本科-管理學(xué)-經(jīng)典章節(jié)習(xí)題

第一章管理學(xué)概論一、單項(xiàng)選擇題1、方案與決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制是〔〕。A、管理的功能B、管理的職能C、管理的特性D、管理的根本手段2、管理者在組織中必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)，他這時(shí)扮演的角色是〔〕。A、人際角色B、信息角色C、決策角色D、企業(yè)家角色3、公司經(jīng)理正在同要終止合作的供給商進(jìn)行談判，經(jīng)理這時(shí)所扮演的角色是〔〕。A、企業(yè)家角色B、混亂處理者角色C、資源分配者角色D、談判者色4、公司老總在員工大會(huì)上宣布本公司一季度銷(xiāo)售額突破一億，望全體員工再接再厲，再創(chuàng)佳績(jī)。此時(shí)公司老總扮演的角色是〔〕。A、監(jiān)督者B、傳播者C、發(fā)言人D、聯(lián)絡(luò)者5、技術(shù)技能對(duì)于〔〕管理者最為重要。A、高層B、中層C、基層D、所有層次6、概念技能對(duì)于〔〕管理者最為重要。A、高層B、中層C、基層D、所有層次7、被后人尊稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”的管理學(xué)家是〔〕。A、法約爾B、韋伯C、泰勒D、巴納德8、泰勒科學(xué)管理所要解決的中心問(wèn)題是〔〕。A、資源配置B、資源利用C、提高勞動(dòng)效率D、追求利潤(rùn)最大化9、泰勒的科學(xué)管理理論以〔〕為前提。A、受雇人B、經(jīng)濟(jì)人C、社會(huì)人D、自我實(shí)現(xiàn)人10、〔〕被公認(rèn)為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家。A、泰勒B、法約爾C、韋伯D、赫伯特.西蒙11、〔〕提出了“理想的行政組織體系”理論。A、泰勒B、法約爾C、韋伯D、赫伯特.西蒙12、〔〕是人群關(guān)系理論研究的開(kāi)端。A、工具試驗(yàn)B、照明試驗(yàn)C、標(biāo)準(zhǔn)化試驗(yàn)D、霍桑試驗(yàn)參考答案：1、B2、A3、B4、B5、C6、A7、C8、C9、B10、B11、C12、D二、多項(xiàng)選擇題1、管理的性質(zhì)是〔〕。A、科學(xué)性B、技術(shù)性C、實(shí)踐性D、藝術(shù)性E、資源2、管理的根本職能有〔〕。A、方案B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、控制E、決策3、亨利.明茨伯格把管理者扮演的十種角色歸結(jié)為()三大類(lèi)。A、人際角色B、企業(yè)家角色C、信息角色D、發(fā)言人角色E、決策角色4、管理者扮演的信息角色包括〔〕。A、聯(lián)系人B、傳播者C、跟蹤者D、談判者E、發(fā)言人5、管理者扮演的決策角色包括〔〕。A、企業(yè)家B、領(lǐng)導(dǎo)者C、混亂處理者D、資源分配者E、談判者6、根據(jù)羅伯特.卡茨的研究，管理者要具備〔〕三類(lèi)最為根本的技能。A、決策技能B、技術(shù)技能C、溝通技能D、人際關(guān)系技能E、概念技能7、古典管理理論主要包括〔〕。A、行為管理理論B、科學(xué)管理理論C、組織行為理論D、一般管理理論E、理想的行政組織理論8、有關(guān)泰勒的科學(xué)管理理論說(shuō)法正確的選項(xiàng)是〔〕。A、把人當(dāng)經(jīng)濟(jì)人B、局限于基層管理C、實(shí)行差異計(jì)件工資制D、科學(xué)地選擇、培訓(xùn)、指導(dǎo)和開(kāi)展工人E、管理人員與工人應(yīng)該形成合理的責(zé)任分工，管理人員承當(dāng)決策的責(zé)任9、“霍桑試驗(yàn)”分為〔〕階段。A、照明試驗(yàn)B、繼電器裝配室試驗(yàn)C、娛樂(lè)室試驗(yàn)D、大規(guī)模訪談E、接線板接線工作室試驗(yàn)10、麥格雷戈的X理論認(rèn)為〔〕。A、人們不喜歡工作，總是希望偷懶B、經(jīng)理們必須對(duì)不喜歡工作的雇員進(jìn)行相應(yīng)的管理才能推動(dòng)其為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而工作C、人們對(duì)工作的投入程度取決于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后所能獲得的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)D、為了回避責(zé)任和獲得平安，人們希望被指導(dǎo)，人們幾乎沒(méi)有進(jìn)取心E、人們通過(guò)內(nèi)在的鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)參考答案：1、ACD2、ABCDE3、ACE4、BCE5、ACDE6、BDE7、BDE8、ABCDE9、ABDE10、ABD三、判斷題1、管理實(shí)踐、管理思想和管理理論自古有之。()2、管理既是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)。()3、海爾集團(tuán)的董事長(zhǎng)帶著美國(guó)某企業(yè)代表參觀本企業(yè)生產(chǎn)線時(shí)，他扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色。()4、四川長(zhǎng)虹電器股份董事長(zhǎng)召開(kāi)董事會(huì)議，討論明年的戰(zhàn)略方案，此時(shí)他扮演的是決策制定方面的企業(yè)家角色。()5、對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)概念技能最重要。()6、韋伯對(duì)管理理論的奉獻(xiàn)主要表達(dá)在他對(duì)管理職能的劃分和管理原那么的歸納上。()7、組織內(nèi)每一個(gè)人只能服從一個(gè)上級(jí)并接受他的命令，這是管理中的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原那么。()8、古典理論總體上是將雇員看成是工具而不是資源。()9、泰勒通過(guò)霍桑試驗(yàn)認(rèn)為個(gè)體和社會(huì)過(guò)程對(duì)于決定工人的態(tài)度和行為具有重要的作用。()10、麥格雷戈提出的X理論和Y理論代表了經(jīng)理們看待工人的兩個(gè)極端態(tài)度，且他認(rèn)為Y理論是更適合經(jīng)理們應(yīng)用的管理哲學(xué)。()參考答案：1、錯(cuò)2、對(duì)3、錯(cuò)4、對(duì)5、對(duì)6、錯(cuò)7、錯(cuò)8、對(duì)9、錯(cuò)10、對(duì)四、填空題1、管理的四項(xiàng)根本職能是方案與決策、、領(lǐng)導(dǎo)、。2、方案和決策為未來(lái)的行動(dòng)指明了方向，有助于管理者清楚如何分配時(shí)間和資源；就是對(duì)工作和資源進(jìn)行有效的組合；涉及鼓勵(lì)、溝通以及領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和方法；控制是對(duì)組織向目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督。3、亨利?明茨伯格管理者角色理論認(rèn)為管理者要扮演10種不同的角色，這些角色可以分為三大類(lèi)：、和。4、羅伯特?卡茨認(rèn)為管理者所應(yīng)具備的最為根本的技能是、和。5、把觀點(diǎn)設(shè)想出來(lái)并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力就是技能，成功地與別人打交道并與別人溝通的能力是技能。6、對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)尤為重要，同時(shí)相對(duì)來(lái)說(shuō)，對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)更為重要，而人際關(guān)系技能對(duì)各層次的管理者來(lái)說(shuō)同樣重要。7、概括和闡述了一般管理理論，被后人稱(chēng)為“管理過(guò)程之父”。8、數(shù)量方法是采用定量技術(shù)改進(jìn)決策制定，該方法也被稱(chēng)之為。9、將更多的關(guān)注放在個(gè)體態(tài)度、行為和群體過(guò)程上，它認(rèn)識(shí)到行為過(guò)程的重要性。10、X理論和Y理論代表了經(jīng)理們看待工人的兩個(gè)極端態(tài)度，按照麥格雷戈的觀點(diǎn)，是更適合經(jīng)理們應(yīng)用的管理哲學(xué)。參考答案：1、組織控制2、組織領(lǐng)導(dǎo)3、人際關(guān)系信息決策4、技術(shù)技能人際關(guān)系技能概念技能5、概念人際關(guān)系6、技術(shù)技能概念技能7、法約爾8、運(yùn)籌學(xué)〔管理科學(xué)〕9、行為管理理論10、Y理論五、名詞解釋1、管理2、概念技能3、決策技能4、霍桑試驗(yàn)5、權(quán)變理論參考答案:1、管理：管理是一個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過(guò)程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過(guò)別人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。2、概念技能：管理者應(yīng)具備的抽象思維能力，理解組織的全部工作、組織的生存環(huán)境、組織的各個(gè)組成局部如何結(jié)合成為整體，對(duì)組織工作通盤(pán)思考的能力。3、決策技能：管理者正確認(rèn)識(shí)和定義問(wèn)題和時(shí)機(jī)，選擇適宜的解決問(wèn)題的方法和抓住時(shí)機(jī)的能力。4、霍桑試驗(yàn)：1924年——1932年在美國(guó)芝加哥西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的試驗(yàn)，該試驗(yàn)分為四個(gè)階段，歷時(shí)8年。它為后來(lái)人際關(guān)系理論的產(chǎn)生奠定了根底。5、權(quán)變理論：組織要根據(jù)自己所處的內(nèi)外部環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的具體條件尋求不同的最適宜的管理模式、方案或方法。六、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述管理者應(yīng)具備的技能。2、簡(jiǎn)述亨利?明茨伯格的管理者角色理論。3、簡(jiǎn)述泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。4、簡(jiǎn)述法約爾管理理論的14條原那么。5、簡(jiǎn)述韋伯的“理想的行政組織體系”的特點(diǎn)。參考答案:1、應(yīng)具備技術(shù)技能、人際關(guān)系技能、概念技能、診斷技能、溝通技能、決策技能和時(shí)間管理技能。前三種技能是管理者所應(yīng)具備的最為根本的技能，技術(shù)技能對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)尤為重要，概念技能對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)更為重要，而人際關(guān)系技能對(duì)各層次的管理者來(lái)說(shuō)同樣重要。2、明茨伯格發(fā)現(xiàn)管理者要扮演十種不同的角色，這些角色可以分為三大類(lèi)：人際關(guān)系、信息和決策。人際關(guān)系角色包括代表、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)系人三類(lèi)；信息角色包括跟蹤者、傳播者和發(fā)言人三類(lèi)；決策角色包括企業(yè)家、混亂處理者、資源分配者和談判者四類(lèi)。3、泰勒科學(xué)管理理論主要包括以下幾個(gè)方面內(nèi)容：〔1〕工作定額。〔2〕標(biāo)準(zhǔn)化。〔3〕能力與工作相適應(yīng)。〔4〕差異計(jì)件工資制。〔5〕方案職能與執(zhí)行職能相別離。4、法約爾在其《工業(yè)管理與一般管理》一書(shū)中首次提出一般管理的14條原那么，分別是：分工、權(quán)力與職責(zé)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從整體利益、個(gè)人報(bào)酬、集權(quán)化、等級(jí)鏈、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團(tuán)結(jié)精神。5、韋伯的“理想的行政組織體系”的特點(diǎn)是：〔1〕等級(jí)系統(tǒng)：組織職位按照等級(jí)原那么進(jìn)行安排，形成自上而下的等級(jí)系統(tǒng)?！?〕明確的分工：個(gè)人職位的權(quán)力和義務(wù)都有明確的規(guī)定，專(zhuān)業(yè)化分工。〔3〕人員的任用：人員的任用要根據(jù)職務(wù)要求，通過(guò)正式考核和教育訓(xùn)練來(lái)實(shí)行?！?〕非個(gè)人的：公正、公平，以理性原那么為指導(dǎo)?！?〕職業(yè)管理人員：管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度?！?〕規(guī)那么、紀(jì)律：成文的制度和標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作程序。七、論述題1、為什么要學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)？2、試述古典管理理論的主要流派。參考答案:1、〔1〕管理學(xué)是一門(mén)系統(tǒng)地研究管理過(guò)程的普遍規(guī)律、根本原理和一般方法的科學(xué)。〔2〕管理學(xué)是人們?cè)陂L(zhǎng)期實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的系統(tǒng)化理論和行之有效的方法。〔3〕學(xué)習(xí)管理學(xué)的意義在于：A、管理的重要性決定了學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)的必要性。管理的重要性表達(dá)為：第一、但凡有人群從事活動(dòng)的地方都需要管理。