【方法】避免績效考核負作用的十一條解決方案-26可編輯

【方法】避免績效考核負作用的十一條解決方案-26頁解決方案一：績效治理，不讓考核絆住了腳績效治理與績效考核實在是兩個差不專門大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。綜觀績效治理的理論與實踐，能夠看出，談考核的多于談治理的，談結果的多于談過程的，能從系統(tǒng)的觀點看待績效治理的人更是不多見。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，看起來除了考核與指標的量化，績效治理再也無其他的東西可言，看起來做了指標的量化，做了考核確實是做了績效治理。認真研究績效治理的理論，我們能夠發(fā)覺，我們對績效治理的認識是多么的錯誤，績效治理與績效考核實在是兩個差不專門大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。一、概念1、績效治理是職員和經理就績效咨詢題所進行的雙向溝通的一個過程。在那個過程中，經理與職員在溝通的基礎上，關心職員定立績效進展目標，然后通過過程的溝通，對職員的績效能力進行輔導，關心職員持續(xù)實現績效目標，在此基礎上，作為一段時刻績效的總結，經理通過科學的手段和工具對職員的績效進行考核，確立職員的績效等級，找出職員績效的不足，進而制定相應的改進打算，關心職員改進績效提升中的缺陷和不足，使職員朝更高的績效目標邁進。總結一句話，績效治理是經理和職員的對話的過程，目的是為了關心職員提升績效能力，使職員的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使職員和企業(yè)實現同步進展。二、區(qū)不1、績效治理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是那個系統(tǒng)中的一部分；2、績效治理是一個過程，注重過程的治理，而績效考核是一個時期性的總結；3、績效治理具有前瞻性，能關心企業(yè)和經理前瞻性地看待咨詢題，有效規(guī)劃企業(yè)和職員的以后進展，而績效考核則是回憶過去的一個時期的成果，不具備前瞻性；4、績效治理有著完善的打算、監(jiān)督和操縱的手段和方法，而績效考核只是考核一個手段；5、績效治理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小；6、績效治理能建立經理與職員之間的績效合作伙伴的關系，而績效考核則使經理與職員站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系；三、聯系二者的聯系是績效考核是績效治理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核能夠為企業(yè)的績效治理的改善提供資料，關心企業(yè)持續(xù)提升績效治理的水平和有效性，使績效治理真正關心治理者改善治理水平，關心職員提升績效能力，關心企業(yè)獲得理想的績效水平。四、考核絆住了治理者的腳在企業(yè)的績效治理的實踐中，許多的治理者只是認識到了績效考核的作用，認為通過績效考核能夠將職員的績效水平區(qū)分開，能夠依據績效考核結果進行職務變動的決策，能夠決定漲薪的差不，能夠決定培訓的實施等，認為做到這些確實是做好了績效治理。因此，在企業(yè)具體操作績效治理時，斷章取義地將績效考核定義成績效治理，一門心思地設計績效考核表格，設計考核指標，研究指標量化的可能性，讓數字講話。你不能不講，企業(yè)的治理者在如何實施績效考核，著實是下了一番工夫的，為了能夠獲得考核的真經與秘籍，他們甚至不惜重金聘請咨詢公司做績效設計方案，做關鍵績效考核指標（KPI）。然而做來做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發(fā)覺不了十全十美的考核方法，指標的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章，形式主義仍舊十分明顯，考核造成的經理厭煩、職員可怕的局面仍舊沒有得到有效的改善，該存在的咨詢題的依舊存在，該解決的咨詢題沒有解決。如此做績效的路子，使得治理者就像被考核絆住了腳，無法前進和提升。五、績效治理，不讓考核絆住了腳考核因此重要，考核指標的量化也專門關鍵，但一定明確，他們不是績效治理的全部，也不能全然解決治理中存在的咨詢題。要使考核成為順利的必定，成為受人喜愛的東西，過程的治理一定不能省略，系統(tǒng)的建立、過程的努力才是解決績效考核難題的關鍵。不讓考核絆住腳，第一解決績效觀念的咨詢題，樹立治理出績效，而非考核出績效的觀念?？冃б欢ㄊ侵卫沓鰜恚强己顺鰜淼?。建立P-D-C-A的績效治理循環(huán)系統(tǒng)。所謂P-D-C-A循環(huán)即是打算、實施、檢查、調整。落實到績效治理上確實是設定績效目標、連續(xù)持續(xù)的過程溝通、做文檔記錄、績效考核、績效治理的診斷與提升的五步一循環(huán)。通過如此五步一循環(huán)的操作，真正建立起企業(yè)的績效治理體系，將績效的關注點落腳在治理提升上，融入到治理活動的過程中，在企業(yè)治理者中樹立績效治理不是額外的工作，而是工作方法和治理方式的改變的觀念。使治理者明白通過實施績效治理是為了建立治理者與職員的績效合作伙伴的關系，而不是為了制造對立，通過完善的績效治理體系的操作，一定能專門大的程度上排除治理者與職員之間的對，營造一個共同制造績效的良性循環(huán)的治理環(huán)境。確立績效治理的遠期目標，著眼于以后求進展。戰(zhàn)略性地看待績效治理，績效治理在短期內可能受不到什么明顯的成效，甚至可能顯現一些不良的反映，受到一些外來的阻力。然而企業(yè)的治理層一定不能淺嘗輒止，盲目下結論，盲目判定。給績效治理三年的觀看期，以足夠的耐心和愛心去培養(yǎng)它的成長，也許到了三年的時候，你想放都放不下了。終止語：談績效一定要從治理的角度動身，系統(tǒng)地看待它，千萬不讓考核絆住了腳。解決方案二：擠掉績效考核的泡沫在數字繁榮、職員努力和業(yè)績增長的前提下，企業(yè)的可連續(xù)進展能力卻下降了，有的甚至顯現了嚴峻的危機?？冃Э己耸侨肆Y源治理中的焦點咨詢題，也是難點咨詢題。有調查資料表明，90％以上的企業(yè)對自己的績效考核是不中意的?？冃Э己俗稍冾}的一個重要表現，確實是形成績效泡沫，表面上看起來企業(yè)銷售生產空前繁榮、職員行為規(guī)范有序、公司業(yè)績持續(xù)增長、甚至顯現短期盈利，但這些差不多上泡沫，在數字繁榮、職員努力和業(yè)績增長的前提下，企業(yè)的可連續(xù)進展能力卻下降了，有的甚至顯現了嚴峻的危機。一、績效泡沫的類型和表現（一）數字泡沫因為要考核績效，就必須把各種工作要素量化?？己苏邽榱苏鎸嵢娴牧私獗豢己苏叩墓ぷ髑樾?，為了盡量幸免主觀因素過多的干擾,人們總期望考核能夠盡量客觀量化,以反映職員的真實水平。從被考核者的角度來講，因為考核與個人收入緊密有關，因此，在制定考核要素時，為了強調部門的工作量大和重要程度高，持續(xù)增加部門工作考核的項目數量、工作難度、工作壓力。因此考核規(guī)則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。表明上看起來該企業(yè)時時有考核、事事有考核，凡考核就有數字結果。在數字確實是一切的主導下，考核數據越來越多，看起來十分規(guī)范，結果卻沒有多大意義。因此考核的精確性和可操作性常常是相互背離的，持續(xù)的觀看記錄、評判打分、溝通反饋，對考核者來講，考核成為一件勞心費勁的苦差，對被考核者來講，考核成為一件繁瑣的情況，還阻礙了正常的工作。（二）行為泡沫由于績效考核與個人收入緊密有關，職員勢必以考核指標為導向，考核細則中有規(guī)定的情況就做，考核細則沒有規(guī)定的情況就不做。辦公室文員為了達到考核標準，天天上班不遲到、不早退、不違紀，但格外的情況一件也不做，因為考核細則沒有規(guī)定。情況做到什么水平，也是看考核的要求，因此職員成為了爭工分的機器，看起來公司的職員每個人都在忙忙碌碌，文員為了博得考核者的好印象持續(xù)的在敲打鍵盤，甚至加班；銷售人員為了完成銷售的指標整天在不處奔波；研發(fā)團隊一個禮拜就提出一個產品方案；公司高管天天開會研究解決咨詢題。但這些差不多上泡沫，差不多上為了完成考核細則和標準而做的，并不是從企業(yè)的長遠進展而做的行為。職職員作的愛好、熱情、制造性和團隊精神這些極有價值的東西被考核要素和標準所取代了。（三）業(yè)績泡沫在績效考核的指揮棒下，職員的工作業(yè)績和公司利潤獲得了較大提升，甚至顯現飛躍，但這同樣是泡沫。一方面，由于職員的績效考核的結果與其工作目標緊密有關，在考核的指揮棒下，職員更傾向于提出容易實現的目標，其結果是人人都達到了良好的業(yè)績指標，職員的挑戰(zhàn)精神消逝了。另一方面，為了業(yè)績考核優(yōu)秀，職員更清晰于做那些趕忙能產生結果的行為，即追求個人的眼前利益。