2023年4月自考03617采購與供應(yīng)鏈案例試題及答案含解析

采購與供應(yīng)鏈案例年4月真題

036172023

1、【問答題】X公司的采購管理X公司簡介X公司從八十年代中期開始投產(chǎn)電冰箱，如

今已從最初的一個系列、兩個品種發(fā)展到60個大系列1000多個花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷、

風(fēng)冷、混合直冷、無氟制冷、半導(dǎo)體制冷多個領(lǐng)域，產(chǎn)品性能居國內(nèi)前列。目前，X公司已

形成冰箱、冷柜、家用空調(diào)器等白色家電多元化產(chǎn)品體系，是中國500家最大工業(yè)企業(yè)之

一，中國最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界數(shù)十個國家和地區(qū)。X公司的行業(yè)背景

上世紀(jì)末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場競爭開始加劇，冰箱價格走低的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。此

時，X公司清醒的意識到身處競爭激烈的市場環(huán)境，降低成本是一個基礎(chǔ)而有效的手段。冰箱

的生產(chǎn)成本主要由各種采購的零部件所構(gòu)成，其中壓縮機(jī)、發(fā)泡劑、塑料、鋼材和銅材等占

冰箱成本的80%左右。可見，縮減采購成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價格競爭力的最直接有

效的途徑。隨著X公司無氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進(jìn)一步提升，公司領(lǐng)導(dǎo)

開始醞釀改進(jìn)采購供應(yīng)管理。X公司的現(xiàn)行采購方式九十年代初X公司開始實行招標(biāo)采

購，凡超過5000元的支出，一律要有三家以上單位來競標(biāo)。權(quán)利分解到各產(chǎn)品事業(yè)部與采購

相關(guān)的六個不同部分，如冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制。對前

來競標(biāo)的單位，公司要求的原則是：同樣產(chǎn)品比質(zhì)量，相同質(zhì)量比價格，同質(zhì)同價比服務(wù)。

這種競標(biāo)，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直控制到廢品和下腳料的處理。

公司要求這個規(guī)定必須不折不扣地進(jìn)行。X公司的現(xiàn)行采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié)：(1)

核對庫存：各部門根據(jù)生產(chǎn)情況，設(shè)定保險儲備量的材料，當(dāng)材料庫存量達(dá)到下限量時，由

倉管員填寫物資請購單；(2)審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核后，交總經(jīng)理審批；(3)供應(yīng)商價

格比較：物資請購單經(jīng)總經(jīng)理審批后，提交采購員，采購員從市場現(xiàn)有供應(yīng)商中選擇3家以

上的供應(yīng)商，進(jìn)行多個供應(yīng)商價格比較；(4)擬定采購合同：選擇合適的供應(yīng)商，擬定“買

賣合同”；(5)訂單審批：經(jīng)各部門采購經(jīng)理審核、報事業(yè)部經(jīng)理審批后，下達(dá)采購訂單，

由各部門分別執(zhí)行。(6)填寫采購訂單：采購員填寫采購訂單，確定訂單物料的數(shù)量、價

格、計劃到貨期等，采購單上應(yīng)注明年度合同編號，以便財務(wù)部審查備案。采購訂單經(jīng)采購

經(jīng)理審核，副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購員打電話與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并將確認(rèn)

結(jié)果記錄在采購訂單的確認(rèn)欄處，以保證采購訂單順利執(zhí)行；(7)合同跟蹤歸檔：采購員負(fù)

責(zé)跟進(jìn)采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負(fù)責(zé)品項的采購訂單匯總、歸檔；

(8)貨物入庫：倉庫辦理入庫手續(xù)；X公司擬定的采購管理的調(diào)整策略(1)規(guī)范采購職能。

首先是整合采購機(jī)構(gòu)。通過業(yè)務(wù)流程重組，將部分在公司六個部門、萬余品種的物資采購職

能整合到集團(tuán)采購中心。其次是理順采購職能。強(qiáng)化采購主體職能，將采購部門的工作重點

由簡單地完成具體業(yè)務(wù)操作，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的開發(fā)與管理、市場資源的有效利用；對采購部組

