管理者心態(tài)建設

管理者心態(tài)建設優(yōu)秀的領導者最好的領導者就是讓大家感受不到管理者的存在；讓大家覺得：“這事情是我們自己完成的?！?/p>

管理者特質(zhì)專心一致最佳領導者不會擔心他們的成功會令人眼紅或生氣，也不會因為他們成功，別人失敗而產(chǎn)生罪惡感。他們能迅速掌握復雜事物的重點，并擅長化繁為簡，他們幾乎不允許其他事情干擾目標的達成。換句話說，最佳領導者必須專心一致，并且堅持到底。愿意承擔最佳領導者會在成功時將勝利的果實與大家分享；也會承攬一些原不屬于他份內(nèi)的工作。即使發(fā)生一些失誤，最佳領導者也會勇于承擔責任，從不推諉他人。天生具有領袖特質(zhì)

最佳領導者不需靠別人的贊同、接納來決定自己的為人處世。他們能言善道，一旦做決定，就會馬上執(zhí)行；隨時保持幽默感，而且不忘適時鼓勵別人。跟隨者需要領導者鼓舞士氣、安撫情緒、提高自信。領導者也要懂得自我充電，并適時為別人灌輸新觀念。好的模范因為不斷設定努力的目標，而且身體力行去追求，最佳領導者也鼓勵其他人追求卓越。對于力求上進的員工，他們會給予支持肯定，不會暗中和他們較勁。讓部屬了解上司的期望

最佳領導者知道有期待比沒有期待好，但是這種期待必須適當、明確、有挑戰(zhàn)性，而且能提供適時的支持。員工如果了解主管對他（她）的期望，會使員工工作得更有效率，而且更能妥善運用時間。如此，讓他們感覺更自由，并愿意接受指派之外的挑戰(zhàn)。懂得體貼別人

最佳領導者關心員工，而且不會讓員工感覺他們是籍機在做任何考核或判斷。員工可以和這些領導者溝通，而不必害怕會有任何不利。明辨是非相反地，最佳領導者能接納別人的觀點，明辨是非，任何事情都能從多個角度去考慮和評估，不武斷和憑喜好作出決定。喜歡和人共事，不愿只會發(fā)號施令；而且喜歡體驗嘗試，不單只是指揮別人。不斷尋求新的挑戰(zhàn)最佳領導者不會沉迷在勝利光環(huán)中，他會一直尋求新的挑戰(zhàn)。但是在往上爬的途中，會謹記自己的根基在那里，而不會忘了那些曾經(jīng)幫助過他的人。事實上，沒有一個領導者能擁有上面提到的所有特質(zhì)。而且完全具備這些特質(zhì)的人，也不一定就是成功的領導者。許多人只會或多或少具備這些特質(zhì)。領導者之所以成為領導者，在于懂得發(fā)揮這些特質(zhì)的力量。他們不會浪費時間去懷疑自己是否能成為優(yōu)秀的領導者，反而專心一意，協(xié)助自己和別人達成目標。如何成為領導者態(tài)度樂觀正確

積極的態(tài)度是領導者最有力的武器。不論你是否領袖天成，一定要表現(xiàn)出勝券在握、樂觀其成的形象。如果你讓消極的態(tài)度來打擊你的士氣，就不可能展現(xiàn)出這種樂觀的態(tài)度。不要劃地自限

身為經(jīng)理人，你擁有特定的權(quán)力；但是，身為領導者，你不需要這些權(quán)力。你希望別人尊重的是你個人，而不是因為你的職位。不要時常提醒員工誰是老大；而要靠你的知識、經(jīng)驗和能力來以德服人。愈能善加運用知識、經(jīng)驗和能力，就愈能獲得別人的尊敬，也愈不需要用到你所擁有的威權(quán)。善于創(chuàng)造遠景