第二、管理工作的好壞是決定一個(gè)組織的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的因素之一。第三、管理水平是決定一個(gè)國(guó)家興旺興旺的重要因素之一。第四、生產(chǎn)力的開(kāi)展推動(dòng)了管理的開(kāi)展，而管理的開(kāi)展又進(jìn)一步推動(dòng)了社會(huì)生產(chǎn)力的開(kāi)展。正是由于人們逐漸認(rèn)識(shí)到管理的重要性，管理學(xué)才逐步形成并開(kāi)展起來(lái)。B、學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一。判斷管理是否有效的標(biāo)準(zhǔn)是管理人員的管理成果。通過(guò)實(shí)踐可驗(yàn)證管理是否有效，因此，實(shí)踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)。學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)也是培養(yǎng)管理者的重要環(huán)節(jié)。只有掌握扎實(shí)的管理理論與方法，才能很好地指導(dǎo)實(shí)踐，并取得成功。C、學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是未來(lái)的需要。隨著社會(huì)的變革，生產(chǎn)力的開(kāi)展、科技進(jìn)步、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，一方面推動(dòng)了管理學(xué)科的開(kāi)展，另一方面也給管理學(xué)提出了新的、更高的要求，日新月異的社會(huì)將需要更加科學(xué)的管理，管理在未來(lái)社會(huì)中將處于更加重要的地位。2、泰勒的科學(xué)管理理論；法約爾的一般管理理論；韋伯的理想的行政體系。八、案例分析〔一〕王新是一家生產(chǎn)小型機(jī)械的裝配廠經(jīng)理。每天王新到達(dá)工作崗位時(shí)都隨身帶來(lái)了一份列出他當(dāng)天要處理的各種事物的清單。清單上的有些工程是它總部的上級(jí)通知他需要處理的，另一些是他自己在一天屢次的現(xiàn)場(chǎng)巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他手下報(bào)告的不正常的情況。一天，王新與往常一樣帶著他的清單來(lái)到了辦公室。他做的第一件事是審查工廠各班次監(jiān)督人員呈送上來(lái)的作業(yè)報(bào)告。他的工廠每天24小時(shí)連續(xù)工作，各班次的監(jiān)督人員被要求在當(dāng)班結(jié)束時(shí)提交一份報(bào)告，說(shuō)明這班次開(kāi)展了什么工作，發(fā)生了什么問(wèn)題。看完前一天的報(bào)告后，王新通常要同他的幾位主要下屬人員開(kāi)一個(gè)早會(huì)，會(huì)上他們決定對(duì)于報(bào)告中所反映的各種問(wèn)題應(yīng)采取些什么措施。王新在白天也參加一些會(huì)議，會(huì)見(jiàn)來(lái)廠的各方面訪問(wèn)者。他們中有些是供給商或潛在供給商的銷(xiāo)售代表，有些那么是工廠的客戶(hù)。此外，有時(shí)也有一些來(lái)自地方、省、國(guó)家政府機(jī)構(gòu)的人員。總部職能管理人員和王新的直接上司也會(huì)來(lái)廠考察。當(dāng)陪伴這些來(lái)訪者和他自己的屬下人員參觀的時(shí)候，王新常常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，并將他們列入到他那待處理事項(xiàng)的清單中。王新發(fā)現(xiàn)自己明顯無(wú)暇顧及長(zhǎng)期方案工作，而這些活動(dòng)是他改進(jìn)工廠的長(zhǎng)期生產(chǎn)效率所必須做的。他似乎總是在處理某種危機(jī)，他不知道哪里出了問(wèn)題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊張的方式工作呢？問(wèn)題：試從管理職能的角度，對(duì)王新的工作作一下分析？〔二〕聯(lián)合郵包效勞公司〔UPS〕雇用了15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)美中運(yùn)貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門(mén)鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開(kāi)平安帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開(kāi)做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車(chē)鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門(mén)前，先敲一下門(mén)以免浪費(fèi)時(shí)間找門(mén)鈴。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ?chē)上的路途中完成登錄工作。問(wèn)題：本文表達(dá)了什么管理思想的哪些內(nèi)容？參考答案：〔一〕按照管理者在組織中所處的地位劃分，王新應(yīng)是一個(gè)高層管理者，組織的興衰存亡取決于他們對(duì)環(huán)境的分析判斷，以及目標(biāo)的決策和資源運(yùn)用的決策。按照管理者責(zé)任劃分，他應(yīng)屬于決策指揮者，他根本職責(zé)是負(fù)責(zé)組織或組織內(nèi)各層次的全面管理任務(wù)，擁有直接調(diào)動(dòng)下級(jí)人員，安排各種資源的權(quán)利。同時(shí)王新是這個(gè)工廠的領(lǐng)導(dǎo)者，它應(yīng)該干領(lǐng)導(dǎo)的事，即完成方案和領(lǐng)導(dǎo)的職能，不能將時(shí)間與精力作不必要的消耗。在這個(gè)案例里王新應(yīng)改變自己做一個(gè)方案者、指揮者和協(xié)調(diào)者，將具體的工作交給其他中層和基層管理者去做。王新應(yīng)該用大局部時(shí)間去處理最難辦的事情，減少會(huì)議，減少不必要的報(bào)告文件。〔二〕表達(dá)了泰勒倡導(dǎo)的科學(xué)管理理論，其方式是通過(guò)明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導(dǎo)方針。他定義了四項(xiàng)管理思想原那么：〔1〕對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開(kāi)發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法；〔2〕科學(xué)的挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)；〔3〕與工人們衷心地合作，以保證一切工作按已形成的科學(xué)原那么去辦；〔4〕管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作承攬過(guò)來(lái)。第二章方案職能一、單項(xiàng)選擇題1、古人所說(shuō)的“運(yùn)籌帷幄”，就是對(duì)〔〕職能的最形象的概括。A、控制B、方案C、決策D、指揮2、〔〕工作是管理活動(dòng)的橋梁和根底。A、方案B、控制C、協(xié)調(diào)D、指揮3、方案是重要的管理職能，是控制的〔〕。A、前提B、根底C、條件D、方案4、通過(guò)制定目標(biāo)和選擇利潤(rùn)最大的備選方案，〔〕使我們能夠鑒別和確定行動(dòng)方案。A、協(xié)調(diào)B、方案C、決策D、指揮5、〔〕是組織對(duì)成員做出決策或處理問(wèn)題所應(yīng)遵循的行動(dòng)方針的一般規(guī)定。A、程序B、規(guī)那么C、政策D、戰(zhàn)略6、〔〕是針對(duì)某一特定行動(dòng)而制定的綜合性方案，它指明組織如何用一定資源、通過(guò)一定的工作活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。A、規(guī)那么B、方案C、程序D、預(yù)算7、〔〕一般是一種局部性的、階段性的方案，它多用于指導(dǎo)組織內(nèi)部某些部門(mén)的共同行動(dòng)，以完成某些具體的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)某些具體的階段性目標(biāo)。A、業(yè)務(wù)方案B、短期方案C、中期方案D、戰(zhàn)術(shù)方案8、方案在未來(lái)實(shí)施時(shí)預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境是擬定方案的〔〕。A、根本前提B、根底C、目的D、前提條件9、制定方案的第一步是〔〕。A、研究過(guò)去B、評(píng)估組織當(dāng)前情況C、描述組織的使命和宗旨D、制定方案的目標(biāo)10、目標(biāo)管理最為重要的階段是〔〕。A、目標(biāo)的設(shè)置B、目標(biāo)的實(shí)施C、目標(biāo)體系的整理和確立D、成果評(píng)價(jià)參考答案：1、B2、A3、B4、B5、C6、B7、D8、D9、C10、A二、多項(xiàng)選擇題1、按時(shí)間期限劃分，方案可分為〔〕。A、長(zhǎng)期方案B、中期方案C、短期方案D、戰(zhàn)略性方案E、作業(yè)方案2、按方案制定者的層次劃分，方案可分為〔〕。A、人事方案B、戰(zhàn)術(shù)性方案C、業(yè)務(wù)方案D、戰(zhàn)略性方案E、作業(yè)方案3、按方案的職能標(biāo)準(zhǔn)劃分，方案可分為〔〕。A、生產(chǎn)方案B、人事方案C、業(yè)務(wù)方案D、財(cái)務(wù)方案E、銷(xiāo)售方案4、按方案的范圍劃分，方案可分為〔〕。A、政策B、戰(zhàn)略C、程序D、預(yù)算E、方法5、按方案的約束力劃分，方案可分為()。A、戰(zhàn)略性方案B、戰(zhàn)術(shù)性方案C、指令性方案D、指導(dǎo)性方案E、政策6、組織中不同層次的方案類(lèi)型包括〔〕。A、使命B、目標(biāo)C、戰(zhàn)略D、預(yù)算E、規(guī)那么7、目標(biāo)管理的步驟分為〔〕。A、目標(biāo)的設(shè)置B、人事決策C、目標(biāo)體系的整理和確立D、目標(biāo)的實(shí)施E、成果評(píng)價(jià)階段參考答案:1、ABC2、BDE3、BCD4、ACE5、CD6、ABCDE7、ADE三、判斷題1、方案是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇。〔〕2、方案是通向目標(biāo)的橋梁，方案使將來(lái)可能不發(fā)生的事情變得可能發(fā)生。〔〕3、方案工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)效勞的?！病?、規(guī)那么不同于程序，是因?yàn)橐?guī)那么是一種方案，而程序不是一種方案。〔〕5、在方案層次體系中，戰(zhàn)略是政策的上一個(gè)層次。〔〕6、業(yè)務(wù)方案包括財(cái)務(wù)方案、作業(yè)方案和人事方案。〔〕7、業(yè)務(wù)方案是組織的主要方案，財(cái)務(wù)方案是為業(yè)務(wù)方案效勞的。〔〕8、長(zhǎng)期方案、中期方案與短期方案的劃分是確定不變的?！病?、指導(dǎo)性方案具有內(nèi)在的靈活性。〔〕10、綜合平衡只包括任務(wù)的時(shí)間平衡和空間平衡?！病硡⒖即鸢福?、錯(cuò)2、對(duì)3、對(duì)4、錯(cuò)5、對(duì)6、錯(cuò)7、對(duì)8、錯(cuò)9、對(duì)10、錯(cuò)四、填空題1、方案有助于，減少不確定性因素對(duì)管理活動(dòng)的影響。2、方案有助于，節(jié)約管理本錢(qián)。3、程序也是一種方案，它規(guī)定了一個(gè)具體問(wèn)題應(yīng)該按照怎樣的來(lái)進(jìn)行處理。4、是組織對(duì)成員做出決策或處理問(wèn)題所應(yīng)遵循的行動(dòng)方針的一般規(guī)定。5、綜合平衡首先是分析由目標(biāo)結(jié)構(gòu)決定的或與目標(biāo)結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)的組織各局部在各時(shí)期的任務(wù)是否相互銜接和協(xié)調(diào)，因此包括任務(wù)的和。6、目標(biāo)管理由美國(guó)著名企業(yè)專(zhuān)家在1954年提出。7、目標(biāo)管理的具體做法可分三個(gè)階段，即、和。參考答案：1、控制管理風(fēng)險(xiǎn)2、提高資源的配置效率3、時(shí)間順序4、政策5、時(shí)間平衡空間平衡6、彼得·德魯克7、目標(biāo)的設(shè)置目標(biāo)的實(shí)施成果評(píng)價(jià)階段五、名詞解釋1、方案2、戰(zhàn)略性方案3、戰(zhàn)術(shù)性方案4、方案5、預(yù)算參考答案:1、方案是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的預(yù)先安排，方案是所有管理職能中最根本的方面，它是對(duì)未來(lái)活動(dòng)所進(jìn)行的提前安排和打算，是一種針對(duì)未來(lái)的籌謀、規(guī)劃、籌劃、企劃等。2、戰(zhàn)略性方案是應(yīng)用于整體組織的、為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的方案。3、戰(zhàn)術(shù)性方案是指局部性的、階段性的方案，多用于指導(dǎo)組織內(nèi)部某些部門(mén)的共同行動(dòng)，以完成某些具體的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)某些具體的階段性目標(biāo)。4、方案是針對(duì)某一特定行動(dòng)而制定的綜合性方案，它指明組織如何用一定資源、通過(guò)一定的工作活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。5、預(yù)算是一種數(shù)字化的方案，它是以數(shù)字來(lái)表示預(yù)期結(jié)果的一種特殊方案形式。六、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述方案的作用。2、簡(jiǎn)述方案的制定過(guò)程。3、如何進(jìn)行目標(biāo)分解與目標(biāo)分析？4、簡(jiǎn)述目標(biāo)綜合平衡有何要求？5、試評(píng)價(jià)目標(biāo)管理。