《流程管理目的及責(zé)任人職責(zé)》

流程管理理念介紹流程管理目的及責(zé)任人職責(zé)流程管理是什么？業(yè)務(wù)流程再造(BPR)Hammer:

對企業(yè)管理進(jìn)行根本性的重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上獲得戲劇性的改善。這一定義中包含了四個(gè)關(guān)鍵詞：根本、徹底、戲劇性和流程。業(yè)務(wù)流程管理(BPM)Scheer:

全面梳理企業(yè)流程各環(huán)節(jié)、各要素及其相關(guān)性，實(shí)現(xiàn)對整個(gè)企業(yè)流程體系及要素地有效管理。在此基礎(chǔ)上，整體和綜合地分析企業(yè)流程績效及其對內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性，不斷地進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。這種改進(jìn)可以是全局的也可以是局部的；可以是漸進(jìn)的也可以是激進(jìn)的，但應(yīng)該是可控的。這一定義的關(guān)鍵詞是：梳理、整體、綜合、可控和流程。流程管理是什么？邁克爾·哈默(MichaelHammer）：企業(yè)再造之父，20世紀(jì)90年代四位最杰出的管理思想家之一(WilhelmScheer）：國際業(yè)務(wù)流程管理專家、著名管理信息學(xué)教授流程管理為什么？流程為什么1：打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)流程浮現(xiàn)XX公司**部門**部門**部門**部門××××××××××××××××××××××××××××××錯(cuò)誤緩慢昂貴死板“科層制”割裂了流程造成效率過低、溝通成本過高通過流程浮現(xiàn)，打破“科層制”限制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程化管理

部門

部門

部門

部門

部門流程A流程B客戶需求業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)戰(zhàn)略合規(guī)管理流程管理為什么2：避免管理孤島，建立業(yè)務(wù)協(xié)同管理平臺（1/2）內(nèi)控體系ISO9000新產(chǎn)品開發(fā)SAP營銷管理采購管理流程管理為什么2：多種管理理念最終應(yīng)落實(shí)在一套業(yè)務(wù)流程中，為企業(yè)管理做減法(2/2)內(nèi)控企業(yè)為了提升管理，引入了各種管理理念，建立了各種管理體系。知識管理SAP…ISO…企業(yè)的流程只有一套同一套流程可以根據(jù)不同管理體系的需求進(jìn)行不同的分類掛接；流程的描述涵蓋了所有管理體系的要求

<流程>

流程管理為什么3：讓流程增值勞動(dòng)分工前，每個(gè)人都是處理自己工作的所有的流程和活動(dòng)，自己來處理流程的變更和活動(dòng)的內(nèi)容。勞動(dòng)分工前亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工”是將復(fù)雜工作分解，同時(shí)也將流程割裂為若干部門和人員同時(shí)工作，流程的活動(dòng)很多是過度的控制、協(xié)調(diào)、制衡，成為制約企業(yè)發(fā)展的摩擦力。勞動(dòng)分工業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為：增值性／非增值性。要盡可能去除那些不增值的活動(dòng)，讓流程的盡可能多的活動(dòng)是增值的。流程管理的核心流程管理怎么做？戰(zhàn)略解讀業(yè)務(wù)調(diào)研IT系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用流程長效機(jī)制建立行業(yè)研究標(biāo)桿企業(yè)研究流程現(xiàn)狀調(diào)研診斷流程E化及長效機(jī)制建立流程體系建設(shè)五階段流程梳理階段目標(biāo)流程清單流程責(zé)任矩陣流程關(guān)系總圖關(guān)鍵流程梳理流程框架搭建階段貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移關(guān)鍵流程的識別非關(guān)鍵流程梳理流程現(xiàn)狀關(guān)鍵流程優(yōu)化非關(guān)鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化階段流程手冊的制作12345戰(zhàn)略解讀業(yè)務(wù)調(diào)研IT系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用流程長效機(jī)制建立行業(yè)研究標(biāo)桿企業(yè)研究流程現(xiàn)狀分析診斷流程E化及長效機(jī)制建立流程現(xiàn)狀分析診斷主要基于華宇戰(zhàn)略解讀及調(diào)研分析，對流程現(xiàn)狀進(jìn)行排查，了解現(xiàn)狀；結(jié)合行業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)研究，構(gòu)建未來流程梳理階段目標(biāo)流程清單流程責(zé)任矩陣流程關(guān)系總圖關(guān)鍵流程梳理流程框架搭建階段貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移關(guān)鍵流程的識別非關(guān)鍵流程梳理流程現(xiàn)狀關(guān)鍵流程優(yōu)化非關(guān)鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化階段流程手冊的制作12345通過對華宇的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行深入細(xì)致解讀，明確管理體系建設(shè)的方向何時(shí)競爭在哪里競爭產(chǎn)品：側(cè)重發(fā)展哪些產(chǎn)品/服務(wù)？是否需要開拓新業(yè)務(wù)/服務(wù)？地域：在哪些地域開展業(yè)務(wù)？發(fā)展的重點(diǎn)在哪里？客戶：有哪細(xì)分目標(biāo)客戶群？通向客戶的渠道是什么？當(dāng)前重點(diǎn)發(fā)展哪些核心業(yè)務(wù)？今后2－3年重點(diǎn)培植哪些新的業(yè)務(wù)？如何競爭每個(gè)業(yè)務(wù)單元的競爭優(yōu)勢在哪？成本領(lǐng)先？質(zhì)量優(yōu)勢？技術(shù)創(chuàng)新？客戶關(guān)系？哪些是需要提升的業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)？管理體系建設(shè)的重點(diǎn)是什么？需要主打哪些品牌、產(chǎn)品？重點(diǎn)區(qū)域在哪里？建立什么營銷渠道？將戰(zhàn)略的目標(biāo)分解，指導(dǎo)具體的流程優(yōu)化和組織職責(zé)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行落地品牌管理流程銷售管理流程供應(yīng)鏈管理流程戰(zhàn)略管理流程……華宇戰(zhàn)略目標(biāo)及舉措業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目指導(dǎo)方向華宇戰(zhàn)略目標(biāo)競爭策略戰(zhàn)略舉措競爭策略戰(zhàn)略舉措競爭策略戰(zhàn)略舉措