領導者因為有目標，所以知道何去何從。他們創(chuàng)造自己的未來，而不假手他人。諷刺的是，最佳領導者的遠景幾乎都是假手他人完成。員工會忠心追隨那些可創(chuàng)造美好遠景，而能改善眾人現(xiàn)況的領導者。為自己的遠景努力

多找些人討論你的遠景。你的言行要和所設定的目標符合，才能顯示你對自己所設定的遠景用心良苦。設定長期和短期的行動計劃，從最需要采取行動的地方開始，督促自己成為別人的模范和導師；為部門規(guī)劃其成長計劃，并獎勵任何求新求變的努力。即使失敗，也要予以肯定。給自己時間領導如果你必須管理部門日常運作的一切瑣事，就沒有足夠時間跟上趨勢、規(guī)劃未來、并塑造自己的領導者形象。假使所有的決策都需要你的許可，身為一個領導者，你的職責就是增加部屬的責任。假如他們沒有負擔責任的能力，你必須幫助他們培養(yǎng)這項技能。如果他們已經(jīng)具備此項技能，但是沒有信心承擔必要的風險時，身為領導者的你，應責無旁貸地鼓勵他們接受挑戰(zhàn)，即使不幸失敗，也要勉勵他們繼續(xù)努力。承擔風險追求安定不是領導者的個性，但是如果仔細規(guī)劃的計劃失敗時，你就應該負起應負的責任，承擔一切后果，從錯誤中學習，然后繼續(xù)努力。這些損失不應該只看作成本的耗損，而應該將它視為個人的教育投資。假如你的部屬在承擔風險之后，不幸失敗，記得肯定他（她）們勇于求新的勇氣，并強調(diào)：必須能從錯誤中學習，否則，再多的錯誤也是枉然。促進變革領導者幾乎都不會滿足于現(xiàn)狀，可是，也有許多人是對什么事都不會感到滿意的。他們認為改變是對現(xiàn)況的威脅。要想平撫這些人對變革的恐懼感，即使他們沒有盡到全力，仍獎勵他們的勇于求新；指出現(xiàn)況的缺點，激起他們求變的意愿，多宣傳變革的好處。切記，別癡心妄想等著別人來支持你變革的熱忱。要成為成功的領導者，沒有任何捷徑。你必須展現(xiàn)出自己的風格和理念。實踐，實踐！再實踐！行得通的就成為你的管理風格，而這些步驟也將是你一生受用不盡的管理理念。如何與難纏的人交手指揮傾向者指揮傾向的人以自我為中心，喜歡管理別人，而且愿意承擔責任。他們公事公辦、講究效率、注重實際，往往提前完成工作。大多數(shù)經(jīng)理人都具備這項特質(zhì)：快速達成目標，且比其他三種類型的人更迅速得到獎勵。他們關心結(jié)果，自己設定并努力完成目標；注重事物本質(zhì)甚于事物的運作情況，認為成功比人際關系來得重要；在競爭中求生存，而且以成敗定奪自己的價值。指揮傾向者要激勵指揮傾向者，你必須支持他們的目標并獎勵他們的工作效率。除了獨立自主和專心一志朝目標努力的能力外，指揮傾向者喜歡追隨強勢領導人。卻不善處理人際關系；他們往往從過程中學習；反對低效率和優(yōu)柔寡斷。指揮型的人最喜歡在別人工作做一半時插手，他會告訴你：“讓我來做?！蹦銜l(fā)現(xiàn)指揮傾向者的做事方法不但是正確的，而且也是唯一的方法。指揮傾向者就算你是主管，也要盡量讓這類型的人覺得，凡事都在他們掌握之中。因為指揮傾向者是唯一知道要怎么把事情做好的人，千萬不要告訴他們該怎么做。出選擇題給他們，由他們自己作決定。指揮傾向的人最大的恐懼在于失去掌控能力；這也是為什么他們非得爬到顛峰才會開心的原因。但是，這時他們也會抱怨別人都沒有他們能干。