淺析M公司知識型員工激勵問題及對策

摘要隨著世界各方面的發(fā)展，知識型經(jīng)濟時代悄無聲息地到來。而互聯(lián)網(wǎng)高科技企業(yè)的發(fā)展更是隨著互聯(lián)網(wǎng)+時代的到來突飛猛進，這些組織的發(fā)展不能與知識工作者分開，他們在企業(yè)工作人員方面中起著關(guān)鍵作用。所以怎樣調(diào)動這群員工的積極性，怎樣有效地激勵他們，從而留住知識型人才，逐漸成為各大互聯(lián)網(wǎng)高科技企業(yè)關(guān)注的重要點，與此同時也是難點。由于知識型員工是受教育水平較高的群體，有高于普通員工的獨立性和創(chuàng)新性，所以對他們進行激勵不僅要重物質(zhì)層面，也要兼顧心理層面。本文從M公司實際情況出發(fā)，調(diào)查M公司知識型員工激勵管理方面的情況，發(fā)現(xiàn)其存在的問題例如薪酬機制缺乏合理性等，并對其進行分析，探討與高新IT公司的知識型工作者相匹配的激勵措施和對策，并提出改進知識型人才留用的解決方法，促進公司的發(fā)展。關(guān)鍵詞：員工激勵知識型員工高新IT企業(yè)

AbstractWiththedevelopmentofallaspectsoftheworld,theeraofknowledge-basedeconomyhascomequietly.ThedevelopmentofInternethigh-techenterprisesisadvancingbyleapsandboundswiththearrivaloftheinternetplusera.Thedevelopmentoftheseenterprisescannotbeseparatedfromtheknowledgeworkerswhoplaythecoreroleinthecompositionofenterprisepersonnel.Therefore,howtomobilizetheenthusiasmofthisgroupofemployeesandhowtoeffectivelymotivatethemsoastoretainknowledge-basedtalentshasgraduallybecomeanimportantanddifficultpointformajorInternethigh-techenterprises.Asknowledgeworkersareagroupwithhighereducationlevelandhavehigherautonomyandinnovationthanordinaryemployees,theyshouldbeencouragednotonlyonthemateriallevelbutalsoonthepsychologicallevel.StartingfromtheactualsituationofMCompany,thispaperinvestigatestheincentivemanagementofknowledgeworkersinMCompany,findsouttheexistingproblemssuchasthelackofrationalityofthesalarymechanism,andanalyzesthem,anddiscussestheincentivemeasuresandcountermeasuresforknowledgeworkersinHigh-techITcompanies,soastoprovidesolutionsforbetterretainingknowledgeworkersandpromotethedevelopmentofthecompany.Keywords:EmployeemotivationKnowledgeWorkerHigh-techITenterprises