優(yōu)化流程

優(yōu)化組織流程現(xiàn)狀分析診斷階段相關(guān)部門職責(zé)明晰流程管理組：制定訪談提綱和訪談?dòng)?jì)劃，并根據(jù)前兩者進(jìn)行調(diào)研訪談并形成現(xiàn)狀清單，同時(shí)對公司戰(zhàn)略、行業(yè)以及標(biāo)桿企業(yè)研究。

業(yè)務(wù)部門、相關(guān)部門：配合流程管理組進(jìn)行調(diào)研訪談，按時(shí)保質(zhì)地完成流程管理組下發(fā)的訪談問卷。關(guān)鍵流程非關(guān)鍵流程流程現(xiàn)狀分析診斷流程E化流程框架搭建流程組織設(shè)置、規(guī)范制定責(zé)任部門流程E化流程管理組信息中心相關(guān)部門流程責(zé)任人階段部門√√√√√流程梳理、優(yōu)化階段√√流程監(jiān)控及改善√戰(zhàn)略解讀業(yè)務(wù)調(diào)研IT系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用流程長效機(jī)制建立行業(yè)研究標(biāo)桿企業(yè)研究流程現(xiàn)狀分析診斷流程E化及長效機(jī)制建立基于現(xiàn)狀分析階段的產(chǎn)出，通過業(yè)務(wù)模式的分析和流程間邏輯關(guān)系的梳理，形成系統(tǒng)化的流程總圖和分類分級的流程清單，指導(dǎo)流程梳理；形成責(zé)任矩陣，明晰職責(zé)，方便項(xiàng)目推進(jìn)流程梳理階段目標(biāo)流程清單流程責(zé)任矩陣流程關(guān)系總圖關(guān)鍵流程梳理流程框架搭建階段貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移關(guān)鍵流程的識別非關(guān)鍵流程梳理流程現(xiàn)狀關(guān)鍵流程優(yōu)化非關(guān)鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化階段流程手冊的制作12345德邦物流一級流程框架1.0戰(zhàn)略規(guī)劃2.0市場與產(chǎn)品3.0網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃4.0銷售與服務(wù)5.0營運(yùn)執(zhí)行6.0資產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理7.0人力資源管理8.0財(cái)務(wù)管理9.0信息技術(shù)管理10.0風(fēng)險(xiǎn)管理11.0利益相關(guān)者關(guān)系管理12.0知識與變革管理營運(yùn)流程管理及支持流程3.0網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃3.10網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃3.20線路規(guī)劃3.30場地規(guī)劃3.40運(yùn)力規(guī)劃5.0營運(yùn)執(zhí)行5.10調(diào)度5.20收貨5.30中轉(zhuǎn)5.90報(bào)關(guān)5.50派送自提5.60運(yùn)單管理5.40在途運(yùn)輸5.70特殊業(yè)務(wù)5.80營運(yùn)質(zhì)量管理1.0戰(zhàn)略規(guī)劃1.10戰(zhàn)略規(guī)劃管理1.20績效考核管理4.0銷售與服務(wù)4.10市場推廣4.20客戶交互渠道管理4.40客戶開發(fā)/維護(hù)4.30客戶信息管理4.60訂單管理4.70結(jié)算管理4.50客戶服務(wù)管理2.0市場與產(chǎn)品2.20產(chǎn)品/產(chǎn)品組合管理2.10市場研究2.40價(jià)格管理6.0資產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理6.10工程建設(shè)管理6.20采購管理6.30資產(chǎn)管理6.40車輛管理6.50庫存物資管理6.60后勤管理10.0風(fēng)險(xiǎn)管理11.0利益相關(guān)者關(guān)系管理7.0人力資源管理8.0財(cái)務(wù)管理10.20審計(jì)管理10.10風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)7.10人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃7.20組織與職位管理7.30招聘甄選管理7.40培養(yǎng)與開發(fā)管理7.50薪酬福利管理7.80企業(yè)文化管理8.10財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃8.20計(jì)劃與預(yù)算管理8.30費(fèi)用報(bào)銷8.40成本管理8.50經(jīng)營決策財(cái)務(wù)支持8.60總賬及報(bào)表管理8.70應(yīng)收款項(xiàng)管理8.80應(yīng)付款項(xiàng)管理8.90資產(chǎn)管理8.100資金管理9.10IT戰(zhàn)略與規(guī)劃9.50系統(tǒng)研發(fā)管理9.70系統(tǒng)部署管理9.90IT服務(wù)管理9.0信息技術(shù)管理10.30安全管理10.40法律事務(wù)管理10.50風(fēng)險(xiǎn)事件處理8.110投融資管理8.120稅務(wù)管理8.130財(cái)務(wù)內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)核算審計(jì)8.140財(cái)務(wù)相關(guān)人員能力建設(shè)9.110IT監(jiān)控與評價(jià)11.20政府公共事務(wù)管理11.10投資者關(guān)系管理11.30非政府公共事務(wù)管理11.40公關(guān)關(guān)系管理12.0知識與變革管理12.10知識管理12.20項(xiàng)目管理12.30流程管理12.40變革管理9.30用戶需求管理9.20IT項(xiàng)目研發(fā)管理9.40系統(tǒng)分析管理9.60系統(tǒng)測試管理9.80系統(tǒng)推廣管理9.100系統(tǒng)后臺管理8.150代墊款管理11.50行政事務(wù)管理德邦物流二級流程框架對標(biāo)德邦，我們現(xiàn)在已經(jīng)梳理并上線了76條工作流，在梳理55條工作流。相對德邦的343條，我們的流程梳理工作只完成了相當(dāng)小的一部分問題表現(xiàn)：對標(biāo)德邦，華宇很多流程存在缺失或者未顯性化問題解決方案：開展流程體系建設(shè)項(xiàng)目，對全公司流程進(jìn)行盤查，搭建流程體系并對流程進(jìn)行梳理優(yōu)化現(xiàn)在華宇主要進(jìn)行局部的流程梳理，很難切分清楚流程之間邊界，容易造成管理混亂，資源浪費(fèi)問題表現(xiàn)：未形成全局觀，流程數(shù)據(jù)局限于局部，用到什么梳理什么，存在很多后遺癥。