四招九式-企業(yè)新韌性秘籍 -中國企業(yè)新韌性發(fā)展關(guān)鍵要素及最佳實(shí)踐 -bcg

BCGHENDERSONINSTITUTE四招九式—企業(yè)新韌性秘籍阮芳、何大勇、陳瑜瑜、劉家文、王秋萌前言古代哲思淬煉韌性秘籍7BCG韌性建設(shè)解決方案7四招九式—企業(yè)新韌性秘籍在如今愈發(fā)多變的世界局勢和商業(yè)環(huán)境下，許多企業(yè)認(rèn)識到，過去追求的效率和規(guī)模這份報(bào)告中，我們將借古今之縱深，與您一同踏上一場韌性構(gòu)建之旅。從破除與韌性 首先，沖擊發(fā)生后整個(gè)市場環(huán)境和競爭格局已發(fā)生變化，刻舟求劍無法幫助企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境。其次，高韌性的企業(yè)在遇到?jīng)_擊時(shí)，不僅考慮應(yīng)對，更會積極在各種變化中找尋例如，BCG研究了全球規(guī)模領(lǐng)先的企業(yè)在新冠肺炎疫情沖擊前后與所在行業(yè)股東總回低于市場平均、但在遭遇沖擊后成功反超同行并進(jìn)入領(lǐng)先地位，這些企業(yè)被我們稱之為新于市場平均；但隨著疫情的發(fā)展，12個(gè)月后新贏家的TSR比市場平均高出43個(gè)百分點(diǎn)；TSR差值 高韌性企業(yè)往往很早便領(lǐng)悟到，在平穩(wěn)期的主動與靈活管理，會是從容應(yīng)對未來潛在頻向視頻通訊轉(zhuǎn)變的趨勢，因此主動研究市場發(fā)展、社會趨勢以及技術(shù)演進(jìn)，采取了“視頻優(yōu)先”的策略，并基于云架構(gòu)打造產(chǎn)品。這種跨越經(jīng)營周期的長遠(yuǎn)規(guī)劃，使得Zoom能夠在疫情后迅速適應(yīng)激增的視頻通訊需求，而不僅僅是在危機(jī)期間被動采取應(yīng)對措施。這高韌性企業(yè)往往能夠從這些變化中識別出新的增長機(jī)會，并通過靈活調(diào)整投資和業(yè)務(wù)組合，精準(zhǔn)捕捉危機(jī)中的商機(jī)。它們能借此超能力，在危機(jī)中重新定義行業(yè)規(guī)則，敢于塑以波司登為例，2014年因渠道庫存積壓，收入與利潤接連下滑。在關(guān)店和反季拋售的自救之路上，波司登逐漸意識到，其更深層次的危機(jī)來自品牌定位模糊與老化。為走出困?產(chǎn)品方面，結(jié)合新生代消費(fèi)者對羽絨產(chǎn)品的需求，由功能性升級為兼具功能性與時(shí)尚?營銷方面，多次登陸國際時(shí)裝周，與國際知名設(shè)計(jì)師推出合作款，與迪士尼、漫威合?渠道方面，在主流商圈與年輕人聚集地推出形象店、快閃店，同時(shí)捕捉到電子商務(wù)的 高韌性企業(yè)往往通過組織架構(gòu)、管理機(jī)制、企業(yè)文化等抓手，系統(tǒng)性發(fā)展組織韌性。部環(huán)境的敏感度；其次，建立“情景規(guī)劃”機(jī)制，主動識別未來的不確定因素，針對各種情景做好預(yù)案；此外，通過塑造變革型文化，提升組織內(nèi)部求新求變的動力，為轉(zhuǎn)型變革以中國電信國際為例，為了更好地助力業(yè)務(wù)變革，公司通過文化變革來引領(lǐng)提升組織韌性，提出了“客戶為先，開放進(jìn)取”的企業(yè)文化。文化宣貫打前站，但更多的還是一方面為變革松土，另一方面從組織、管理和流程變革方面來引領(lǐng)“數(shù)智化”變革，如調(diào)整組織架構(gòu)、打破部門墻，優(yōu)化考核體系以強(qiáng)化效率和客戶價(jià)值創(chuàng)造等。成功的文化轉(zhuǎn)型讓公司上下同心同欲同行，主動發(fā)掘變革機(jī)會及平臺，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供軟性支撐，增強(qiáng)了組織很多人將韌性鍛造局限于精簡提效和成本節(jié)降，但事實(shí)上，韌性鍛造的關(guān)鍵在于“攻例如轉(zhuǎn)型后的股東總回報(bào)（TSR）變化超越行業(yè)平均3個(gè)百分點(diǎn)；相反地2TransformforResilience：AnImperativeforG危機(jī)時(shí)期定義為TSR最大跌幅達(dá)到15個(gè)百分點(diǎn)的季度，比較企業(yè)轉(zhuǎn)型前后五 沖擊有哪些階段，韌性在各階段具體發(fā)揮哪些作用呢？沖擊的整個(gè)過程可分為三個(gè)階沖擊前預(yù)判：高韌性企業(yè)往往能更加敏銳地洞察趨勢變化。