目錄TOC\o"1-2"\h\u一、引言 淺析M公司知識型員工激勵問題及對策引言新世紀以來，我國新工業(yè)經(jīng)濟已經(jīng)進入速度趨向平緩、結(jié)構(gòu)趨向優(yōu)化的新常態(tài)，代表新經(jīng)濟的高創(chuàng)新科技產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)和新能源正在悄悄地成長壯大，并且逐步成為促進我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)變升級、提高質(zhì)量增加成效的至關(guān)重要支撐杠桿。隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟化的大潮的來襲，中國的高科技互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)迎來了高速發(fā)展的契機，逐漸向中高端水平邁進。以馬云、馬化騰等互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大咖的成功，顯現(xiàn)出傳統(tǒng)企業(yè)和新興企業(yè)的不同，相比較傳統(tǒng)企業(yè)，高科技互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對知識型人才的智慧、創(chuàng)新技術(shù)的依賴更大，知識型工作者以及其生產(chǎn)力能為企業(yè)帶來巨大收益。對于作為新興企業(yè)的高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講，知識型人才是促進企業(yè)發(fā)展的中堅力量，是實現(xiàn)組織目標的關(guān)鍵支柱，在企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展道路上發(fā)揮著不可取代的重要作用。然而同時這些知識型人才作為高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的主體，有著高素質(zhì)、高自主性的特征，這也就決定了他們的高流動性，也意味著互聯(lián)網(wǎng)高科技行業(yè)現(xiàn)有的人力資源激勵理論和機制難以滿足核心人才，企業(yè)需要不斷地去發(fā)展和完善知識型人才的激勵體制，才能夠團結(jié)員工，加強凝聚力，減少流動性，只有這樣才在市場競爭中脫穎而出。因此，本文通過實證分析的方法，針對M公司知識型員工激勵的現(xiàn)狀進行探究，發(fā)現(xiàn)并研究其存在的問題，根據(jù)問題去探討如何通過更加有效的激勵從而更好地吸引和留住知識型人才，提出優(yōu)化M公司激勵機制的建議和方案，從而提高他們在工作中的歸屬感、自豪感和認同感，讓他們可以更好地投入到工作中，降低知識型工作者的流動性，促進M公司企業(yè)目標的實現(xiàn)，為M公司更好的發(fā)展提供建議。知識型員工相關(guān)理論（一）知識型員工的概念及特征1、知識型員工的定義彼德·德魯克認為知識型員工是指結(jié)合自己的思維能力、能動性、學習能力和創(chuàng)造能力等等勝任力，從而給公司創(chuàng)造價值的人，并且他深刻解析了知識型員工與一般員工在特質(zhì)上的差別。而人力資本之父舒爾茨（1960）則對人力資本的重要性作出了肯定，他認為人類身上擁有的創(chuàng)造能力和知識技能極大促進整個經(jīng)濟的發(fā)展。國際知名企業(yè)安盛咨詢公司則提出知識型員工是運用自己的腦子勞動來工作的，這些人通常包括具備專業(yè)技能的員工、具備專業(yè)知識的人才以及其對應的各種級別的助理，主要涉及的領(lǐng)域通常是各種工程設(shè)計、創(chuàng)新研發(fā)部門等等。綜上所訴，本文認為知識型員工就是指那些具備高素質(zhì)、高學歷、高智商并且掌握知識，有強烈的創(chuàng)新創(chuàng)造意識，能夠運用自己的所掌握的知識提升企業(yè)競爭力，與企業(yè)共同成長為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工。2、知識型員工的特征（1）工作獨立性和自主性高因為知識型工作者受過較為高等的教育，對知識的掌握與理解，其境界是相當之高的，富有個人思想和觀點，更加注重自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，有強于一般員工的自主意識，他們偏向于選擇自主的工作氛圍和環(huán)境，所以組織最好能夠制定自主管理制度。