（流程重疊（報(bào)銷與資產(chǎn)維修）、流程起點(diǎn)終點(diǎn)不明確（門店平臺類，把申請通過后的執(zhí)行流程一并梳理進(jìn)了申請流程））解決方案：用全局、管理閉環(huán)的角度去梳理流程之間的業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系，切分清楚各個(gè)流程的起點(diǎn)、終點(diǎn)，防止流程的重復(fù)梳理和配置，造成不必要的管理混亂、資源浪費(fèi)AMT咨詢專業(yè)實(shí)用為您著想第20頁共68頁目標(biāo)流程清單示例示例流程框架示例：從流程的視角看業(yè)務(wù)運(yùn)作市場管理銷售管理服務(wù)銷售計(jì)劃調(diào)整流程月度銷售預(yù)測流程銷售計(jì)劃管理年度銷售計(jì)劃制定流程年度品牌策略制定流程新品/產(chǎn)品上市推廣流程新品/產(chǎn)品研發(fā)流程產(chǎn)品管理新品定價(jià)流程產(chǎn)品調(diào)價(jià)流程價(jià)格管理經(jīng)銷商灡意度調(diào)查KA滿意度調(diào)查客戶滿意度調(diào)查廣告調(diào)研市場調(diào)研消費(fèi)者滿意度調(diào)研產(chǎn)品調(diào)研媒介計(jì)劃制定流程媒介采購流程公關(guān)與媒體危機(jī)公關(guān)流程渠道管理增設(shè)傳統(tǒng)渠道取消信息變更評估整改沖貨管理增設(shè)現(xiàn)代渠道取消信息變更評估斷貨營銷活動(dòng)管理策劃營銷活動(dòng)審批評估執(zhí)行采購開發(fā)分發(fā)促銷品管理產(chǎn)品質(zhì)量投訴處理流程投訴處理其它投訴處理流程主動(dòng)服務(wù)客戶培訓(xùn)流程樣品提供流程價(jià)格策略審批流程?直銷價(jià)格策略審批及監(jiān)控流程全面訂單管理訂單處理物流服務(wù)費(fèi)用結(jié)算小包裝訂單處理直銷訂單處理供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評估總倉運(yùn)輸發(fā)貨直銷提單交接直銷發(fā)票交接直銷對帳客戶對帳客戶營銷費(fèi)用結(jié)算客戶異常貨款處理客戶往來核算小包裝退換貨直銷退換貨客戶關(guān)系管理示例流程關(guān)系分析圖，用于厘清流程流程之間先后順序，切分流程界限通過流程責(zé)任矩陣明確流程OWNER，落實(shí)流程梳理與優(yōu)化的職責(zé)，便于項(xiàng)目推進(jìn)示例圖例：“C”表示流程的所有者，“U”代表流程的執(zhí)行者流程框架搭建階段相關(guān)部門職責(zé)明晰流程管理組：結(jié)合前期產(chǎn)出，與公司高層確定目標(biāo)流程清單，搭建流程框架，厘清流程之間內(nèi)在關(guān)系和邏輯，并確定流程責(zé)任人業(yè)務(wù)部門、相關(guān)部門：配合流程管理組工作，部門領(lǐng)導(dǎo)與流程管理組探討確定部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)領(lǐng)域部門流程清單及流程各級責(zé)任人關(guān)鍵流程非關(guān)鍵流程流程現(xiàn)狀分析診斷流程E化流程框架搭建流程組織設(shè)置、規(guī)范制定責(zé)任部門流程E化流程管理組信息中心相關(guān)部門流程責(zé)任人階段部門√√√√√流程梳理、優(yōu)化階段√√流程監(jiān)控及改善√戰(zhàn)略解讀業(yè)務(wù)調(diào)研IT系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用流程長效機(jī)制建立行業(yè)研究標(biāo)桿企業(yè)研究流程現(xiàn)狀分析診斷流程E化及長效機(jī)制建立采用“全面推進(jìn)，重點(diǎn)突破”的思路，聚焦流程管理組有限的精力對關(guān)鍵流程梳理優(yōu)化；對非關(guān)鍵流程梳理進(jìn)行輔導(dǎo)，推動(dòng)流程管理人才培養(yǎng)，有利于流程管理的長期發(fā)展流程梳理階段目標(biāo)流程清單流程責(zé)任矩陣流程關(guān)系總圖關(guān)鍵流程梳理流程框架搭建階段貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移關(guān)鍵流程的識別非關(guān)鍵流程梳理流程現(xiàn)狀關(guān)鍵流程優(yōu)化非關(guān)鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化階段流程手冊的制作12345甄選關(guān)鍵子流程，作為流程梳理計(jì)劃制訂的依據(jù)，并作為流程優(yōu)化的重點(diǎn)關(guān)鍵流程的篩選主要從四個(gè)維度來考慮：價(jià)值鏈維度：戰(zhàn)略、運(yùn)營、支撐核心/輔助：核心、輔助改進(jìn)收益：大、中、小改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)：小、中、大價(jià)值鏈維度核心/輔助改進(jìn)收益改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)分優(yōu)先級別關(guān)鍵流程消除（eliminate）自動(dòng)化（automation）簡化（simplify）重組(reconstruction)新建（establishing）整合（Integrated）刪除無附加價(jià)值的步驟（過度控制、重疊環(huán)節(jié)、等待時(shí)間）集成功能，理順流程過程（職責(zé)、部門、客戶）簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)（形式、程序、溝通渠道）運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)加速流出運(yùn)轉(zhuǎn)（數(shù)據(jù)搜集、數(shù)據(jù)傳輸、數(shù)據(jù)分析）改變工作程序，使各項(xiàng)工作開展先后次序（重新排列、平行組合）為了防范風(fēng)險(xiǎn),提高質(zhì)量、效率等,在流程增加了（步驟、控制點(diǎn)）流程改進(jìn)六方法排除風(fēng)險(xiǎn)，或制定控制風(fēng)險(xiǎn)的方案審批類流程優(yōu)化“四步法”審批現(xiàn)狀分析1進(jìn)一步明確流程的目標(biāo)，對現(xiàn)有審批流程進(jìn)行梳理結(jié)構(gòu)化審批內(nèi)容，分析各個(gè)審批點(diǎn)的審批目的標(biāo)準(zhǔn)化審批內(nèi)容23NRQ評估審批點(diǎn)根據(jù)上一環(huán)節(jié)評估結(jié)果，制定流程優(yōu)化方案4制定及實(shí)施優(yōu)化方案優(yōu)化思路主要基于從知情權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)控制、質(zhì)量控制的審批目的出發(fā)，探詢解決方案，重點(diǎn)在于對風(fēng)險(xiǎn)的控制審批目的知情權(quán)(Notification)風(fēng)險(xiǎn)控制(RiskControl)質(zhì)量控制(QualityControl)僅僅為了獲得知情權(quán)可采用抄送知會(huì)的方式而不需要審批有哪些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)？可否通過標(biāo)準(zhǔn)化的方式控制風(fēng)險(xiǎn)？可否通過分級授權(quán)管控風(fēng)險(xiǎn)？上一級直接領(lǐng)導(dǎo)檢查審批即可風(fēng)險(xiǎn)A風(fēng)險(xiǎn)B風(fēng)險(xiǎn)C可否通過標(biāo)準(zhǔn)化的方式控制風(fēng)險(xiǎn)？可否通過分級授權(quán)管控風(fēng)險(xiǎn)？可否通過標(biāo)準(zhǔn)化的方式控制風(fēng)險(xiǎn)？可否通過分級授權(quán)管控風(fēng)險(xiǎn)？以采購方案審批為例，通過NRQ分析表可直接去除非增值非必要環(huán)節(jié)，并對待定節(jié)點(diǎn)探詢解決方案審批人知情權(quán)(Notification)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)(RiskControl)質(zhì)量控制(QualityControl)優(yōu)化方案采購方式工作小組邀請單位評分規(guī)則采購室經(jīng)理√√√√√√保留采購部門領(lǐng)導(dǎo)√××√×√保留會(huì)簽需求部門領(lǐng)導(dǎo)√××？××待定

