戰(zhàn)略咨詢項目建議書 (超詳細)

戰(zhàn)略咨詢項目建議書(超詳細)2024/4/122

戰(zhàn)略咨詢 項目建議書2024/4/123目錄戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略思考的核心問題制定戰(zhàn)略的步驟2024/4/124戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制定的目的戰(zhàn)略管理的五項任務使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別影響公司戰(zhàn)略的因素公司的戰(zhàn)略包含哪些內容戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略制定金字塔2024/4/125戰(zhàn)略制定的目的建立公司在市場領域中的地位成功地同競爭對手進行競爭滿足顧客的需求獲得卓越的公司業(yè)績2024/4/126戰(zhàn)略管理的五項任務制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命設置目標體系：戰(zhàn)略目標和財務目標制定戰(zhàn)略，完成目標執(zhí)行和實施制定的戰(zhàn)略業(yè)績評估戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進藍圖—公司前進的方向，公司意欲占領的業(yè)務領域，公司計劃發(fā)展的能力。目標體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺戰(zhàn)略既是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略）提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進行預算，建立激勵制度，塑造企業(yè)文化，建立領導制度監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進行適當?shù)恼{整2024/4/127使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別

為組織內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內部和外部人員提供指導

指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內實現(xiàn)主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內部使用使命遠景戰(zhàn)略公司為什么存在？領導者希望公司發(fā)展成什么樣？擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃2024/4/128影響公司戰(zhàn)略的因素關鍵因素：社會、政治、經(jīng)濟、管理及社會責任競爭環(huán)境和整體行業(yè)吸引力公司的市場機會及外部威脅公司的資源優(yōu)勢、能力及競爭力管理者的個人抱負、商業(yè)哲學和倫理信條共有價值觀公司文化2024/4/129公司的戰(zhàn)略應包含哪些內容如何增長業(yè)務量如何滿足客戶如何超越競爭對手如何對變化的市場環(huán)境做出反應如何來管理公司的職能單元建立必要的組織能力如何達到公司的戰(zhàn)略目標和財務目標一個公司戰(zhàn)略是對影響戰(zhàn)略的因素進行綜合分析的基礎上對上述六個“如何”提出的回答，不僅對公司的發(fā)展具有實際的指導意義，而且對公司的全體員工都具挑戰(zhàn)性。2024/4/1210戰(zhàn)略管理的原則任何一家公司既需要戰(zhàn)略目標體系，又需要財務目標體系戰(zhàn)略目標體系應該以競爭對手為焦點，它們的目的常常是打敗一家被認為行業(yè)中在某一領域做得最好的競爭對手建立一個更加強大的長期競爭地位相對改善短期的贏利能力能夠更長期地為股東帶來收益公司的業(yè)績目標應有一定的組織延伸力--目標具有高度和挑戰(zhàn)性，超出公司的成員認為現(xiàn)實的水平，這樣可以更充分挖掘潛力。組織的各個層次都需要目標—目標的制定應自上而下2024/4/1211戰(zhàn)略制定金字塔公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領域里的各個部門）多元化公司公司層次的管理者業(yè)務層次的總經(jīng)理業(yè)務單元或分公司內部職能活動的領導生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責任人業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領域里的各個部門）執(zhí)行層次的管理者業(yè)務范圍內主要職能活動的領導生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責任人雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響單業(yè)務公司2024/4/1212目錄戰(zhàn)略管理問題概述戰(zhàn)略思考的核心問題制定戰(zhàn)略的步驟2024/4/1213戰(zhàn)略思考的核心問題戰(zhàn)略構架運營系統(tǒng)2024/4/1214戰(zhàn)略構架戰(zhàn)略構架在哪兒競爭選擇目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。如何競爭列舉可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。