織機(jī)構(gòu)實施扁平化設(shè)置，設(shè)立集團(tuán)采購中心，由主管副總經(jīng)理兼中心主任，中心內(nèi)部按材料

類進(jìn)行分工，設(shè)金屬部、塑料制品部、電子部件部等。(2)理順采購業(yè)務(wù)。按市場化經(jīng)營的

設(shè)想，首先在內(nèi)部業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的前提下，簡化運作流程，并將業(yè)務(wù)洽談、訂單

錄入。合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運作。其次，采購多樣化操作模式。更具物料的使用和采購特

點，分別采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點由每筆訂單的生成，轉(zhuǎn)向采購

方式的控制，市場資源的分布、采購資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應(yīng)商的管

理、采購戰(zhàn)略的調(diào)整等方面。(3)建立面向市場的采購機(jī)制。公司的設(shè)想是：一是通過對供

應(yīng)商相關(guān)的評價、分析，確定合作關(guān)系，構(gòu)筑多層次合作經(jīng)營體系；二是建立對市場快速反

應(yīng)的運作機(jī)制。培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的市場調(diào)查與分析能力，加強(qiáng)信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)

絡(luò)資源以及會議等途徑，及時了解市場變化，快速采取應(yīng)變措施。(4)建立電子采購平臺。

X公司把采購信息化平臺定位為公司獨立運營的網(wǎng)上B2B電子商務(wù)平臺。信息采購化平臺涵蓋

了產(chǎn)品目錄管理、供應(yīng)商管理、組織結(jié)果管理、采購過程管理（包括招標(biāo)、競價等采購方

式）（案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作考試用途。如有雷同，純屬巧合）問題：1．根據(jù)

采購與供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論與知識，分析X公司現(xiàn)行采購管理方式有哪些不足并逐一說明

為什么這些方式不足（25分）。2.（1）根據(jù)采購與供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論與知識，分析并

評價X公司對現(xiàn)行采購管理方式的調(diào)整策略能否解決其存在的問題并說明理由（12分）

（2）請對X公司采購管理方式的調(diào)整方案提出合理的改進(jìn)建議（13分）

答案：1.一、x公司現(xiàn)行采購管理方式存在的不足包括：（1）實際采購流程與集團(tuán)要求

的原則不一致。（2）采購流程重視的是以生產(chǎn)為主的需求生成。（3）采購職能與權(quán)

力分散，審批環(huán)節(jié)多，效率低下。（4）采購權(quán)力下放導(dǎo)致公司采購資源分散。（5）

有相當(dāng)部分的采購管理工作依靠人工操作。（6）采購過程過于強(qiáng)調(diào)價格競爭導(dǎo)向下的

供應(yīng)商選擇。（7）供應(yīng)商分類與管理粗放。（8）缺乏與供應(yīng)商的信息共享與交流。

二、x公司現(xiàn)行采購管理方式存在不足的原因，答案可能包括：（1）具體采購部門的采

購流程與管理應(yīng)與企業(yè)采購總體目標(biāo)保持一致。（2）供應(yīng)鏈環(huán)境下需求生成的基本出

發(fā)點應(yīng)該是市場的需求。（3）在采購績效評估中，應(yīng)關(guān)注采購流程的改進(jìn)和部門協(xié)作

的優(yōu)化，以滿足供應(yīng)鏈管理快速反應(yīng)市場的基本要求。（4）與傳統(tǒng)采購不同，供應(yīng)鏈

環(huán)境下要求選擇有限的供應(yīng)商，以集中資源，通過采購量的規(guī)?；〉脙r格談判的優(yōu)勢，

以及確保與核心供應(yīng)商關(guān)系的穩(wěn)定。（5）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，要求充分利用信息化平

臺，實現(xiàn)與供應(yīng)商的信息共享，以及企業(yè)內(nèi)外部流程的規(guī)范化和效率化。（6）供應(yīng)鏈

管理環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)與核心供應(yīng)商之間長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立，而不是單純地依靠

價格競爭來選擇最終的供應(yīng)商。（7）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商的長期、深層