與普通員工相比較，他們從事的工作通常是有較強的創(chuàng)造性和特別性，不喜歡領(lǐng)導或企業(yè)給他們布置簡單乏味的、重復性的、固定性的常規(guī)工作，他們更加喜歡按照自己喜歡的方式進行工作。對于企業(yè)來講，他們是不可或缺的重要創(chuàng)造性人才。（2）高流動性隨著科學技術(shù)的的不斷發(fā)展以及人們對知識型員工的重視性不斷提高，企業(yè)之間的競爭日益進入白熱化階段，而在今天，高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的競爭說到底就是對知識型員工的爭奪，所以導致了知識型員工流動性進一步加強。另一方面，知識工作者有自己的生產(chǎn)要素，也就是說各公司無法獲得和掌控的潛藏在他們頭腦里的學識，并且其能夠接受全新的挑戰(zhàn)，一旦他們有了更高的自我價值追求而現(xiàn)有工作又難以滿足他們的愿望，他們就會傾向于離開，找尋更加適合自己的職業(yè)機會。因此，知識型員工的忠誠，是對于自己職業(yè)的忠誠，而不是對于組織。（3）工作復雜性強由于知識型工作者的工作過程難以監(jiān)測，甚至其部分工作是沒有具體形態(tài)的智力成果，其特點為看不見摸不著，所以往往難以衡量，缺乏具體可行的量化指標，導致考核和監(jiān)督困難指數(shù)高，難以準確確定個人績效水平，這個特點加大了公司對于員工管理的難度。（二）知識型員工激勵理論斯蒂芬·羅賓斯與西蒙認為，激勵是組織做出各種各樣的努力和嘗試，使得員工更加積極并且主動地投入到工作中的行為。總的來講，國外激勵理論成果可以總結(jié)為如下四種類型：表1國外激勵理論類型激勵理論類型涉及的理論多因素激勵理論馬斯洛的需要層次理論、奧爾德弗的ERG理論、麥克利蘭的成就需要理論行為改造理論強化理論、挫折理論、歸因理論過程激勵理論佛隆的期望理論、亞當斯的公平理論、洛克的目標設(shè)置理論綜合激勵模式勒溫的場動力論、波特一勞勒斯望激勵理論三、M公司知識型員工激勵現(xiàn)狀（一）M公司概況1、M公司簡介M公司是一家高科技互聯(lián)網(wǎng)公司，由一些知名的品牌專業(yè)人士于2013年4月成立，整合了工業(yè)設(shè)計、銷售和產(chǎn)品研發(fā)。它依靠高質(zhì)量的監(jiān)控、醫(yī)療設(shè)備管理和基本算法來管理海量專屬數(shù)據(jù)，為想要減肥、保持健康的人群提供服務(wù)。公司有100多名IT和研發(fā)人員，200多名設(shè)計、運營和銷售人員，分別分布于北京、深圳、中山三個區(qū)域。公司的使命是通過高質(zhì)量的研究開發(fā)，高質(zhì)量的商品和高質(zhì)量的經(jīng)驗，讓用戶過上高質(zhì)量的生活。M公司在公司文化上，以培育人才、善用人才、留住人才為員工發(fā)展理念，珍惜人才愛護人才，重視工作人員與公司的共同發(fā)展，致力于成為值得用戶信賴的健康管理平臺。但M公司各項制度目前仍然處于不太成熟的中級階段，完善的培訓、薪酬、福利等制度和體系也處在嘗試運行階段，加之市場上外部的激烈競爭，導致在某種程度上影響了員工的穩(wěn)定性。2、M公司人員狀況根據(jù)M公司人力資源部提供的相關(guān)資料，截止2019年1月，M公司共有244名正式員工。管理職能類員工和技術(shù)型員工是M公司知識型員工的主要兩大類?？偟膩碚f，管理職能類可以包括初、中、高三級管理人員以及其對應的輔助人員，技術(shù)類也可以分為初、中、高三級技術(shù)人員。M公司的知識型員工主要分布在生產(chǎn)研發(fā)部門、市場營銷部門和人力資源部門，主要負責人員管理以及公司的技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)，對公司發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。具體分布如圖1、圖2所示：圖1M公司現(xiàn)有員工人數(shù)分布圖圖2M公司人員學歷結(jié)構(gòu)圖（二）M公司知識型員工激勵現(xiàn)狀M公司在中小微互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里已經(jīng)初步具備規(guī)模性，所以它主要在五個方面對員工進行激勵，包括薪酬、考核、福利、培訓、晉升。