基層黨組織結(jié)構(gòu)圖

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一、組織設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)概述

組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的工作過程，包含了眾多的工作內(nèi)容?？茖W(xué)的進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，要依據(jù)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)在規(guī)律性有步驟的進(jìn)行，才能取得良好效果。組織設(shè)計(jì)可能三種狀況：

1、新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；

2、原有組織結(jié)構(gòu)消失較大的問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化，原有組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行重新評(píng)價(jià)和設(shè)計(jì)；

3、組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。

組織設(shè)計(jì)的特點(diǎn)

組織設(shè)計(jì)有以下特點(diǎn)：

1、組織設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)看成是一個(gè)過程。

2、組織設(shè)計(jì)是隨機(jī)制宜和因地、因時(shí)、因人而異的。

3、設(shè)計(jì)建立的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，組織設(shè)計(jì)也不是一次性就能完成的事，相反，它是一種連續(xù)的或至少說是周期性的活動(dòng)。

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清楚的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。

1.組織結(jié)構(gòu)

所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的框架體系，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性支配。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來打算其外形。組織結(jié)構(gòu)可以用簡(jiǎn)單性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。

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?簡(jiǎn)單性。規(guī)范性。集權(quán)性。

2.組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容

盡管組織結(jié)構(gòu)日益簡(jiǎn)單、類型演化越來越多，但任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都存在三個(gè)相互聯(lián)系的問題：即職權(quán)如何劃分；部門如何確立；管理層次如何劃分。由于組織內(nèi)外環(huán)境的變化影響著這三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問題，使得組織結(jié)構(gòu)的形式始終圍繞這三個(gè)問題進(jìn)展變化。因此，要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，首先要正確處理這三個(gè)問題。

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?職權(quán)的劃分。部門設(shè)計(jì)。層次設(shè)計(jì)。

3.組織設(shè)計(jì)的成果

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖、職位說明書和組織手冊(cè)。

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?組織圖。職位說明書。組織手冊(cè)。

二、組織結(jié)構(gòu)圖（重點(diǎn)）

（重點(diǎn)考試內(nèi)容，請(qǐng)參閱相關(guān)教材和參考書）

可能問道的問題：

1畫出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖

2、事業(yè)部制為什么能夠助通用公司勝利？事業(yè)部制的缺點(diǎn)是什么？

3職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)和適用的條件？

4．你認(rèn)為，在經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大到要求建立起正規(guī)化的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對(duì)它更為合適？為什么？

5．預(yù)想不久后公司的規(guī)模獲得進(jìn)一步的快速擴(kuò)大，那么在目前選擇的組織形式基礎(chǔ)上如何調(diào)整其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)呢？你認(rèn)為可以增加什么樣的管理層次

組織結(jié)構(gòu)圖（OrganizationChart），是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的直觀反映，也是對(duì)該組織功能的一種側(cè)面詮釋。

1、職能型組織結(jié)構(gòu)

什么是職能型組織？

職能型組織結(jié)構(gòu)亦稱U型組織。又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)，職能制結(jié)構(gòu)起源于本世紀(jì)初法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱“法約爾模型”。它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把擔(dān)當(dāng)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。隨著生產(chǎn)品種的增多，市場(chǎng)多樣化的進(jìn)展應(yīng)依據(jù)不同的產(chǎn)品種類和市場(chǎng)形態(tài)，分別建立各種集生產(chǎn)、銷售為一體，自負(fù)盈虧的事業(yè)部制。這是以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)。現(xiàn)代企業(yè)中很多業(yè)務(wù)活動(dòng)都需要有特地的學(xué)問和力量。通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動(dòng)歸類組合到一個(gè)單位內(nèi)部，可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作的效率。

這是最古老也最常見的市場(chǎng)營銷組織形式。它強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)營銷各種職能如銷售、廣告和討論等的重要性。該組織把銷售職能當(dāng)成市場(chǎng)營銷的重點(diǎn)，而廣告、產(chǎn)品管理和討論職能則處于次要地位。當(dāng)企業(yè)只有一種或很少幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)營銷方式大體相同時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)營銷職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)比較有效。但是，隨著產(chǎn)品品種的增多和市場(chǎng)的擴(kuò)大，這種組織形式就暴露動(dòng)身展不平衡和難以協(xié)調(diào)的問題。既然沒有一個(gè)部門能對(duì)某產(chǎn)品的整個(gè)市場(chǎng)營銷活動(dòng)負(fù)全部責(zé)任，那么,各部門就強(qiáng)調(diào)各自的重要性，以便爭(zhēng)取到更多的預(yù)算和決策權(quán)力，致使市場(chǎng)營銷總經(jīng)理無法進(jìn)行協(xié)調(diào)。

職能制組織的主要特點(diǎn)

1、各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行肯定的管理職能。因此，每一個(gè)職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)將為整個(gè)組織服務(wù)。

2、實(shí)行直線-參謀制。整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員：

（1）一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，對(duì)其直屬下級(jí)有發(fā)號(hào)施令的權(quán)力；