生產工人為了完成生產定額，水龍頭壞了視而不見，也不向治理部門匯報；銷售人員為了達到完成銷售任務的目的，不惜置公司信譽于不顧，采取賄賂手段，獲得政府支持；財務人員為了迅速收款，不惜破壞公司與客戶多年來的默契；研發(fā)人員為了完成研發(fā)任務，不惜剽竊他人專利，以減少研發(fā)周期。索尼公司前常務董事天外伺朗甚至認為“因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。如此一來，短期內難見效益的工作，例如產品質量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視。”二、績效泡沫產生的緣故（一）績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤按照財寶雜志（1999年）的一項調查顯示，“有超過百分之七十的企業(yè)失敗的真正緣故不是因為策略不行，而是貫徹執(zhí)行的不到位”。由于戰(zhàn)略治理引入我國的時刻還不長，因此，相當一部分企業(yè)的績效考核指標的選取缺乏同企業(yè)進展戰(zhàn)略的聯系,企業(yè)績效考核資源未能得到充分挖掘。績效考核是一個專門好的工具，然而，當公司治理者不能專門好的把企業(yè)戰(zhàn)略目標與他們日常的營運活動聯系起來，不能意識到績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的內在聯系，因此就不能推動公司戰(zhàn)略的成功實施。企業(yè)戰(zhàn)略目標不明確，績效考核就會沒有方向，沒有重點，用心于細枝末節(jié)的考核，其結果是考核項目越來越多，考核指標越來越細，考核周期越來越短。如某企業(yè)考核指標要緊包括四個層面,即本部門日常性任務、打算任務、交辦工作任務及工作創(chuàng)新性,然后每一項又細分為若干小項。差不多沒有戰(zhàn)略分解指標,其結果是在績效考核上下功夫不小,但可能對企業(yè)進展的促進作用并不是專門明顯。由于績效指標不能與企業(yè)戰(zhàn)略進展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及職員的實際工作績效，因而也就不能準確判定其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。關于職員來講，企業(yè)戰(zhàn)略目標與績效考核脫節(jié)，職員看不到績效達成與企業(yè)戰(zhàn)略實現的關系，勢必顯現盲目最求考評分數的短期逐利行為。（二）績效考核與企業(yè)文化脫節(jié)顯現泡沫績效的另一個緣故確實是績效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)。任何治理工具和模式的導入，都必須第一適應企業(yè)的文化，然后再在融合中改進企業(yè)的文化。每個企業(yè)都在其進展過程中形成了自身專門的企業(yè)文化,企業(yè)文化濃縮的是企業(yè)的價值取向，進展目標，精神理念，并為企業(yè)的進展支撐著無形的力量，能轉化為職員的精神動力，也是企業(yè)可連續(xù)進展的動力源泉?？冃Э己耸且粋€不錯的外來工具，當績效考核的原則與指標與企業(yè)文化顯現沖突時，對企業(yè)文化的破壞是顯而易見的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可連續(xù)進展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃進展的時期，公司內流行如此的講法：“如果你確實有了新點子，來”，職員全然不恐懼上司的權威，上司也觀賞和信任如此的部下。索尼公司的績效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團隊精神和挑戰(zhàn)精神，其永續(xù)進展的動力消逝了。職員的績效因此重要，應成為職員業(yè)績考評的要緊依據，但企業(yè)同時也應了解職員如何樣獲得的績效。有的職員通過欺詐的手段來增加銷售額，盡管績效不錯，但卻違抗了企業(yè)的誠信原則，給企業(yè)的長期進展帶來大于其個人業(yè)績的缺失。（三）盲目追求指標量化，關鍵性績效指標缺失從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數量化，多數企業(yè)期望能在準確的“算分”中“算”出公平、公平。為此，人力資源治理者可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位職員運算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結果越準確越好，考評方法越時髦越能體現績效治理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費勁的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的連續(xù)攀升，而是人際關系的緊張與核心人才的外流，得到的是數字泡沫。合理科學的考核指標是整個考核工作的基礎和前提條件?？己说闹笜瞬⒎窃郊氈略胶茫仨毢唵蚊髁?、容易操作，同時還應該能夠科學地反映工作中與績效緊密有關的關鍵因素，即KPI（關鍵績效指標）。關鍵性績效指標的缺失和定義錯誤，是績效數字泡沫的重要緣故。（四）績效考核與利益掛鉤引起考評失調績效考核的結果通常是崗位績效工資/獎金的決定性因素，由于績效考核與職員利益高度有關，常常引起職員的考評失調?！翱荚u失調”指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。IBM績效考評高級研究顧咨詢恩.R.斯彼德曾經講：“不管是等級評估法、序列比較法、強制比例法、情境模擬法，依舊所謂的360度評估，都難免犯一個只‘治標’的錯誤。這只是考評了‘容易考評的事’而非‘最重要的事’?？冃Э己说慕Y果用來關心團隊成員提升治理及完成工作的能力時，是專門寶貴的，但當考核結果與獎懲緊密聯系時，職員的考評失調就顯現了，一旦顯現考評失調現象，盡管企業(yè)具體的數字可能有所上升，職員的工作行為得到加大，但真正重要的績效卻將越變越糟。職員為了得到好的考評結果，自我培訓、團隊精神、創(chuàng)新精神和企業(yè)的長遠利益都被忽視了。解決方案三：忘掉績效評估吧！“你能夠講我是笨蛋，也能夠講我是叛逆者，但我確實是看不出績效評估有絲毫的建設性意義”，本文作者、UCLA管理學教授Samuel如是講。在Samuel看來，績效評估打擊士氣、損壞團隊合作，它與公司整體績效站在對立面。FailingGrade*ThePromise:Performancereviewsaresupposedtoprovideanobjectiveevaluationthathelpsdeterminepayandletsemployeesknowwheretheycandobetter.*TheProblems:That'snotmostpeople'sexperiencewithperformancereviews.Inevitablyreviewsarepoliticalandsubjective,andcreateschismsinboss-employeerelationships.Thelinkbetweenpayandperformanceistenuousatbest.Andthenotionofobjectivityisabsurd;peoplewhoswitchjobsoftengetmuchdifferentevaluationsfromtheirnewbosses.*TheSolution:Performancepreviewsinsteadofreviews.Incontrasttoone-side-accountablereviews,performancepreviewsarereciprocallyaccountablediscussionsabouthowbossandemployeearegoingtoworktogetherevenmoreeffectivelythantheydidinthepast.Previewsweldfatestogether.Theboss'sskinisnowinthegame.（/business-insight/articles/2008/6/?source=library）解決方案四：到底什么才是績效治理？1、績效治理，2、系統(tǒng)化，3、合作伙伴，4、沒有意外。通過這幾個關鍵詞，我們能專門快地抓住績效治理的精神實質，正確地認識和明白得績效治理。到底什么才是績效治理？什么是績效治理，如何明白得績效治理？本文選取了績效治理中幾個關鍵詞，進行解讀，期望能起到提綱挈領的作用，通過這幾個關鍵詞，使我們能專門快地抓住績效治理的精神實質，正確地認識和明白得績效治理。這幾個關鍵詞是：1、績效治理，2、系統(tǒng)化，3、合作伙伴，4、沒有意外。對HR經理來講，最頭疼的工作可能非績效治理莫屬，HR經理們在績效治理上花的心思最多，用的時刻最長，但收效卻最少，出力不討好，怎能不苦惱？