關系傾向者和重事不重人的指揮傾向者不同，關系傾向者重人不重事。他們是處理人際關系的專家，看起來比較隨和友善，不會象指揮傾向的人那樣咄咄逼人。關系傾向者比較優(yōu)柔寡斷；對拉關系感興趣，較不注重結(jié)果；容易因為別人的關注而努力工作。而且相信良好的人際關系比成功的事業(yè)更踏實，在意他們的行為對周圍環(huán)境的影響，常常自問自己的人緣好不好？關系傾向者要激勵關系傾向者，必須接納他們的喜怒哀樂、關心他們的私生活，并且耐心聆聽。和這種人談話時，如果你眼神飄浮，那就糟了。因為他們會以為你不夠?qū)Ｐ?，不尊重他們。關系傾向者希望在不必負責任的狀況下，發(fā)揮影響力。他們會因為缺乏安全感而騷動不安；而且往往從觀察中學習，并喜歡和人分享感受，但較不喜歡動手去做。因為關系傾向者最大的恐懼是被別人拒絕，所以是員工最喜歡的主管類型。關系傾向型的經(jīng)理人比較民主、有彈性、注重團體的利益甚于工作的完成。換句話說，他們同時兼具團隊成員和領導者的角色。他們以人際關系的好壞來評定自己的價值。思考傾向者思考傾向者總是希望弄清楚事情的來龍去脈。這是他們最大的優(yōu)點，卻也是最大的缺點。他們狂熱地搜集資訊，以致往往誤了時效。思考傾向者的穿著比關系傾向者正式，但是沒有指揮傾向者那么公式化。他們雖然條理分明，不過常常過于注重細節(jié)，從而變得有點吹毛求疵。在圖書館或?qū)嶒炇乙淮龓仔r，是他們最感快樂的事。他們投入太多，就愈心虛、害怕；因為懂得愈多，才發(fā)現(xiàn)自己不懂的原來還有很多。思考傾向者要激勵思考傾向者，首先必須肯定他們的想法、分析能力及追本溯源的本領。不過，你同時也須提醒他們要及時完成工作，因為他們也多半是完美主義者。思考傾向者常會給自己設定過高的標準，而且非常害怕別人的批評，這種毛病就是所謂的“分析麻痹癥“。思考傾向者他們討厭驚奇，對不可預測的事感到威脅，而且不會因為別人的道歉而態(tài)度軟化。你可以向關系傾向者多多道歉，他們幾乎都會原諒你；但是，對思考傾向型的人，就必須表示出你道歉的誠意。因為思考傾向者會用精確、詳盡等標準來衡量他們的價值，所以你要曉之以理，而不要動之以情。聽命行事者聽命行事者通常不是領導者，但是領導者少了他們，也做不了什么事。聽命行事者忠心、可靠、一成不變到無聊的地步。他們對一再重復的工作樂此不疲，同樣的事情，做得愈多次，他們會愈喜歡，而且覺得踏實。聽命行事者，可以成為絕對盡職的員工。他們循規(guī)蹈矩、順從規(guī)范、遵循政策、重視流程、在設定的架構(gòu)內(nèi)工作、喜歡弄清楚自己職責的極限、從重復中學習、喜歡文書作業(yè)、寧愿被監(jiān)視，也不愿意指揮別人，而且心里常存飯碗隨時不保的恐懼。聽命行事者激勵聽命行事者的最佳辦法就是：支持他們的計劃。你不需要特別擔心；因為聽命行事者做事謹慎，一定會將風險減到最低。他們就是所謂的“模范員工”，值得為他們保留一個席位。因為指揮傾向者做事專注，思考傾向者擅長分析，聽命行事者忙著做事，關系傾向者是最佳的傾聽者，四者各有特色。以下便是和他們相處的幾點要訣：當指揮傾向者心不在焉時這時他們?nèi)嗽谛牟辉?；當別人在講話時，可發(fā)覺他們的眼睛不曉得在看什么。要引起他們的注意，最好是將身體往前傾、注視他的眼睛，然后暫停說話。等對方覺察到你已經(jīng)停止講話時，找他們感興趣的話題詢問他們的意見。