山雨欲來風(fēng)滿樓，從細(xì)微處察覺潛在風(fēng)險(xiǎn)，先人一步預(yù)判即將到來的挑戰(zhàn)，幫助企業(yè)更早作出準(zhǔn)備或應(yīng)對方案。在沖擊時(shí)應(yīng)對：高韌性企業(yè)通過提前的準(zhǔn)備工作、堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)以及更加敏捷且靈活沖擊后復(fù)蘇：高韌性企業(yè)在沖擊后不僅可以更快地做出必要調(diào)整恢復(fù)原先的運(yùn)營，還能從沖擊中識別并捕捉新的發(fā)展機(jī)遇，在沖擊后的新常態(tài)中建立并擴(kuò)大競爭優(yōu)勢，更上一 在中國的商業(yè)環(huán)境下，如何鍛造企業(yè)韌性成為一個(gè)重要課題。這里我們將借古今之縱深，結(jié)合中國古代傳統(tǒng)的哲學(xué)思想與當(dāng)今商界實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對韌性修煉進(jìn)行深入探討。BCG●誠意正心秉持企業(yè)初心直觀地表達(dá)了憂患意識的重要性。對于“憂患”應(yīng)該如何“準(zhǔn)備”呢？我們從儒學(xué)中提煉 培養(yǎng)韌性的重要基石。通過不斷學(xué)習(xí)，更加敏銳地洞察新興趨勢、預(yù)判潛在變化，從而在“掌控自己的命運(yùn)，挑戰(zhàn)成長的極限”是理想汽車的組織使命，成長是理想汽車的核心驅(qū)動力。以先進(jìn)的流程體制、先進(jìn)的利益分配和保障高效的組織效率，有成長、有成就、有回報(bào)，三者缺一不可。在這樣的思維指導(dǎo)下，理想汽車構(gòu)建了一套獨(dú)特專屬而可持續(xù)的學(xué)習(xí)生態(tài)系統(tǒng)，打造領(lǐng)先的學(xué)習(xí)型組織。戰(zhàn)略及運(yùn)營方面，理想汽車分階段借鑒了豐田精益管理、谷歌的OKR和華為IPD（集成流程變革方面，為有效推動企業(yè)級變革與學(xué)習(xí)進(jìn)化，設(shè)立了變革辦公室及變革委員會，勇于管理創(chuàng)新。內(nèi)容方法方面，融合外部智慧和內(nèi)部實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，形成了專屬于理想汽車的內(nèi)容與方法論。例如，基于理想戰(zhàn)略和行業(yè)趨勢的Decoding把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略緊密鏈接。文化氛圍方面，強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)、共識，成功塑造了組織內(nèi)的學(xué)習(xí)文化。（系統(tǒng)型組織）因此引入華為的IPD2、為挑戰(zhàn)，理想采用OKR（共創(chuàng)型組織）（工業(yè)型組織） 于革自己的命，不斷探索和改進(jìn)自身的經(jīng)營策略和管理模式，方能在快速變化的環(huán)境中靈進(jìn)，實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)健增長成功持續(xù)轉(zhuǎn)型的背后是對宏觀趨勢變化的敏銳洞察。早在1850年代近代通訊業(yè)剛剛起步時(shí)，該企業(yè)就發(fā)明了指針式電報(bào)機(jī)并建成歐洲第一條長距離通訊線路；1880年代，把握第二次工業(yè)革命中電力的發(fā)展機(jī)遇，建成第一條電車鐵路并推出一系列現(xiàn)代家電；1960年代，伴隨工業(yè)自動化時(shí)代的到來，推出一系列工業(yè)數(shù)控系統(tǒng)，率先將PLC集成到控制器，并后，在數(shù)字化發(fā)展浪潮之下，通過收購多個(gè)工業(yè)軟件公司，大舉進(jìn)軍工業(yè)軟件領(lǐng)域，積極打造工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺并發(fā)展數(shù)字孿生業(yè)務(wù)。