參考答案：1、(1)方案有助于決定選擇什么樣的時(shí)機(jī)，即通過(guò)方案過(guò)程鑒別和選擇有益的方案。(2)通過(guò)制定目標(biāo)和選擇利潤(rùn)最大的備選方案，方案使我們能夠鑒別和確定行動(dòng)方案。(3)方案有助于控制管理風(fēng)險(xiǎn)，減少不確定性因素對(duì)管理活動(dòng)的影響。(4)方案有助于提高資源的配置效率，節(jié)約管理本錢(qián)。(5)方案指明了組織未來(lái)的開(kāi)展目標(biāo)，為實(shí)施組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能奠定了根底。2、〔1〕描述組織的使命和宗旨〔2〕認(rèn)識(shí)組織過(guò)去、當(dāng)前及未來(lái)的狀況〔3〕擬定方案的前提條件〔4〕制定方案的目標(biāo)〔5〕目標(biāo)分解與目標(biāo)分析〔6〕綜合平衡〔7〕編制并下達(dá)執(zhí)行方案〔8〕實(shí)施結(jié)果評(píng)估3、目標(biāo)分解是將決策確定的組織總目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門(mén)、各個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)，將長(zhǎng)期目標(biāo)分解為各個(gè)階段的分目標(biāo)。通過(guò)分解，確定了組織的各個(gè)局部在未來(lái)各個(gè)時(shí)期的具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)應(yīng)到達(dá)的具體要求。分解的結(jié)果是形成組織的目標(biāo)結(jié)構(gòu)，包括目標(biāo)的時(shí)間結(jié)構(gòu)和空間結(jié)構(gòu)。目標(biāo)結(jié)構(gòu)的分析是研究較低層次的目標(biāo)對(duì)較高層次目標(biāo)的保證能否落實(shí)，即分析組織在各個(gè)時(shí)期的具體目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，從而能否保證長(zhǎng)期目標(biāo)的達(dá)成；組織的各個(gè)局部的具體目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，從而能否保證整體目標(biāo)的達(dá)成。4、綜合平衡首先是分析由目標(biāo)結(jié)構(gòu)決定的或與目標(biāo)結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)的組織各局部在各時(shí)期的任務(wù)是否相互銜接和協(xié)調(diào)，因此包括任務(wù)的時(shí)間平衡和空間平衡。時(shí)間平衡是要分析組織在各時(shí)期的任務(wù)是否相互銜接，從而能否保證組織活動(dòng)順利地進(jìn)行；空間平衡那么要研究組織各個(gè)局部的任務(wù)是否保持相應(yīng)的比例關(guān)系，從而能否保證組織的整體活動(dòng)協(xié)調(diào)地進(jìn)行。其次，綜合平衡還要研究組織活動(dòng)的進(jìn)行與資源供給的關(guān)系，分析組織能否在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間籌集到適當(dāng)品種和數(shù)量的資源，從而能否保證組織活動(dòng)的連續(xù)。最后，綜合平衡還要分析不同環(huán)節(jié)在不同時(shí)間的任務(wù)與能力之間是否平衡，即研究組織的各個(gè)局部是否能夠保證在任何時(shí)間都有足夠的能力去完成規(guī)定的任務(wù)。5、對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)可以從其優(yōu)缺點(diǎn)來(lái)分析。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：(1)改善管理工作，提高管理水平。〔2〕組織明晰化。(3)鼓勵(lì)員工勇于承諾和自我實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理鼓勵(lì)員工對(duì)其目標(biāo)承當(dāng)義務(wù)。(4)形成有效的控制。(5)目標(biāo)管理表現(xiàn)出良好的整體性。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：(1)目標(biāo)難以制定。(2)強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。(3)目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間。七、論述題1、試述戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)術(shù)方案與作業(yè)方案的區(qū)別，試舉例說(shuō)明。2、詳述目標(biāo)管理的步驟。參考答案:1、戰(zhàn)略性方案是應(yīng)用于整體組織的、為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的方案。戰(zhàn)術(shù)性方案是局部性的、階段性的方案，多用于指導(dǎo)組織內(nèi)部某些部門(mén)的共同行動(dòng)，以完成某些具體的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)某些具體的階段性目標(biāo)。作業(yè)方案那么是給定部門(mén)或個(gè)人的具體行動(dòng)方案。戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)術(shù)方案和作業(yè)方案，強(qiáng)調(diào)的是組織縱向?qū)哟蔚闹笇?dǎo)和銜接。具體來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略方案往往由高層管理人員負(fù)責(zé)，戰(zhàn)術(shù)方案和作業(yè)方案往往由中、基層管理人員甚至是具體作業(yè)人員負(fù)責(zé)，戰(zhàn)略方案對(duì)戰(zhàn)術(shù)方案和作業(yè)方案具有指導(dǎo)作用，而戰(zhàn)術(shù)方案和作業(yè)方案的實(shí)施能夠確保戰(zhàn)略方案的實(shí)施。2、目標(biāo)管理的具體做法分三個(gè)階段，即目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)的實(shí)施和成果評(píng)價(jià)階段。目標(biāo)的設(shè)置可細(xì)分為五個(gè)步驟：(1)最高管理部門(mén)提出組織的預(yù)定目標(biāo)。(2)進(jìn)行有關(guān)組織人事決策。(3)確定下屬目標(biāo)。(4)目標(biāo)的平衡和調(diào)整。(5)目標(biāo)體系的整理和確立。目標(biāo)實(shí)施階段的工作內(nèi)容主要包括：(1)對(duì)下級(jí)按照目標(biāo)體系的要求進(jìn)行授權(quán)，以保證每個(gè)部門(mén)和職工能獨(dú)立地實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)。(2)加強(qiáng)與下屬的交流，進(jìn)行必要的指導(dǎo)，最大限度地發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。(3)嚴(yán)格按照目標(biāo)及保證措施的要求從事工作。總結(jié)和評(píng)估階段：在到達(dá)預(yù)定的期限之后，由下級(jí)提出書(shū)面報(bào)告，上下級(jí)在一起對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，決定獎(jiǎng)懲、工資和職務(wù)的提升和降免，并同時(shí)討論下一輪的目標(biāo)，開(kāi)始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒(méi)有完成，應(yīng)分析原因，總結(jié)教訓(xùn)，但最忌相互指責(zé)。上級(jí)應(yīng)主動(dòng)承當(dāng)應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任，并啟發(fā)下級(jí)作自我批評(píng)，以維持相互信任的氣氛，為下一循環(huán)打好根底。八、案例分析題伊格納茨?施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車(chē)公司，后來(lái)成長(zhǎng)為世界最大的自行車(chē)制造商。在60年代，施溫公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng)25%的份額。不過(guò)，過(guò)去是過(guò)去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。愛(ài)德華?施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長(zhǎng)孫，1979年他接過(guò)公司的控制權(quán)，那時(shí)，問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的方案和決策又使已有的問(wèn)題雪上加霜。在70年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車(chē)市場(chǎng)。但是進(jìn)入80年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車(chē)取代10檔變速車(chē)成為銷(xiāo)量最大的車(chē)型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)生產(chǎn)的自行車(chē)在成年的自行車(chē)愛(ài)好者中日益普及。施溫公司錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的時(shí)機(jī)，它對(duì)市場(chǎng)的變化反響太慢，管理當(dāng)局專(zhuān)注于削減本錢(qián)而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富于遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車(chē)制造商奪走，這些制造商銷(xiāo)售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。或許，施溫公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有把握住自行車(chē)是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開(kāi)始參加國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把大量的自行車(chē)轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)。但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車(chē)工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，施溫公司開(kāi)始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)灣省制造的巨人牌自行車(chē)，然后貼上施溫商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出售。1981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問(wèn)題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國(guó)臺(tái)灣省的巨人公司自行車(chē)工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一局部，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車(chē)制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口并且在美國(guó)市場(chǎng)上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷(xiāo)巨人公司制造的自行車(chē)。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上奉送給巨人公司?！钡?984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬(wàn)輛自行車(chē)，以施溫商標(biāo)銷(xiāo)售，占施溫公司年銷(xiāo)售額的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。到1992年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車(chē)廠商，已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷(xiāo)售的每10輛自行車(chē)中，有7輛是以自己的商標(biāo)出售的。而施溫公司怎么樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額在1992年10月跌落到5%時(shí)，公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)。問(wèn)題：1、更有效的長(zhǎng)期方案會(huì)怎樣挽救施溫公司？2、解釋施溫公司的方案在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)是什么樣的？參考答案：1、長(zhǎng)期方案往往是戰(zhàn)略性方案，它規(guī)定組織較長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總的方法。對(duì)一個(gè)工商企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期方案包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略、方針、遠(yuǎn)期的產(chǎn)品開(kāi)展方案、革新等。