戰(zhàn)略構架的三軸模型：2024/4/1215在哪兒競爭顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度在五個相互協(xié)調的子軸上定義的業(yè)務活動：2024/4/1216如何競爭公司與五組市場參與者的關系：為顧客提供“價值方案”防止公司在市場上被競爭者取代建立與主要供貨商的良好關系建立與分銷商的良好關系（有時）建立與其他利益相關者的良好關系2024/4/1217價值方案價值=利益客戶認為重要的東西價格客戶為取得產(chǎn)品所付出的東西競爭對手的價值顧客選擇公司的產(chǎn)品而不是競爭對手2024/4/1218如何競爭：通過價值方案影響顧客可以對顧客形成影響的價值方案的特征利益清楚、獨特、顯而易見是幾個可能的價值方案中最好的在競爭者的價值方案影響下仍然可行顯然有足夠的回報顯然有充足的需求價值方案對于目標細分市場是優(yōu)秀的有明確的目標消費者價格明確革新方案在當前經(jīng)營環(huán)境中是可行的顧客選擇自己的產(chǎn)品而不是競爭對手的原因2024/4/1219形成持久競爭優(yōu)勢的條件公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢：顧客能感到公司與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同（即公司創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。這種不同直接來自于公司與競爭者的“能力差別”。競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。第三個條件可能是最難達到的。2024/4/1220如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類競爭優(yōu)勢種類結構性優(yōu)勢良好聲譽業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢內在技能對競爭者的行為約束“相應的缺陷”（如：調撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力競爭結構(如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟）顧客結構（如：地理上、轉換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽（如：品牌）顧客習慣優(yōu)秀設計能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創(chuàng)新適應性2024/4/1221何時競爭第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。2024/4/1222何時競爭何時競爭的量度決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地）。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措。決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和b.經(jīng)營單元的相關能力。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程2024/4/1223一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的舉措公司必須將戰(zhàn)略概念轉化為一系列有形的舉措，使得：顧客、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，為公司創(chuàng)造財富，或改變公司的成本結構和/或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。2024/4/1224一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的舉措服務銷售廣告分銷制造獲得成果研發(fā)

采購運營系統(tǒng)將戰(zhàn)略分解成的一系列業(yè)務舉措將分配在業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)2024/4/1225制定戰(zhàn)略的步驟—宏觀環(huán)境和行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施2024/4/1226分析市場環(huán)境分析市場環(huán)境應從以下四個方面入手：科技變革政府政策變更社會變革宏觀經(jīng)濟環(huán)境2024/4/1227政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟政策國際政治外貿立法對外國企業(yè)的制度就業(yè)立法……宏觀環(huán)境分析的主要內容及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響企業(yè)經(jīng)濟政治法律社會文化技術GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價控制可任意支配收入行業(yè)需求市場需求……國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出科技研究重點專利保護新產(chǎn)品新技術的商品化……生活方式就業(yè)預期保護消費者運動結婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化……企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響：1、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。