關于如何推行績效治理，如何使之落到實處，業(yè)界也做了大量的討論和研究，其中不乏優(yōu)秀方案和方法。那個地點，筆者從理念的角度，對涉及績效治理的幾個關鍵詞做一個解讀，以做拋磚引玉之用。關鍵詞一：績效治理做績效治理之初，我們第一必須明確概念，第一對什么是績效治理做一個深入透徹的剖析，幸免從一開始就走錯了方向。重點解讀績效治理的概念專門必要，如何講還有專門多HR經理不能夠正確明白得它的概念，更沒有能夠專門好地將其傳達給經理和職員，以致于在經理和職員之間造成了誤區(qū)認識，使績效治理還沒有開展就遭遇尷尬境地。關于績效治理的概念，目前比較流行的講明是：“績效治理是一個經理和職員連續(xù)持續(xù)雙向溝通的過程。在那個過程中，經理和職員就績效目標達成一致，經理作為職員的輔導員、教練關心職員持續(xù)提升能力以使績效目標得以達成，最終使職員達到績效目標的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發(fā)職員的潛能”。從那個不算復雜的概念講明里，我們能夠進一步獲得如下信息：1、績效治理是一個治理過程，而非時期性的績效考核，績效考核與績效治理不等同。如果你能夠從一開始就用治理過程的觀念明白得和傳達績效治理理念，你就能更好地獲得職員的信任和直線經理的支持，績效治理獲得成功的可能性就更大。2、績效治理的過程由經理和職員的共同努力達成。在績效治理實施的過程中，經理不是單打獨斗，職員也不是孤獨的行者，績效治理目標的實現需要經理和職員的共同努力，離開任何一方的配合，績效治理都將流于形式，招致失敗。3、績效治理的實現需要經理和職員就工作目標達成一致?？冃е卫淼幕A是職員的職位講明書，一切的討論和溝通差不多上圍繞職員的職位和工作內容展開，離開了對職位講明書的關注，績效目標將無法達成，績效治理就失去了邏輯性，也就不稱其為績效治理，至多只是個形式性的考核“表演”。因此，要想使績效治理取得成功，經理必須和職員就工作目標達成一致，形成書面化，可追溯的績效目標。4、績效治理的終極目標是提升職員的能力、激發(fā)職員的潛能。因此，從企業(yè)的角度講，企業(yè)會更加關注戰(zhàn)略目標的實現和經營業(yè)績的增長，但這并不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，因此提升職員的績效能力實際上確實是關心企業(yè)實現其目標和規(guī)劃，這二者是一致的。有人如此形容企業(yè)的戰(zhàn)略目標的高度——“3萬英尺的高度”，績效治理確實是關心企業(yè)把戰(zhàn)略目從“3萬英尺的高度”轉化為職員的具體行動的最為有效的治理思想和治理工具，使戰(zhàn)略目標得到有效的分解和落實。關鍵詞二：系統(tǒng)化我們必須摒棄往常那種做績效治理確實是填寫績效考核表的觀念，重新以系統(tǒng)化的觀念看待績效治理?？冃е卫斫^對不是單純的績效考核，更不是一年一度的填表“儀式”，考核與填表只是績效治理的一個環(huán)節(jié)，做績效治理需要做績效考核，但績效考核完全不能等同于績效治理。在這一點，HR經理有誤區(qū)認識，死抱著績效考核表那個法寶不放，言績效必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這確實是一些HR經理操作績效治理的行事邏輯，而恰恰是這些錯誤的方法和做法使得績效治理難以被直線經理認可，結果，費盡心思做出來的績效考核方案難以得到有效的推行。實際上，績效治理并不是單純的工具和方法，而一個完整的治理系統(tǒng)，我們必須把它視為一個完整的系統(tǒng)，以系統(tǒng)的觀點動身看待和對待它。作為“系統(tǒng)”的績效治理，要求我們必須做好如下工作：1、明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃績效治理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的重要輔助手段關心企業(yè)有效分解戰(zhàn)略目標，使之落實到每個具體的職員身上，使企業(yè)的戰(zhàn)略實現有效的分解。為此，企業(yè)治理層必須第一對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃達成一致，這是績效治理的前提和基礎性的工作，不但要做，而且要認真做好，惟有如此，我們才能夠談后續(xù)績效治理工作的開展。2、明確職員的職位講明書職位講明書是人力資源治理的基礎，所有的人力資源治理工作都圍繞職員的職位講明書展開，諸如薪資、培訓、晉升、進展等人事決策都離不開定位準確、描述詳盡、職責分明、權責清晰的職位講明書。專門多企業(yè)在沒有做職位分析的情形下，就匆忙上馬績效治理，使績效治理成為“空中樓閣”，沒有了根基，因此他們都沒有獲得成功。3、明確績效治理中的角色分工績效治理作為企業(yè)的一個系統(tǒng)化的治理工作，每個職員都牽涉其中，任何人包括總經理都不能概莫能外。那個地點，包括總經理，共有四個層面的角色分工，分不是：總經理：提供支持，推動績效治理向深入開展。HR經理：制定績效治理方案，提供績效治理工具，提供有關咨詢和關心，對績效治理的實施、評估和改進進行組織等。直線經理：績效治理的直截了當責任者，對下屬職員的績效進展負責，關心職員提升績效能力，與職員保持連續(xù)的績效溝通，輔導職員達成和超越績效目標。職員：績效的“主人”（Owner），擁有并產生績效。4、完善績效治理流程與單純的績效考核不同，績效治理作為一個系統(tǒng)，擁有完備的流程，包括：1）設定績效目標；2）績效溝通與輔導；3）記錄績效，建立職員業(yè)績檔案；4）績效考核與反饋；5）績效診斷和提升。關鍵詞三：合作伙伴與績效考核時經理單向考核職員不同，績效治理“不是經理對職員做某事”，不是經理對職員的單方面考核，而是經理和職員共同的情況，是經理和職員之間共同進步的機會。填表打分式的績效考核使經理和職員站到了對立面，形成了水火不相容的對立局面。而系統(tǒng)化的績效治理則不同，它倡導治理者和職員之間的關系是績效合作伙伴的關系，即職員的績效是經理和職員兩者共同的情況，職員有責任把工作做好，取得好的績效，經理也有責任在職員完成績效目標的過程中做出一定的付出，關心職員取得好的績效，因為只有職員取得了好的績效，經理的績效評判成績才可能好，否則，經理只能和職員一起受罰，一起制造無能而不是追求杰出?？冃е卫砀鄰娬{的是經理與職員的合作，實踐表明，只有經理與職員進行合作，績效治理才能取得成功！因此，經理與職員是績效合作伙伴，那個觀念必須得到有效傳達并認真執(zhí)行。關于合作伙伴關系，能夠從以下幾個方面進行明白得：1、經理對職員的績效負責，對職員的績效治理本身確實是各級直線治理者的工作職責，治理者有責任關心職員提升能力，提升業(yè)績。2、經理和職員就共同達成的績效目標進行合作，經理關心職員實現目標。3、經理作為職員的輔導員、教練員，在職員實現績效目標的過程中，持續(xù)與職員保持高效的績效溝通，關心職員認識并清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好“服務員”。關鍵詞四：“沒有意外”（Nosurprise）那個詞也許專門生疏，但專門重要，成功實施績效治理的每一步都離不開它?？冃е卫淼囊粋€專門重要的原則確實是沒有意外（Nosurprise），即在年終考核時，經理與職員不應該對一些咨詢題的看法和判定顯現意外，至少不能顯現較大的分歧，一切都應是順理成章的，經理與職員對績效考核結果的看法應該是一致的?？冃Э己酥械臓幊呈亲尳浝肀容^頭疼的一個咨詢題，也是許多經理回避績效考核，回避績效反饋的一個重要緣故。什么緣故會顯現爭吵？專門多時候確實是因為經理缺乏有講服力的事實依據。試咨詢，不做績效記錄，有哪一個經理能夠清晰地講出一個職員一年總共缺勤多少次，差不多上在哪一天，是什么緣故造成的？可能沒有，因為沒有，職員才敢于義正詞嚴地和你爭辯，和你據理力爭。也正因為沒有合理的講明和有講服力的事實依據，你無法使憤慨的職員中意地離開你的辦公室，你們之間的爭吵只會使工作氛圍更緊張，使工作關系更加惡化。為了幸免顯現這種情形，為了使績效治理的過程變得更加自然和諧，經理有必要花點時刻，花點心思，認真當好“記錄員”，記錄有關職員績效表現的細節(jié)，形成職員的業(yè)績檔案，以此作為績效考核的依據，確?？冃Э己擞欣碛袚焦?，沒有意外發(fā)生。做好記錄的最好的方法確實是走出辦公室，到能夠觀看到職職員作的地點進行觀看和記錄，因此，觀看以不阻礙職員的工作為佳。記錄的文檔一定是經理自己的切身觀看所得，不能是道聽途講，道聽途講得來的信息只能引起更大的爭辯。那個地點，有一個專門好的績效記錄的工具，能夠關心你更好地記錄職員的績效，那確實是，關鍵事件記錄法。所謂關鍵事件，即是那些專門好的事件（如：友善對待客戶的刁難、攻堅時刻的監(jiān)守、主動應對專門具有挑戰(zhàn)性的工作任務等）和專門不行的事件（如：對待客戶的要求置之不理、專門重大的質量事故，專門重大的安全事故等）。