公司秘書××××××去除公司分管副總√××？××待定公司總經(jīng)理√××？××待定流程優(yōu)化工具：AAR分類檢查點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)策劃階段市場活動(dòng)目標(biāo)的明確在明確的目標(biāo)指導(dǎo)下開展工作，做到有的放矢

邀請的對象明確邀請客戶的時(shí)候應(yīng)盡量控制單家企業(yè)的參會(huì)人數(shù)前期準(zhǔn)備議題確定比較早的明確了議題，為后來的籌備工作打好基礎(chǔ)場地布置

必須放置參會(huì)者的席卡，這樣有利于相互了解溝通邀請函的編寫簡單扼要，突出重點(diǎn)

會(huì)晤籌備1.提前確定會(huì)晤場地

2.應(yīng)選擇在交通便捷，停車位充足的場地

五星級酒店是不允許外帶食品的所以茶歇必須是由他們來提供的，記費(fèi)方式是按人頭計(jì)算的。在預(yù)定的時(shí)候可以盡量少報(bào)些人數(shù)。因?yàn)椴栊詈笫召M(fèi)是按照預(yù)定的人數(shù)收取費(fèi)用。而不是實(shí)際到會(huì)的人數(shù)，如果人數(shù)有增加也不會(huì)額外再多少費(fèi)用活動(dòng)現(xiàn)場現(xiàn)場交流