2、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。3、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。2024/4/1228制定戰(zhàn)略的步驟—宏觀環(huán)境和行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施2024/4/1229行業(yè)分析的內容及方法波特五力模型行業(yè)/產(chǎn)品生命周期及相應的戰(zhàn)略選擇外部因素評價矩陣2024/4/1230波特五力模型供應商議價力量潛在替代品的開發(fā)購買者議價力量企業(yè)間競爭潛在新競爭者的進入波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內向地集中于企業(yè)的內部各個職能部門?；パa品2024/4/1231波特五力模型考慮因素潛在新競爭者供應商產(chǎn)業(yè)競爭者購買者潛在替代品入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟、專賣產(chǎn)品的差別、轉換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預期的反擊決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關的成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅競爭的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長、固定（存儲）成長/附加價值、產(chǎn)品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉換成本相對于企業(yè)轉換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現(xiàn)、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向互補品行業(yè)互補品的發(fā)展狀況有時對行業(yè)的發(fā)展也起著至關重要的影響2024/4/1232五力模型與戰(zhàn)略通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅動因素，需要什么樣的核心能力，結合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進的可能性。2024/4/1233行業(yè)/產(chǎn)品生命周期導入期最早的進入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出時間銷售額2024/4/1234行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點（一）導入期成長期成熟期衰退期買主和買主行為產(chǎn)品及產(chǎn)品變化高收入購買者買主的遲疑必須說服買主嘗試該產(chǎn)品正在擴大的買主群消費者會接受參差不齊的質量巨大的市場飽和重復購買在各種品牌間選購在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主質量低劣重點在產(chǎn)品設計及開發(fā)許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標準頻繁設計變化基本產(chǎn)品設計產(chǎn)品具有技術和性能方面的歧異性復雜產(chǎn)品的關鍵在于可靠性競爭性產(chǎn)品的改進優(yōu)良的質量質量優(yōu)異產(chǎn)品歧異性不明顯標準化產(chǎn)品變化不迅速折價具有重要意義產(chǎn)品歧異性小產(chǎn)品質量出現(xiàn)問題市場營銷很高的廣告/銷售額比例撇脂價格戰(zhàn)略高營銷成本廣告費高,但比導入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對非技術性差品很關鍵市場細分努力延長生命周期擴寬產(chǎn)品線，服務和代理更為盛行包裝很重要廣告競爭低廣告/銷售額比例低廣告/銷售額比例其它營銷制造和分銷能力過剩生產(chǎn)周期短高技能勞動力高生產(chǎn)成本能力不足向大批量生產(chǎn)轉換爭奪分銷大宗分銷渠道最佳能力或有些能力過剩生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強較低的勞動力技能生產(chǎn)周期長、技能穩(wěn)定分銷渠道縮短以增加利潤寬產(chǎn)品系列導致有形分銷成本大宗分銷渠道能力大大過剩大批量生產(chǎn)專門渠道2024/4/1235行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點（二）導入期成長期成熟期衰退期競爭