最終，該公司成功跨越行業(yè)周期，實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)健將PLC集成到數(shù)控 保持財(cái)務(wù)及供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，建立強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和人才儲備，方能在市場波動和競爭激烈的環(huán)南豐集團(tuán)通過多元的業(yè)務(wù)儲備，成功實(shí)現(xiàn)了“紡織—地產(chǎn)—生命科學(xué)”多元化行業(yè)發(fā)展，增強(qiáng)了集團(tuán)整體的承壓能力，并打造了新的增長引擎。起初，南豐集團(tuán)主要從事紡織業(yè)務(wù)，但在1970年代，預(yù)見到紡織業(yè)未來前景不佳，果斷調(diào)集資金積極投身地產(chǎn)行業(yè)，帶來了豐厚回報(bào)。然而，南豐并未就此止步于地產(chǎn)業(yè)，反而在疫情前洞察到房地產(chǎn)未來可能面臨瓶頸，積極布局前沿的生命科學(xué)領(lǐng)域。于2017年成立南豐生命科技投資平臺，積極投資全球多家生物醫(yī)藥企業(yè)及專項(xiàng)基金，擴(kuò)大了生命科學(xué)領(lǐng)域的布局，并于2019年在波士頓成立生命科學(xué)地產(chǎn)及運(yùn)營板塊（NFLSRE逐漸開始聚焦生命科學(xué)相關(guān)的地產(chǎn)投資、開發(fā)及管理業(yè)務(wù)。在疫情期間，生命科學(xué)板塊突顯投資價(jià)值，充分展現(xiàn)了多元業(yè)務(wù)儲備在應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的韌性。元私人住宅項(xiàng)目—南豐新村 近年來全球環(huán)境動蕩不安，從供應(yīng)商原物料短缺、到地緣政治沖突和自然災(zāi)害頻發(fā)。在這樣的背景下，企業(yè)供應(yīng)鏈的韌性建設(shè)變得尤京東是供應(yīng)鏈韌性建設(shè)的成功典范。首先，在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)方面，京東采取了多層級倉配體系，擁有1600多個(gè)倉庫，確保了物流穩(wěn)定性，實(shí)現(xiàn)分散存儲、靈活調(diào)配，最大限度地保障供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)。其次，在數(shù)字化技術(shù)及工具方面，京東自2017年以來累計(jì)投入超千億元，包含了自動化、運(yùn)營數(shù)字化和決策智能化等多個(gè)方面的探索，使其在一體化供應(yīng)鏈技術(shù)領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位。最后，在人才及團(tuán)隊(duì)方面，京東建立了自有配送團(tuán)隊(duì)，擁有超過障充足穩(wěn)定運(yùn)力與服務(wù)品質(zhì)。得益于上述三個(gè)亮眼的要素，京東成功地在疫情和波動的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)逆勢增長。2022年京東全年?duì)I收同比增長31.2%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平40強(qiáng)榜單物流企業(yè)冠軍，展現(xiàn)出了真正的供應(yīng)鏈韌性。之前。情景規(guī)劃是協(xié)助企業(yè)“防患未然”的絕佳方法，主動識別未來的不確定性因素與潛在黑天鵝事件，針對各種情景做好預(yù)案，并持續(xù)跟蹤各情景可能發(fā)生的指標(biāo)，從而在危機(jī)情景規(guī)劃并非對未來的準(zhǔn)確預(yù)測，而是通過分析未來的多種可能版本，拓展思維、挑戰(zhàn)假設(shè)。殼牌公司是情景規(guī)劃的應(yīng)用鼻祖，利用情景規(guī)劃輔助決策已有50余年的歷史。1972年，殼牌的情景規(guī)劃團(tuán)隊(duì)識別到阿拉伯國家極有可能提高輸出石油的價(jià)格，為了應(yīng)對潛在沖擊，殼牌圍繞石油價(jià)格議題分析了六大場景，并制定相應(yīng)的公司級戰(zhàn)略規(guī)劃。其中一個(gè)即為“危機(jī)”情景——西方石油公司失去對世界石油供給的控制、石油價(jià)格失控上漲——并為此制定一系列預(yù)案，包括：加快OPEC以外的油田開發(fā)，如墨西哥灣和北海加裂解工藝的產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)重質(zhì)燃料轉(zhuǎn)輕質(zhì)燃料的規(guī)?；a(chǎn)等。