通過(guò)科學(xué)的方案體系使組織各部門(mén)的工作能統(tǒng)一協(xié)調(diào)地、井井有條地展開(kāi)，使主管人員能超脫于日常事物，集中精力關(guān)注于對(duì)未來(lái)的不肯定性和變化的把握，隨機(jī)應(yīng)變地制定相應(yīng)的對(duì)策，實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。有助于用最短的時(shí)間完成工作，減少遲滯和等待時(shí)間，減少誤工損失，促使各項(xiàng)工作能夠均衡穩(wěn)定的開(kāi)展。更有效的長(zhǎng)期方案應(yīng)是建立在圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為根底的戰(zhàn)略上，對(duì)于施溫公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)是與技術(shù)、工程設(shè)計(jì)、以市場(chǎng)品牌為根底的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面。2、1965年，是市場(chǎng)中具有寡頭壟斷地位的廠商，應(yīng)制定方案保持這種市場(chǎng)地位和市場(chǎng)份額。1975年時(shí)，應(yīng)及時(shí)修改方案，適應(yīng)市場(chǎng)變化，利用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力保持市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。1985年，應(yīng)力圖收購(gòu)巨人公司，而非扶持。第三章戰(zhàn)略管理一、單項(xiàng)選擇題1、以攻為守、主動(dòng)出擊、先發(fā)制人，不斷提高市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略是〔〕。A、防守戰(zhàn)略B、撤退戰(zhàn)略C、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D、進(jìn)攻戰(zhàn)略2、為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來(lái)開(kāi)展方向所做出的長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略是〔〕。A、公司總戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、事業(yè)部戰(zhàn)略D、公司分戰(zhàn)略3、以守為攻，后發(fā)制人；避實(shí)就虛，不與對(duì)手正面競(jìng)爭(zhēng)；在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，實(shí)行緊跟主義，后發(fā)制人；在生產(chǎn)方面著眼于提高效率，降低本錢(qián)的戰(zhàn)略是〔〕。A、防守戰(zhàn)略B、撤退戰(zhàn)略C、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D、進(jìn)攻戰(zhàn)略4、某罐頭食品廠投資建設(shè)農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地，以解決生產(chǎn)所需原料問(wèn)題，該廠實(shí)施的這一戰(zhàn)略屬于()。A、復(fù)合多樣化戰(zhàn)略B、前向一體化戰(zhàn)略C、后向一體化戰(zhàn)略D、同心多樣化戰(zhàn)略5、〔〕是企業(yè)戰(zhàn)略管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和指導(dǎo)思想。A、企業(yè)文化B、企業(yè)價(jià)值C、企業(yè)使命D、企業(yè)思想6、企業(yè)開(kāi)發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域有關(guān)，但完全不同的產(chǎn)品、市場(chǎng)來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略稱(chēng)之為〔〕。A、橫向一體化戰(zhàn)略B、縱向一體化戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、復(fù)合式多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略7、紡織印染廠原來(lái)只是將胚布印染成各種顏色的花布供給服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于〔〕。A、前向一體化B、后向一體化C、橫向一體化D、混合一體化8、在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中〔〕提出了著名的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型。A、錢(qián)德勒B、波特C、魁因D、安索夫9、進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析常用的模型是〔〕。A、SWOT分析模型B、PEST模型C、“五種力量”模型D、生命周期分析模型10、“東方不亮西方亮”是用來(lái)比喻〔〕。A、一體化戰(zhàn)略B、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略參考答案：1、D2、A3、A4、C5、C6、C7、A8、B9、A10、C二、多項(xiàng)選擇題1、企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，應(yīng)遵循以下根本原那么：()。A、關(guān)鍵性原那么B、可行性原那么C、定量化原那么D、一致性原那么E、鼓勵(lì)性原那么2、實(shí)現(xiàn)本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑有以下幾個(gè)方面：〔〕。A、以低價(jià)格吸引顧客，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。B、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化，降低管理本錢(qián)。C、連鎖經(jīng)營(yíng)，降低經(jīng)營(yíng)本錢(qián)。D、將生產(chǎn)作業(yè)與交易相別離。E、進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新3、實(shí)施產(chǎn)品差異化的方法主要有〔〕。A、效勞品牌形象樹(shù)立B、效勞產(chǎn)品設(shè)計(jì)C、提供特色效勞D、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化E、連鎖經(jīng)營(yíng)以降低本錢(qián)4、戰(zhàn)略方案包括以下內(nèi)容：〔〕。A、戰(zhàn)略重點(diǎn)確實(shí)定B、戰(zhàn)略步驟的劃分C、戰(zhàn)略措施的制定D、戰(zhàn)略執(zhí)行E、戰(zhàn)略控制5、戰(zhàn)略控制的類(lèi)型有〔〕。A、防止型控制B、開(kāi)關(guān)型控制C、跟蹤型控制D、反響型控制E、連續(xù)型控制6、美國(guó)學(xué)者羅伯特·卡茨將組織管理工作對(duì)管理者能力要求劃分成三個(gè)方面，即〔〕。A、技術(shù)能力〔戰(zhàn)術(shù)能力〕B、人際關(guān)系能力〔社會(huì)能力〕C、思維能力〔戰(zhàn)略能力〕D、方法技能E、實(shí)踐能力7、進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施準(zhǔn)備應(yīng)從以下方面進(jìn)行，即()。A、編制經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)方案B、滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求的組織調(diào)整C、營(yíng)造戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境D、戰(zhàn)略步驟的劃分E、進(jìn)行資源配置8、以下各種觀點(diǎn)中，屬于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的有()。A、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是建立和開(kāi)展核心競(jìng)爭(zhēng)力B、戰(zhàn)略的根底是適應(yīng)環(huán)境C、企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)入具有潛在盈利的產(chǎn)業(yè)，并在已選產(chǎn)業(yè)中建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)D、企業(yè)的盈利能力取決于選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略E、適應(yīng)環(huán)境的目的是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率9、影響戰(zhàn)略的宏觀環(huán)境包括()。A、國(guó)際環(huán)境B、人口環(huán)境C、技術(shù)環(huán)境D、經(jīng)濟(jì)環(huán)境E、員工素質(zhì)10、邁克爾·波特理論中的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量包括()等。A、其他利益相關(guān)者的力量B、潛在的進(jìn)入者C、供給商的議價(jià)能力D、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)E、購(gòu)置者的議價(jià)能力參考答案：1、ABCDE2、ABCD3、ABC4、ABC5、BCD6、ABC7、ABE8、CD9、ABCD10、BCDE三、判斷題1、戰(zhàn)略管理是組織最高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能。〔〕2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是過(guò)去企業(yè)一般用的長(zhǎng)期方案?！病?、企業(yè)戰(zhàn)略脫離現(xiàn)實(shí)可行的管理模式，也可以取得好的效果。〔〕4、根據(jù)明茨博格的觀點(diǎn)，當(dāng)年福特汽車(chē)公司的總裁亨利福特要求T型車(chē)都漆成黑色的決策，也可以理解成為一種戰(zhàn)略?！病?、因?yàn)閼?zhàn)略管理的最終責(zé)任是由最高管理層的人員承當(dāng)，所以戰(zhàn)略管理是最高管理層管理者的事情?！病?、戰(zhàn)略分析為制定戰(zhàn)略提供了根底，其所描述的結(jié)果可與現(xiàn)行戰(zhàn)略完全符合?！病?、企業(yè)采用防御型戰(zhàn)略就是不求開(kāi)展。〔〕8、企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析和審核是確定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提?！病?、戰(zhàn)略管理的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。〔〕10、戰(zhàn)略管理的目的是提高組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，使組織做到可持續(xù)開(kāi)展。〔〕參考答案:1、對(duì)2、錯(cuò)3、錯(cuò)4、錯(cuò)5、錯(cuò)6、錯(cuò)7、錯(cuò)8、對(duì)9、對(duì)10、對(duì)四、填空題1、明茨博格提出戰(zhàn)略五個(gè)不同方面的定義，即戰(zhàn)略是：________、________、_______、______和________。2、美國(guó)學(xué)者羅伯特·卡茨將組織管理工作對(duì)管理者能力要求劃分成三個(gè)方面，即_________、__________和_________。3、按照戰(zhàn)略的目的性分，可把企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略劃分為_(kāi)________和_________。4、企業(yè)使命從總體上描述了企業(yè)的_________、_______與_______，為指導(dǎo)與管理企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)提出了一個(gè)共同的主題。5、分析環(huán)境的目的就是____________中各種有利于企業(yè)開(kāi)展的時(shí)機(jī)和各種不利于企業(yè)生存和開(kāi)展的威脅，為企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供__________。6、高層管理者需要的能力是_________和_________，這是保證他們工作有效性的最重要的因素。7、事業(yè)單位層戰(zhàn)略屬于_______，亦稱(chēng)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，即：在________的指導(dǎo)下，為保證完成公司制定的戰(zhàn)略規(guī)劃而制定本領(lǐng)業(yè)單位的戰(zhàn)略方案。8、_________，是指實(shí)力雄厚的大企業(yè)把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向指向國(guó)際市場(chǎng)，從而推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步開(kāi)展的戰(zhàn)略。9、企業(yè)面臨的一般環(huán)境又稱(chēng)宏觀環(huán)境，由_______、________、________、_________及________等構(gòu)成，它是企業(yè)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根底。