當思考傾向者過度吹毛求疵時

吹毛求疵的人雖然在聽你說話，可是卻會不斷從你的話中雞蛋里挑骨頭，以致忽略了重點。所以，先建立談話的良好氣氛，保持耐心，在討論細節(jié)前，先提出重點。當關系傾向者過度順從時關系傾向者因為不想得罪別人，所以常表示贊同。為了要讓關系傾向者更能誠實表達他們的看法，最好透露出你的恐懼，然后請他們發(fā)表意見。之后，為了獎勵他們的誠實，不管他們說什么。你都要表示認同。從上面的分析得知，要影響別人最佳的辦法是改變自己的行為；尤其是與難纏的人物交手時，特別適用。當你遇到人際相處的問題時，下面的方法，也可供你參考。

對事不對人

把焦點轉(zhuǎn)向當事者的人格特質(zhì)不但于事無補，有時反而會造成更難收拾的殘局。此時，不妨請教對方解決之道。通常提出解決辦法的人，會比較努力去執(zhí)行。不要互相報復以牙還牙、以眼還眼的心態(tài)，只會造成兩敗俱傷。相互報復的結(jié)果，問題只會惡性循環(huán)，而且愈來愈難解決。體認你的不足每件事都有正反二面。你的看法或許非常正確，但可以試著從對方的角度來思考，假設對方所說的都是真確無誤的。保持耐心立即情緒化地反擊難纏的人，只會破壞彼此的關系，特別是在你憤怒時更可能一發(fā)不可收拾。試著擺脫心里的偏見與沖動情緒，冷靜而理性的回應。把難纏的行為視作雙方需解決的問題：以客觀的態(tài)度來面對與解決。不要失去重點有時候我們被某一個問題或行為困住，以致失去立場，結(jié)果使問題似乎比實際存在的還大。不要責備任何人責備只會讓問題變成對與錯、好與壞、輸與贏的爭辯?！翱偸恰?、“從來沒有”等字眼往往是開啟戰(zhàn)端的罪魁禍首，會使一個單純的問題升級成為沖突。采取正面的態(tài)度贊美總是比批評受用，一般人也比較喜歡和欣賞他們的人共事。試著從周圍難纏的人物身上找出值得贊美的地方，而誠懇、實在地贊美他（她）。如果這是你頭一次這么做，這個難纏人物可能剛開始會心存懷疑，但沒有關系。多正視對方的優(yōu)點也許是改善人際關系最簡單、最沒有風險的方法，而且即使對難纏人物也非常奏效。沖突管理技巧對沖突作準備有人的地方，就一定會有沖突。不過，這并非表示沖突會頻繁發(fā)生，或沖突是百害而無益的。中國人認為沖突是危險和機會并存的情境。沖突固然增加傷害的風險，但如果妥善處理，也可以是有效獲得回饋、解決老問題、提高成功機率的最佳契機。能干的經(jīng)理人對沖突的處理胸有成竹：他懂得運用沖突，而從中受惠，并密切掌控解決方案的執(zhí)行狀況。面對沖突最佳的心理準備是：千萬記住，重點在解決問題，而非評定對與錯。因此，沖突的解決在于體認并接受人與人之間的差異。對沖突作準備如果你能事先預期可能有沖突發(fā)生，便能充分搜集必要的資訊。例如：這家公司過去曾經(jīng)發(fā)生過哪些沖突？這些人過去曾經(jīng)有過哪些沖突？