風險少量公司進入許多競爭者許多兼并和意外事件價格競爭淘汰私有品牌增多退出少數(shù)競爭者高風險因為增長可以風險，所以可以冒險周期性品牌出現(xiàn)毛利和凈利高價格，高毛利低凈利價格彈性不如成熟期高高毛利凈利最高適當?shù)母邇r格，比導入期低抗蕭條能力高較好的收購時機價格下降凈利潤較低毛利較低代理商毛利低市場份額及價格結構的穩(wěn)定性增強收購環(huán)境較差——出售公司困難，價格和毛利最低低價格，低毛利價格下降在衰退后期，價格可能上揚總體戰(zhàn)略擴大市場份額的最好時機研究開發(fā)、工程技術是重要職能改變價格和質量形象非常重要市場營銷是關鍵職能不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業(yè)競爭成本是關鍵因素不利于改變改變價格和質量形象市場營銷有效性是關鍵成本控制是關鍵2024/4/1236外部因素評價矩陣（EFE）1、列出在外部分析過程中確認的外部因素。2、賦予各個因素以權重，從0-1。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數(shù)5、將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。2024/4/1237制定戰(zhàn)略的步驟—企業(yè)資源與能力評價宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施2024/4/1238評估公司的資源和競爭能力公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何公司面臨哪些資源強勢和弱勢，外部機會和威脅（SWOT分析法）內部因素評價矩陣（IFE）公司內部資源描述矩陣認識和評價企業(yè)的核心競爭能力公司的價格和成本是否具有競爭力公司的競爭地位如何公司面臨哪些戰(zhàn)略問題2024/4/1239公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何公司目前的競爭策略是什么公司在行業(yè)內的競爭范圍生產(chǎn)、財務、人力資源、信息技術、新產(chǎn)品革新等定性指標

定量指標公司是否正在完成既定的戰(zhàn)略目標和財務目標公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上2024/4/1240資源強勢和弱勢，外部機會和威脅(SWOT分析)優(yōu)勢技能或重要的專門技術寶貴的有形資產(chǎn)寶貴的人力資產(chǎn)寶貴的組織資產(chǎn)寶貴的無形資產(chǎn)競爭能力使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或屬性強大的聯(lián)盟或合作公司劣勢缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術缺乏有重要競爭意義的有形資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的無形資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的人力資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的組織資產(chǎn)在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱機會客戶群擴大、進入新的地域市場或產(chǎn)品細分市場擴展產(chǎn)品線寬度，為更廣大的客戶群服務將公司的的技能或技術訣竅轉移到新產(chǎn)品或新業(yè)務前向或后向整合有吸引力的市場上進入障礙正在降低出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張購并競爭對手聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力有機會充分利用技術市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會威脅強大的新競爭對手可能進入市場替代品搶占公司的銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿易政策的不利變動有關部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價容易受到義務蕭條或經(jīng)濟周期的沖擊客戶或供應商的談判能力將提高購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動不利的人口特征的變動容易受到行業(yè)驅動因素的沖擊2024/4/1241內部因素評價矩陣（IFE）1、列出在內部分析過程中確認的關鍵因素。2、賦予各個因素以權重，從0-1。3、為各關鍵因素進行評分。4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數(shù)5、將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。2024/4/1242公司內部資源描述矩陣轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少閑置資源活力資源固化資源資源利用度資源轉移性低低中中高高2024/4/1243對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應當給予高度的重視活力資源這部分資源在企業(yè)內部沒有的太多的利用，又具有較好的轉移性，說明存在著資源的浪費和不經(jīng)濟現(xiàn)象；這部分資源又是企業(yè)內部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。