10、企業(yè)的微觀環(huán)境是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有直接影響的各種條件和因素的總稱(chēng)。微觀環(huán)境分析主要包括_________、___________、___________等。參考答案：1、方案〔Plan〕計(jì)策(Ploy)模式(Pattern)定位(Position)觀念(Perpective)2、技術(shù)能力〔戰(zhàn)術(shù)能力〕人際關(guān)系能力〔社會(huì)能力〕思維能力〔戰(zhàn)略能力〕3、成長(zhǎng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略4、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)性質(zhì)開(kāi)展方向5、識(shí)別和發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境客觀依據(jù)6、思維能力戰(zhàn)略能力7、支持戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略8、國(guó)際化戰(zhàn)略9、政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境物質(zhì)技術(shù)環(huán)境地域環(huán)境10、行業(yè)性質(zhì)分析市場(chǎng)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)力量分析五、名詞解釋1、市場(chǎng)集中化戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略管理3、SWOT分析方法4、縱向一體化5、本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略參考答案：1、所謂市場(chǎng)集中化戰(zhàn)略，就是將某一特定的顧客群或細(xì)分市場(chǎng)作為企業(yè)效勞的主攻方向，向某一特定的顧客群提供高效、優(yōu)質(zhì)的效勞產(chǎn)品。2、戰(zhàn)略管理是指對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成，戰(zhàn)略對(duì)策的制定和戰(zhàn)略方案實(shí)施的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的活動(dòng)。它大致可分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩個(gè)階段?；蛑钙髽I(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。3、SWOT分析(SWOTanalysis)是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，即對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、時(shí)機(jī)和威脅進(jìn)行分析,從而尋找二者最正確可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。SWOT分析也可以說(shuō)是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的時(shí)機(jī)和威脅的一種方法。4、縱向一體化是指企業(yè)在同一行業(yè)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，后向擴(kuò)大到供給商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，前向擴(kuò)大至最終產(chǎn)品的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。5、本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過(guò)加強(qiáng)效勞產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程的本錢(qián)控制，最大限度地降低本錢(qián)，使企業(yè)在行業(yè)內(nèi)具有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的本錢(qián)，成為本錢(qián)領(lǐng)先者。六、簡(jiǎn)答題1、在企業(yè)戰(zhàn)略決策過(guò)程中，外部因素和內(nèi)部因素哪一個(gè)更重要？2、為什么說(shuō)本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略更應(yīng)該理解為價(jià)格領(lǐng)先戰(zhàn)略？3、用你自己的語(yǔ)言描述戰(zhàn)略管理的根本任務(wù)。4、公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略分別解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的什么問(wèn)題？5、企業(yè)可以通過(guò)哪些戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化？參考答案：1、實(shí)際上，戰(zhàn)略決策是在企業(yè)的內(nèi)部因素和外部因素中尋找到一個(gè)交集，因此，外部因素和內(nèi)部因素同樣重要。企業(yè)在某一方面具有優(yōu)勢(shì)，但這一能力缺乏市場(chǎng)空間，那么這種能力的社會(huì)價(jià)值也無(wú)法得以實(shí)現(xiàn)。另一方面，假設(shè)外部因素很好，但企業(yè)能力缺乏，也無(wú)法在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。所以說(shuō)，企業(yè)在戰(zhàn)略決策時(shí)，必須同時(shí)考慮內(nèi)部和外部因素。2、這一概念問(wèn)題涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略行為，因此必須有一個(gè)非常清晰的判斷，本錢(qián)領(lǐng)先實(shí)際上應(yīng)該是價(jià)格領(lǐng)先，理由有三：⑴真正對(duì)競(jìng)爭(zhēng)起效的是價(jià)格，而不是本錢(qián)，因?yàn)橄M(fèi)者并不關(guān)心企業(yè)的本錢(qián)，而是購(gòu)置商品的價(jià)格；⑵本錢(qián)領(lǐng)先是任何戰(zhàn)略的根底，不僅價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)需要本錢(qián)優(yōu)勢(shì)，其它戰(zhàn)略也需要本錢(qián)上的優(yōu)勢(shì)。如品牌、效勞、技術(shù)性能、質(zhì)量等等差異化戰(zhàn)略，都需要額外的本錢(qián)與費(fèi)用，如果企業(yè)不具備本錢(qián)優(yōu)勢(shì)，只能把這種額外的支出轉(zhuǎn)嫁給顧客、員工、供給商、股東中的任何一方，而不管轉(zhuǎn)嫁給哪一方，這一戰(zhàn)略都將失效。⑶本錢(qián)優(yōu)勢(shì)不僅可以表達(dá)在價(jià)格上，即本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略，還可以表達(dá)在其它方面，把本錢(qián)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換成為另一種產(chǎn)品內(nèi)容。澄清這一概念內(nèi)涵，對(duì)企業(yè)采取正確的戰(zhàn)略行為是極為重要的，中國(guó)企業(yè)在海外屢受反傾銷(xiāo)的壁壘，這正是受這一概念誤導(dǎo)的例子。3、戰(zhàn)略管理的根本任務(wù)是揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害，這是從靜態(tài)的角度來(lái)考慮的；另外，戰(zhàn)略管理還需要解決補(bǔ)短的問(wèn)題，即通過(guò)戰(zhàn)略投資〔在某一方面長(zhǎng)期地進(jìn)行投入〕和企業(yè)的整體運(yùn)作，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這一問(wèn)題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，可以結(jié)合個(gè)人理解來(lái)答復(fù)。4、公司層戰(zhàn)略解決做什么的問(wèn)題，即業(yè)務(wù)組合問(wèn)題。具體而言，它要明確企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)展態(tài)勢(shì)〔是進(jìn)、退還是守的開(kāi)展態(tài)勢(shì)〕、是多元化經(jīng)營(yíng)還是單一經(jīng)營(yíng)、采取什么樣的多元化、業(yè)務(wù)間如何進(jìn)行協(xié)同。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略解決怎么做的問(wèn)題，即通過(guò)什么〔價(jià)格還是差異化〕來(lái)參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。它要確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略手段、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力等問(wèn)題。職能層戰(zhàn)略解決企業(yè)各職能如何配合實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略意圖〔哲學(xué)、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略〕的問(wèn)題。5、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略指效勞企業(yè)向市場(chǎng)提供具有特色的效勞產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)略同樣具有抵御五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的功能。其贏得顧客靠的是顧客對(duì)效勞品牌的忠誠(chéng)，降低顧客對(duì)其他同類(lèi)效勞產(chǎn)品的敏感性，巧妙地躲避競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要打破顧客忠誠(chéng)所付出的本錢(qián)，構(gòu)成了進(jìn)入壁壘。實(shí)施產(chǎn)品差異化的方法主要有:〔1〕效勞品牌形象樹(shù)立。〔2〕效勞產(chǎn)品設(shè)計(jì)。〔3〕提供特色效勞等等。七、論述題1、產(chǎn)業(yè)中有哪幾種競(jìng)爭(zhēng)力量？這些競(jìng)爭(zhēng)力量對(duì)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)有什么影響？2、試述企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程。參考答案：1、一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，不只是在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種根本的競(jìng)爭(zhēng)力量：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)、潛在的產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競(jìng)爭(zhēng)、買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)的能力、以及供給商討價(jià)還價(jià)的能力。(l〕現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)分析主要包括以下內(nèi)容：①產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的根本情況。②主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。可以從以下三個(gè)指標(biāo)加以考察：a．相對(duì)于產(chǎn)業(yè)平均水平的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率。b．市場(chǎng)占有率。c．產(chǎn)品獲利能力。③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的開(kāi)展方向。通常來(lái)說(shuō)，在判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的開(kāi)展動(dòng)向時(shí)，要分析所在產(chǎn)業(yè)退出的難易程度，即退出壁壘上下。以下因素可能阻礙企業(yè)退出某種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)：a．資產(chǎn)的專(zhuān)用性。b．推出本錢(qián)的上下。c．心理因素的影響。d．政府和社會(huì)的限制。影響：這種競(jìng)爭(zhēng)力量是企業(yè)所面對(duì)的最強(qiáng)大的力量，這些競(jìng)爭(zhēng)者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運(yùn)用各種手段〔價(jià)格、質(zhì)量、造型、效勞、擔(dān)保、廣告、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等〕力圖在市場(chǎng)上占據(jù)有利地位和爭(zhēng)奪更多的消費(fèi)者，對(duì)產(chǎn)業(yè)造成了極大的威脅。(2〕潛在的產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者新廠家進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的可能性取決于兩個(gè)方面：①現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反響；②由產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)決定的進(jìn)入難易程度〔包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素、產(chǎn)品內(nèi)在差異化特性、先入者優(yōu)勢(shì)這三大方面〕。