次、多方位合作，如聯(lián)合設(shè)計、共同市場預(yù)測等，以取得雙贏的結(jié)果。（8）供應(yīng)鏈管

理環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商的信息共享與交流，以確保上下游企業(yè)同步化運作，共同應(yīng)對市

場競爭。2.（1）一、x公司的調(diào)整策略能解決現(xiàn)行管理方式存在的一些問題，但有個別

問題尚未解決。調(diào)整策略能解決的問題：①實現(xiàn)了公司內(nèi)部采購流程的效率化再造與資

源的整合，實現(xiàn)集中采購，理順了采購流程及部門分工，明確了部門職責(zé)。②采購工作

重點的轉(zhuǎn)變，采購由事務(wù)性工作轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾?、拓展性工作，開始關(guān)注與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合

作關(guān)系，確立核心供應(yīng)商，使企業(yè)的采購供應(yīng)更加有保證。③開始著手網(wǎng)上商務(wù)平臺的

構(gòu)架，通過信息化手段進(jìn)行電子采購。二、尚未解決的問題：①沒有明確在戰(zhàn)略合作

伙伴框架之下的具體采購原則、措施與辦法。②缺乏與核心供應(yīng)商的信息共享與交流的

具體措施與辦法。③沒有明確在戰(zhàn)略合作框架之下開展多方位合作的具體措施與辦法，

如早期介入供應(yīng)商產(chǎn)品研發(fā)等。（2）建議：①加強(qiáng)對核心供應(yīng)商的評價與選定，關(guān)

注長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立。②變多個供應(yīng)商的價格競爭為少數(shù)核心供應(yīng)商長期穩(wěn)

定供貨關(guān)系。③變短期的封閉式采購合同為長期的開放式采購合同，由核心供應(yīng)商根據(jù)

需求，自行安排補(bǔ)貨。④與供應(yīng)商開展市場分析、預(yù)測、產(chǎn)品研發(fā)等多方位、深層次合

作。⑤充分利用網(wǎng)上采購平臺，減少人工干預(yù)，確保公開、公平、公正。⑥充分利用

網(wǎng)上商務(wù)平臺，與供應(yīng)商實現(xiàn)信息共享與交流。

2、【問答題】開放式案例題M公司的供應(yīng)管理鏈M公司簡介上世紀(jì)末八十年代末，M

公司創(chuàng)立了第一家已經(jīng)營各類家用電器為主的不足一百平米的小店。九十年代家電流通業(yè)開

始突破傳統(tǒng)的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創(chuàng)立報銷制。1992年M公司開展連

鎖經(jīng)營，此后繼續(xù)調(diào)整經(jīng)營策略，由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電。1998

年該公司開始進(jìn)軍全國市場，到2005年已經(jīng)全面完成了在國內(nèi)一線城市鋪設(shè)銷售網(wǎng)點的目

標(biāo)，將重點轉(zhuǎn)向進(jìn)入二、三線城市。M公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀M公司的營銷模式從供應(yīng)的

角度看，M公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以簡單分為采購、配送、銷售三部分，在這三部分中，產(chǎn)品銷

售構(gòu)成了M公司的核心競爭力，M公司的經(jīng)營理念是薄利多銷、優(yōu)質(zhì)低價、服務(wù)見長，依托連

鎖經(jīng)營搭建強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。憑借強(qiáng)大的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)和較大的市場份額，和生產(chǎn)廠家合

作，創(chuàng)佳了成若經(jīng)銷這種新型供銷模式，以大規(guī)模集團(tuán)采購來降低采購成本，增強(qiáng)采購能

力，支撐銷售，保障利潤。M公司的配送管理M公司并沒有設(shè)立物流部，而是將物流職能

分解，各部室各司其職，協(xié)調(diào)運作，共同保證M公司的正常運轉(zhuǎn)。配送中心有各部分直接管

理，完成貨物儲存，保管配送等工作。M公司門店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人每天上班的第一件事是填寫要貨