資源利用度低中高資源轉移性低中高2024/4/1244從三個角度認識和評價企業(yè)的核心競爭能力管理者必須從企業(yè)內部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎上進行核心競爭能力的管理人力資源物力資源能力組織資源能力財務資源價值角度模仿能力角度稀缺性角度技術資源能力營銷資源能力2024/4/1245企業(yè)核心競爭能力的評定要符合價值原理戰(zhàn)略管理者的重要任務之一就是持續(xù)評估他們企業(yè)的資源和能力與競爭環(huán)境的匹配性和跟蹤其價值的變化資源與能力的價值匹配性：資源和能力的評價要與企業(yè)抓住機會和抵御威脅的決策相匹配時，才顯出價值如果不知道一個身高2米的人將被指定做什么，也就無從知道這種身高是有價值還是無價值權變性：盡管企業(yè)的資源和能力在過去增加了企業(yè)的價值，但是隨著消費者、產(chǎn)業(yè)結構或者技術等環(huán)境的變化造成未來的貶值可感知性：企業(yè)的能力和資源的價值是能夠被顧客所感知和接受的2024/4/1246企業(yè)核心競爭能力的評價要著重于資源的稀缺性生存性的資源和能力競爭性的資源和能力相對競爭對手來說是與眾不同的，是稀缺性的資源。無論這種資源是通過顯性（如高素質人才、某一項技術等）還是通過隱性（商譽、文化）表現(xiàn)出來，它都是具有相對價值的由眾多競爭企業(yè)所共有的，是普遍的和有價值的，是企業(yè)生存所必須的資源和能力企業(yè)的資源和能力表現(xiàn)為稀缺性的競爭能力可以看作是企業(yè)的一種專門的資產(chǎn)，是企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢的源泉2024/4/1247企業(yè)核心競爭能力具有模仿壁壘擁有有價值的、稀缺的資源和能力可以獲得短期競爭優(yōu)勢。如果，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢的時候，那么擁有這些能力的企業(yè)就能夠獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢模仿壁壘歷史條件

一些資源和能力來源于企業(yè)在特殊歷史時期所形成的獨特經(jīng)驗和關系基礎性工作成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，成功不是來自于把幾件大的事情做對，而是在于把無數(shù)的小事情做對。從可持續(xù)競爭優(yōu)勢的角度來看，“小決策”比“大決策”更有優(yōu)勢。而這些“小決策”卻不像“大決策”那樣易于被描述和模仿社會性質社會性質復雜的資源和能力---如聲譽、信用、友誼、團隊工作、價值觀和文化等很難模仿2024/4/1248公司資源成為持久競爭優(yōu)勢的條件該資源不容易被復制資源的持續(xù)時間很長資源在競爭中有上乘的價值資源不能被競爭對手的資源或能力所抵消2024/4/1249公司的成本是否有競爭性在為顧客提供相同價值的情況下，低成本的公司擁有競爭優(yōu)勢。競爭廠商之間的成本差異的可能原因生產(chǎn)效率、學習及經(jīng)驗曲線效應、人員工資率、生產(chǎn)率不一樣所應用的基本技術及工廠和設備的壽命不同購買原材料、零配件、能源及其它產(chǎn)品所支付的價格不同前向渠道分銷成本不一樣2024/4/1250戰(zhàn)略成本分析競爭廠商必須時刻注意自己與競爭對手之間的成本比較差異程度公司進行內部成本分析，了解自己的成本狀況及變化趨勢考察競爭對手的比較成本狀況戰(zhàn)略成本分析的任務：逐項活動低地比較公司與關鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉一個公司相對成本地位：公司經(jīng)營其業(yè)務時所開展的各項活動的總成本與競爭對手開展各項活動的總成本相比的對比值2024/4/1251公司價值鏈體系一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關的支持活動主要活動及成本購入供應及入廠后勤經(jīng)營運作分銷及出廠后勤銷售及市場營銷服務利潤空間產(chǎn)品研究與開發(fā)，技術及系統(tǒng)開發(fā)人力資源管理一般管理支持活動及成本將公司的生產(chǎn)經(jīng)營分解成戰(zhàn)略上有重要意義的活動的業(yè)務過程可以展示公司成本結構的各個要素將公司的經(jīng)營成本和資產(chǎn)在價值鏈的每一項活動中進行分配可以估測出每一項活動的成本2024/4/1252行業(yè)價值鏈體系一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本供應商活動、成本及利潤前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動、成本及利潤購買者/終端用戶的價值鏈公司內部開展的活動、成本及利潤上游價值鏈公司價值鏈下游價值鏈行業(yè)價值鏈體系公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應商緊密合作的強大理由前向渠道的價值鏈也很重要：下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分前向渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業(yè)的價值鏈體系有關，也和客戶的價值鏈有關2024/4/1253獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇為消除成本劣勢而采取的戰(zhàn)略行動必須準確定位于價值鏈之中，看究竟是在什么地方產(chǎn)生了成本差異競爭廠商之間的成本差異可能發(fā)生在三個主要領域：行業(yè)價值鏈的供應部分公司自己的活動部分公司價值鏈系統(tǒng)的前向渠道部分根據(jù)成本在價值鏈中產(chǎn)生的不同位置，采取相應的戰(zhàn)略行動2024/4/1254公司的競爭地位如何現(xiàn)行的戰(zhàn)略執(zhí)行下去，公司的競爭位置是會改善還是惡化在行業(yè)成功關鍵因素及競爭強勢和資源能力的每一個測試指標上，公司相對關鍵競爭對手的排名如何公司目前擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