注意控制時(shí)間，留有足夠時(shí)間相互交流

控制茶歇的時(shí)間，茶歇不應(yīng)過晚，因?yàn)榘才诺倪^晚會(huì)容易使部分客戶因?yàn)闀r(shí)間已晚所以就乘茶歇時(shí)間離場禮品發(fā)放本次發(fā)放的禮品包括公司介紹，培訓(xùn)資料，論叢和T恤上。盡量多準(zhǔn)備2－3份備用后續(xù)跟進(jìn)

通過在網(wǎng)上建立本次活動(dòng)的一個(gè)圈子來發(fā)布我們研討會(huì)當(dāng)天的ppt資料

大型活動(dòng)后是否有總結(jié)回顧？總結(jié)回顧的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是否書面化？書面化的改進(jìn)措施是否優(yōu)化到了流程和模板中？流程節(jié)點(diǎn)優(yōu)化工具：ChecklistChecklist：也稱為檢查表，針對具體問題或工作進(jìn)行詳細(xì)描述，為用戶操作提供直接的幫助

流程梳理、優(yōu)化階段相關(guān)部門職責(zé)明晰（關(guān)鍵流程）流程管理組：給予業(yè)務(wù)部門、流程責(zé)任人相關(guān)的支持，協(xié)調(diào)各部門資源；主導(dǎo)關(guān)鍵流程的優(yōu)化；對階段產(chǎn)出物是否達(dá)到要求進(jìn)行評審流程責(zé)任人：制定負(fù)責(zé)流程域的流程梳理優(yōu)化計(jì)劃，按時(shí)保質(zhì)地完成流程的梳理；并在流程管理部的協(xié)助下完成流程的優(yōu)化；設(shè)定流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)責(zé)任部門、相關(guān)部門：配合流程責(zé)任人梳理本部門涉及部分流程，與相關(guān)人員一起開展流程優(yōu)化的討論、流程的設(shè)計(jì)及優(yōu)化方案的評估關(guān)鍵流程非關(guān)鍵流程流程現(xiàn)狀分析診斷流程E化流程框架搭建流程組織設(shè)置、規(guī)范制定責(zé)任部門流程E化流程管理組信息中心相關(guān)部門流程責(zé)任人階段部門√√√√√流程梳理、優(yōu)化階段√√流程監(jiān)控及改善√流程梳理、優(yōu)化階段相關(guān)部門職責(zé)明晰（非關(guān)鍵流程）流程管理組：給予相應(yīng)的培訓(xùn)及支持；對梳理優(yōu)化計(jì)劃及階段產(chǎn)出物是否達(dá)到要求進(jìn)行評審流程責(zé)任人：制定負(fù)責(zé)流程域的流程梳理優(yōu)化計(jì)劃；協(xié)調(diào)相關(guān)部門對流程進(jìn)行梳理及優(yōu)化，按時(shí)保質(zhì)地完成計(jì)劃；設(shè)定流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)相關(guān)部門：配合流程責(zé)任人梳理本部門涉及部分流程，與相關(guān)人員一起開展流程優(yōu)化的討論、流程的設(shè)計(jì)及優(yōu)化方案的評估關(guān)鍵流程非關(guān)鍵流程流程現(xiàn)狀分析診斷流程E化流程框架搭建流程組織設(shè)置、規(guī)范制定責(zé)任部門流程E化流程管理組信息中心相關(guān)部門流程責(zé)任人階段部門√√√√√流程梳理、優(yōu)化階段√√流程監(jiān)控及改善√戰(zhàn)略解讀業(yè)務(wù)調(diào)研IT系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用流程長效機(jī)制建立行業(yè)研究標(biāo)桿企業(yè)研究流程現(xiàn)狀分析診斷流程E化及長效機(jī)制建立采用“全面推進(jìn)，重點(diǎn)突破”的思路，聚焦流程管理組有限的精力對關(guān)鍵流程梳理優(yōu)化；對非關(guān)鍵流程梳理進(jìn)行輔導(dǎo)，推動(dòng)流程管理人才培養(yǎng)，有利于流程管理的長期發(fā)展流程梳理階段目標(biāo)流程清單流程責(zé)任矩陣流程關(guān)系總圖關(guān)鍵流程梳理流程框架搭建階段貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移關(guān)鍵流程的識別非關(guān)鍵流程梳理流程現(xiàn)狀關(guān)鍵流程優(yōu)化非關(guān)鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化階段流程手冊的制作12345右圖是操作手冊的樣本，明確了各部門職責(zé)，減少了部門間的扯皮，其主要要素是：流程目標(biāo)崗位職責(zé)流程圖操作說明配套制度配套表單…….通過流程標(biāo)準(zhǔn)化手冊的制作對于每一項(xiàng)管理活動(dòng)明確規(guī)范，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化，提升組織協(xié)作效率示例流程管理長效機(jī)制：通過組織保障、流程規(guī)范、流程監(jiān)控與審計(jì)形成流程管理長效機(jī)制，促進(jìn)持續(xù)優(yōu)化組織保障流程管理組織/考核機(jī)制設(shè)置流程規(guī)范流程管理的流程，規(guī)范流程管理業(yè)務(wù)運(yùn)作流程監(jiān)控與改善：基于流程KPI的績效監(jiān)控和改進(jìn)流程管理長效機(jī)制建設(shè)流程樹維護(hù)流程流程制度文件編制到發(fā)布流程管理審計(jì)流程流程KPI指標(biāo)的制定流程KPI績效監(jiān)控流程績效改善主要內(nèi)容主要內(nèi)容主要內(nèi)容流程責(zé)任人體制基于流程的考核機(jī)制展望：流程型組織（processenterprise）在不影響管控效果的前提下，盡可能授權(quán)傾向于給到更一線的崗位減少各級經(jīng)理層的直接管理＼監(jiān)督＼介入，甚至流程OWNER（藍(lán)色標(biāo)注）都只是給出建議發(fā)揮流程執(zhí)行人（紅色標(biāo)注）的能動(dòng)性，流程執(zhí)行人對結(jié)果負(fù)責(zé)，“把決策放在業(yè)務(wù)程序中”，而不是不執(zhí)行流程的經(jīng)理層高高在上地做出決策“每個(gè)人都是干活的在創(chuàng)造價(jià)值的人”流程中的“管控類活動(dòng)”減少，“專業(yè)類活動(dòng)”增加部門經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸皟?yōu)秀人才中心”的“教練”（綠色標(biāo)注），為各流程培養(yǎng)能擔(dān)當(dāng)自主管控責(zé)任的專業(yè)人才作為流程執(zhí)行人需要績效考核／文化價(jià)值觀/復(fù)合主動(dòng)型人才梯隊(duì)培養(yǎng)等的深刻調(diào)整，需要公司領(lǐng)導(dǎo)人（橙色標(biāo)注）的高度承諾和推動(dòng)流程owner流程owner優(yōu)秀人才中心優(yōu)秀人才中心教練教練公司領(lǐng)導(dǎo)人流程執(zhí)行人出處：《超越再造》，MichaelHammer著綜合管理本部組織保障1：建立流程管理組織，通過分層設(shè)置的流程責(zé)任人，落實(shí)流程管理及持續(xù)優(yōu)化的責(zé)任主體華宇經(jīng)營管理本部運(yùn)營管理本部財(cái)務(wù)管理本部XX事業(yè)部…流程管理委員會(huì)流程C流程A…流程B流程D按照流程的分層分級，明確對應(yīng)的流程責(zé)任人流程責(zé)任人A流程E流程責(zé)任人B流程責(zé)任人C流程責(zé)任人D流程責(zé)任人E….流程責(zé)任人流程責(zé)任人….總裁流程責(zé)任人….….….流程管理規(guī)則制定、監(jiān)督部門流程執(zhí)行者組織保障2：通過分層分級的流程責(zé)任人（所有者）確定，權(quán)責(zé)的明晰，實(shí)現(xiàn)面向流程的目標(biāo)績效管理，流程責(zé)任人對流程定期的審計(jì)評估來改善實(shí)際運(yùn)營全局流程所有者、設(shè)計(jì)者一級流程所有者、設(shè)計(jì)者…………總裁分管副總基層管理人員職責(zé)：對負(fù)責(zé)流程域績效負(fù)責(zé)：確定流程界限；設(shè)計(jì)規(guī)定范圍內(nèi)的流程；協(xié)調(diào)流程接口；確定子流程并指定所有者；規(guī)定流程的輸出；監(jiān)督流程的運(yùn)行效果；改進(jìn)流程部門負(fù)責(zé)人…………末級部門負(fù)責(zé)人…………基層員工…………總裁…………副總一級流程責(zé)任人二級流程責(zé)任人……………………末級流程責(zé)任人…………流程執(zhí)行者………………………………考核權(quán)利考核責(zé)任對下級考核受上級考核對下級考核接受上級考核對下級考核接受上級考核對下級考核接受上級考核接受上級考核流程型組織的考核設(shè)計(jì)邏輯是與傳統(tǒng)的職能型組織想一致的，都是接受上一層級的考核，對下一層級進(jìn)行考核流程型組織職能型組織末級流程所有者、設(shè)計(jì)者流程各節(jié)點(diǎn)操作人員………組織保障3：未來面向流程型考核方案——由流程責(zé)任人指標(biāo)、流程操作者指標(biāo)、常規(guī)績效指標(biāo)三部分組成，使流程責(zé)任執(zhí)行的好壞直接與收益相掛鉤流程責(zé)任人類績效流程執(zhí)行者類績效常規(guī)績效個(gè)人總績效++=流程規(guī)范1：通過對流程樹、流程制度文件的規(guī)范，以及管理審計(jì)流程的閉環(huán)管理，推動(dòng)流程持續(xù)改進(jìn)流程優(yōu)化需求流程新增需求流程制度文件編制到發(fā)布流程流程樹維護(hù)流程流程樹、流程總圖聯(lián)合審計(jì)獨(dú)立審計(jì)專項(xiàng)審計(jì)管理審計(jì)流程流程制度文件流程規(guī)范2：通過不同層次類型的管理審計(jì)稽查流程的運(yùn)作情況，發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)作存在的問題審計(jì)形式定義目的審計(jì)范圍頻次審計(jì)方式聯(lián)合審計(jì)由流程管理部門組織中心職能部門各流程責(zé)任人，對流程體系進(jìn)行的全面系統(tǒng)的審計(jì)全面評估流程體系的完備性、有效性和符合性，發(fā)現(xiàn)流程體系存在問題，明確體系建設(shè)優(yōu)化改進(jìn)方向和內(nèi)容所有流程領(lǐng)域，結(jié)合當(dāng)年?duì)I銷戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)選擇部分省級業(yè)務(wù)單位（1/3以上）每年2－3月調(diào)查問卷現(xiàn)場訪談文檔/記錄檢查穿行測試…獨(dú)立審計(jì)由流程責(zé)任人根據(jù)流程運(yùn)作特性和頻率，結(jié)合流程推行需要獨(dú)立組織的對所負(fù)責(zé)流程的審計(jì)檢查流程的執(zhí)行符合性、流程運(yùn)作存在的問題，以對流程進(jìn)行改進(jìn)，保障流程的執(zhí)行落地單個(gè)流程，按計(jì)劃對各省級業(yè)務(wù)單位巡回審計(jì)核心流程每年至少1次現(xiàn)場訪談文檔/記錄檢查穿行測試法現(xiàn)場觀察…專項(xiàng)審計(jì)發(fā)生重大事項(xiàng)或業(yè)務(wù)運(yùn)作頻繁出現(xiàn)問題時(shí)，由流程管理部門組織對特定組織和流程進(jìn)行的審計(jì)查找問題原因，進(jìn)行流程改進(jìn)和重大違規(guī)處罰對重點(diǎn)的、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的、頻繁出現(xiàn)問題的流程進(jìn)行的審計(jì)根據(jù)需要現(xiàn)場訪談文檔/記錄檢查穿行測試法現(xiàn)場觀察…流程組織設(shè)置、規(guī)范制定階段相關(guān)部門職責(zé)明晰流程管理組：設(shè)計(jì)流程型組織架構(gòu)，制定相關(guān)的流程管理制度流程責(zé)任人、責(zé)任部門、相關(guān)部門：配合流程管理組工作，對其提出的方案給予意見信息管理部：對于流程管理組確定的流程管理流程進(jìn)行E化關(guān)鍵流程非關(guān)鍵流程流程現(xiàn)狀分析診斷流程E化流程框架搭建流程組織設(shè)置、規(guī)范制定責(zé)任部門流程E化流程管理組信息管理部相關(guān)部門流程責(zé)任人階段部門√√√√√流程梳理、優(yōu)化階段√√流程監(jiān)控及改善√設(shè)計(jì)原則——SMART原則SMART原則一S（Specific）——明確性