薪酬激勵薪酬激勵作為所有激勵類型中的基礎(chǔ)，效果最為直接有效，企業(yè)薪酬制度的設(shè)計是否適合各種類型的員工，能否滿足員工的基本生活需要對激勵的效果起直接影響作用。M公司的薪酬結(jié)構(gòu)由固定工資+績效工資+崗位工資構(gòu)成。固定工資是根據(jù)員工的技能、學歷、工齡、個人能力決定的,而M公司的固定工資主要分為四個等級，具體如圖3示?？冃ЧべY則取決于個人當月表現(xiàn)加上整個團隊的業(yè)績，一般為總工資的25%；崗位工資是按照員工的工作內(nèi)容，職稱所決定的的，一般是浮動的。但當一個員工處于試用期，他的工資構(gòu)成則沒有績效工資這一項，即固定工資+崗位工資。圖3M公司固定工資級別示例圖福利激勵為體現(xiàn)組織對員工的關(guān)心和愛惜，M公司結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)高科技行業(yè)的特點以及國家相關(guān)政策，制定了一套相對完善的福利機制?？偟膩碇v可以分為兩大方面的福利，即固定福利和非固定福利。固定的福利為以下：M公司自員工在試用期時起，就為員工按照一定基數(shù)購買五險一金，當員工轉(zhuǎn)正后，還會為員工購買商業(yè)意外險，這是大多數(shù)企業(yè)所沒有的；與大多數(shù)企業(yè)一樣，員工每年都會有產(chǎn)假，婚假，喪假等各種假期，對于符合公司全年工作條件的雇員還有權(quán)享受帶薪年休假；另外M公司還對獲得專業(yè)資格證的員工提供補貼，例如對以獲得人力資源管理師證書的員工，按照級別的不同提供不一樣金額的獎勵；M公司的補貼主要包括午餐補貼、住房補貼、高溫補貼等。其中午餐補貼為建立員工食堂，按照員工職位給予飯?zhí)醚a助金，如不在公司食堂就餐，則不給予補貼；住房補貼則是為每位員工提供每月500元的租房補助費。非固定福利有：M公司還為員工提供每年固定的體檢，員工生日時生日禮物或紅包的發(fā)放以及春節(jié)、中秋節(jié)等節(jié)假日禮品或購物券的發(fā)放?？己思頜公司為了進一步提升工作者工作的積極性，加強生產(chǎn)效率，在運行與本企業(yè)具體情況相匹配的薪酬制度的基礎(chǔ)上，推出了績效考核制度，從而實現(xiàn)績效獎金浮動。每個部門的員工每個月填寫自我績效考核表并對下級以及同事提供績效考核反饋，同時接受同部門其他同事以及上級對自己的績效考核反饋，并且每月按時發(fā)放總工資的20%的績效獎金，每個季度統(tǒng)計整個公司員工的該季度績效考核結(jié)果，根據(jù)結(jié)果補發(fā)高績效者剩余的獎金，扣除低績效者剩余的獎金。另外，M公司的年終獎金是主要取決于員工年度評價，而其標準為工作者的個人專業(yè)技術(shù)能力、工作者年度績效考核的結(jié)果、員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)以及該年度突出成果四個方面。其中前三個維度分別所占比例為80%、10%和10%，年度突出成果是公司設(shè)立的額外的加分項目，不占比例。年終獎金的評價時間范圍是該年度6月1號到第二年5月30號，發(fā)放時間為第二年6月份。年終獎金計算的標準為員工每月固定工資加上崗位工資加上績效工資基數(shù)，一般可以分為以下五個等級：表2年終獎金分配檔次年度評價得分(N)N≥9595＞N≥9090＞N≥8080＞N≥70N＜70評級卓越優(yōu)秀良好合格不合格年度獎金計算標準2個月1.5個月1個月0.5個月無4、晉升激勵M公司員工較少，規(guī)模較小，結(jié)構(gòu)設(shè)置也相對簡單，所以隨著公司的不斷發(fā)展，員工將會有更多的晉升機會。晉升的申報時間一般在每年10月底，晉升后不僅職位會有所提升，薪酬和福利等也會提升。而公司員工晉升調(diào)薪的參考依據(jù)主要是工作者年度評價，其中按照員工年終獎金分配檔次，員工的升職調(diào)薪也可以分為以下五個檔次：表3員工晉升調(diào)薪檔次年度評價得分(N)N≥9595＞N≥9090＞N≥8080＞N≥70N＜70評級卓越優(yōu)秀良好合格不合格晉升和調(diào)薪標準晉升3級晉升2級晉升1級不晉升下調(diào)1級5、培訓激勵知識型員工對個人的發(fā)展是十分重視的，同時培訓也是讓員工更好為公司作出貢獻并且降低員工離職率的重要措施。