通知單，傳真到大庫（配送中心）附的小庫。一般門店每天都要從大庫調(diào)貨，多的時候一天

要調(diào)貨七八次。大庫、小庫構(gòu)成了M公司全國連鎖體系的物流系統(tǒng)樞紐。M公司對社會物流

資源的整個管理M公司目前除擁有自己的物流配送設(shè)施外，已經(jīng)開始嘗試借助社會配送資

源，比如租用郵政系統(tǒng)的車輛運輸。給顧客送貨上門的車輛，M公司眼下采用的也是招募制或

合作制。M公司的供應(yīng)鏈信息網(wǎng)絡(luò)化M公司已經(jīng)開始了企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)。各

地區(qū)電腦系統(tǒng)的建立改變了現(xiàn)在依靠傳真、電話的手工數(shù)據(jù)傳遞模式，實行電子數(shù)據(jù)交換，

各配送中心、各門店商品的進(jìn)出貨一目了然，10分鐘就可以更新一次數(shù)據(jù)，使物流運作更加

高效準(zhǔn)確。M公司還將建立網(wǎng)上商城，進(jìn)軍電子商務(wù)，消費者只要選定了合適的款式和價

格，通過網(wǎng)絡(luò)支付就可以買到滿意的產(chǎn)品。網(wǎng)上銷售的最大難題就是銷售渠道和實物配送問

題，而這正是M公司的優(yōu)勢所在，M公司在全國有80多家連鎖商城，擁有強(qiáng)大的配送系統(tǒng)，

這就使一般網(wǎng)上商城所面臨的物流、配送難題迎刃而解。M公司的采購管理（1）集中采

購。集中采購是M公司特色之一。由于M公司在全國有近千家店面，采用集中采購能擴(kuò)大采

購量，提高議價能力。其次，公司采取采購策略，只需在總部建立一套采購隊伍，而不必在

各門店再建立專門的采購隊伍，從而使得采購費用得到有效的降低。M公司總部將各個地區(qū)各

個門店的采購需求匯集起來，統(tǒng)一向各個廠商下訂單。供應(yīng)商按訂單要求將商品統(tǒng)一配送到M

公司的物流中心，便于M公司的物流中心進(jìn)行統(tǒng)一配送（2）包銷定制。包銷定制是M公司

采購最主要的方式。早在上世紀(jì)90年代初，M公司就率先在中國提出甩開中間商，與廠家直

接接觸，搞包銷制。M公司會買斷廠家某些型號的產(chǎn)品，給廠家承諾一定的銷量，同時廠家也

會愿意以較低價格向M公司供貨（3）招標(biāo)采購。M公司推出的招標(biāo)采購?fù)黄屏嗽心Ｊ剑?/p>

使終端零售商參與到生產(chǎn)環(huán)節(jié)上來。早在2000年時，公司就向國內(nèi)的各大彩電廠家發(fā)出來一

份采購招標(biāo)書，國內(nèi)的彩電廠家采購6000臺彩電，涉及3款機(jī)型，總標(biāo)達(dá)到1000萬元。由

于許多廠家都想獲得這個數(shù)目巨大的訂單，M公司最終順利完成了這次招標(biāo)采購（4）采購

流程控制也是M公司采購的重要組成部分。首先在品牌的選擇上，M公司只選擇品牌知名度

高，質(zhì)量有保障的廠商，而且會對供應(yīng)商的工廠情況進(jìn)行調(diào)查，最終形成對改供應(yīng)商的調(diào)查

報告，再決定是否引進(jìn)這個品牌的商品。其次從顧客定位商，M公司以中低消費者為主，高消

費者為輔，這樣就吸引了不同檔次的產(chǎn)品，最后廠商良好的售后服務(wù)也是M公司控制采購的

重要因素，只有售后服務(wù)好的廠商，M公司才會與其簽訂采購合同。供應(yīng)商合作在與供應(yīng)

商合作的時候，M公司主要有兩種模式，這兩種模式也曾經(jīng)為M公司的快速有效擴(kuò)張帶來了資

金支持：第一種便是M公司的類金融模式，由于具備強(qiáng)大的議價能力，M公司可以在與供應(yīng)