經理能夠對這些關鍵事件發(fā)生的時刻、地點、起因、通過以及結果進行記錄，以保留事實依據，為績效考核做好基礎預備。那個地點，需要注意的是，關于不行的關鍵事件，經理應該在記錄完成后趕忙找職員簽字確認，以免在考核的時候，顯現職員不認帳、胡攪蠻纏的現象。因此，記錄關鍵事件，只是績效記錄的方法之一，并非全部。在此之外，經理還應對職員其他方面的數據進行收集，例如工作任務完成的時刻，工作任務完成的數量，工作任務完成的質量，以及為完成工作任務所付出的成本。這些記錄能夠通過報告、報表的形式加以收集，對每個職員的績效表現做針對性的收集，最終形成職員的業(yè)績檔案。如此一個績效周期下來，經理就能夠把握職員的全部資料，在考核職員的時候就有依據能夠遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公平，績效治理就更加容易被職員同意。height:150%;mso-bidi-font-size:12.0pt;">如此一個績效周期下來，經理就能夠把握職員的全部資料，在考核職員的時候就有依據能夠遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公平，績效治理就更加容易被職員同意。解決方案五：績效治理“差不多法”總則：把績效指標和公司戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考核為動態(tài)治理。國內許多企業(yè)實行的績效考核，事實上只是績效治理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效治理應當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效鼓舞等內容。美世咨詢上海公司的人力資本咨詢總監(jiān)林光明指出，兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情形的回憶，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，"針對的是點"；而績效治理則是向前看，側重過程，通常需要一年時刻完成整個流程。年初，每位職員都需要制訂績效目標，然后由直截了當主管對他進行不定期的輔導、調整，考察目標完成的情形和存在的咨詢題，在年中六、七月時作回憶和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結果和鼓舞機制相掛鉤。"如果輔導和反饋做得到位，在績效年度過程中持續(xù)地監(jiān)督和開發(fā)績效，那么年終的績效評估就只是一個正式的討論形式，壓力就會大大減少了。"翰威特資深顧咨詢LucyZhou如此講。分則一：目標分解和制訂這是績效治理過程中最初始的一個環(huán)節(jié)，指標設計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達成戰(zhàn)略目標。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特-遠卓在內的絕大多數咨詢公司在介紹成功的績效治理案例時，都不約而同地提出，整個企業(yè)第一要就愿景目標和長期戰(zhàn)略達成共識。"把公司的戰(zhàn)略目標從上向下進行溝通，是績效治理專門重要的增加值。"LucyZhou強調。按照調查，戰(zhàn)略目標制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按打算實施，而90%則是最終不了了之。對個人來講，傳統(tǒng)的績效目標設定是按照崗位職責制訂的，有可能每個人崗位職責都完成得專門好，然而和公司目標沒有什么關系，整體戰(zhàn)略沒有完成。"這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應當是個人績效目標從公司戰(zhàn)略縱向分解下來。"博意門咨詢的孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來看，人力資源部門明顯力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠實現跨部門的推動。企業(yè)提出的下一年目標，如要提升客戶中意度、要提升治理能力等等，給職員的感受多數比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導致了實施上的困難。聯想集團在這方面的做法值得借鑒。聯想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，那個會議不是一樣的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到職員的溝通和教育會議。會議的結果，確實是公司的戰(zhàn)略目標深入到每位職員，使他們明白要做什么，做到什么程度。"通過逐層分解，每位職員就會得到量身定做的幾項關鍵績效指標，也確實是KPI。"林光明分析，不同的KPI驅動著不同的行為方式，權重的設定也決定著職員的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。他以理發(fā)店為例講明講，如果戰(zhàn)略目標是提升客戶中意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會員卡推銷數量指標建的權重太強，就會引起客戶反感，損害整個店的形象；為了調整偏差，這時應適當提升?？蛿盗恐笜?，促使理發(fā)師提升客戶中意度。又例如銷售人員的績效治理，最簡單的指標因此是銷售額。但按照公司目標側重點的不同，還能夠細化。如果重視新產品的推廣，那么新品銷售額比例的指標權重就應較高；如果近期要求開發(fā)新市場，那么就相應提升新市場銷售額比例的指標權重。分解指標時，還要綜合考慮業(yè)務指標和行為指標，結果性指標和過程性指標的平穩(wěn)。簡言之，確實是防止職員為了完成財務上的任務而不擇手段，例如有人可能為了提升今年的業(yè)績，阻礙了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過行為指標讓職員的工作過程符合企業(yè)文化和價值觀的約束。在設計指標時，LucyZhou會和部門經理、高績效職員做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務指標之外還需要任職者表現什么樣的行為，以及為客戶提供的增值點何在，據此制訂出一系列"行為標簽"。"能夠讓職員了解企業(yè)對自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯結到績效考核體系會改變職員的行為和做事的方式，如從被動向主動的轉換，從管、操縱向服務的轉換等。"KPI指標既有定量的也有定性的，即所謂硬指標、軟指標。如行為指標、過程性指標就專門難量化，而像客戶中意度、品牌阻礙等指標有時不易獵取準確的數據。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒講："有一定主觀因素在績效治理中是難以幸免的，為量化而量化，那個指標體系就會復雜而可笑。"另外，咨詢顧咨詢們建議，針對職員制訂的績效指標不宜過多，一樣4到7個，最多不要超過10項，否則不但重點不突出，治理者也不易于跟蹤輔導?？冃е卫淼闹匾ぞ吣繕酥卫砗蚄PI由杜拉克在1954年提出的目標治理，是把企業(yè)的工作目的和任務自上而下地轉化為全體職員的明確目標，據此考核。也要求經理人從操縱下屬變成與下屬一起設定客觀目標，讓職員依靠自己的主動性去完成。"目標治理要緊是制訂目標，下放目標，然后考核。"LucyZhou認為盡管其中也有一些跟蹤的內容，但依舊注重結果而不是對行為過程的治理。而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關鍵績效指標（KPI），卻成為動態(tài)績效治理中都需要用到的概念。它既保留了目標治理從上到下的指標分解過程，也結合了有形財務指標和無形指標（如工作態(tài)度、公共責任等等）的思路，但更側重過程中的輔導和溝通。每位職員的KPI選擇標準一樣是對工作績效產生重大阻礙或占用大量工作時刻的內容。它的優(yōu)點是簡單，例如銷售人員的KPI能夠選擇銷售額、利潤率或市場份額，關于規(guī)模較小、經營模式單一、業(yè)務單元不重疊的企業(yè)來講易于操作。缺點也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散，標準的配比權重也是隨機確定，可能治理層拍拍腦袋就做出了決策。360度打分在LucyZhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核職員績效，包括了職員本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如專門多企業(yè)對"德能勤績"的抽象概念打分，360度的時刻和人力的耗費就沒有起到主動的作用，因此最重要的依舊清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。