所以M公司對于工作者的培訓激勵非常重視，但尚未有專門針對知識型員工的培訓，于16年11月份初步建立培訓團隊，主要任務(wù)是建立公司的培訓體系，培訓的形式以內(nèi)部培訓為主，外部培訓為輔，所面向的人群是企業(yè)全體工作者，包括高層管理者、中級管理者以及基層員工甚至是實習生等。但大部分培訓都以深圳區(qū)域為主導。其中內(nèi)部培訓分為三個層次，中高層管理者主要培訓內(nèi)容有委員會或行動學習，用以培養(yǎng)管理人員分析、解決問題以及制定計劃的能力；普通員工一般采取講義法、模擬訓練或開展讀書活動，讓員工了解公司當下的項目，提高員工參與感，并且使員工的情懷得到熏陶；而對于技術(shù)型員工一般會定期進行授課；對于新員工一般采取崗前培訓，讓員工了解公司背景、文化等，從而使他們更好地融入企業(yè)，頻率基本上是一個季度一次。另外培訓完一般會采用試卷、調(diào)查問卷以及互評等方式對員工進行考核?？己送ㄟ^后會有相應的獎勵，類似記事本、小禮品等。外部培訓一般較少，通常是與外部培訓機構(gòu)合作，舉辦一些野外拓展活動，使員工保持熱情，團結(jié)員工。從總體上看，M公司在這五個方面都有較為完善的激勵機制，但對知識型工作者仍然沒有比較明顯的激勵效果。根據(jù)人力資源部給予的資料來看，2018年M公司的知識型人員離職率高達19%。無疑M公司的激勵機制是存在問題的，具體將在下一個環(huán)節(jié)詳細分析。四、M公司知識型員工激勵體系存在的問題和原因分析（一）薪酬結(jié)構(gòu)缺乏合理性M公司絕大部分知識型員工采用的薪酬結(jié)構(gòu)為傳統(tǒng)形式，即固定工資+崗位工資+績效工資。（如圖4）固定工資和崗位工資一般占總工資的75%，績效工資占總工資的25%，這種以固定工資為主的傳統(tǒng)激勵模式，只能勉強滿足一般性的職能崗位，但難以滿足其他類型的知識型員工，例如java研發(fā)人員等。而且，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)缺乏靈活性，由于工資是按照員工的工齡、學歷和崗位職責等制定的，但隨著崗位職能的不斷變化，M公司“一刀切”的薪酬結(jié)構(gòu)容易使對知識型員工的激勵難以發(fā)揮作用。如今知識型員工對精神層面的追求越來越在意，但作為物質(zhì)生活的基礎(chǔ)，薪酬也是十分重要的。而M公司部分職位的薪酬水平不高，不具備外部競爭力，尤其是研發(fā)類職位。例如軟件開發(fā)工程師，一般企業(yè)會根據(jù)其自身能力以及經(jīng)驗和工齡制定級別和薪酬，高級工程師如果工作經(jīng)驗達到5年以上，月薪一般會在13000-20000元之間。但在同樣性質(zhì)的企業(yè)里，這個崗位薪酬最高可以到23000元，所以M公司高級軟件開發(fā)工程師的招聘難度較大，流動性也較強。這也是M公司過去半年通過各種途徑尋找高級軟件開發(fā)工程師，卻屢次因薪資談不攏而失敗的原因。另外目前高科技互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)作為新興行業(yè)，最直接有效吸引高水平知識型員工的方式就是工資。有不少公司爭先采取高薪水以及員工持股等方式吸引員工，使得M公司在薪酬激勵方面處于較弱勢一方。圖4M公司薪酬結(jié)構(gòu)圖（二）知識型員工激勵形式和結(jié)構(gòu)單一總體來講，M公司的福利機制相對于其他中小型企業(yè)來說是相對健全的，并且試用期的員工也能夠享有，反映了較高的人文體貼。但是根據(jù)圖5以及內(nèi)部資料可知在福利激勵方面，缺乏精神激勵，過分重視物質(zhì)激勵，缺乏對知識型工作者在精神上的了解，并且大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)高科技企業(yè)激勵的形式過于簡單，以致于不能以“機制”相稱，這種單一的激勵形式使得激勵效果大打折扣。例如M公司在非固定福利方面中在節(jié)假日或員工生日時發(fā)放紅包、禮品等，都屬于老套陳舊的模式，缺少新穎性和選擇性，難以滿足各個員工的真實需求。