商合作是取得主動優(yōu)勢，但是M公司在于供應(yīng)商簽訂采購合同后，卻拖延上有供應(yīng)商的貨

款，有時這種貨款拖延時間長達(dá)6個月，在這期間M公司通過觸手產(chǎn)品會在其賬面商出現(xiàn)大

量的先進(jìn)流。M公司利用這些現(xiàn)金流可以進(jìn)行店面的擴(kuò)張。種做法類似與銀行，眾多供應(yīng)商的

貨款聚集到自己手中，因此叫做類金融模式。第二種是在與供應(yīng)商進(jìn)行合作時所采用的非

主營業(yè)務(wù)盈利模式，M公司經(jīng)營的一個主要特點就是低價，用過低廉的價格吸引消費者，從而

擴(kuò)大銷售規(guī)模，但是M公司的低價所帶來的損失，卻大部分轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)電器供應(yīng)商，向供

應(yīng)商收取名目繁多的費用，例如：促銷費用，產(chǎn)品進(jìn)場費，廣告費，展臺費，上架費。這些

收入給M公司帶來了巨大的非主營業(yè)務(wù)收入，使得M公司的非主營業(yè)務(wù)收入增長率大于主營

業(yè)務(wù)境長率。M公司就是依靠這些巨大的非主營業(yè)務(wù)收入進(jìn)一步擴(kuò)張，而M公司在擴(kuò)張以后仍

然利用這種模式來獲取低價，大大傷害了其余供應(yīng)商的關(guān)系。此外，M公司并沒有主動幫助

其供應(yīng)商進(jìn)行管理上的改善，與供應(yīng)商的接觸一般也只限于點對點的接觸。2004年M公司對

L公司空調(diào)進(jìn)行單方面的降價銷售，而這一舉措并沒有事先得到L公司方面允許，L公司認(rèn)為

M公司擅自大幅度降價破壞了長期穩(wěn)定、統(tǒng)一的市場價格體系、故要求M公司停止低價銷售行

為。而M公司卻繼續(xù)堅持銷售。隨后L公司決定停止向M公司供貨。而M公司總部也向全國

各分部發(fā)出了把L清償，清庫存的封殺令，最后雙方不歡而散。M公司實施集中采購政策，

向供應(yīng)商下大批訂單，以此獲得較低的進(jìn)價。雖然M公司也開始通過與供應(yīng)商傳輸銷售、庫

存信息來參與某些供應(yīng)商的生產(chǎn)，并成為眾多知名電器供應(yīng)商資源共享、互助互利的同盟，

但是，由于M公司與很多供應(yīng)商在信息共享方面做得還有缺欠，再加上M公司的其他供應(yīng)商

不具備與M公司建立信息共享系統(tǒng)的能力，因此，在于供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系方面不盡人

意，許多供應(yīng)商認(rèn)為M公司誠信度不高。（案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作考試用途。如有

雷同，純屬巧合）問題：在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)之間合作模式的選擇直接影響其經(jīng)營效

果，甚至影響到企業(yè)的生存與長遠(yuǎn)發(fā)展。請結(jié)合采購與供應(yīng)相關(guān)理論知識，分析M公司與供

應(yīng)商合作模式中存在的問題及原因，提出你的改進(jìn)建議。要求按照《采購與供應(yīng)鏈案例》教

材的案例分析報考撰寫要求，寫一份針對M公司供應(yīng)商合作模式的案例分析報告。請注意：

案例分析報告包括前沿、案例背景分析（M公司供應(yīng)商合作模式的特點、效果的分析與評價）

問題識別分析，以及進(jìn)一步改進(jìn)M公司供應(yīng)商合作模式，提升整體供應(yīng)鏈管理水平的建議。

(50分)

答案：一、前言1．要求考生簡要概述M公司的案例背景。成立、發(fā)展、擴(kuò)展過程，主

要競爭手段、創(chuàng)新型的承諾經(jīng)銷、日常物流運營模式、類金融及非主營業(yè)務(wù)收入模式。

a．要求考生簡要描述M公司供應(yīng)商合作模式的主要問題：不但為了獲得價格優(yōu)勢對上游

供應(yīng)商施壓，而且在結(jié)算、費用上以犧牲供應(yīng)商的方法獲得利益，即缺乏與供應(yīng)商建立戰(zhàn)

略合作伙伴關(guān)系、實現(xiàn)雙贏的理念與具體辦法。3．要求