是劣勢在已知行業(yè)的變革驅動因素、競爭壓力和競爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何可以使用加權平均競爭強勢評估方法定量分析公司與主要競爭對手的競爭地位2024/4/1255公司競爭地位強勢和弱勢信號重要的資源強勢、核心能力和特異能力在具有重要競爭價值的價值鏈活動上擁有特異能力很大的市場份額領先開拓型或特異戰(zhàn)略客戶群增大，顧客忠誠度提高超過平均水平的市場可見度居于有利的戰(zhàn)略群之中在有吸引力的細分市場上有著很好的地位差別化很強的產(chǎn)品成本優(yōu)勢平均水平之上的利潤率平均水平之上的技術和革新能力具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神的管理隊伍居于能夠利用新興市場機會的位置面臨競爭劣勢競爭對手正在奪取自己的地位收入增長率居于平均水平之下缺乏財務資源在顧客中的聲譽正在下降產(chǎn)品開發(fā)和革新能力居于落后地位所在的戰(zhàn)略群注定要失去地位在有著很多市場機會的領域里能力很弱成本很高規(guī)模太小以至于不能成為市場的主要因素所處的狀況不能很好地對付市場威脅產(chǎn)品質量很差在關鍵的領域里缺乏技能、資源和競爭能力比競爭對手的分銷能力差強勢信號弱勢信號2024/4/1256公司面臨的戰(zhàn)略問題是什么現(xiàn)行的戰(zhàn)略能否很好地預防五種競爭力量是否應該調整當前的戰(zhàn)略以更好地對行業(yè)中重要的驅動因素做出反應公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)未來成功因素很好地匹配起來公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否很好地利用了公司的資源強勢公司所面臨的市場機會哪些優(yōu)先，哪些靠后，哪些最適合公司的資源強勢和能力公司應該采取哪些措施來糾正資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅公司是否擁有競爭優(yōu)勢，是否應該采取行動來抵消公司的競爭劣勢公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強點和弱點是什么是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機會及加強公司的競爭地位2024/4/1257制定戰(zhàn)略的步驟—提出戰(zhàn)略展望宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施2024/4/1258提出公司的戰(zhàn)略展望界定公司當前的業(yè)務確定公司長期的戰(zhàn)略道路以清晰、激動人心和催人奮進的方式傳播公司的戰(zhàn)略展望。戰(zhàn)略展望要達到的目的對公司的業(yè)務提供了一個以未來為導向的概念；指導公司的管理決策；塑造公司的戰(zhàn)略輪廓；影響公司的經(jīng)營；凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊；形成以業(yè)績?yōu)橹鲗У钠髽I(yè)文化；提升公司的品牌形象2024/4/1259制定戰(zhàn)略的步驟—設立戰(zhàn)略目標和財務目標宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施2024/4/1260戰(zhàn)略目標利益相關者剩余模型除了財富創(chuàng)造的其它目標2024/4/1261戰(zhàn)略目標：利益相關者剩余利益相關者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金利益相關者是指股東、銀行及其他債權人、職工、消費者、供應商、社區(qū)等。戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。2024/4/1262除了財富創(chuàng)造的其它目標回避風險建立核心競爭力建立競爭優(yōu)勢提高公司形象市場份額提高服務質量追求消費者滿意度技術或產(chǎn)品革新拓展產(chǎn)品線，擴大市場地理覆蓋面，增加銷售量創(chuàng)造就業(yè)2024/4/1263公司的財務目標收入增長利潤增長提高股東的紅利擴大利潤率提高既有投資資本的回報率獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值（EVA）方面的業(yè)績強大的證券和信用評價提高現(xiàn)金流提高股票價值獲得有吸引力和持久的市場附加值（MVA）提高公司收入的多元化程度在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益2024/4/1264制定戰(zhàn)略的步驟—評價、制定和選擇戰(zhàn)略宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施2024/4/1265制定戰(zhàn)略的分析方法運用SWOT方法制定戰(zhàn)略運用SWOT方法應注意的問題及誤區(qū)波士頓矩陣（BCG）波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）行業(yè)吸引力和競爭地位的確定戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）企業(yè)發(fā)展的三個層面2024/4/1266運用SWOT方法制定戰(zhàn)略優(yōu)勢—S列出優(yōu)勢劣勢—W列出劣勢SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會WO戰(zhàn)略利用機會，克服弱點ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點，回避威脅機會—O列出機會威脅—T列出威脅2024/4/1267運用SWOT方法應注意的問題及誤區(qū)