但對一些支持部門，如財務部、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶中意度時，能夠采納類似360度打分的方法。林光明建議"在流程上依舊要由上對下，而不采取由下對上的做法。"平穩(wěn)計分卡平穩(wěn)計分卡（BSC）盡管被專門多企業(yè)應用于績效治理當中，但孫永玲認為，平穩(wěn)計分卡從1992年產生到現在，差不多超越了績效治理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。"一個成功的績效治理系統(tǒng)應當把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強調。平穩(wěn)計分卡的優(yōu)勢在于，從財務、客戶、流程以及學習與成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到職員逐層分解。它不僅強調了縱向的一致,而且突出了橫向的，也確實是跨部門的和諧。孫永玲指出，平穩(wěn)計分卡框架關心治理團隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平穩(wěn)計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現出來。同時，平穩(wěn)計分卡還補償了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務業(yè)績，同時監(jiān)督職員能力的建立和成長，驅動每個人的工作重點可不能偏離戰(zhàn)略方向。"從目前企業(yè)實行的現狀來看，多數企業(yè)還只是汲取了'平穩(wěn)'的概念，簡單地用于設定職員的KPI，而實際上在企業(yè)里沒有達到縱向的一致,以及橫向的和諧。"孫永玲講。EVA價值治理基于EVA的績效治理方法，把企業(yè)內部制訂的專門多離散指標統(tǒng)一成一個最終指標，"不管是提升銷售額依舊提升市場份額，最終目的是為企業(yè)制造價值。"思滕思特-遠卓咨詢（中國）公司總裁康雁講明講，EVA不衡量過程，直截了當切入為股東制造的價值，是一種概念樸素的方法，幸免了考核中間過程指標可能造成的治理上的誤導。EVA績效治理對最終制造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人事等不制造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶制造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內每個職員間的獎金分配?？笛闾寡?，在國內，基于財務的EVA績效治理有時比較難操作："企業(yè)內部抽取下屬單位的財務數據比較難，或者數據難以達到供分析判定的要求。"因此對財務分析系統(tǒng)不專門完善的企業(yè)，實行時需要加以具體調整。分則二：績效輔導和跟蹤所有的經理人都必須為自己的下屬輔導，關心他們提升績效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)治理者最為欠缺的部分。動態(tài)的績效治理，需要整個流程的跟蹤，而專門多經理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導會議來和職員溝通了。咨詢顧咨詢們感到最無奈的是，"咨詢項目一終止，看起來那個績效治理工作也就終止了。"企業(yè)的績效治理在那個環(huán)節(jié)中容易走入多個誤區(qū)。一是連續(xù)性溝通不足，在職員中專門難推行。企業(yè)往往建立了一套復雜精確的系統(tǒng)，但職員并不了解其用意，什么緣故要用這幾個指標來衡量自己。林光明指出，具體職員的目標制訂，一定需要直截了當主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進行回憶、反饋和調整更是需要雙方共同來完成。動態(tài)績效治理注重的是，治理者和職員不是"考"和"被考"的關系，而是一起設計以后，讓職員參與進來，承諾把自己的工作做好。二是中高層治理者的參與感和治理水平不夠，認為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧咨詢做的事。事實上，咨詢顧咨詢只能夠在體系建立和關鍵指標設計方面提供關心；人力資源部既不可能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標，一樣也無權監(jiān)督各部門的實行情形。專門多經理人認為建立起一套系統(tǒng)就能夠了，依舊把績效治理看成簡單的考核。"看起來數據差不多上自動生成的，"LucyZhou講，"年終隨便打打分，然而沒有治理過程確信會失敗。"如果公司的高層領導自己不能以身作則做好部門經理的績效治理，對基層的工作自然也可不能重視，結果變成績效考核只針對基層職員，而不涉及經理層，這往往是造成績效治理失敗的硬傷。三是不重視治理信息數據的收集，專門是過程和戰(zhàn)略指標的數據無法順利獲得。數據缺乏，治理就無法進行，形成了一個惡性循環(huán)。孫永玲建議，專門是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數據的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量專門大。但她同時強調系統(tǒng)只是一個平臺，治理人員利用平臺進行治理的意識和能力才是最重要的。分則三：績效比較和考核績效治理，原則上是由上對下進行。因此在考核環(huán)節(jié)，差不多上是經理人對下屬做考核，下屬給予反饋，結合雙向溝通。在這一點上，由下屬為主管評分的做法，一樣可不能采納。傳統(tǒng)的考核，定同一個標桿來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績效治理則是為每個人度身定做，所有人差不多上和自己的目標比較，看完成情形如何。有些企業(yè)在觀念上沒有轉變，既制訂了績效治理目標，又要做橫向比較，強制分布甚至末位剔除，"這在與職員的溝通中就專門難自圓其講。"林光明舉例講，例如某職員完成了自己的銷售指標，然而不人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。"這是兩種理念的矛盾"，他認為如果一定要搞末位剔除制，職員可能為了保住自己，而想方設法讓一個同事最落后，而不是自己努力提升。這明顯不能達到企業(yè)促進績效的目的。分則四：績效鼓舞和進展獲得考核結果后，還要及時與鼓舞制度和能力進展打算掛鉤才能發(fā)揮作用。"績效治理是其他人力資源工作的基礎。"顧咨詢們指出，績效加薪、浮動薪酬都以此為依據，增加了企業(yè)決策的透亮度；培訓部門能夠獲得比較準確的信息，分析出職員績效不理想的欠缺所在，總結優(yōu)先的培訓需求；在后備干部隊伍選拔方面，也能夠從績效紀錄中獲得專門強的支持，因為過去幾年的績效表現通常預示著以后的潛力進展方向。"職員在關心公司達成戰(zhàn)略的同時，個人因此也應獲益，如此他們就更有驅動力來完成公司的目標。"孫永玲認為如此才能使整個體系運行圓滿。"而在多數的國有企業(yè)中，現實情形卻并非如此。"林光明介紹自己的體會講，即使部門經理評定職員的績效專門突出，然而他卻沒有權益和自由度給職員提供獎金或培訓機會，那么明顯績效治理就無法達到預期成效。"因此企業(yè)市場化程度越高的，會越容易在這方面獲得成功。"解決方案六：以人為本管績效縱觀摩托羅拉績效治理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，處處都體現出充分尊重人的企業(yè)文化。上自總公司CEO，下至全球每個公司的一般一員，摩托羅拉對所有職員實行著一套名為"個人承諾"的績效治理體系。林財安正是依靠這套績效治理體系治理著自己的績效，他2003年的績效表現相當不錯，有望拿到不錯的年終獎勵。因此，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)快樂的是，這套專門注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也關心他輕松地治理著摩托羅拉在中國大陸的1家獨資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達12,000多名職員的績效。林財安在摩托羅拉差不多有十七年的從業(yè)體會，而且一直從事人力資源治理方面的工作。在他看來，摩托羅拉整個績效治理成功的基礎是對人性化治理專門重視，這是摩托羅拉"以人為本"的核心信念的具體體現?？v觀摩托羅拉績效治理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，處處都體現出充分尊重人的企業(yè)文化。"