1973年10月，OPEC組織宣布減少石油產(chǎn)量，隨即石油價(jià)格暴漲，多家石油公司面臨生存難題。而得益于情景規(guī)劃，殼牌已做好準(zhǔn)備應(yīng)對沖擊，快速搶占市場份額并提升利潤，一躍成為全球領(lǐng)先的石油公司之一。后來很多企業(yè)為了增強(qiáng)戰(zhàn)略的韌性，都在規(guī)劃過程中將韌性作為必選環(huán)節(jié)。 沖擊來臨之時(shí)，如何減緩沖擊帶來的負(fù)面影響，化危為機(jī)呢？我們從《孫子兵法》兵場上的合縱連橫，即組成合作聯(lián)盟，形成統(tǒng)一戰(zhàn)線。商界亦是如此，企業(yè)和組織可以通過建立廣泛合作網(wǎng)絡(luò)、資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，從而在面對外部壓力和競爭時(shí)獲得更多的支持自2018年起，寧德時(shí)代圍繞電池主業(yè)，對產(chǎn)業(yè)鏈上下游開展了一系列投資布局，打造自己的電池生態(tài)圈。面向上游，戰(zhàn)略投資電池材料、鋰電生產(chǎn)設(shè)備等領(lǐng)域的供應(yīng)商，獲得了優(yōu)先采購權(quán)；在上游關(guān)鍵資源緊缺、價(jià)格波動大的環(huán)境中，保障了原材料的穩(wěn)定供應(yīng)，并拓寬了成本護(hù)城河。面向下游，與10余家車企合資成立電池公司、或直接入股車企，通過利潤共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的綁定關(guān)系，將不穩(wěn)定的供需關(guān)系上升為長期合作，同時(shí)深化技術(shù)交流，為電池產(chǎn)品的研發(fā)迭代提供新思路。“合縱連橫”幫助寧德時(shí)代在充滿不確定性的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和激烈的市場競爭中有效鞏固了產(chǎn)業(yè)鏈地位，連續(xù)多年蟬聯(lián)動力電池出貨量全球榜首，用兵需靈活，不拘泥于固定模式，就像水沒有固定形狀一樣，布陣兵法需要根據(jù)敵情靈活調(diào)整從而取得勝利。對企業(yè)或組織而言，唯有構(gòu)建更高度靈活的運(yùn)營模式才能適應(yīng)市場變 阿里巴巴是靈活運(yùn)營組織的典范，其組織架構(gòu)經(jīng)過四個(gè)階段的演進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)敏捷業(yè)務(wù)調(diào)整，更靈活地適應(yīng)業(yè)務(wù)與市場的變化。心業(yè)務(wù)，采用“集中”的業(yè)務(wù)部門+職能部生增長和外部兼并，阿里已成長為以電商為開始采用“小前端+大中臺”的組織模式，基于中臺為各BU提供模塊化服務(wù)。激烈的背景下，核心電商業(yè)務(wù)增速放緩，不同業(yè)務(wù)因?yàn)椴煌l(fā)展階段的張力顯現(xiàn)。當(dāng)一套中臺無法滿足多元需求，阿里開始思考提升反應(yīng)速度與創(chuàng)新力，并著手拆分中臺，打造更敏捷的前端。具體而言，將各業(yè)務(wù)專屬的中臺能力內(nèi)嵌至前端BU，僅將必須共享的通用能力保留在集團(tuán)層面，并通過專業(yè)服更好地滿足各業(yè)務(wù)對反應(yīng)速度、專業(yè)能力的差異化要求，同時(shí)各業(yè)務(wù)獲得了更高的自由度，去探索新業(yè)態(tài)的可能性，從而在愈發(fā)激烈的競爭環(huán)境中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和增長突圍。業(yè)務(wù)中臺業(yè)務(wù)中臺業(yè)務(wù)中臺業(yè)務(wù)中臺業(yè)務(wù)中臺業(yè)務(wù)中臺業(yè)務(wù)中臺“集中”生態(tài)，千萬家公司”設(shè)，提升業(yè)務(wù)效率“分散”設(shè)立多個(gè)BU“小前端+大中臺”BU…BU…BUBUBUBUBUBU…BU…業(yè)務(wù)中臺業(yè)務(wù)中臺業(yè)務(wù)中臺…… 減輕沖擊的負(fù)面影響之外，在沖擊后的新環(huán)境中及時(shí)把握機(jī)會建立長期優(yōu)勢，是贏得環(huán)境中，企業(yè)或組織面臨著持續(xù)創(chuàng)新的壓力。突破慣性思維，通過激發(fā)集體想象力在常規(guī)追覓科技便是創(chuàng)新突圍的典型案例。