如此便能預作防范，避免沖突的擴大。一般組織最常見的沖突就是變革所帶來的威脅。只要有任何變革的風吹草動，沖突八成都會隨之而來。接下來就是判斷沖突的種類、與誰有關及各方論點為何。診斷沖突最快、最簡單的方法就是詢問可能受到?jīng)_突影響者的意見。不過要注意：部屬面對主管時，未必都會說真話，因此，這個辦法有時不太可靠。對沖突作準備你可以先坦白表達自己的恐懼和焦慮，以鼓勵部屬們誠實表達意見。讓他們明白只有誠實以對，對大家才有好處；而且千萬別因為有人和你意見相左而緊皺眉頭或施以懲罰。也就是說，你要盡己所能，幫助他們反對你自己。從部屬的觀點出發(fā)，掌握爭議的可能來源，之后，再和員工確認哪些問題掌握的資料可能不夠充分，哪些問題可能是他們誤解資訊所致，又哪些可能是他們只顧小我，不顧大我的結(jié)果。最后，找出可能的防范措施，以預防沖突的發(fā)生。善用沖突如果爭議已經(jīng)浮上臺面，此時，你必須重新檢視公司及相關人員過去沖突經(jīng)過?？赡苣隳壳八惺艿降牟豢鞖夥帐怯捎趥€人或部門夙怨長期累積的結(jié)果。從過去沖突歷史的檢視、實際的觀察加上與部屬、同事、上司的對談，你或許可以找到固定的沖突模式。至于每個人的反應方式，應該也有跡可尋。所以，先確認他們的人格特質(zhì)是偏向指揮傾向、關系傾向、思考傾向或聽命行事者，再找出應對之道。善用沖突解決沖突最有效的方法是，利用沖突達成敵對各方的共識。設法找出一個包容各方看法，而且能為大家接受的解決方案。不應該讓任何一方大獲全勝、或全盤皆輸。避免用投票的方法解決，因為投票也會造成爭辯輸贏的僵局。若要達成共識，切忌用職權(quán)來加重你的發(fā)言份量。要特別強調(diào)你的意見和別人意見的份量一樣；掌握重點，讓雙方能確切認清問題，找到解決之道；不要屈服于情緒較激動的團體成員之下。除了邀請大家發(fā)表意見之外，也要努力建立共識，并認真考慮所有解決問題的提議。善用沖突重點：面對沖突時的處理態(tài)度，不僅影響你初次處理沖突的結(jié)果，也會影響你日后處理沖突的方式。所以，態(tài)度盡量輕松，將自己塑造成經(jīng)驗老到、自信滿懷的形象；仔細傾聽，接納各方不同的觀點；并使團體成員公平看待每一論點，視之為問題并設法解決。此外，隨時記得：每個人都有權(quán)利否定別人的看法，不必一再重提舊事、算老帳。大多數(shù)人只要有臺階可下，都會愿意大事化小、小事化無。掌控協(xié)議執(zhí)行的狀況等大家逐漸形成共識時，就要在紙上一一寫下可能達成的協(xié)議。定案后，將協(xié)議書做成報告，發(fā)給所有在此協(xié)議上有過沖突的人。然后和部屬討論，共同決定，如何掌控執(zhí)行的狀況，由誰負責及執(zhí)行時間之長短。確定行動方案時，盡量多用“如果……”的情境問句，讓你和部屬可以腦力激蕩出各種狀況的應對這道。