（2）另一類是參謀機(jī)構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級(jí)直線指揮人員出謀劃策，對(duì)下級(jí)單位不能發(fā)號(hào)施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)的作用。

3、企業(yè)管理權(quán)力高度集中。由于各個(gè)職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個(gè)方面的職能工作，惟有最高領(lǐng)導(dǎo)層才能縱觀企業(yè)全局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必定集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層，主要是經(jīng)理身上。

職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：

1、政策、工作程序和職責(zé)規(guī)范非常明確

2、垂直型權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，能實(shí)現(xiàn)很好的工作掌握

3、在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上簡(jiǎn)單實(shí)行大規(guī)模生產(chǎn)

4、管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的掌握。

職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

在職能型組織里開展項(xiàng)目工作，存在特別突出的問題，表現(xiàn)在：

1、沒有一個(gè)直接對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的強(qiáng)有力的權(quán)力中心或個(gè)人；

我們從圖表示的組織結(jié)構(gòu)圖上來看，一個(gè)項(xiàng)目確立后，總裁辦公室受總裁的委派來做項(xiàng)目方案，然后把工作分派到各個(gè)職能部門。項(xiàng)目執(zhí)行過程中有一個(gè)協(xié)調(diào)員來做一些協(xié)調(diào)性工作。這種狀況下誰對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)呢，是總裁嗎？明顯總裁不會(huì)對(duì)詳細(xì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。是誰呢？沒有人能說清晰。說不清晰，實(shí)際上就是沒有人對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。

2、不是以目標(biāo)為導(dǎo)向的。

各職能部門（如究發(fā)部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部）都很重視本部門的專業(yè)技術(shù)（業(yè)務(wù)），但沒有對(duì)完成項(xiàng)目所必需的對(duì)項(xiàng)目導(dǎo)向的重視職能部門經(jīng)理經(jīng)常傾向于選擇對(duì)自己部門最有利而不是對(duì)項(xiàng)目最有利的決策，因此所做方案經(jīng)常是出于職能導(dǎo)向而很少考慮正在進(jìn)行的項(xiàng)目。

3、沒有客戶問題處理中心

因?yàn)椴淮嬖诳蛻魡栴}處理中心，因此全部的溝通都必需經(jīng)過上一管理層。上一管理層充當(dāng)了客戶關(guān)系中心，并把簡(jiǎn)單問題通過垂直指揮鏈安排到各個(gè)職能部門的管理者。解決問題的方案要獲得各有關(guān)部門的全都同意很費(fèi)時(shí)間，因而對(duì)問題的解決反應(yīng)遲鈍。由于信息必需經(jīng)過多個(gè)管理層的傳遞，所以也簡(jiǎn)單失真。

4、協(xié)調(diào)非常困難。

對(duì)于需要跨部門協(xié)作的項(xiàng)目，組織協(xié)調(diào)工作很重要，假如項(xiàng)目的技術(shù)趨向簡(jiǎn)單，這種協(xié)調(diào)將變得非常困難。

職能型組織中雖然也有人做協(xié)調(diào)工作（見圖），但作用有限。做協(xié)調(diào)工作的人，其身份通常是項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員或項(xiàng)目協(xié)調(diào)員。項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員的作用是作為項(xiàng)目成員之間的溝通聯(lián)絡(luò)員。項(xiàng)目協(xié)調(diào)員則有肯定的決策權(quán)，但也僅限于可以定期組織項(xiàng)目調(diào)度會(huì)議之類的工作。職能型組織的適用性

1、在各種企業(yè)里，職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特性的企業(yè)，其經(jīng)營管理相對(duì)簡(jiǎn)潔，部門較少，橫向協(xié)調(diào)的難度小，對(duì)適應(yīng)性的要求較低，因此職能制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)不突出，而優(yōu)點(diǎn)卻呢功能得到較為充分的發(fā)揮。

2、當(dāng)企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部條件的簡(jiǎn)單程度和外部環(huán)境的不確定性超出了職能制結(jié)構(gòu)所允許的限度時(shí)，當(dāng)然不應(yīng)再采納這種結(jié)構(gòu)形式，但在組織的某些局部，仍可部分運(yùn)用這種按職能劃分部門的方法。例如，在分權(quán)程度很高的大企業(yè)中，組織的高層往往設(shè)有財(cái)務(wù)、人事等職能部門，這既有利于保持重大經(jīng)營決策所需要的必要的集權(quán)，也便于讓這些部門為整個(gè)組織服務(wù)。此外，在組織的作業(yè)管理層，也可依據(jù)詳細(xì)狀況、程度不同的運(yùn)用設(shè)置職能部門或人員的做法，借以保證生產(chǎn)效率的穩(wěn)定和提高。

2事業(yè)部制

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于

規(guī)模浩大，品種繁多，技術(shù)簡(jiǎn)單的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采納的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料選購，成本核算，產(chǎn)品制造，始終到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算掌握和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行掌握。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)選購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。

