培訓的需求分析-

分培訓的需求分析第一節(jié)：確定組織水平的培訓需求一、確定組織水平的培訓需求的意義培訓和開發(fā)應該是基于對組織當前以及將來的需要的仔細分析確定這些需要，并且舉例說明這些需要如果不被滿足的可能結(jié)果，就象上面的那個案例一樣，這是從董事會獲得支持與資源的一個有說服力的方法不能開發(fā)出經(jīng)過恰當培訓的勞動力可能會產(chǎn)生有害的結(jié)果，例如缺乏效率、費用昂貴的控告以及糟糕的形象，這些都對整個組織產(chǎn)生影響培訓與開發(fā)在組織的改變中是非常重要的工具。例如，上述案例暗示著，要實行新法規(guī)所要求的更為敏感的角色，新的技能和適當?shù)奈幕蛟S是必需的二、組織水平培訓需求評估的類型從考察組織的短期和長期目標開始，對每個工作領(lǐng)域都要進行分析，總的目的就是使它們同組織的目標相一致，并且確方法，是以組織中工作分析的積累為基礎(chǔ)的。采用能力評估與關(guān)鍵領(lǐng)域，作為把培訓與開發(fā)和實現(xiàn)組織目標聯(lián)系在一起的手段。QCA方法要求對能力和能夠為這類評估提供現(xiàn)成基礎(chǔ)的標準給予詳細說明，條件是要記住所進行的分析需要進行調(diào)整和進一步的細述。大約有三分之二的公司把能力作為決定薪酬水平的方式。在蘇格蘭銀行，能力是銀行造就的一個被確定和認可的特點。為了實施這項工作，需要對角色進行描述。這包括把每一個角色的描述繪制在一起，并把所需要的能力同角色的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域相聯(lián)系：在銀行水平上，該方法提供了比較當前能力與那些將來可能需要的能力的途徑。它有助于對培訓需求的鑒定，并支持自我開發(fā)的原理。在部門或者分部水平上，該方法提供了評估建立有效團隊所需技能的途徑。它還有助于設(shè)計培訓項目。在個人水平上，能力結(jié)構(gòu)框架列出了銀行對員工現(xiàn)在和將來需要具備的各種能力。在銀行范圍內(nèi)，采用一種“共同語言”來定義技能?！霸撃芰Y(jié)構(gòu)應成為銀行進入下一個世紀的人力管理程序的中心”(蘇格蘭銀行人力資源評估，1998)。目的不是產(chǎn)生一個關(guān)于每種可能的培訓需求的能力表，而是確定組織中存在的可以通過培訓來解決的主要問題，并確定這些問題的優(yōu)先級(“問題中心系統(tǒng)”)。對優(yōu)先級或問題領(lǐng)域我們需要仔細考察，以決定困難的真正來源，以及解決方案是的戰(zhàn)略目標、或組織的生存至關(guān)重要，并把主要精力放在它們上面。這類分析要求人力資源開發(fā)專家或者是顧問的介入。現(xiàn)在設(shè)想一下，由你自己來設(shè)計出如何決定為實現(xiàn)你的目標而需要且是“學會學習”的具體化，因此把組織的需求與個體的需求結(jié)合在了一起。三、組織水平培訓需求評估的準備評估應該是全面進行的還是部分進行的，有誰可以參加高級管理者會議，以及需要討論的議程的條目。1)公司計劃與長期培訓需求SWOT分析，它包括確認組織的強項與不足(內(nèi)部因素)，以及組織的機會與威脅(外部因素)：經(jīng)濟條件、政府政策、立法、財政約束、預期的市場變化、競爭者的活動、技術(shù)開發(fā)、投資計劃、新產(chǎn)品或服務計劃以及人事問題。2)培訓預算和計劃的準備3)組織活動中的一個主要變化在幫助人們更加樂于接受改變而進行的準備中，培訓與開發(fā)扮演著一個重要的組織角色。4)合并與接管需要一定的組織文化和組織變革，而培訓和開發(fā)程序可能是實現(xiàn)平穩(wěn)過渡的決定性因素。5)來自管理的要求錯誤確定的培訓需求：管理者表面上的不適當?shù)目冃怯捎谶M入公司的不規(guī)則的工作流轉(zhuǎn)造成的，是一個組織的問題部分的培訓需求：主要的原因可能是不良的管理與機器維修，員工對薪酬或者是招聘不適當雇員的不滿“替換的”培訓需求：不是人員的短缺，而是公司所雇傭的財會職員職業(yè)水準的衰退3、為特定目的進行的組織水平的技能評估對現(xiàn)有人員的能力在特定方面的評估是組織范圍內(nèi)培訓需求分析的另一個例子。