所謂明確性就是流程績效指標(biāo)要切中特定的指標(biāo)，具體明晰，不能籠統(tǒng)。SMARTSMARTSMART原則三A（Attainable）——可實(shí)現(xiàn)性可實(shí)現(xiàn)性是指流程績效指標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)，且可觀察、可衡量，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。SMART原則二M（Measurable）——衡量性衡量性就是指流程績效指標(biāo)要能夠進(jìn)行量化統(tǒng)計(jì)和分析。SMART原則四R（Relevant）——相關(guān)性目標(biāo)的相關(guān)性是指相關(guān)性，流程績效指標(biāo)與流程相關(guān)，能夠準(zhǔn)確反映流程運(yùn)行的好壞。SMART原則五T（Time-based）——時(shí)限性目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指流程績效指標(biāo)的完成有特定的時(shí)限及頻率。流程監(jiān)控與改善1：流程績效指標(biāo)設(shè)置SMART原則目標(biāo)設(shè)定法關(guān)鍵步驟法1、確認(rèn)流程的目標(biāo)；2、分解流程的目標(biāo)；3、將分解的各個(gè)流程目標(biāo)與關(guān)鍵步驟相結(jié)合；4、與流程總體目標(biāo)相對應(yīng)。1.確認(rèn)關(guān)鍵步驟執(zhí)行力、產(chǎn)出物、效率、差錯(cuò)等。2.通過對時(shí)間、成本、質(zhì)量、服務(wù)四個(gè)維度，抽取出可衡量流程優(yōu)劣的量化績效指標(biāo)。對標(biāo)分析法若無法選擇指標(biāo)項(xiàng)，建議對標(biāo)其他物流公司或?qū)I(yè)部門，再結(jié)合公司發(fā)展制定。設(shè)計(jì)方法原則：SMART原則方法：1.目標(biāo)2.關(guān)鍵步驟3.對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：1.評審要求2.說明書規(guī)范流程監(jiān)控與改善1：流程績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的三種方法：目標(biāo)設(shè)定法、關(guān)鍵步驟法及對標(biāo)分析法6.20.40采購下單流程目標(biāo)本流程目標(biāo)是：(1)規(guī)范訂單流程，降低訂單差錯(cuò)率（2）優(yōu)化訂單流程，提高需求受理時(shí)效。關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)注職位目標(biāo)定義目標(biāo)公式評估方法采購訂單執(zhí)行組總監(jiān)、經(jīng)理人工統(tǒng)計(jì)/每月一次保障所有的采購訂單內(nèi)容準(zhǔn)確無誤訂單差錯(cuò)率=差錯(cuò)訂單數(shù)量/訂單總數(shù)*100%參考績效指標(biāo)關(guān)注職位目標(biāo)定義目標(biāo)公式評估方法采購訂單執(zhí)行組總監(jiān)及時(shí)受理需求處理時(shí)效=接收需求時(shí)間-系統(tǒng)采購訂單生成時(shí)間人工統(tǒng)計(jì)/每月一次訂單差錯(cuò)率訂單處理時(shí)效目標(biāo)設(shè)定法原則：SMART原則方法：1.目標(biāo)2.關(guān)鍵步驟3.對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：1.評審要求2.說明書規(guī)范流程監(jiān)控與改善1：目標(biāo)設(shè)定法舉例卸車開始卸車結(jié)束卸車掃描檢查封簽卸車分貨關(guān)鍵步驟成本質(zhì)量服務(wù)封簽差錯(cuò)上報(bào)及時(shí)率----卸車等待超時(shí)占比----------------卸車掃描率貴重物品登記率----異常上報(bào)及時(shí)率出勤裝卸人均貨量卸車異常處理率----------------時(shí)效成本質(zhì)量服務(wù)5.30.10卸車分貨本流程目的：提高卸車效率、卸車質(zhì)量，降低卸車破損，實(shí)現(xiàn)貨物在轉(zhuǎn)運(yùn)中心的高效流轉(zhuǎn)；關(guān)鍵步驟法原則：SMART原則方法：1.目標(biāo)2.關(guān)鍵步驟3.對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：1.評審要求2.說明書規(guī)范流程監(jiān)控與改善1：關(guān)鍵步驟法舉例流程績效監(jiān)控：通過對流程績效指標(biāo)的周期性數(shù)據(jù)監(jiān)控，來判定流程實(shí)施好壞，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程實(shí)施中存在的問題，保證流程的順利落地和進(jìn)一步優(yōu)化。流程監(jiān)控與改善2：流程績效監(jiān)控流程舉例示例·流程績效監(jiān)控監(jiān)控方案設(shè)計(jì)：A、確認(rèn)收集模板B、確認(rèn)數(shù)據(jù)收集方案準(zhǔn)備收集數(shù)據(jù)收集：A、按照規(guī)定時(shí)間提交數(shù)據(jù)B、整理數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)庫分析數(shù)據(jù)分析：A、整體數(shù)據(jù)分析B、異常數(shù)據(jù)報(bào)告C、解決方案設(shè)計(jì)流程監(jiān)控與改善2：流程績效監(jiān)控三階段·監(jiān)控方案的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)部門流程績效小組