聰慧"的目標（要點提示：SMART原則、目標公布）實際上，摩托羅拉的績效治理體系是按照平穩(wěn)計分卡的原理而設計，并參照美國國家質量標準來制定。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰(zhàn)略目標、部門的業(yè)務目標、以及個人與職業(yè)進展目標三者相結合來制定績效目標。制定目標時通常都強調SMART（聰慧）原則："S"（specific）是指目標要具體；"M"（measurable）是指目標要能夠衡量，并要求定出完成目標達到的級不；"A"（attainable），是指目標是能夠實現的，不能定得太高而最后實現不了；"R"（relevant），是指目標要跟公司的績效和戰(zhàn)略有關聯；"T"（Time），是指完成目標要有具體時刻期限。每個職員制定的工作目標具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一方面是績效，它可能會包括職員在財務、客戶關系、職員關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括職員的領導能力、戰(zhàn)略打算、客戶關注程度、信息和分析能力、人力進展、過程治理法。摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要按照公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務范疇，明確制定出自己的本年度目標以及業(yè)務評估標準。具體項目不僅包括人力資源方面的策略和目標，還涉及財務指標、客戶和市場的要求等。她當年所有的工作都要與此緊密聯系地進行。一樣來講，業(yè)務部門的職員大多面臨的是硬性的業(yè)務指標，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門，其目標就比較難以數字化，這時就需要動腦筋去想方法量化。例如講人力資源部的服務功能確實是一個軟性指標，他們試圖從縮短響應時刻、提升服務質量上進行衡量。要求本部門的職員在業(yè)務部門提出服務要求以后，必須在24小時之內給予答復，這就變成了一個能夠衡量的指標。"如果人家跟你講一個事，你一個星期都沒有給答復，那就沒有達到要求。如果12個小時就給予答復，那就超額完成了目標。"在摩托羅拉，目標的制定依舊比較透亮和公布的。大伙兒往往按照公司的整體目標和部門的目標坐在一塊討論，最后就分配到每個人頭上。自己定好了目標以后能夠跟直截了當主管溝通，有時進行必要的調整，最后主管和職員雙方都需要對此目標表示同意認可同時正式簽字。在不涉及保密內容的前提下，每個人的目標都能夠讓全公司的人分享到，"例如我有什么目標大伙兒都能夠來看，我也能夠看不人的工作目標，向對方學習，以便相互促進。"多維的評估（要點提示：270度評估、相對績效評估、抓前后25名、24小時熱線、4E+1E標準）除了按照計分卡的情形，在年底決定職員個人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績效評估客觀全面、公平公平。第一是360度評估，講得更準確一點是270度評估-他們對此做了調整，拿掉了同事的評估這一維度。邢林講明講，這是因為覺得同事之間都挺客氣的，這一維的評估沒有專門實際的作用。因此最后形成了上司（由于實行矩陣式治理還包括非直截了當上司）、下屬、還有自己的評估。因此，摩托羅拉不是不讓同事來參與評估個人的績效，而是單獨就此設置了一個叫做"相對績效評估"的方法，請來和某個職員有關聯的，要緊是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評估，給這位職員打分。如此就擺脫了把職員局限于窄小的縱向范疇內，而是放到了更廣的橫向范疇內進行評估，客觀反應其相對績效。另外，摩托羅拉還有一項比較專門的做法，確實是人力資源部會花專門多精力在工作表現在前25名和后25名的人身上。如此做是為了針對某些專門情形，例如有些人在工作中的焦點不是客戶，而是如何樣使他的老總中意。這種情形會導致評估的誤區(qū)，顯現兩種不良情形：一是職員績效比較一樣，然而老總專門信任他；另一種是后加入團隊的職員，成績專門好，然而沒有與老總建立信任的交情。因此人力資源部的細致工作就變得專門有必要了，對表現前25名和后25名的職員進一步分析，能夠盡量幸免評估偏差。2003年上半年，摩托羅拉中國增加了一條客觀評估的渠道，開通了進行職業(yè)道德監(jiān)督的24小時800熱線電話，隸屬相當于公司內部紀檢部門的法律部主管。內部職員如果覺得自己受到了不公平的待遇等情形，都能夠向該部門反映；外部的客戶也能夠去反映任何一個摩托羅拉職員的情形。"公司聽到以后一定會做反饋，按照不同的內容，安排不同的部門來處理。而且，不論反映的情形是否屬實，人力資源部門也會參與講明和其他跟進措施。"與此同時，摩托羅拉在評估職員的行為表現時，使用了所謂4E+1E的具體評判標準。這確實是：高瞻遠矚（Envision），包括戰(zhàn)略思維、對行業(yè)進展動態(tài)的敏銳性、創(chuàng)新意識；激情互動（Energize），即建立與堅持關系、輔導、進展并領導自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括打算與組織、結果導向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔風險；另外再加上高尚操守（Ethics），也確實是尊重他人、職業(yè)操守。如此多維方法和具體標準兩相結合，摩托羅拉最后將職員的業(yè)務表現劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個檔次，并按照他們目前所處的級不，參照市場的情形，給予相應的薪酬鼓舞和職位升遷?？冃е卫韲H攻略世界領先公司通過五種模式成功地治理職員績效，這些模式具有以下一些共同點：●緊密掛鉤：公司績效、業(yè)務單位績效和個人績效之間必須緊密掛鉤?！窨陀^評估：企業(yè)必須制定清晰的、客觀的績效度量標準。否則，績效治理體系將變得主觀化，易于誤用和濫用?！衤殕T參與：職員不僅要關于自身的績效目標做出奉獻，而且要參與對自身績效的評估?！癯掷m(xù)反饋：績效評估如果時斷時續(xù)，反而會成為經理人的一項負擔，他們會將績效評估看做是一件一年一次或者一年兩次的一般工作而已?！裼涗浽诎福寒斠磺卸家哉?guī)形式記錄在案時，流程就會變得更加客觀化，信息也會變得更有價值。●簡單明了：績效治理體系應當易于明白得，便于使用。經理人不應當整天陷入文山會海中。盡管如此，但更重要的是，五種模式都各有各的適用范疇。職員自我治理這是績效治理的最簡單形式，它全然無體系可言。林肯電氣公司（LincolnElectric）可謂是此種績效治理方式的全球典范，該公司被創(chuàng)業(yè)治理大師拉里·法雷爾（LarryC.Farrell）稱為"全球最具創(chuàng)業(yè)精神的大企業(yè)"。該公司基于職員的產出進行績效評估。職員的生產率越高，那么他們獲得的收入也越高。如果公司處于停工期或者生產的產品不合格，那么職員將不能獲得任何收入，正是基于這一原理，林肯電氣公司的職員成為名副事實上的自我治理型職員。關于實施計件工資、流程差不多固化同時為每位職員熟知的制造運營企業(yè)而言，這種績效治理體系是相當適用的。實行如此的績效治理體系，企業(yè)的生產率和質量這兩種參數都應當十分清晰，唯有如此才有助于降低這種體系內在的風險。如果你的公司擁有一支真正的自我治理型職員隊伍，那么也能夠實行這種模式。工作風格和勝任素養(yǎng)從某種意義上講，這種方式和計件工資方式是截然相反的。這種體系要緊是基于職員的行為以及有關于公認的行為標準，職員的實際行為表現如何進行評估。職員的行為能夠表現為多種勝任素養(yǎng)或者工作風格。大通曼哈頓銀行（ChaseManhattanBank）可謂是這種體系的典型代表。該銀行借助軟件將個人與大型數據庫中其他領導者的標準進行對比，從而有助于推測他們的領導力效率。通過度量之后，如果治理者的工作風格越接近于這些被大多數公司領導者軀體力行并認為行之有效的特點，那么他的績效優(yōu)異的概率也將越高。關于能夠清晰界定出有助于確保企業(yè)成功的特定工作風格或者勝任素養(yǎng)的企業(yè)而言，這種績效治理體系相當適用。擁有十分清晰企業(yè)文化的成熟企業(yè)能夠實施這種績效治理體系。另一方面，初創(chuàng)企業(yè)和處于增長早期時期的企業(yè)都不適合采納此種績效治理體系，這是因為這兩類公司都沒有完成對工作風格進行界定的工作。事實上，如果采納此種績效治理體系，公司的增長反而會受到抑制。開卷治理這是一種尋求獲得某種平穩(wěn)的績效治理體系。就此種體系而言，它要緊是對如下兩種需求進行平穩(wěn)：獵取競爭力和贏利滾滾的需求，以及人性化需求。此種體系之因此被稱作"開卷治理"，要緊是因為它遵循的哲學是：如果企業(yè)能夠展現它的賬簿的話－－－展現利潤、缺失、收入和費用－－－那么職員的參與度將大大增強，他們將變得更具商業(yè)頭腦，將主動參與企業(yè)運作，共同沿著正確的方向努力將上述數字體現的績效搞好。