最后提醒

界定問題也許是解決沖突最困難的一部份。千萬不要被表象所迷惑。比方酗酒的人，背后通常隱藏一個更大的問題。就算你能讓一個人戒酒，但是不須多久，導致他酗酒的因素還是會繼續(xù)影響他的生活。表明所有和沖突有關的主題，讓部屬對問題一目了然。從解決問題的角度出發(fā)，能夠讓你的立場更客觀，而且可使員工從其自身的角度，決定自己的努力方向。最后，鼓勵你的部屬努力尋求最佳的解決方案。有時候，最安全的解決方案卻未必是最有效的。批評的施與受

如何回應別人的批評如何解釋別人的批評，完全由你決定；所以你也可以決定自己對批評的反應方式。下面是幾點回應別人負面批評的方法：傾聽：最難做到的，就是傾聽，尤其是當對方的批評又非常正確時。盡量克制自己不要插嘴或反擊。如果對方說得對，就坦然接受，而且要注意你的肢體語言，不要讓它影響了你的接納誠意。如何回應別人的批評正面回應：感謝對方提醒你注意這件事。如果這個批評并不正確，還是得感謝批評者愿意花時間和精力，讓你留意到他的看法。提出問題：假如批評者的態(tài)度過于激動或趨向被動時，適當發(fā)問就非常重要了。問題可以暫時平撫激動者的情緒，也可讓態(tài)度被動的批評者，克服膽怯的心理。你的問題應該能明確引導批評者清楚回答。在問話中，多用對方的用語，如：“我做了什么，能不能明確一點說，讓你覺得不負責任。”此外，還要特別注意你的音調(diào)。如果你的口氣嘲諷，不但會失去解決問題的機會，使人覺得溝通無望，也喪失和批評者改善關系的機會。如何回應別人的批評評估：假使對方的批評有理，你要接受你并非完人的事實：為你的錯誤道歉，并向批評者保證不會再犯同樣的錯誤。如果批評并不確實，原因可能在于你未能符合批評者的期望。批評者為你塑造一個虛幻形象，期望你在特定場合，要有特定行為的表現(xiàn)；如果你無法符合這種形象，對方就會非常失望。但這不是你的錯——除非你自己也是塑造此種錯誤形象的幫兇。不論那種情況，處理方法都一樣：發(fā)問問題，請對方明確回答，讓你了解批評者的期望是什么?弄清楚這虛幻形象是如何形成的，以采取適當?shù)姆磻蛐袆?。如何回應別人的批評如果批評者無法明確回答你的問題，可能表示對方的批評舉動是更深層的情緒反應，如：嫉妒、缺乏安全感、羨慕、不當?shù)母偁幰庾R、或害怕失敗。雖然這種行為大部分是因為批評者自己的立場偏差，而不是因為你的緣故，你還是得小心處理。善用問題，讓你們能深入探討隱藏的原因，并注意對方的肢體語言，根據(jù)對方的情緒反應，決定采取行動的時間和內(nèi)容。如何回應別人的批評有所回應：處理言之有理的批評最有效的方法就是，為你做過的事負責。但是，這并不意味你得降低自己的地位，或暴露自己的缺點。在承認自己錯誤的同時，如果必要，可以請批評者建議你該如何改進。如此，你是在設法解決問題，而不會覺得有罪惡感或無能。如果這項批評并非真有其事，且批評者無法明確說出原因，你可以指出對方所說的某些可能正確的部分，例如：“對……你說得對”或“我想你提到一個重點，讓我再請教你……”。這個所謂“煙幕彈”的技巧，可使你在扮演一個好聽眾的同時，一邊判斷對方的批評是否正確。如何回應別人的批評假使對方的批評并不公平，可以不用在意。不過，這時要對批評者有所回應。保持沉默等于默認自己的過錯。使你的自信受到威脅，連帶失去別人對你的尊重。比較好的方式是技巧地否定他的看法，或多問一些問題，以挖掘批評者的真正感受。就算對方的批評對你毫無用處，至少也可籍此讓批評者發(fā)泄情緒。如果你的耐性夠，想辦法聽下去，也許可以找到一個改善彼此關系的良好基礎。如何回應別人的批評三思而后行：針對無的放矢、空穴來風的批評，就需要詳細考慮再做回應，不光是道歉或保證不再犯就能平息的。請批評者給你一點時間，去想想他說的話。