影響：潛在的產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者是產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種重要力量，這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場(chǎng)地位。新進(jìn)入者參加該產(chǎn)業(yè)，會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來(lái)對(duì)市場(chǎng)占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，使產(chǎn)品價(jià)格下跌；另一方面，新參加者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)本錢(qián)升高，這兩方面都會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的獲利能力下降。(3〕對(duì)替代品生產(chǎn)廠家的分析主要包括兩方面內(nèi)容：①確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品。②判斷哪些類(lèi)型的替代品可能對(duì)本產(chǎn)業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成威脅。影響：替代產(chǎn)品實(shí)際上是通過(guò)規(guī)定某個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)可能獲利的最高限價(jià)來(lái)限制該產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為和潛在收益。某一產(chǎn)業(yè)有時(shí)常會(huì)與另一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價(jià)格如果比擬低，它投入市場(chǎng)就會(huì)使本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處在較低的水平，這就限制了本產(chǎn)業(yè)的收益。本產(chǎn)業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其他產(chǎn)業(yè)進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)，常常需要本產(chǎn)業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動(dòng)。(4〕顧客作為市場(chǎng)上的買(mǎi)方、用戶(hù)在兩個(gè)方面影響著產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)：①用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的總需求決定著產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)潛力，從而影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的開(kāi)展邊界，屬于市場(chǎng)需求潛力研究的內(nèi)容。需求潛力研究包括以下三方面內(nèi)容：a．總需求研究。b．需求結(jié)構(gòu)研究。c．用戶(hù)購(gòu)置力研究。②不同用戶(hù)的討價(jià)還價(jià)能力會(huì)誘發(fā)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而影響企業(yè)的獲利能力，是有關(guān)用戶(hù)討價(jià)能力的研究。用戶(hù)討價(jià)能力的上下取決于以下因素：a．購(gòu)置量的大小。b．企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)。c．企業(yè)產(chǎn)品在用戶(hù)產(chǎn)品形成中的重要性。d．用戶(hù)后向一體化的可能性。影響：買(mǎi)方可能要求降低購(gòu)置價(jià)格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)效勞，其結(jié)果是使得產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者們相互競(jìng)爭(zhēng)殘殺，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)下降。(5〕供給商需要分析的因素：①供給商所處產(chǎn)業(yè)的集中程度；②企業(yè)是否有其他的供貨渠道；③尋找替代品的可能性；④企業(yè)后向一體化的可能性。影響：供給商競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)弱，主要取決于供給商產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)狀況以及他們所提供物品的重要性。供給商的威脅手段一是提高供給價(jià)格；二是降低相應(yīng)產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤(rùn)下降。上述五種根本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)劇烈程度，從而決定著產(chǎn)業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本產(chǎn)業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。2、戰(zhàn)略管理是指一系列決策和行動(dòng)，而這些決策和行動(dòng)在企業(yè)實(shí)現(xiàn)日標(biāo)過(guò)程中有助于方案的形成和實(shí)施。戰(zhàn)略管理以將來(lái)為導(dǎo)向，需要長(zhǎng)期投入精力。將戰(zhàn)略管理視為一個(gè)完整的系統(tǒng)活動(dòng)過(guò)程，有助于理解戰(zhàn)略管理的全面性和指導(dǎo)性特征，也有助于將戰(zhàn)略的制定和實(shí)施恰當(dāng)?shù)芈?lián)系起來(lái)，以戰(zhàn)略作為紐帶，將企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)有機(jī)地聯(lián)系為一個(gè)整體。戰(zhàn)略管理過(guò)程大體上可以被分為“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”和“戰(zhàn)略實(shí)施和控制”三個(gè)局部。(l〕戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析階段的任務(wù)是根據(jù)企業(yè)目前的市場(chǎng)“位置”和開(kāi)展時(shí)機(jī)來(lái)確定未來(lái)應(yīng)該到達(dá)的市場(chǎng)“位置”。具體工作內(nèi)容包括：①確定或重申企業(yè)的使命，決定企業(yè)的開(kāi)展遠(yuǎn)景。②分析企業(yè)所處外部環(huán)境的特征和變化趨勢(shì)，特別是環(huán)境為企業(yè)生存和開(kāi)展提供的有利時(shí)機(jī)，以及對(duì)企業(yè)生存和開(kāi)展造成的威脅，從而找出在特定環(huán)境下企業(yè)取得戰(zhàn)略性成功所必須具備的要素。③評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部能力，根據(jù)企業(yè)的資源配備潛力和企業(yè)具備的核心專(zhuān)長(zhǎng)〔那些能形成企業(yè)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并被市場(chǎng)認(rèn)可是有價(jià)值的，因而能成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源的職能活動(dòng)方面〕，來(lái)決定企業(yè)相對(duì)于關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而找出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。④根據(jù)以上分析所得出的外部成功要素和內(nèi)部企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力兩類(lèi)來(lái)決定企業(yè)在本次戰(zhàn)略期間有關(guān)戰(zhàn)略性關(guān)鍵事件的排序，作為該戰(zhàn)略的目標(biāo)。(2〕戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇階段的主要工作包括：①根據(jù)戰(zhàn)略分析階段確定的，制定能同時(shí)符合“企業(yè)使命”、“環(huán)境時(shí)機(jī)和威脅”和“優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)”三方面要求的假設(shè)干戰(zhàn)略方案。②根據(jù)預(yù)先確定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和分析模型，對(duì)各戰(zhàn)略方案進(jìn)行仔細(xì)的分析評(píng)價(jià)，找出各自的價(jià)值局部和資源約束方面，并從中做出選擇。③決定戰(zhàn)略方案所需的資源量，根據(jù)戰(zhàn)略性關(guān)鍵事件的要求，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行分配。④制定有關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施的政策和方案，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，制定相應(yīng)的具體目的和實(shí)現(xiàn)目的的方法。(3〕戰(zhàn)略實(shí)施和控制戰(zhàn)略實(shí)施階段的任務(wù)是為戰(zhàn)略的具體實(shí)施安排組織條件，并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或是根據(jù)戰(zhàn)略平衡狀態(tài)的變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。主要有以下工作內(nèi)容：①根據(jù)戰(zhàn)略的要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的指揮和溝通關(guān)系。新戰(zhàn)略的實(shí)施必然會(huì)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，其影響主要表現(xiàn)在或是改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，或是改變了企業(yè)工作重心。前者意味著企業(yè)關(guān)鍵活動(dòng)內(nèi)容的改變，例如企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域從制造電器產(chǎn)品改變?yōu)橹圃祀娮赢a(chǎn)品。在出現(xiàn)此類(lèi)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變時(shí)，企業(yè)的活動(dòng)類(lèi)型和各類(lèi)組織關(guān)系的變化，勢(shì)必引起組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的改變和各類(lèi)組織關(guān)系的變化。后者將使原組織結(jié)構(gòu)中各局部對(duì)組織的重要性程度發(fā)生變化，例如企業(yè)從強(qiáng)調(diào)出售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)對(duì)用戶(hù)效勞，也會(huì)引起某些工作局部對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的重要性提高，某些局部的重要性相對(duì)降低，還有一些局部的活動(dòng)可以由企業(yè)自己更改為從其他企業(yè)買(mǎi)入等變化。這些變化都會(huì)提出改變組織設(shè)計(jì)的要求。②建立或調(diào)整企業(yè)的各項(xiàng)管理系統(tǒng)，使之與戰(zhàn)略實(shí)施要求相一致。需要根據(jù)戰(zhàn)略的改變而調(diào)整的管理系統(tǒng)主要有控制系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)三個(gè)。控制系統(tǒng)的任務(wù)既包括對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施各階段效果的追蹤和評(píng)價(jià)，還包括對(duì)非預(yù)計(jì)環(huán)境的意識(shí)和相應(yīng)的反響性行動(dòng)，以及必要的戰(zhàn)略變革。人力資源管理系統(tǒng)的作用表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方而，人力資源管理系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求決定人力資源規(guī)劃和人員的安排和使用，將戰(zhàn)略任務(wù)逐步分解、落實(shí)到具體的工作小組和人員，使組織內(nèi)的每一個(gè)人都能成為推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的積極和主動(dòng)的力量，也使企業(yè)的人力資源狀態(tài)能適合于戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。