知識型員工不同于一般員工，他們更追求福利的新穎性、可選擇性。例如一年一度的員工旅游福利，越來越影響員工選擇企業(yè)的因素?；蛘叨喾N福利套餐供員工選擇，也越來越成為員工參與感的重要來源。而M公司隨曾提出近兩年會有員工集體旅游，但卻遲遲未實行，導致員工對企業(yè)的信任度減少。圖5M公司知識型員工對激勵形式滿意度（三）績效考核體系設(shè)置不合理M公司雖然有績效考核激勵，但是考核形式比較單一，沒有制定系統(tǒng)的考核激勵機制，并且對一般員工和知識型員工采用同樣的考核形式，沒有考慮知識型員工的特殊性，不具備針對性，同時由于知識型員工的考核指標難以量化，目標也難以明確，并且由自評和互評使得考核的公平性遭到員工質(zhì)疑，對知識型員工難起激勵作用?？冃Э己穗m每個月都按時進行，并且會先發(fā)放20%的績效獎金，但是最終結(jié)算是以一個季度為周期的。這就造成了激勵的延遲，激勵不論過早或過晚都會使得激勵效果減弱。另外M公司得到員工的考核結(jié)果之后，并沒有及時將其反饋給他們，員工只是知道了自己考核是否達標，但是并不清楚達標或者不達標的原因在哪里，工作上哪些需要改進，哪些做的好，造成考核結(jié)果僅僅用于獎金和晉升，并且由于員工本身就對績效考核形式存在不滿，公司還將考核結(jié)果用于晉升，最重要的是雖然公司有晉升激勵措施，但主要應用于管理層內(nèi)部，一般的知識型員工的晉升主要通過領(lǐng)導提拔或者工齡達到一定程度，導致晉升的公平性也遭到質(zhì)疑。因此M公司對考核結(jié)果的運用是比較有限的，缺乏系統(tǒng)的考核反饋機制，不利于員工個人的成長以及績效的提高。三條職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)容暫未透明化和制度化，從而削弱了知識型員工的積極性。（四）知識型員工文化激勵手段形式化企業(yè)文化不僅代表了一個組織的價值觀，也作為員工和公司的情感紐帶，能對員工起導向、約束以及激勵作用，更能成為留住員工的精神支柱。然而M公司對于知識型員工缺少有效的文化激勵手段，甚至是根本沒有認真考慮員工這方面的需求，沒有了解員工真正的需求去建設(shè)并傳播企業(yè)文化。馬斯洛的金字塔式理論認為，當?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足，人們就會開始追求高層次的需求，而知識型員工本身就渴望融入企業(yè)，成為一體并得到他人的認可。但目前為止，M公司的企業(yè)文化一般是通過文件和口號的形式進行傳播的，不僅力度小，還過于形式化，沒有實際內(nèi)容，導致員工可接受度也較低，缺乏對企業(yè)文化的認可度，由于知識型員工的價值觀不僅受企業(yè)的影響，還受到個人成長經(jīng)歷以及社會經(jīng)驗等各方面的影響，所以僅靠表面上的形式去傳播企業(yè)文化，很難使員工有共鳴，容易導致員工對M公司沒有歸屬感，在物質(zhì)方面得不到滿足或者沒有精神支柱后離職。（五）知識型員工培訓體系不完善雖然M公司已經(jīng)建立培訓體系三年了，也很看重員工自身發(fā)展這方面的需求，對各個層面的員工會提供不一樣的培訓方式。但是（如圖6）M公司在培訓體系上還是存在三點不足。第一點是在新員工培訓上培訓內(nèi)容趨于單一，無論每個季度新員工的人數(shù)是多是少，都一律采取講師或HR授課形式進行培訓，首先授課培訓這種方式本來就比較枯燥，會使人難以消化授課內(nèi)容，其次未能根據(jù)人數(shù)的差異進行調(diào)整，課堂上互動較少，導致新員工之間的相識度不高，不利于往后的合作。第二點是培訓內(nèi)容缺乏進階性的設(shè)計。雖然M公司會對不同類型的員工提供不同的培訓，但是培訓內(nèi)容和對象常常是由高層決定的，并沒有考慮到員工是否真的需要這個培訓，也沒有貼合受訓對象的時間，導致有些員工因為利用工作時間參加培訓，而后需要加班完成工作。第三點是培訓結(jié)果的應用有限。即使培訓內(nèi)容和培訓時間剛好符合員工需求，員工也由于培訓提高了自身能力和工作效率，但是由于M公司沒有對應的培訓后期激勵機制，員工沒有因能力提高而薪酬或其他方面得到提升，容易導致員工因為有更好的工作機會而跳槽，使得培訓做了其他企業(yè)的“嫁衣”。