(1)確定基準點外部的——依靠其它的組織，以大多數(shù)人為基準點，但是通常都以一些方式(通過工作類型、規(guī)模等等)被限定在那些被認為比較相似的組織中。內(nèi)部的——依靠自己組織中的其它部門。一個嚴格的確定基準點的過程，其主要的步驟可能為：過程的最初決策——誰來實施，績效的哪些方面將被進行研究以及如何定義這些方面，在哪里發(fā)現(xiàn)的“最佳實踐”，數(shù)據(jù)如何收集和報告，等等效指標的產(chǎn)生，更好地與“產(chǎn)出”相聯(lián)系，而不是“輸入”數(shù)據(jù)收集——通過閱讀、布置好的訪問、出席會議、往來信件、安排好的討論等等分析——首先要進行同國內(nèi)現(xiàn)實的比較，并通過分析拒絕、修正或強化在此之后形成的可能的新練習、活動或者行為計劃(或許包括頭腦風暴成分)通往現(xiàn)在被證實為“優(yōu)先需求”的路線執(zhí)行任何期望的新程序。(2)全面質(zhì)量管理(3)確保法定要求的滿足(4)健康與安全(5)勞資關(guān)系(6)種族關(guān)系(7)工作時間規(guī)則(8)性別歧視(9)殘疾人歧視四、組織水平培訓需求評估的過程的政策和計劃評估：在組織的所有水平上，對培訓確定的和可能的需求的認定對數(shù)據(jù)的嚴格評估提交報告，陳述培訓與開發(fā)問題的優(yōu)先級，并建議有成本估計支持的行動計劃織培訓需求的步驟1備集與初期解釋“非培訓”解決問題的確定詳細解釋“關(guān)鍵領(lǐng)域”的確定準備執(zhí)行建議書參考與市場、生產(chǎn)、員工等有關(guān)的戰(zhàn)略計劃文件分析管理會議的會議記錄從諸如人事統(tǒng)計、工作描述、事件記錄、培訓報告和員工評估表等操作記錄中挑選數(shù)據(jù)。會計記錄也常常很具啟示性。例如，廢棄木版或金屬的價值/回收可以對制造精度提供戲劇性的證據(jù)，并隨后反映出操作員的能力正式與非正式面談，特別是同管理關(guān)鍵部門的人進行面談。高級管理者經(jīng)常會有主要的運營目標，而這些通常都無法在公開的、預期的計劃中找到問卷調(diào)查同培訓與開發(fā)委員會進行討論，這可以提供針對培訓要求與優(yōu)先級領(lǐng)域的信息。(你回想起在第2章中，Jack與Sam兩人考慮，是否他們應該為自己建立一個內(nèi)部TEC？這在我們正討論的情形下的確是無法衡量其價值的，因為他們處于很高的水平，在事實上，他們引導著整個的評估過程)對工作直接進行觀察外部影響：經(jīng)濟因素，例如利息率、證券交易動態(tài)或普遍的經(jīng)濟衰退，國際事件、政治、市場、原料價格和匯率等都會對組織的活動產(chǎn)生影響。競爭的活動，對商品或者服務的要求等高層管理者組織系統(tǒng)人事部門：工作描述、工作規(guī)范、工作評估文件、招聘計劃、勞資關(guān)系環(huán)境、獎金支付和評估系統(tǒng)，以及晉升政策、人工周轉(zhuǎn)率、離開者的工作長度和年齡分布、“績效改良”優(yōu)先級的列表(例如記時、浪費時間、事故)、或者程序上的改變(例如新評價系統(tǒng)、新彈性時間安排)、或者外部威脅(例如地方內(nèi)的勞動力競爭)其它服務部門：計劃、維修、會計、管理服務、質(zhì)量控制，還有研究和開發(fā)部門部門經(jīng)理和雇員要對組織的關(guān)鍵優(yōu)先級進行小心的判斷，參照諸如組織簡報的條款、現(xiàn)有的培訓政策和戰(zhàn)略、特定培訓計劃所要求的資源可用性和他們所期望的產(chǎn)出收益等標準，都是很有用的。優(yōu)先級的排定很重要，因為培訓預算很少足夠滿足每一個需求。因此，這些調(diào)查結(jié)果必須被綜合起來，并被做成為行動制定的建議。這個建議應該滿足下面的這些標準。