另一方而，企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀對(duì)某些戰(zhàn)略的采用有所限制，制約了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的范圍和戰(zhàn)略實(shí)施的程度。同時(shí)，戰(zhàn)略的實(shí)施和開(kāi)展所顯示的企業(yè)未來(lái)狀況也為企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的合理化和企業(yè)人員的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展提示了方向，人力資源管理系統(tǒng)需要根據(jù)這一方向?qū)ΜF(xiàn)有人員和人力資源管理政策進(jìn)行調(diào)整和變革，以保證企業(yè)人力資源的開(kāi)展與企業(yè)戰(zhàn)略的開(kāi)展相一致。信息系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略管理的作用首先表現(xiàn)在信息的充分、正確和及時(shí)程度，這決定了企業(yè)戰(zhàn)略分析和選擇的質(zhì)量。其次，信息系統(tǒng)為戰(zhàn)略的分解和各層次戰(zhàn)略的銜接提供了依據(jù)和分析信息，使戰(zhàn)略及相應(yīng)資源的分配能符合企業(yè)內(nèi)部的能力特征。再次，信息系統(tǒng)為戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程和在這一過(guò)程中環(huán)境變化的情況提供了信息，使企業(yè)能及時(shí)掌握戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略目標(biāo)及要求之間的吻合程度，了解戰(zhàn)略日標(biāo)與環(huán)境開(kāi)展和變化的程度，以決定是繼續(xù)實(shí)施原方案的戰(zhàn)略，還是對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，或是立即停止戰(zhàn)略的實(shí)施。總之，各類(lèi)管理系統(tǒng)的完善程度和效率制約了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，因而決定了企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)際效果。八、案例分析〔一〕青島啤酒集團(tuán)的前身始建于1903年，是一個(gè)百年老廠。近百年來(lái)，青島啤酒載譽(yù)全球，是世界公認(rèn)的知名品牌。1993年，青島啤酒股份創(chuàng)立，同時(shí)在香港聯(lián)交所和上海證交所成功上市。但是，青島啤酒的規(guī)模卻不夠大。1999年，它年產(chǎn)100萬(wàn)噸啤酒，在中國(guó)的銷(xiāo)售量占第一位。相比之下，美國(guó)AB公司的啤酒年產(chǎn)量達(dá)1400萬(wàn)噸，占全國(guó)市場(chǎng)份額的48%。對(duì)中國(guó)啤酒市場(chǎng)集中度之低，青島啤酒老總彭作義這樣形容道：前有狼，后有虎，中間一群小老鼠。狼是指40多個(gè)洋品牌的進(jìn)攻，虎是指近20家國(guó)內(nèi)年產(chǎn)量20萬(wàn)噸以上的強(qiáng)霸刻據(jù)，小老鼠是指幾百家雜牌軍的啃噬。在這種背景之下，青島啤酒集團(tuán)從1999年下半年起開(kāi)始了大規(guī)模橫向一體化擴(kuò)張的舉措：1999年8月，青島啤酒收購(gòu)湖北應(yīng)城啤酒廠組建的青島啤酒〔應(yīng)城〕成立，這是在湖北的第二家全資子公司；1999年9月，青島啤酒收購(gòu)珠海皇妹釀酒60%股權(quán)；同月，全面控股馬來(lái)西亞投資的上海啤酒公司；12月，全資收購(gòu)廣東強(qiáng)力啤酒廠；2000年5月，收購(gòu)河北廊坊啤酒廠；6月，對(duì)陜西渭南秦啤酒廠控股；……到2000年底，青島啤酒用不到3年的時(shí)間，通過(guò)多種方式，成功收購(gòu)了30家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量達(dá)180萬(wàn)噸，成為中國(guó)第一。問(wèn)題：通過(guò)此案例論述一體化戰(zhàn)略的類(lèi)型、一體化戰(zhàn)略的選擇標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)施方法。〔二〕小宋的困惑小宋畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某名牌大學(xué)的機(jī)電工程系，是液壓機(jī)械專(zhuān)業(yè)方面的工學(xué)碩士，畢業(yè)以后，小宋到北京某研究院工作，其間因業(yè)績(jī)突出而被破格聘為高工。在我國(guó)科研體制改革大潮的沖擊下，小宋和另外幾個(gè)志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液壓配件，公司的資金主要來(lái)自幾個(gè)個(gè)人股東，包括小宋本人、他在研究院時(shí)的副手老黃，以及他原來(lái)的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒(méi)辭退掉，小宋、小秦、小劉等那么徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾個(gè)股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務(wù)安排是，小宋任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全面工作，小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷(xiāo)售，小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開(kāi)發(fā)，老黃負(fù)責(zé)配件采購(gòu)、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來(lái)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好，但也存在許多問(wèn)題，這使小宋感到了沉重壓力。首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，在公司的主要市場(chǎng)上，小宋感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。其次，老黃由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得挺緊，小宋仍認(rèn)為他精力投入不夠。第三，有兩個(gè)外部股東向小宋提建議，希望公司能幫助國(guó)外企業(yè)做一些國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)代理和售后效勞工作。這方面的回報(bào)不低，這使小宋〔也包括其他核心成員〕頗為心動(dòng)，但現(xiàn)在仍舉棋不定。第四，由于公司近兩年開(kāi)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種拼搏奮斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必須工作滿(mǎn)12個(gè)小時(shí)，有人開(kāi)始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強(qiáng)應(yīng)付或者根本不聽(tīng)。公司的業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)，規(guī)模在擴(kuò)大，小宋感到的壓力也越來(lái)越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不知該解決什么問(wèn)題，該從何處下手，公司的某些核心成員也有類(lèi)似的感覺(jué)。問(wèn)題：為使小宋的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議？參考答案：〔一〕〔1〕青島啤酒的收購(gòu)戰(zhàn)略是典型的橫向一體化的案例。一體化戰(zhàn)略主要有三種：①前向一體化戰(zhàn)略。這是企業(yè)常采用的戰(zhàn)略。當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值鏈上的前面環(huán)節(jié)對(duì)它的生存和開(kāi)展至關(guān)重要時(shí)，它就會(huì)加強(qiáng)前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實(shí)施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂(lè)公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂(lè)銷(xiāo)售量的不僅僅是零售商和最終消費(fèi)者，分銷(xiāo)商也起了很大作用時(shí)，它就開(kāi)始不斷地收購(gòu)國(guó)內(nèi)外分銷(xiāo)商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷(xiāo)售效率。越來(lái)越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷(xiāo)隊(duì)伍直接銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。采用特許經(jīng)營(yíng)的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷(xiāo)自己的產(chǎn)品并提供售后效勞，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。②后向一體化戰(zhàn)略，指獲得供貨方的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制。制造商和銷(xiāo)售商都可能采取這種戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈兌夹枰獜墓┴浄降玫皆牧匣蛏唐贰．?dāng)企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨本錢(qián)太高或不能滿(mǎn)足企業(yè)需要時(shí)，尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略。一些大型企業(yè)一度試圖通過(guò)增加供貨方數(shù)量來(lái)提高自己的討價(jià)還價(jià)能力，穩(wěn)定供貨來(lái)源；現(xiàn)在它們?cè)谌蚋?jìng)爭(zhēng)中開(kāi)始減少供貨方數(shù)量，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)它們的產(chǎn)品質(zhì)量、效勞要求，加強(qiáng)對(duì)它們的控制。例如，摩托羅拉公司曾有10000家供給商，現(xiàn)在只有3000家。這也是一體化的重要表現(xiàn)。③橫向一體化戰(zhàn)略，指獲得同行〔競(jìng)爭(zhēng)者〕的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制。現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)把橫向一體化作為擴(kuò)張的重要戰(zhàn)略舉措。企業(yè)通過(guò)橫向一體化能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。當(dāng)許多企業(yè)對(duì)自己同時(shí)經(jīng)營(yíng)許多不相干業(yè)務(wù)的能力表示疑心時(shí)，它們就開(kāi)始謀求與競(jìng)爭(zhēng)者的合并，或擴(kuò)大自己的同類(lèi)業(yè)務(wù)能力?？梢?jiàn)，從對(duì)一體化對(duì)象的完全所有、局部所有、到長(zhǎng)期合并，都屬于一體化的范疇。前向一體化和后向一體化又被統(tǒng)稱(chēng)為縱向一體化。案例中的青島啤酒集團(tuán)采取的一體化類(lèi)型為橫向一體化。〔2〕一體化戰(zhàn)略的選擇標(biāo)準(zhǔn)①前向一體化戰(zhàn)略a．企業(yè)現(xiàn)在利用的銷(xiāo)售商或本錢(qián)高昂、或不可靠、或不能滿(mǎn)足企業(yè)的銷(xiāo)售需要。b．可利用的高質(zhì)量銷(xiāo)售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。c．企業(yè)具備銷(xiāo)售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源，可以是剝離充裕人員的替代。d．當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要時(shí)。這是由于通過(guò)前向一體化，企業(yè)可以更好地預(yù)見(jiàn)對(duì)自己產(chǎn)品的需求。e．現(xiàn)在利用的經(jīng)銷(xiāo)商或零售商有較高的利潤(rùn)。這意味著通過(guò)前向一體化，企業(yè)可以在銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品中獲得高額利潤(rùn)，并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。②后向一體化戰(zhàn)略a．企業(yè)當(dāng)前的供給商或供貨本錢(qián)很高、或不可靠、或不能滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)零件、部件、組裝件或原材料的需求。b．供給商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多。c．企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。d．價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這是由于通過(guò)后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的本錢(qián)，進(jìn)而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價(jià)格。