圖6知識型員工主動參加培訓情況五、完善M公司知識型員工激勵對策建議（一）建立知識型員工的薪酬機制薪酬是員工工作想要得到的最基本又最直接的回報。因此，企業(yè)在開展激勵工作時第一點就是確保員工所得到的薪酬能夠滿足其基本生活需要。一方面，M公司應該在做好外部市場調(diào)查并了解同行業(yè)同崗位的薪酬體系的基礎(chǔ)上，制定符合自己公司同時具備外部市場競爭力的崗位薪酬體系，以求真正達到激勵知識型員工的目的。另外，M公司可以在原本的薪酬模式上添加激勵性薪酬，也就是給予知識型員工的特殊貢獻獎，由于M公司主要是從事高科技互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)工作的，但是研發(fā)人員所做的工作給企業(yè)帶來多大價值往往無法估量，所以針對此類人員頒發(fā)特殊貢獻工資。其次M公司還可以考慮針對知識型員工實施浮動性薪酬制度，即如果他們完成了崗位工作目標，則薪酬水平不變，而一旦超額完成工作目標，效益工資則有所提高，總體薪酬水平隨之增加。例如多完成一個目標，就可以獲得百分之二的效益工資。另一方面，M公司要注重短期激勵和長期激勵的平衡，改變企業(yè)過于傳統(tǒng)老套的薪酬結(jié)構(gòu)，適應市場變化。公司可以考慮在薪酬結(jié)構(gòu)中加入股權(quán)激勵，例如員工持股，即讓企業(yè)核心管理人員等擁有企業(yè)股權(quán)，既可以提高員工的收入，又能使員工的目標與企業(yè)目標一致，增加對企業(yè)的歸屬感。另外可以考慮將企業(yè)核心技術(shù)股權(quán)化，中小型企業(yè)更需要注重提高員工積極性，這么做可以將技術(shù)持有人的個人收入和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來，從而起到長期激勵作用。具體更改薪酬結(jié)構(gòu)如圖7所示：圖7薪酬結(jié)構(gòu)圖（二）建立知識型員工多元化激勵方案及福利體系福利機制作為薪酬體系的補充，為了達到人文關(guān)懷的目的，本人認為M公司的福利設(shè)計要做到以下幾點：第一點，企業(yè)應該本著“以人為本”的觀念，通過各種途徑和方法對員工的需求進行調(diào)查，廣泛聽取員工的內(nèi)心真正的聲音，了解知識型員工對福利形式的期望，制定滿足員工需求的、靈活多變的機制。例如符合當代潮流的旅游福利、“脫單”津貼，“大姨媽”假等等；第二點，企業(yè)可以制定彈性福利機制，在滿足員工的共同需求的同時，兼顧員工的個性化需求，根據(jù)調(diào)查制定一份福利“菜單”，里面有固定福利加上自選福利組合，可供員工自行選擇，強調(diào)激勵共性和個性并存，使得福利激勵發(fā)揮最大化的作用；第三點，知識型員工十分渴望得到認可，有情感上的需求，因此企業(yè)要認真考慮情感激勵并富有儀式感，制定一些獎懲制度或者在節(jié)假日、公司周年紀念日定制一些具備特殊意義的禮物，或者對于達到某些目標的員工提供各種培訓學習及參觀機會，既對員工起約束作用，又可以提高員工對企業(yè)的信任感和凝聚力。例如，定制企業(yè)日歷送給為企業(yè)服務(wù)超過5年的老員工，可以增強老員工的忠誠感。（三）完善知識型員工考核機制在市場外部有競爭性為工作者的招聘和離職提供了解決方案，而做好企業(yè)內(nèi)部的公平則能夠提高員工滿意度。因此，首先M公司應該對每個崗位進行調(diào)查分析，整理出每個崗位的崗位說明書，在明確各個崗位職責的基礎(chǔ)上制定公平合理績效考核制度，并且對于不同類型工作崗位要有針對性，不能千篇一律。其次M公司的管理者或人力資源部應該積極和員工溝通，聽取員工的意見和建議，對考核指標進行適度調(diào)整。其次應當對考評者和被考評者進行培訓，避免考核的主觀性和隨意性，必要時可以建立績效考核監(jiān)督團隊，杜絕互評過程中出現(xiàn)“假公濟私”打高分的現(xiàn)象。最后要做好績效考核反饋工作，可以由直屬上司與員工就考核結(jié)果進行面談，共同探討考核結(jié)果的好壞、原因以及改進方法。將這種公平公正得到廣大員工同意的考核結(jié)果用于晉升和培訓等方面，不僅能了解員工的工作能力，還能起到激勵作用。