達(dá)成共識收集方案準(zhǔn)備：根據(jù)流程說明書，業(yè)務(wù)部門實(shí)際情，確定基線值，理想目標(biāo)值等內(nèi)容。

業(yè)務(wù)部門與績效小組確定收集時(shí)間，方式等，完成績效的收集方案。STEP1STEP2流程監(jiān)控與改善2：流程績效監(jiān)控三階段之設(shè)計(jì)階段·數(shù)據(jù)收集業(yè)務(wù)部門BI流程績效小組收集：業(yè)務(wù)部門根據(jù)確定的收集方案，績效信息傳遞渠道，提交數(shù)據(jù)。

流程績效小組在接受到數(shù)據(jù)后，對數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，分檔，建立數(shù)據(jù)庫。STEP3STEP4數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)分檔歸類流程監(jiān)控與改善2：流程績效監(jiān)控三階段之?dāng)?shù)據(jù)收集階段示例·績效分析業(yè)務(wù)部門流程績效小組數(shù)據(jù)異常指標(biāo)數(shù)據(jù)異常原因績效指標(biāo)分析分析：流程績效小組對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出異常指標(biāo)，并作分析報(bào)告。業(yè)務(wù)部門對存在異常績效的流程進(jìn)行原因分析，并作出初步的改善方案。流程監(jiān)控與改善2：流程績效監(jiān)控三階段之?dāng)?shù)據(jù)分析階段如何利用對流程績效指標(biāo)的監(jiān)控的結(jié)果，來對流程進(jìn)行改善，對業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化？流程監(jiān)控與改善3：流程績效改善流程示例示例改善及改善方案：A、改善準(zhǔn)備B、改善方案確定改善方案·改善實(shí)施反饋改善跟蹤反饋：A、改善實(shí)施B、改善情況反饋流程監(jiān)控與改善3：流程績效改善包括改善方案確定及實(shí)施反饋兩個(gè)階段·改善準(zhǔn)備流程落地率(S)35%65%100%0%1、會(huì)議前提：會(huì)議要在繼流程梳理之后，當(dāng)達(dá)到相應(yīng)狀態(tài)后才啟動(dòng)/召開改善會(huì)議的工作2、參會(huì)人員：改善會(huì)議參會(huì)人員要求是對流程績效提升，及流程改善/優(yōu)化有直接利益關(guān)系的人員人員職責(zé)角色流程相關(guān)工作職責(zé)參會(huì)職責(zé)流程責(zé)任人決策者關(guān)注流程目標(biāo)達(dá)成，并把控流程執(zhí)行的所有進(jìn)展關(guān)注目標(biāo)達(dá)成情況及審核方案可行性流程執(zhí)行人執(zhí)行者流程執(zhí)行，提升流程績效，發(fā)現(xiàn)并改善流程漏洞匯報(bào)相關(guān)改善指標(biāo)，并對指標(biāo)目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)流程資源支持方支持者配合/協(xié)助流程執(zhí)行人達(dá)成流程績效目標(biāo)配合流程執(zhí)行人達(dá)成目標(biāo)流程管理組及相關(guān)組織/跟蹤、協(xié)調(diào)者制定流程績效目標(biāo)，過程監(jiān)控，促成流程績效提升，及發(fā)現(xiàn)流程相關(guān)問題并推動(dòng)改善主持會(huì)議，聽取匯報(bào)內(nèi)容，并協(xié)助完成指標(biāo)目標(biāo)達(dá)成事宜0%—35%不監(jiān)控35