進行SWOT分析時，要確保同時考慮企業(yè)內部各個方面和外部環(huán)境SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機會。許多很顯然的威脅也可能會成為機會。

SWOT分析有時會促使管理者選擇輕松的“匹配”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標。2024/4/1268波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額高中低高中低產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比）相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業(yè)務單位的收入占公司總業(yè)務收入的比例圓圈中陰影部分代表該業(yè)務單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重2024/4/1269波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。你的競爭對手可能已經(jīng)滿足了，在數(shù)年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動出擊——在日本企業(yè)挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。由于市場不再增長，能夠獲得的市場份額都是來自于其他競爭者。撤出投資。瘦狗在增長的市場中，擁有弱小的市場地位，貪婪的新進入者將大量涌入。迅速地將你的業(yè)務賣給那些被市場增長率所打動的企業(yè)。再過一段時間，他們才會意識到，他們得到的是在過度飽和的市場上的一只瘦狗。在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。由于其弱小的市場地位，幾乎不產(chǎn)生現(xiàn)金。如果擁有足夠的投資，能夠轉化為明星。問題這是快速增長的市場，它們總會導致競爭者的涌入、生產(chǎn)能力過剩、每家的市場份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當有人受夠了這一切，希望退出時，進行廉價收購。在快速增長的市場中，擁有強大的市場地位。向它們投資，因為它們是公司的未來，即使在短期內它們可能并非有利可圖。明星企業(yè)在一個穩(wěn)定的市場上擁有強大的地位。你擁有生產(chǎn)設施、分銷渠道、關于顧客的知識——這是企業(yè)進一步發(fā)展的良好基礎。試著使這個非常熟悉的業(yè)務重新煥發(fā)活力，而不是將你的未來押在那些饑渴的明星業(yè)務上。由于其強大的市場地位能夠產(chǎn)出大量現(xiàn)金。由于它們的市場非常穩(wěn)定或者增長非常緩慢，因此不需要大量投資。從中吸取過量的現(xiàn)金，還期待它們只是轉變?yōu)槊餍恰＝鹋Ｎ覀兊男掠^點傳統(tǒng)觀點注意：將傳統(tǒng)觀點、我們的新觀點結合企業(yè)實際，為企業(yè)量身定制戰(zhàn)略。還應考慮諸如創(chuàng)新和技術等激活市場的手段。2024/4/1270行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細分市場大力投入減少投資選擇細分市場專門化集中于競爭對手盈利業(yè)務，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴大投資，謀求主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取購并策略低高競爭力低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中2024/4/1271行業(yè)吸引力和競爭地位的確定行業(yè)吸引力評價示例競爭地位評價評價示例確定行業(yè)吸引力和競爭地位的方法：諸項列出影響它們的因素，根據(jù)歷史資料和管理人員的經(jīng)驗確定各項因素的權重和評分，將各因素的得分相加，得出行業(yè)吸引力和競爭地位評價得分。2024/4/1272戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）市場開發(fā)業(yè)務開發(fā)縱向一體化同心多角化多角化市場滲透合資經(jīng)營轉變壓縮多角化分離清算戰(zhàn)略收縮橫向一體化分離清算競爭地位市場增長強弱慢快2024/4/1273戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）CA（競爭優(yōu)勢）保守防御進取競爭FS（財務優(yōu)勢）ES（環(huán)境穩(wěn)定性）IS（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1選擇構成FS、IS、CA、ES的一組變量對構成FS、IS軸的各變量從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES、CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再除以各數(shù)軸的變量總數(shù)，得出各數(shù)軸的平均分數(shù)將各坐標軸的分數(shù)相加，得出X軸和Y軸數