需求預測表明下一年需求量是90000份，以后以10000份的增幅逐年遞增?，F(xiàn)在，李經(jīng)理想擴展餐廳，但發(fā)現(xiàn)第4年的需求增長遠高于原來的預測值。此時，需要決定是否擴展。從建設成本和停工期方面考慮，擴建兩倍比一開始就建一個大餐館更貴，但是，在需求增長低的時候進行擴建，設施的利用率較低。這更多取決于需求。解：第一年（方形1）的初始擴張可大可小，僅當初始擴張較小而需求增加時，才會到第二個決策點（方形2）。如果初始擴張較小而需求較高，就必須制定是否在第四年進行第二次擴張的決策。決策樹上每一分制的盈利都會估計出來。如果初始擴張較大，根據(jù)需求的高低不同，財務收益分別是220000或40000元?？紤]概率權重后的預期價值為148000元。這一預期收益小于較小的初始擴張帶來的109000元的收益，因此在第一年進行大幅擴張會是較優(yōu)選擇。服務能力計劃及其特性（一）服務時間多變性（二）服務能力受到服務場所的限制（三）需求波動性對能力計劃有很大影響服務能力的充分應用規(guī)劃服務能力水平要考慮服務質(zhì)量與服務能力兩者之間的關系。在實際運營中,總會出現(xiàn)這樣的狀況:如果服務能力水平太高,會造成資源浪費和高額的經(jīng)營成本;而若是設計的能力太小,則會產(chǎn)生供不應求的情況,顧客不能及時享受服務,就會造成服務質(zhì)量差的評價,影響企業(yè)的形象。企業(yè)在制定服務能力計劃時,首先要考慮服務項目的性質(zhì);其次,通過管理措施,在服務質(zhì)量和服務能力間達到平衡;最后,還可從提高服務人員素質(zhì)、態(tài)度、工作效率以及改善服務環(huán)境等方面來優(yōu)化服務質(zhì)量。第五節(jié)單一因素計劃與混合計劃企業(yè)編制生產(chǎn)計劃的純策略：改變庫存水平：在計劃期內(nèi)保持生產(chǎn)速率和人員水平不變，調(diào)節(jié)庫存或部分開工來適應需求增減工人數(shù)量：聘用或解聘員工改變工作班次轉(zhuǎn)包每一種策略都有各自的優(yōu)缺點那么，“最好的計劃”意味著什么？第五節(jié)單一因素計劃與混合計劃改變庫存水平與改變工人人數(shù)對比

庫存水平改變生產(chǎn)率改變優(yōu)點將內(nèi)部生產(chǎn)與外部需求隔開,維持內(nèi)部生產(chǎn)的均衡充分利用設備和人力產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定市場適應性好庫存費用較低缺點庫存量大,占用資金多適應市場靈活不利于產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定設備和人力需要經(jīng)常調(diào)整第五節(jié)單一因素計劃與混合計劃【例6-4】某公司將預測的市場需求去轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)需要，該產(chǎn)品每件需20小時加工，工人每天工作8小時。招收工人需要廣告費、考試費和培訓費，折合雇傭一個工人需要300元，裁減一個工人需付解雇費200元。假設生產(chǎn)中無廢品和返工。為了應付需求波動，有1000件產(chǎn)品作為安全庫存。單位維持庫存費為6元/件/月。設每年的需求類型相同。因此在計劃年度開始時的工人數(shù)等于計劃年度結束時的工人數(shù)。相應地，庫存量也近似相等。先比較一下不同的策略下的費用。(1)月份(2)預計月需求量(件)(3)累計需求量(件)(4)每月正常工作天數(shù)(5)累計正常工作天數(shù)41600160021215140030002243612004200226571000520021868150067002310992000870021130102500112002115111250013700201711230001670020191130001970020211225002220019230320002420022252第五節(jié)單一因素計劃與混合計劃策略1：僅改變工人人數(shù)。計算如圖所示：維持1000件安全庫存需1000×6×12=72000元總費用為200000元。(1)月份(2)預計月需求量(件)(3)所需生產(chǎn)時間20×(2)(4)每月正常工作天數(shù)(5)每人每月生產(chǎn)小時8×(4)(6)所需工人數(shù)(3)÷(5)(7)月初工人變動數(shù)(8)人員變更費用416003200021168190-377400514002800022176159-316200612002400022176136-234600710002000021168119-173400815003000023184163441320092000400002116823875225001025005000021168298601800011250050000201603131545001230006000020160375621860013000600002016037500225005000019152329-469200320004000022176227-10220400

128000第五節(jié)單一因素計劃與混合計劃策略2：僅改變庫存水平：先要求得每人平均每天的生產(chǎn)量。累計252天內(nèi)生產(chǎn)24200件，平均每個工作日生產(chǎn)24200÷252=96.03件，需要96.03×20=1920.63小時，每天需工人1920.63÷8=240.08人，取241人，則每天平均生產(chǎn)241×8÷20=96.4件?？傎M用=一年庫存維持費用之和：209253(1)月份(2)累計正常工作天數(shù)(3)累計產(chǎn)量(2)×96.4(4)累計需求量(件)(5)月末庫存(3)-(4)+1000(6)庫存維持費(月初庫存量+月末庫存量)÷2×64212024160014247273.254341453000214510708.866562664200306615633.678682905200409021469.281091050862004808266949130125328700483228918.8101511455611200435627565.2111711648413700378424422.4121911841216700271219490.412112034019700164013058.4223022172222009727837.23252242932420010936194.4

209265.6第五節(jié)單一因素計劃與混合計劃策略3：混合策略：4月到8月的5個月中，4月的需求量最大，因此以4月為基準。4月初需生產(chǎn)1600件，即每天76.19件。則設前一段采用80件/天的生產(chǎn)率，則每天需要80×20÷8=200個工人。生產(chǎn)到8月底，累計109天生產(chǎn)了109×80=8720件，在余下的252-109=143天內(nèi)，要生產(chǎn)24200-8720=15480件，平均每天15480÷143=108.25件，需108.25×20÷8=270.6人，取271人，每天可生產(chǎn)271×8÷10-108.4件。總費用是庫存維持費用和人工變動費用之和：143775＋35500=179275元(1)月份(2)累計正常工作天數(shù)(3)生產(chǎn)率(4)累計產(chǎn)量(件)(5)累計需求量(件)(6)月末庫存(4)-(5)+1000(7)庫存維持費(月初庫存量+月末庫存量)÷2×6(8)人員變更費用421801680160010806240

543803440300014407560

6658052004200200010320

7868068805200268014040

8109808720620030201710071×300=213009130108.4109968700329618948

10151108.41327311200307319107

11171108.41544113700274117442

12191108.41760916700190913950

1211108.4197771970010778958

2230108.421836222006365139

3252108.424221242001021497171×200=14200