如此可避免你因一時沖動，說出日后懊悔的話，而且讓你有時間決定自己應采取的步驟，不致于在情緒激動之下，做出得罪對方的舉動。由于雙方都有機會冷靜下來，你提出的解決方案會比較客觀，而批評者也會比較樂意接受你的建議。如何回應別人的批評承認錯誤：有錯就要認錯，為你的錯誤道歉，同時提出避免再犯的行事準則。針對你無法同意的事項，承認雙方確有意見不同之處，必要時，可以再找時間進一步討論。采取行動：要改變批評者對你態(tài)度的最佳方法，就是改變你自己的行為模式。不要浪費時間為過去的所作所為找臺階下。行動勝于言語。如果批評者所言屬實，讓對方感受你改過的誠意，并以全然不同的態(tài)度面對他或她。持正面批評的態(tài)度從小到大，我們就耳濡目染接收了許多有關批評的負面訊息：你不喜歡被批評，別人也一樣；你沒有權(quán)利評判別人的對錯；自己評判自己還比較容易；如果你批評別人，他們就不會喜歡你；說別人的壞話，絕對不會有什么好處；你要克制自己的負面情緒。其實，批評不一定就不好。思慮周密、顧慮對方立場，并在適當時機提出來的批評，可以糾正重復的錯誤、提高工作績效、使大家不至各懷鬼胎、減輕壓力、鼓勵誠實作風、更正別人的不實期望、增加生產(chǎn)力、促進成長、提高士氣，并奠下互信、互賴良好關系之基礎。要傳遞受人歡迎的批評，有幾個辦法：持正面批評的態(tài)度先自我省視：你是否對你所批評的人有不切實際的期待，或存有一些預期的假象？你是否曾和對方討論過你的期望？你是否經(jīng)常提出意見，協(xié)助部屬的績效表現(xiàn)？假使你從來都沒有和對方討論過這些，那么你批評的基礎何在？你的評估標準是否公平？如果你事先曾跟對方明確表達你的目標和期望，并經(jīng)常檢討、交換意見，你要批評的對象心里有數(shù)，才會接受你的任何建議，結(jié)果也會對雙方都有好處。持正面批評的態(tài)度掌握批評時機：除非批評的對象還另有壓力需要面對，否則你最好在事件發(fā)生后，立刻表達意見，不要事到臨頭才后知后覺。對部屬要多贊美，少批評。其實，恰如其分的批評有時能有效軟化負面批評所帶來的不快僵局。切入主題：避免用“我”開頭的句子切入主題，例如：“我需要你幫我……”，“……的時候，我會關心……”，以免讓對方感覺你在控制或自我防衛(wèi)。用開放式的問句來了解員工看法，例如：“你認為造成這種情形的原因會是什么？”并重復對方的觀點，以確定你沒有誤解他的意思，例如：“所以你認為……”。持正面批評的態(tài)度用詞明確：不要用“不負責任”、“準備不充分”、“不可靠”、“真糟糕”、“表現(xiàn)很差”、“太差勁”、“老是”、“從來沒有”等字眼。用詞要明確，比方：時間、日期、地點，但避免討論工作動機或目標；那是你的部屬的責任。以“我”開頭的句子表達自己的看法：“你”開頭的句子會讓部屬覺得你瞧不起他、在責怪他，使對方有防衛(wèi)心理。“我”開頭的句子，則可讓你表達自己的感受，而且不致對部屬做人身攻擊。例如：“當我必須……時，我會覺得有挫折感?！边@遠比“你讓我失望”來得好。“我”同時也為你的情緒負責，以免部屬有籍口激怒你，并讓對方知道他的行為已經(jīng)影響到你。持正面批評的態(tài)度改變現(xiàn)況：不是道歉或承諾不會再犯，是不夠的。給對方能回饋你善意批評的機會，不要只是讓對方感覺愧疚或因此產(chǎn)生可能導致日后怨恨的屈辱。可以請教對方的意見，例如：“你認為我們該怎么做，才能避免未來再發(fā)生類似的狀況？”以正面的態(tài)度結(jié)束談話：肯定部屬求變的能力，強調(diào)改變之后，對他的好處，以強化其信心，并協(xié)助他實行經(jīng)雙方認可所須做的改變。持正面批評的態(tài)度事后追蹤：事后的追蹤可使你和部屬分享成就感和親密感。如果部屬的表現(xiàn)未如預期地改善，他就應該要有心理