有些公司甚至走得更遠，他們基于職員提升上述數字的努力程度，與職員共享公司的利潤。這一體系要想獲得成功，極大依靠于企業(yè)如何向職員傳授業(yè)務知識。如果職員沒有獲得任何有助于明白得企業(yè)財務狀況的工具，那么職員的參與度將大受阻礙。顯而易見，關于能夠同時情愿將公司的財務信息與職員進行分享的公司而言，他們都能夠采納這一績效治理體系。上市公司比較容易實施這一模式。平穩(wěn)計分卡要想取得真正的平穩(wěn)，平穩(wěn)計分卡是你的最佳選擇。平穩(wěn)計分卡，或者相類似的其他方法能夠關心企業(yè)識不和聚焦于那些關鍵的業(yè)務驅動因素。例如，一家區(qū)域性飲料公司發(fā)覺，存貨治理是公司進展的關鍵業(yè)務驅動因素，因此它正在努力修訂其業(yè)務模式以期降低存貨費用。此外，一些藥品公司也發(fā)覺，公司業(yè)務銷售人員的產品知識和營銷規(guī)劃能力是關鍵驅動因素，因此強化了上述領域的培訓力度。這些制藥公司發(fā)覺，公司職員在上述領域的績效越佳，那么公司整體績效也將好上加好。流程治理圖與平穩(wěn)計分卡將績效基于少數幾個關鍵指標進行衡量的做法相比，流程治理圖大不相同，它使用一長列"關鍵業(yè)務指數"進行績效度量。每一個關鍵業(yè)務指數要么對收入的增長做出奉獻，要么關于成本的操縱獻出一分力量。一旦公司列出所有的關鍵業(yè)務指數，那么公司通過將每一個關鍵業(yè)務指數同相對應的關鍵流程相掛鉤，就能夠描畫出所有的關鍵流程。然后，公司將決定每一個流程的負責人，這隨之成為部門目標制定的基礎。因此乎，個人目標和部門目標就緊緊地聯系在了一起。亞洲的半導體公司正越來越多地采納這種體系，這要緊是因為這些公司是流程驅動型企業(yè)。由于半導體業(yè)務的利潤專門低，再加之客戶關于產品質量和交付日期的要求相當嚴格，因此流程圖在監(jiān)控整體業(yè)務績效以及每一流程各個組成部分的奉獻度方面發(fā)揮著至關重要的作用。如果你公司的業(yè)務與此相仿，如果你公司差不多設定了流程，那么流程治理圖這種績效治理體系將十分適用。這一體系存在的局限是：比較復雜，提交所需的報告花費時刻過長。及時的反饋（要點提示：季度考評、關鍵工作伙伴反饋、績效改進打算）在摩托羅拉，績效目標考核的執(zhí)行要求老總和下屬都參與。除了一年一次的年終總結，摩托羅拉每季度都會考核職員的目標執(zhí)行情形，職員自己每季度也要做一個回憶，進行一次個人評估。摩托羅拉（中國）電子有限公司傳播與公共事務部總監(jiān)楊伯寧對季度考評的做法體會深刻。他曾在幾家跨國大公司工作過，剛進入摩托羅拉半年多時刻，個人感受其他公司每年年初都需要定目標，但沒有一家像摩托羅拉如此對季度考評如此重視。具體來講，摩托羅拉不是講職員年初定好了一個目標就不管了，到年底的時候，往成績單上打一個鉤或者是叉就完了。而是通過季度考評，持續(xù)地提醒職員，自己的承諾跟目標有沒有差距，一個季度過后有哪些任務沒有完成，哪兒做得好，哪兒做得不行。不足的地點是因為客觀環(huán)境發(fā)生了變化，依舊個人主觀緣故所造成的。如此有了咨詢題之后專門快就能夠發(fā)覺解決，主管和職員都能夠及時反思，業(yè)務目標是否需要按照環(huán)境的變化來調整，為了達成目標是否需要進一步的技巧培訓，或者更多的資源支持。而不是等到年終的時候，反過來強調沒有完成目標的客觀緣故。盡管每一個職員都和自己的直截了當主管匯報，溝通后還得研究是否要調整，需要占據各級主管們許多的時刻和精力，但林財安認為是值得的，是摩托羅拉績效治理不可或缺的一步，能夠保證職員真正將目標執(zhí)行下去，否則將流為粗放式的治理。他講，季度考評還有一個目的是不期望職員跟經理們有什么驚奇之處。如果沒有那個過程，到年底總結的時候，職員會講"我以為主管專門中意我的表現，什么緣故最后評判這么差"。如果按照那個步驟去做，職員就會內心有數，并力求改進，經理也可不能遭到下屬過激的反應?？冃е卫淼膱?zhí)行就會變得更加順利。為了使職員更加明確自己的進步方向，摩托羅拉還實行了"關鍵工作伙伴"反饋機制。也確實是職員在工作中自己認定聯系緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、又彼此沒有直截了當利益關系，從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反饋，相互推動工作進步。這種方式不是專門正式，例如通過平常的觀看告訴對方哪些方面不足，或者是在哪些場合做得不太好?；蛘哒覀€機會兩個人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需要把反饋記錄下來，傾聽同意的程度取決于職員自己。楊伯寧介紹，自己剛來半年多時刻，就有人給他提出一些誠懇的反饋意見，以便他更快地適應并融入摩托羅拉企業(yè)文化。關于績效落后的職員，摩托羅拉實行了"績效改進打算"。通過那個打算，跟落后的職員一起分析緣故，進行資源的重新分配和技能的進一步培訓，關心他們改進績效。如果有的職員依舊達不到標準，發(fā)覺他適合不的工作，就考慮給他更換一個工作崗位。在摩托羅拉中國公司，專門多落后職員經歷過績效改進打算后，績效表現得到了專門好的提升。例如有的職員，前半年表現專門好，后半年卻像變了一個人。通過績效改進打算，分析到底是什么緣故，是態(tài)度的咨詢題，能力的咨詢題，依舊愛好的咨詢題。通過溝通和了解，公司發(fā)覺他專門適合做項目治理，對程序化的工作愛好不大。后來就把他調整到項目治理崗位，結果他發(fā)揮得專門好；有的職員在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績平平。通過績效改進打算，發(fā)覺他專門有耐心，善于溝通。通過與其本人交流后公司認為他較適合政府關系部門的工作，并給他一些新的培訓，最后做得專門成功；還有一個職員，在銷售部門表現并不突出。通過績效改進打算發(fā)覺他對中國專門了解，對中國的國營企業(yè)專門熟悉。正好公司在上海有一個合資項目，就把他派過去后，結果他扮演了專門好的橋梁角色。有技巧的溝通（要點提示："三明治"對話）在摩托羅拉從總部總裁開始，到治理層、到操作層，對人才都專門重視和尊重。公司里沒有等級觀念，沒有什么約束，營造了專門隨和的工作環(huán)境，職員從上到下主動參與的文化氛圍專門好。職員能夠專門悠閑地跟治理層打成一片，有任何方法，都能夠自由地提出來，專門輕松地交流，專門舒服地討論。林財安講："我們不期望職員專門可怕治理層，不敢講話。我們鼓舞職員隨時都能夠面對面地和自己的經理直截了當溝通，有的時候兩個人沒有談妥，還能夠找上一級跨級溝通，能夠找人力資源部一起來溝通，甚至能夠直截了當找最高上司溝通。"作為摩托羅拉亞太區(qū)人力資源方面最高層的治理者，林財安經歷最為深刻的，一般職員因為績效治理方面的咨詢題直截了當來找他的情形，大多是因為主管在談話時傷了職員的心。林財安認為這不是公司績效治理系統(tǒng)本身的咨詢題，而是由于制度的執(zhí)行者-治理人員的績效治理水平不是專門整齊。"有的經理人談話時動身點專門籠統(tǒng)，對方不了解，就感受不舒服。有的經理人缺乏體會，平常專門發(fā)怵跟職員講，哪些地點做得不行，或者沒有達到要求。而是等到實在沒有方法的時候才開口，咨詢題差不多堆積成一大堆，一下子一股腦講出來，對方一時就難以同意。有的經理人不注重溝通的技巧，一上來就直指人家的痛處，專門傷對方自尊，讓人專門難服氣"。邢林也曾遇到過這種情形。例如有一個經理級的老職員，一直自視績效良好。他的上司新上任，對他的歷史情形不太了解。加上兩人不在一個地點辦公，平常溝通就較少。在聽到客戶對他的一些不行反映后，突然有一天全部講了出來。那個職員就專門不服氣，把他取得的所有成績拿來給邢林看。邢林在和他溝通時，第一確信他取得的成績不可抹煞。隨后具體咨詢題具體分析，告訴他按照公司的要求，他哪些方面做得專門好，哪些方面還做得不夠，通通都談開了。最后那個職員心悅誠服地講，如果是如此的話，確實是公平的。事實上，治理者在和職員對話時，既要坦誠，又要注重溝通的技巧。邢林形象地將之比喻為"三明治"對話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，如此的三明治才能好看、管用。"不一上來就把餡兒給露出來，結果糊自己一手，弄得專門狼狽。巧妙的對話第一層先要充分確信對方的成績，第二層再講哪些地點還需要改進，第三層再鼓舞對方連續(xù)努力，如此才能主動有效"。為了提升經理人的溝通技巧，摩托羅拉中國公司這些年一直在持續(xù)地加大培訓。其中有針對準經理人的梯隊培訓，也有面向新經理人的上崗培訓。培訓內容包括公司政策的宣導，治理下屬的行為技巧，如何跟職員有效溝通。同時，公司還設置在崗培訓，讓經理人在處理一件具體情況的過程中慢慢把握溝通的技巧。中西的結合（要點提示：融合"法理情"與"情理法"、中外有不）作為一個總部在美國的跨國公司，摩托羅拉1992年正式在中國開始投資起，就開始在績效治理上將西方的治理精髓跟東方的治理特色相結合。中國的特點差不多上是以"情、理、法"為大原則，而美國剛好相反，是以"法、理、情"主導，看起來沒有什么人情味。"