它們應該是：清楚地支持組織的操作計劃和目標與組織的培訓和開發(fā)政策或者應該給予的需要政策改變的原因相一致能為高級管理層所接受合乎情理，按照優(yōu)先級列出的實際培訓需求有支持性證據(jù)可執(zhí)行，因為必要的資源有可能變得有效花費，如果適當?shù)脑?，標明顯示計劃培訓是否合乎地方TEC或其它授權(quán)的任何資金在任命由誰來負責培訓的執(zhí)行以及需要執(zhí)行的時間時，執(zhí)行和獲得培訓特效的方法是實際的和可接受的。：個體水平的培訓需求評估組織認可的、鼓勵的以及獎勵的是什么樣的技能/知識/個人的屬性？一、個體水平的培訓需求評估的類型用“工作培訓分析”這個術(shù)語，將這個概念與那些為了招聘、評價以及工程學而進行的工作分析區(qū)分開來。一系列的知識與技能都需要進行分析：例如，工作的技能可以是手工的、診斷性的、人際的或者是決策。知識的因素可能是技術(shù)性的、程序性的或者針對公司的運作。另外，工作變動的范圍非常大，同時也需要不同程度的知識和技能來完成這些工作。工作是這些因素的不同的組合，采取不同的分析方法和技術(shù)是必需的。通過分析我們有可能確定具體的“行為目標”，一個成功的受訓者應該會學會怎么做，所需要的標準以及能夠產(chǎn)生作用的環(huán)境。工作的一系列目的、范圍、責任和任務”(MSC，1981)工作詳細說明培訓詳細說明任務分析：以步驟或者關(guān)鍵點的方式來給出工作中每一項任務的細節(jié)錯誤分析：在具體任務中可能產(chǎn)生的錯誤的細節(jié)(1)綜合分析：工作中所有的方面都將得到檢查，其目的是記錄工作中每一個任務的詳細細節(jié)，以及在每一項任務中的技能、知識和態(tài)度(2)關(guān)鍵任務分析：仔細觀察和確定在工作中的關(guān)鍵或者核心的任務，主要集中于其目的、目標以及關(guān)鍵的領(lǐng)域只要滿足下列要求，關(guān)鍵任務分析對任何一種任務都是有效的：一項工作是由許多不同的任務組成的，對于有效的績效而言，并不是所有的任務都是關(guān)鍵的；我們可以認為在那些非關(guān)鍵任務并不是所有的員工都需要接受培訓。工作的重點和內(nèi)容都在不斷地發(fā)生變化，這樣的結(jié)果是要不斷地確定優(yōu)先的任務，制定績效的標準以及所需要的技能和知識。(3)以問題中心化的分析：培訓的需求非常緊急，但是如果要進行全面的分析，各種資源又不允許。具體操作的目標主要是與解決一個或者幾個明確的問題有關(guān)系的。進行全面的分析是沒有必要的，例如，除了一個具體的方面，員工的工作總體來說是令人滿意的。(4)能力的方法：個管理者在管理職位上時，與較高績效相聯(lián)系的隱藏的特質(zhì)”“輸出”模型主要關(guān)注的是一個高績以獲得的東西，告訴操作者如何完成每一項任務。2、手工技能分析(MSA)：分離有經(jīng)驗的員工在完成精細程度較高的任務時所需要的技能和知識。去識別這些錯誤，是什么引起這些錯誤，這些錯誤會產(chǎn)生什么影響，誰將對這些錯誤負責--表格或者“邏輯樹”。4、關(guān)鍵事件分析：完成每一個關(guān)鍵事件的每一天工作結(jié)束之時，讓他們對這樣的工作進行總結(jié)，確定哪些任務是最困難的，并且確定他遇到相類似的任務的頻率如何。5、工作學習分析：工作學習分析主要針對的是過程，特別是其中所要求的學習技巧：身體的技能必須記憶或者在書面材料幫助下完成的復雜的程序檢查/評價/區(qū)分對事實/信息的記憶排序/確定優(yōu)先級/規(guī)劃預見診斷/分析/解決解釋或者使用書面的/圖示的/表格材料接受新的想法/系統(tǒng)分為多個主要功能。步有參與者的合作步步理的分析的方法步進行分析步第六步寫出工作/培訓的細節(jié)信息來源：工作者，他通常能夠提供大量的信息工作者的上司，他可以將工作的目的以及必要的具體化；這些問題對于那些工作內(nèi)容得到很好描述的工作來說是很顯然的，例如對于絕大多數(shù)半技術(shù)化的工作來說，但是對于其他一些類型的工作來說卻并非如此，特別是對于管理工作而言顧客或者客戶；這些信息可以通過客戶的一些抱怨的記錄或者問卷的形式來獲得，一些