(shù)值繪出焦點操作方式：2024/4/1274企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要三個層面業(yè)務的支持價值時間第一層面拓展并確保核心業(yè)務的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務機會衡量標準利潤投資資本回報銷售收入凈現(xiàn)值選擇方向的價值關鍵成功因素集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境未來業(yè)務中的地位員工業(yè)務維持者建立業(yè)務者思考者與探索者能力自身擁有完整的能力基礎可以整合或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵理念以財務方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主2024/4/1275企業(yè)發(fā)展的核心問題是尋找第二層面業(yè)務并使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務的種子第一層面拓展并確保核心業(yè)務的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務機會企業(yè)的發(fā)展2024/4/1276制定戰(zhàn)略的步驟—戰(zhàn)略實施宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施2024/4/1277戰(zhàn)略實施的主要任務建立一個有競爭力、生產(chǎn)能力和資源力量的組織以成功地實施戰(zhàn)略。建立預算將足夠的資源投入到對戰(zhàn)略至關重要的價值鏈活動中。建立支持戰(zhàn)略的政策和程序。對價值鏈活動進行最佳運作，并不斷提高其運作水平。建立信息、交流和運營系統(tǒng)，使公司的人員在日常能夠承擔其戰(zhàn)略角色。將報酬和激勵與達到業(yè)績目標及實施戰(zhàn)略相聯(lián)系。創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化。發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施所需的內部領導作用，不斷提高實施戰(zhàn)略的水平。2024/4/1278建立一個有能力的組織為關鍵的位置挑選有能力的人才確定組織具有其所需要的技術、核心能力、管理人才、技術訣竅、競爭能力、和資源力量以有助于成功的戰(zhàn)略實施的方式組織業(yè)務流程、價值鏈活動和決策制定。2024/4/1279不同組織結構的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢職能組織結構戰(zhàn)略優(yōu)勢對戰(zhàn)略結果的集中控制適合開發(fā)職能性相關的技能和能力有助于開發(fā)與職能專業(yè)化相關的學習/經(jīng)驗曲線效果提高日常性和重復性任務的運行效率當在一個功能或流程中領導深入程度成為成功的關鍵因素時，這一結構可以成為競爭優(yōu)勢。最適合構建一項單一業(yè)務提高深入的專業(yè)技能戰(zhàn)略劣勢職能專業(yè)化導致戰(zhàn)略關鍵流程的不完整能夠導致部門之間的敵對或沖突，而不是團隊精神或合作多層次的管理機構和集權式的決策加長了反應時間將贏利的責任推到高層職能專業(yè)人員注重對其職能領域最好，而非整個業(yè)務只能專家專著于部門內部和上司的偏好，而非集中于業(yè)務、顧客或整個行業(yè)職能專業(yè)化引起創(chuàng)造跨職能能力和部門之間合作的障礙2024/4/1280不同組織結構的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢地理結構組織戰(zhàn)略優(yōu)勢可以調整戰(zhàn)略以適應不同地理市場的需要將贏利或虧損的責任下放至最低的戰(zhàn)略層次在目標市場范圍內提高只能協(xié)作利用本地經(jīng)營的經(jīng)濟性地區(qū)性單位成為高層總經(jīng)理很好的培訓基地戰(zhàn)略劣勢形成這樣一個問題，就是允許多大程度上的地理多樣性，公司總部又需要建立多大程度上的地理上的一致性當區(qū)域經(jīng)理實施更大的戰(zhàn)略自由度時，維持一致的公司形象或剩余就更困難在經(jīng)營區(qū)域單位時又加入了另一層管理導致公司總部和地理區(qū)域層次員工服務部門的重復，造成成本上的不利2024/4/1281不同組織結構的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢分權的業(yè)務直線型組織結構戰(zhàn)略優(yōu)勢為多元化經(jīng)營的組織在分擔責任和授權方面提供了合乎邏輯的、可行的手段將制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的責任放到更加接近每項業(yè)務的環(huán)境中允許每個業(yè)務單位圍繞自己的關鍵價值鏈活動、業(yè)務流程和職能需要進行組織迫使首席執(zhí)行官去處理公司的戰(zhàn)略問題業(yè)務單位經(jīng)理所擔負的贏利或損失的責任非常清晰戰(zhàn)略劣勢可能導致公司層和業(yè)務單位層人員的職能重復，增加企業(yè)的日常管理費用引起哪些決策應該放權，哪些決策應該分權的問題為爭奪公司的資源和得到公司的重視，可能引起部門之間的過分敵對情況業(yè)務或部門的自主權與形成不同業(yè)務單元的相關的業(yè)務活動的合作相抵觸，因此在一定程度上阻礙了戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益