另外在獎金的設(shè)置上，M公司可以將工齡、優(yōu)秀業(yè)績和長期合同一起納入考核因素。具體比例如圖8所示：工齡40%工齡40%獎金獎金優(yōu)秀績效45%優(yōu)秀績效45%長期合同15%長期合同15%圖8獎金考核因素構(gòu)成比例圖（四）注重知識型員工文化建設(shè)和傳播企業(yè)文化是一家公司價值觀的主要體現(xiàn)，但只有受到員工廣泛認同，深深植根于員工心里的企業(yè)文化才能有效激勵知識型員工。所以M公司管理者有必要重視企業(yè)文化對員工的影響，思考如何利用喜聞樂見的形式傳播企業(yè)文化，讓知識型員工與企業(yè)共進退，促發(fā)展是未來一項關(guān)鍵的工作。根據(jù)M公司中小型企業(yè)的特征，我認為管理層應先做好企業(yè)文化的構(gòu)建工作，利用公司的宣傳板報對企業(yè)文化進行展示，并用文化裝飾元素對公司內(nèi)部樓道等進行裝飾。在各個部門舉辦企業(yè)文化宣講會，并印發(fā)小冊子供員工學習，可考慮進行有獎競答，舉辦各種創(chuàng)造性活動或比賽讓知識型員工在趣味中了解企業(yè)文化。在管理上應適當放權(quán)，鼓勵知識型員工參與管理，例如針對新項目舉行頭腦風暴，讓知識型員工發(fā)表自己的看法，不但可以促進員工對項目的了解，又可以促進項目的實施，使得知識型員工感受到自己是有話語權(quán)的。最后要促進員工和管理者的溝通，通過建立溝通反饋體制，制定匿名反饋信箱等，及時收集員工的各種建議。從而推動知識型員工目標和企業(yè)目標保持一致，強化工作者的歸屬感。（五）完善知識型員工培訓體系，構(gòu)建自學型組織企業(yè)能否為知識型員工帶來發(fā)展并幫助其實現(xiàn)價值，越來越成為影響激勵性的重要因素。所以M公司必須做好培訓需求分析，充分了解不同崗位的員工在不同時期所需要的不同類型的培訓需求，制定多樣化的培訓體系，有機結(jié)合崗位需求和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣的培訓才具備有效性。其次因為高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更新?lián)Q代速度非?？?，所以企業(yè)要時刻關(guān)注市場動態(tài)，以便提前制定培訓課程，同時要注意豐富培訓的方式，增強員工的培訓興趣。還要將培訓帶到工作中，時刻關(guān)注員工，建立“師帶徒”制度，打造全員共同學習的氛圍。還可建立“培訓師助理”制度，即征聘外部培訓員，并讓內(nèi)部培訓員做其助理，學習外部培訓師的培訓技巧。同時也可選取內(nèi)部優(yōu)秀培訓師去外部參加專業(yè)培訓，再將學到的培訓知識傳授給公司內(nèi)部其他培訓師，形成閉環(huán)。最后要對培訓結(jié)果進行有效應用。要求參訓員工填寫調(diào)查問卷，切實了解其培訓效果和意見，以便下次改進。同時要將培訓結(jié)果用于考核和晉升等其他方面，為知識型員工提供職稱的晉升，確保崗位競聘的透明性和公正性，完善員工職業(yè)發(fā)展通道。具體流程如圖9所示：評績效轉(zhuǎn)為實踐制定計劃填寫問卷評績效轉(zhuǎn)為實踐制定計劃填寫問卷樹標桿提問題樹標桿提問題圖9培訓成果轉(zhuǎn)換流程圖六、結(jié)論在高科技互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，尤其是發(fā)展中的中小型企業(yè)，知識型員工創(chuàng)造的資源產(chǎn)出是具有彈性的，但他們又發(fā)揮著極大的作用。所以雇主要懂得傾聽知識型員工真正的期望，對知識型工作者進行有效激勵。在物質(zhì)生活上要能夠滿足他們的基本生活需要并且與其付出相對平等。但由于他們不同于普通員工的特殊性，更重要的是對他們進行精神上的激勵，企業(yè)只有充分了解他們，讓知識型員工感受到企業(yè)的關(guān)懷、認可和尊重，才能夠獲得群眾基礎(chǔ)，贏得認可，從而取得雙方的雙贏發(fā)展。本文通過研究發(fā)現(xiàn)M公司的激勵管理在薪酬等各大模塊存在著不少的缺陷，例如薪酬結(jié)構(gòu)上的不合理等，因此我認為M公司欲想在強烈的市場競爭中取得發(fā)展，則要樹立知識型員工是關(guān)鍵的理念，以知識型