事業(yè)部制是一個(gè)企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)品和業(yè)務(wù)進(jìn)展到肯定的階段后，客觀上需要對(duì)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)進(jìn)行清晰劃分和整合的產(chǎn)物，也是公司到肯定的規(guī)模后直線職能型的管理模式已經(jīng)不適合進(jìn)展?fàn)顩r而客觀上需要對(duì)整個(gè)管理架構(gòu)進(jìn)行重新規(guī)劃的產(chǎn)物，也是企業(yè)最高管理者精力、時(shí)間以及個(gè)人決策力量、學(xué)問視野隨著公司進(jìn)展而有所局限，而客觀上需要管理權(quán)限下放的產(chǎn)物。對(duì)于大多數(shù)處于成長(zhǎng)期苦惱的中國公司，擇機(jī)擇勢(shì)引進(jìn)事業(yè)部制，是解決諸多成長(zhǎng)期問題的一個(gè)比較好的選擇。

1、事業(yè)部制有許多的優(yōu)點(diǎn)。

首先，有利于發(fā)揮組織人力資源的潛力，有利于公司的后備隊(duì)伍的培育。事業(yè)部制有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為頑強(qiáng)有力的戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)，集中力氣討論和制定企業(yè)進(jìn)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針。同時(shí)由能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的樂觀性和制造性，從而提高企業(yè)的整體效益。事業(yè)部經(jīng)理雖然只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小得多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。明顯，這有利于培育全面管理人才，為企業(yè)的將來進(jìn)展儲(chǔ)備干部。

其次，有利于績(jī)效管理。事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)展的戰(zhàn)略決策。各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我掌握能有效的進(jìn)行，各事業(yè)部之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，由此而增加企業(yè)的整體活力，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)展。

其三，有利于專業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模：事業(yè)部是根據(jù)企業(yè)最終產(chǎn)出的特點(diǎn)將各相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來進(jìn)行管理，如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場(chǎng)的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均組

織在這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地域廣泛、工廠分散的狀況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；假如顧客類型和市場(chǎng)不同，還可按顧客（市場(chǎng)）定位成立事業(yè)部。這樣，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采納專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)學(xué)問在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

其四：有利于組織的穩(wěn)定性：企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍舊根據(jù)職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。從企業(yè)高層組織來說，為了實(shí)現(xiàn)集中掌握下的分權(quán)，提高整個(gè)企業(yè)管理工作的有效性，要依據(jù)詳細(xì)狀況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律詢問、公共關(guān)系、物資選購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采納職能制結(jié)構(gòu)。由此可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)分在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的第一級(jí)部門，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其將來進(jìn)展，也能敏捷自主去適應(yīng)市場(chǎng)消失的新狀況，從而做出快速反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。

2、事業(yè)部制的缺點(diǎn)：

其一：結(jié)構(gòu)重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用上升。各個(gè)事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高，假如各事業(yè)部規(guī)模并沒有達(dá)到肯定的水平，相比較而言人力成本會(huì)很高，這樣在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)有自然?的成本弱勢(shì)，這就是許多作為二級(jí)單位的事業(yè)部在市場(chǎng)上打不過一個(gè)簡(jiǎn)潔敏捷的小企業(yè)的根本緣由一；

其二：因?yàn)楠?dú)立核算，事業(yè)部各自為了擴(kuò)大自身的市場(chǎng)規(guī)模，可能會(huì)在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上彼此滲透，造成稍微或嚴(yán)峻的“窩里斗”，因而會(huì)形成事業(yè)部與事業(yè)部之間的同業(yè)（產(chǎn)品）競(jìng)爭(zhēng)，總體上也有損于總公司，因此總公司的協(xié)調(diào)任務(wù)繁重。例如在松下公司內(nèi)，僅傳真機(jī)便有兩個(gè)事業(yè)部，家庭傳真機(jī)事業(yè)部見專業(yè)傳真機(jī)銷路不錯(cuò)，也便研制出專業(yè)傳真機(jī)進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，而專業(yè)機(jī)事業(yè)部則以其人之道還治其人之身，相應(yīng)地推出了家庭傳真機(jī)。而這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是全部，正如松下電器（中國）有限公司總經(jīng)理淺田隆司指出，“這還只是部分，其實(shí)在松下全部類別的產(chǎn)品，幾乎都有兩個(gè)或多個(gè)事業(yè)部在運(yùn)作?！痹谥袊?，即使是事業(yè)部制導(dǎo)入和運(yùn)行比較規(guī)范的美的公司，其家電事業(yè)部也生產(chǎn)電飯褒，廚具事業(yè)部也生產(chǎn)電飯褒，采納事業(yè)部制所伴隨的經(jīng)營資源的分散鋪張和內(nèi)耗等問題由此可見一斑。

其三，事業(yè)部制不利于集中力氣進(jìn)行適合數(shù)字時(shí)代戰(zhàn)略性的技術(shù)開發(fā)。在數(shù)字時(shí)代，各種浩大的開發(fā)投資和技術(shù)革新都在飛速進(jìn)行，資源分散使事業(yè)部無力獨(dú)自擔(dān)當(dāng)浩大的研發(fā)費(fèi)用。限于利潤(rùn)中心的定位和資源支配權(quán)的限制，事業(yè)部在研發(fā)投入上會(huì)傾向于應(yīng)用性的、短期見效的