e．現(xiàn)在利用的供給商利潤(rùn)豐厚。這意味著它所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。f．企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。③橫向一體化戰(zhàn)略a．在不會(huì)被政府指控為有很大的削弱競(jìng)爭(zhēng)傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷。b．企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。C.規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。d．企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才。e．競(jìng)爭(zhēng)者由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不前。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者是因?yàn)檎麄€(gè)產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售量下降而經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對(duì)其進(jìn)行兼并。(3)不管是橫向一體化，還是縱向一體化，在實(shí)施時(shí)都需要遵從以下幾點(diǎn)：①采取低本錢(qián)擴(kuò)張的策略青島啤酒對(duì)希望加盟的中小企業(yè)并非來(lái)者不拒。它對(duì)目標(biāo)企業(yè)要進(jìn)行嚴(yán)格考察，條件相當(dāng)苛刻，門(mén)檻非常高。只有那些有人才、技術(shù)、設(shè)備優(yōu)勢(shì)，負(fù)債率不很高，只要注入很少的資金，再加上青島啤酒的管理模式就能扭虧為盈的企業(yè)才能被列入考慮之列。②系統(tǒng)地投入資源，使新入盟企業(yè)成為真正的企業(yè)一員青島啤酒在兼并一個(gè)企業(yè)后的通常做法是：在充分利用原有資源的同時(shí)，注入必要的啟動(dòng)資金，設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)建立有效的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，全面監(jiān)控財(cái)務(wù)運(yùn)作；派出技術(shù)設(shè)備總監(jiān)，負(fù)責(zé)引進(jìn)青島啤酒的先進(jìn)生產(chǎn)工藝和技術(shù)；導(dǎo)入青島啤酒管理模式，改造原有管理系統(tǒng)，注入新的管理理念。③充分利用原有企業(yè)的人力資源青島啤酒對(duì)被兼并企業(yè)只派去財(cái)務(wù)總監(jiān)、設(shè)備總監(jiān)和行政總監(jiān)負(fù)責(zé)前期工作，啟動(dòng)后，那么根本由原班人馬負(fù)責(zé)，給他們以充分的信任。④重視本企業(yè)文化與被兼并企業(yè)文化的融合青島啤酒認(rèn)識(shí)到不同的企業(yè)文化的差異，在把青島啤酒文化灌輸?shù)綄?duì)方企業(yè)的同時(shí)，也平等地對(duì)對(duì)方的優(yōu)秀企業(yè)文化進(jìn)行認(rèn)真的繼承和發(fā)揚(yáng)，促進(jìn)文化的融合。⑤在兼并時(shí)要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律青島啤酒在擴(kuò)張過(guò)程中，沒(méi)有被政府搞“拉郎配”，兼并誰(shuí)、兼并方式、投資多少都由青島啤酒自己決定，政府還在其中給了一系列優(yōu)惠政策。這其實(shí)是青島啤酒一體化擴(kuò)張成功的一個(gè)重要保證。〔二〕首先，小宋應(yīng)從以下幾點(diǎn)考慮：(l〕應(yīng)認(rèn)識(shí)到公司出現(xiàn)的問(wèn)題是開(kāi)展過(guò)程中的問(wèn)題，要轉(zhuǎn)變觀念，不能還按照創(chuàng)業(yè)初期的模式管理公司?！?〕進(jìn)行周密的戰(zhàn)略分析，制定出科學(xué)的開(kāi)展戰(zhàn)略，用于指導(dǎo)公司的開(kāi)展。〔3〕加強(qiáng)公司內(nèi)部管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，特別是組織、制度和鼓勵(lì)系統(tǒng)等方面工作的建設(shè)。其次，小宋公司遇到的問(wèn)題，在不少民營(yíng)企業(yè)由小到大的開(kāi)展階段，一般都會(huì)遇到，為步入良性循環(huán)，小宋可以從以下幾個(gè)方面入手：(1〕制定公司戰(zhàn)略決策分析環(huán)境，組織現(xiàn)狀，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況，供給和銷(xiāo)售商情況，替代品潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，進(jìn)行市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略定位。正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系，在不彭響主業(yè)正常開(kāi)展的情況下，考慮多種經(jīng)營(yíng)。確定公司開(kāi)展規(guī)劃，確定市場(chǎng)策略、產(chǎn)品策略、銷(xiāo)售策略；明確組織目標(biāo)。(2〕制定公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作消極等問(wèn)題。獎(jiǎng)勤罰懶，組織紀(jì)律作風(fēng)是一個(gè)方面，更重要的是把人們的奉獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來(lái)，形成制度創(chuàng)新。將資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、績(jī)效分配合理布局。(3〕充分利用民營(yíng)企業(yè)的制度優(yōu)越勝，利用股東會(huì)議溝通思想，形成共識(shí)，同時(shí)也要有進(jìn)有退，必要時(shí)進(jìn)行公司股東改組。(4〕切實(shí)解決公司員工的實(shí)際問(wèn)題，把公司開(kāi)展的大目標(biāo)與個(gè)人在公司中的實(shí)際績(jī)效，公司績(jī)效與個(gè)人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來(lái)，比方，公司有了足夠的收入，可以為員工買(mǎi)更好的房，以形成更為有效的鼓勵(lì)機(jī)制和協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)公司員工的凝聚力。(5〕建立完善的與公司開(kāi)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相一致的組織，以便于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，合理分工，各負(fù)其責(zé)，明確目標(biāo)。第四章決策一、單項(xiàng)選擇題1、決策遵循的原那么之一是〔〕。A、最快原那么B、最優(yōu)原那么C、創(chuàng)新原那么D、準(zhǔn)確原那么2、決策的依據(jù)是〔〕。A、大量的信息B、適量的信息C、資源D、績(jī)效3、與戰(zhàn)略決策相對(duì)應(yīng)的決策者是〔〕。A、高層管理者B、中層管理者C、基層管理者D、一般管理者4、與業(yè)務(wù)決策相對(duì)應(yīng)的決策者是〔〕。A、高層管理者B、中層管理者C、基層管理者D、一般管理者5、與戰(zhàn)略決策相對(duì)應(yīng)的時(shí)間特點(diǎn)是〔〕。A、長(zhǎng)期性B、中期性C、短期性D、瞬時(shí)性6、與業(yè)務(wù)決策者相對(duì)應(yīng)的時(shí)間特點(diǎn)是〔〕。A、長(zhǎng)期性B、中期性C、短期性D、瞬時(shí)性7、能夠運(yùn)用常規(guī)方法解決重復(fù)性問(wèn)題以到達(dá)目標(biāo)的決策是〔〕。A、程序化決策B、非程序化決策C、確定型決策D、風(fēng)險(xiǎn)型決策8、為解決偶然出現(xiàn)的、一次性或很少重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題作出的決策是〔〕。A、程序化決策B、非程序化決策C、確定型決策D、風(fēng)險(xiǎn)行決策9、德?tīng)柗萍夹g(shù)是一種集體決策法，參加決策的專(zhuān)家一般為〔〕人較好。A、5-6B、10-20C、30-40D、10-10、最小最大懊悔值法就是使懊悔值〔〕的方法。A、最小B、最大C、相等D、等于零11、為解決經(jīng)常出現(xiàn)的、或重復(fù)發(fā)生的常規(guī)問(wèn)題作出的決策是〔〕。A、程序化決策B、非程序化決策C、確定型決策D、風(fēng)險(xiǎn)型決策12、各種方案所需的條件且知道每一方案各種后果發(fā)生概率的決策是〔〕。A、程序化決策B、確定型決策C、風(fēng)險(xiǎn)型決策D、不確定型決策參考答案:1、C2、B3、A4、C5、A6、C7、A8、B9、A10、A11、A12、C二、多項(xiàng)選擇題1、從決策影響的時(shí)間看，可把決策分為〔〕。A、長(zhǎng)期決策B、短期決策C、戰(zhàn)略決策D、戰(zhàn)術(shù)決策E、業(yè)務(wù)決策2、從決策所涉及問(wèn)題的重復(fù)程度看，可把決策分為〔〕。A、管理決策B、執(zhí)行決策C、戰(zhàn)略決策D、程序化決策E、非程序化決策3、從決策的重要性看，可把決策分為〔〕。A、戰(zhàn)略決策B、戰(zhàn)術(shù)決策C、業(yè)務(wù)決策D、程序化決策E、非程序化決策4、從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為〔〕。A、初始決策B、追蹤決策C、確定型決策D、風(fēng)險(xiǎn)型決策E、不確定型決策5、戰(zhàn)略決策具有〔〕特點(diǎn)。A、長(zhǎng)期性B、局部性C、日常性D、短期性E、方向性6、業(yè)務(wù)決策具有〔〕特點(diǎn)。A、局部性B、戰(zhàn)略性C、日常性D、短期性E、戰(zhàn)術(shù)性7、在管理實(shí)踐中常用的不確定型決策方法有〔〕。A、線性規(guī)劃B、小中取大法C、大中取大法D、決策樹(shù)法E、最小最大懊悔值法8、管理者在比擬和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果未來(lái)情況只有一種并為管理者所知，那么必須采用確定型決策方法。常用確實(shí)定型決策方法有〔〕。A、決策樹(shù)法B、線性規(guī)劃C、小中取大法D、量本利分析法E、大中取大法9、相對(duì)于個(gè)人決策，集體決策的優(yōu)點(diǎn)包括〔〕。A、能更大范圍地匯總信息B、能擬訂更多的備選方案C、能得到更多的認(rèn)同D、能更好地溝通E、能做出最好的決策10、決策的根本原那么有〔〕。A、系統(tǒng)原那么B、效益原那么C、科學(xué)性原那么D、民主化原那么E、創(chuàng)新原那么參考答案：1、AB2、DE3、ABC4、CDE5、AE6、AD7、BCE8、BD9、ABCD10、ABCDE三、判斷題1、決策是管理過(guò)程的首要內(nèi)容?！病?、決策者僅指高層管理者。〔〕3、基層管理者常參與戰(zhàn)略決策?！病?、決策遵循的原那么是最優(yōu)原那么?！病?、管理者在決策時(shí)離不開(kāi)信息，信息的數(shù)量直接影響著決策的水平。〔〕6、戰(zhàn)略決策對(duì)組織最重要，通常包括組織目標(biāo)、方針確實(shí)定，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等。〔〕7、有些情況下，集體決策比不上極其有判斷力的個(gè)人的決策。〔〕8、程序化決策涉及的是例外問(wèn)題，而非程序化決策涉及的是例行問(wèn)題。〔〕9、當(dāng)代決策理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)看待決策問(wèn)題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。〔〕10、行為決策理論認(rèn)為，影響決策者進(jìn)行決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有其個(gè)人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等。〔〕11、古典決策理論的核心內(nèi)容是：決策貫穿于整個(gè)管理過(guò)程，決策程序就是整個(gè)管理過(guò)程?！病?2、德?tīng)柗品ㄊ且环N定量方法。〔〕13、管理者在比擬和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果未來(lái)情況不止一種，管理者不知道到底哪一種情況會(huì)發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，那么必須采用不確定型決策方法?！病?4、管理者在比擬和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果管理者不知道未來(lái)情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，那么必須采用風(fēng)險(xiǎn)型決策方法。〔〕參考答案：1、對(duì)2、錯(cuò)3、錯(cuò)4、錯(cuò)5、錯(cuò)6、對(duì)7、對(duì)8、錯(cuò)9、錯(cuò)10、對(duì)11、錯(cuò)12、錯(cuò)13、錯(cuò)14、錯(cuò)四、填空題1、從決策影響的時(shí)間看，可把決策分為與。2、從決策的重要性看，可把決策分為、與。3、從決策的主體看，可把決策分為與。4、從決策的起點(diǎn)看，可把決策分為與。5、從決策所涉及的問(wèn)題看，可把決策分為與。6、從決策所處的環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為、與。7、古典決策理論又稱(chēng)為標(biāo)準(zhǔn)決策理論，是基于“”假設(shè)提出來(lái)的，主要盛行于20世紀(jì)50年代以前。8、是比擬常用的集體決策方