我們要在那個地點執(zhí)行成功的話，就需要將兩種做法有機融合，并深入了解企業(yè)文化跟國家文化如何配合"。因此，摩托羅拉中國公司的績效治理體系針對中國的傳統(tǒng)文化進行了有利于執(zhí)行的調整。例如中國人比較尊重領導，如果老總要大伙兒參與提供意見，職員一樣都不適應大膽講話-其中心態(tài)不一，或者認為老總比自己聰慧、厲害，或者不情愿提，可怕冒險，擔憂萬一提出來后，老總不同意的話會覺得自己多事。"在這種情形下，公司就極力提倡和動員大伙兒一起參與的精神。"又例如在績效考評上，"在中國就不像在美國的做法那么公布，以尊重中國職員的適應"。這些極小的細節(jié)都專門重要，如果不注意的話，企業(yè)在實施戰(zhàn)略和政策的時候就會專門困難。一個企業(yè)必須塑造有利的、科學的企業(yè)文化，才能保證績效治理真正執(zhí)行下去。解決方案七：績效考核怎么講是什么？到底是否該做績效考核？績效考核怎么講能給企業(yè)帶來什么？到底什么緣故要做績效考核？一直以來，人們關于績效的作用莫衷一是，認為績效考核是把雙刃劍，既能夠關心企業(yè)改善績效，也能把企業(yè)的績效推向更為糟糕的一端，至于怎么講是哪一端，誰也講不清晰。因此，人們就開始爭辯，到底是否該做績效考核，績效考核怎么講能給企業(yè)帶來什么，我們到底什么緣故要做績效考核，等等。我想，這與我們對績效考核的看法有關，我們是如何看待績效考核的，就會如何操作它，我們的思路決定了出路。本文就來談談那個咨詢題。當前，人們對績效考核普遍的看法是績效考核對職員過去一段時刻的績效表現進行打分，并將打分結果運用到薪資、晉升、培訓等人事決策中，體現績效鼓舞和績效懲處，使表現優(yōu)秀的職員得到鼓舞，使表現較差的職員得到懲處。也確實是講人們把績效考核看成了是獎優(yōu)罰劣的行政手段，治理者這么看，因此就按照思想操作績效考核，職員這么看，確實是采納各種手段，以獵取考核高分。最終，績效考核成為大伙兒最不情愿觸及的情況，成為大伙兒發(fā)泄憤慨和怨言的集中點，因此考核成了累贅，成了額外的工作負擔。這種思想由來已久，這種觀念差不多在絕大多數人的觀念中生根發(fā)芽，這種操作模式也被絕大多數企業(yè)采納，成為主流。在那個地點，我想改變一下大伙兒對績效考核的看法。我給績效考核下的定義是：績效考核是對前一時期績效治理工作的總結，目的是為了關心經理和職員改善績效，獲得更大的提升！下面我來講明那個定義。第一，績效考核不是簡單的打分，而是對績效治理工作的總結。那么，那個地點的關鍵詞是績效治理和總結，而績效治理又包括績效打算、績效溝通輔導、績效考核與反饋、績效診斷與提升，因此，績效考核不是簡單地對著表格打分，而是對經理和職員之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個總結。在此基礎上，找出雙方在績效周期內存在的不足，進而進行總結和提升。由此看來，績效考核絕對不僅僅是對表格的內容的完成情形進行打分這么簡單，而是包含一系列的內容，包括經理和職員以什么樣的方式確定考核指標，考核指標的具體內容是什么，如何衡量，多長時刻衡量一次，經理將如何以關心者和支持者的身份關心關心職員實現績效目標并提升能力，經理和職員應該保持什么樣的溝通方式，經理是否能及時地把職員的績效表現反饋給職員，職員是否獲得了足夠的資源和領導力支持，等等?？冃Э己舜_實是上述這些內容進行綜合的總結，而不是簡單的填表打分，填表打分只是績效考核中專門小的一部分而已。我們的治理者專門容易就直截了當進入主題，抓住考核打分不放，認為考核打分做好確實是完成了績效考核，實際上不是。注意，我們那個地點強調的是總結，我們除了打分之外，還要總結，要溝通，有了總結和溝通，職員才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對職員來講是最重要的，因此，這關于經理來講也是相當重要的，因為職員的績效一定意義上確實是經理的績效，職員的績效都提升了，經理的績效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了！其次，績效考核的目的是為了關心職員改善績效，這也專門關鍵，既然我們把績效考核定位于關心職員改善績效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上，就不能僅僅完成填表打分如此的簡單動作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導、反饋等等，這些上面差不多講過，在此不再贅述。最后，講明一點，我們如此講明績效考核概念，不代表就不用打分了，打分依舊要打，但打分只是其中專門小的一部分！綜上，我們對績效考核的定位決定了我們的操作模式，決定了我們的收成，如果我們把績效考核僅僅定位考核打分上，我們就只能收成怨言和憤慨，如果我們考核定位在總結和改善上，我們收成的確實是成功。這一點，您信嗎？我信！解決方案八：真正衡量職員績效績效評估并不確實是為了懲處績效低劣者，更大程度上是促成行動：讓職員保持他們好的做法，改變不良行為。上下游部門如何打破溝通屏障上下游部門間的合作咨詢題，是企業(yè)治理中典型的治理溝通咨詢題，專家教你如何應對。如何疏通上下游部門間微妙的合作關系？解答：本案例的實質是上下游部門間的合作咨詢題，要緊表現是不合作、不信任，只管爭功諉過，不求整體效率。那個咨詢題，是企業(yè)治理中典型的治理溝通咨詢題。一、咨詢題產生的緣故分析。1、可怕擔負工作失誤的直截了當責任是合作不力的要緊緣故之一。在企業(yè)中，專門是上下游部門間，確實存在著功過歸屬咨詢題。正因可怕擔負責任，兩部門在合作時都專門慎重，一旦顯現可能出錯的情形，就趕忙向上級匯報，目的是告訴領導該做的都差不多做了，如果再顯現什么情況就與我們無關；雞毛蒜皮的小事本來完全能夠自己處理，但卻仍舊不主動決策，也不與合作部門溝通，而是直截了當提交給高級領導，以幸免自己擔負責任。這兩種做法的實質差不多上不干份內的事，不擔責任，而將咨詢題轉嫁給上司解決。這在治理上屬于錯誤治理行為，正式稱呼叫“反授權現象”，確實是講我給你權力做的事你自己不做好，反而給我領導做。這事實上是下級治理者的失職，更是對高級治理人員資源的白費。2、兩部門之間沒有一個良好的溝通機制，包括正式的和非正式的。由于利益之爭，部門人員之間逐步喪失信任，對對方產生否定的負面情緒，處處防范小心以確保自己的利益。從本案例描述情形來看，兩部門相互之間差不多存在著一定的負面評判，但最差不多的信任關系還維系著。3、流程制定和職責劃分不清晰，專門是責任交接點的劃分和工作質量評估標準未明確。如果一個連續(xù)性工作的責任和奉獻沒劃清，部門間的爭端就可不能消停。二、解決咨詢題的實質是，如何在愛護部門利益的基礎上改進跨部門合作咨詢題。改進方法只有兩個：一是梳理工作流程；二是制定溝通制度，提升協作效率。關于本案例，梳理工作流程和個人崗位職責是首要的，凡是能夠流程化的必須第一流程化，并建立相應的工作標準，將其轉化為公認的例行事務。但關于一部分較難固定為標準流程的工作，就需要部門領導充分溝通和諧。具體建議如下：1、兩部門的負責人先充分溝通，要做好兩件情況：對合作存在的咨詢題達成共識；停止相互指責，共同查找解決方法。2、各部門分不展開集體討論，將流程和溝通制度深入到具體工作中去。3、總結各自的研討結果，并加以整合，轉變?yōu)楣餐J可的解決方案。4、部門經理聯合署名，呈交上級領導審批。在呈交報告時二部門經理應共同前往，并簡單扼要地做口頭講明。5、由上級領導召開職員大會，講明新的工作規(guī)劃，確保每個職員清晰明白自己以后應當做什么、如何做。6、在會議中，請兩部門的經理及要緊骨干發(fā)表感言，確保職員完全明白得并真正支持新規(guī)劃的實行。當John明白得到晉升的時候，感到專門興奮。他認為新職責范疇擴大，會有一次加薪機會。當升到新職位后不久，人力資源部進行績效評估時，他的期望又進一步升高，認為離大幅度漲薪的生活不遠了。然而時刻過了6個月以后，評估還沒有終止，加薪也無著落。而且，John從來沒有同意過一次試用期績效評估。那個績效評估本來也應該會給他帶來小幅加薪的。努力要留住人才的雇主因此不情愿看到職員對企業(yè)喪失信心，然而，不完善的或糟糕的績效評估體系往往會導致如此的結果。當評估不公平、不精確、不及時，企業(yè)就沒有方法對明星職員進行獎勵，對處于邊緣的職員提供鼓舞和指導，對工作低于標準的職員給予及時和適當的反饋。LaurdanAssociates的總裁兼首席執(zhí)行官RonAdler認為績效評估要連續(xù)進行。然而，專門多經理和主管不明白如何給下屬提供輔導。因此，Adler提出："讓人力資源部門給經理正式的記錄表，讓他們據此進行績效評估。"正式評估表的優(yōu)點之一是它為治理層決策提供了支持文件。"即使雇主在雇傭行為中專門大的處理權，但他們的行為仍必須合情合理，"Adler講明道，"如果沒有績效評估，就可能會產生一系列咨詢題。例如，雇主行為是否公平合理？如何真正了解職員的績效是否符合公司的要求？"簡化評估體系要決定績效評估體系中包含什么內容是件令人頭疼的事，專家建議績效評估過程和文件要盡可能地簡單?；輴?/p>