我們借用BCG系統(tǒng)性提升想象力四步法，來分析一下追覓是如何激發(fā)組織想象力的。42首先，積極探索未知事實(shí)，以捕捉機(jī)會點(diǎn)、激發(fā)想象力。追覓針對德國市場開展了為期4個(gè)月的研究，發(fā)現(xiàn)德國有超過60%的家庭擁有寵物。這一發(fā)現(xiàn)激發(fā)了他們的靈感，開拓了寵物毛發(fā)刷類配件這一全新的市場空間。其次，高密度測試和持續(xù)迭代，以行動持續(xù)激發(fā)新想象。產(chǎn)品開發(fā)中，研發(fā)工程師對測試中出現(xiàn)的小問題提出數(shù)十個(gè)潛在假設(shè)，并進(jìn)一步驗(yàn)證。在追覓的文化中，想象力驅(qū)動著創(chuàng)新，因此即使概率很小，仍堅(jiān)持不忽略任何可31 第三，推動技術(shù)與靈感共享，規(guī)?；纬杉w性想象。建立分層研發(fā)體系，下層聚焦核心技術(shù)積累（如高速數(shù)字馬達(dá)和語音交互上層則設(shè)立多個(gè)創(chuàng)新研究院，負(fù)責(zé)基于核心技術(shù)和供應(yīng)鏈的創(chuàng)新。上下兩層技術(shù)共享、相互賦能，實(shí)現(xiàn)線性傳承，不斷推進(jìn)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)和最后，創(chuàng)新體系化方面，投入大量資源用于研發(fā)，研發(fā)人員占比超70%，研發(fā)投入占營收10%–12%；刻意于地理上區(qū)隔前瞻型與實(shí)用型研發(fā)團(tuán)隊(duì)（現(xiàn)有產(chǎn)品線前者無須考慮研發(fā)費(fèi)用與技術(shù)落地性，避免現(xiàn)實(shí)壓力限制追覓通過系統(tǒng)性地駕馭想象力，不斷實(shí)現(xiàn)超越行業(yè)的創(chuàng)新與成長。過去五年，年復(fù)合增長100%，從一款吸塵器到十五個(gè)品類、上百個(gè)SKU；2023年上半年實(shí)現(xiàn)營收同比增長超100%、遠(yuǎn)超行業(yè)平均；2023年618在天貓、京東、抖音等平臺斬獲多個(gè)第一，展現(xiàn)出了新秀之姿，持續(xù)在智能家電賽道上創(chuàng)新關(guān)注自身產(chǎn)品及服務(wù)的優(yōu)化，更需聚焦客戶的底層真實(shí)需求變化，從中挖掘突圍機(jī)會，方Airbnb愛彼迎基于對旅行者需求的持續(xù)洞察，盡管在疫情影響下，仍然每半年就在全球?qū)用孢M(jìn)行一次產(chǎn)品和服務(wù)的重大更新和升級。截至2023年第三季度，愛彼迎已經(jīng)對核心服務(wù)完成了超過350個(gè)全新的產(chǎn)品功能和服務(wù)舉例而言，識別到Z世代消費(fèi)者愈發(fā)關(guān)注“融入當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情的體驗(yàn)”這一訴求，愛彼客推薦”等一系列產(chǎn)品創(chuàng)新，讓不同類型的旅行者得以迅速匹配到在全世界范圍內(nèi)適合自帶給旅行者原汁原味的當(dāng)?shù)伢w驗(yàn)。此外，針對“愛彼迎獨(dú)家”項(xiàng)目，圍繞獨(dú)特房源和潮流文化創(chuàng)造獨(dú)特住宿體驗(yàn)，包括《劇院魅影》的故事原型地、芭比夢幻屋等。正是以用戶需求為中心的發(fā)展理念，使得愛彼迎在疫情沖擊中異軍突起，實(shí)現(xiàn)逆勢增長。2022年愛彼迎創(chuàng)造了84億美元收入、同比增長40%，實(shí)現(xiàn)了19億美元凈利潤的優(yōu)異成績。 在餐飲界，喜家德可謂是一顆持守“誠意正心”的明珠。首先，領(lǐng)導(dǎo)者親力親為，傳遞企業(yè)初心與文化。創(chuàng)始人連續(xù)數(shù)月每天品嘗水餃，專心探尋最優(yōu)的餃子皮口感，為此不惜增子，不懈錘煉味蕾，以確保品質(zhì)。其次，充分激發(fā)中層積極性。采用合伙人制度，給業(yè)績優(yōu)良且育才有成的店長提供獎(jiǎng)金和新店入股的機(jī)會，激發(fā)其主人翁意識。同時(shí)要求店長培育出繼任者方能晉升展店，從而形成老帶新的師徒制，培養(yǎng)出優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)傳承經(jīng)營理念。第三，重視員工關(guān)懷，強(qiáng)化員工初心。內(nèi)部