企業(yè)危機(jī)管理的研究-對(duì)豐田召回門(mén)〞事項(xiàng)的思考

...wd......wd......wd...企業(yè)危機(jī)管理研究——對(duì)豐田“召回門(mén)〞事項(xiàng)的思考市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，企業(yè)危機(jī)進(jìn)入高發(fā)階段。諸多因素導(dǎo)致的危機(jī)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在威脅著企業(yè)的存在和開(kāi)展，影響力和破壞力也越來(lái)越大。增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)，加強(qiáng)危機(jī)管理，逐漸被企業(yè)經(jīng)營(yíng)者重視,成為企業(yè)管理的一個(gè)重要方面。本文對(duì)企業(yè)危機(jī)管理進(jìn)展初步探究，主要分為六個(gè)局部：第一局部序言是關(guān)于企業(yè)危機(jī)管理研究的現(xiàn)實(shí)背景；第二局部是對(duì)企業(yè)危機(jī)管理的概述，包括企業(yè)危機(jī)和危機(jī)管理兩方面內(nèi)容；第三局部是探討企業(yè)進(jìn)展危機(jī)管理的原因；第四局部是闡述了企業(yè)危機(jī)管理的原那么和內(nèi)容；第五局部是對(duì)豐田公司處理企業(yè)危機(jī)的實(shí)例進(jìn)展分析；最后第六局部是對(duì)本文的總結(jié)。關(guān)鍵詞：危機(jī)；企業(yè)危機(jī)；危機(jī)管理目錄一、序言5〔一〕研究背景5〔二〕研究意義6〔三〕研究?jī)?nèi)容和方法6二、企業(yè)危機(jī)管理相關(guān)理論與文獻(xiàn)綜述6〔一〕企業(yè)危機(jī)的內(nèi)涵61.企業(yè)危機(jī)的含義62.企業(yè)危機(jī)的特征73.企業(yè)危機(jī)的分類(lèi)7〔二〕危機(jī)管理文獻(xiàn)綜述81.危機(jī)管理的含義82.危機(jī)管理的特征83.危機(jī)管理理論起源與開(kāi)展9三、企業(yè)為什么要進(jìn)展危機(jī)管理9〔一〕企業(yè)危機(jī)管理的重要性9〔二〕企業(yè)危機(jī)管理的必要性9四、若何進(jìn)展企業(yè)危機(jī)管理9〔一〕企業(yè)危機(jī)管理的基本原那么101.快速反響原那么102.群眾利益原那么103.重視權(quán)威原那么104.真誠(chéng)坦率原那么105.充分溝通原那么106.系統(tǒng)運(yùn)行原那么11〔二〕企業(yè)危機(jī)管理的內(nèi)容11五、豐田“召回門(mén)〞危機(jī)事件案例研究12〔一〕案件回憶121.豐田召回大事件122.“召回門(mén)〞對(duì)豐田的影響12〔二〕案例分析121.沒(méi)有做到快速反響和及時(shí)自查反思122.漠視群眾利益，一味追求銷(xiāo)量133.重視與外界溝通和與權(quán)威機(jī)構(gòu)的聯(lián)系134.盡力表現(xiàn)誠(chéng)意，積極挽回形象13〔三〕對(duì)其他企業(yè)的啟示13六、結(jié)語(yǔ)13一、序言〔一〕研究背景“這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代〞，英國(guó)作家狄更斯如是說(shuō)。確實(shí)，近年來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)飛速開(kāi)展，科學(xué)技術(shù)日新月異，全球化更是將世界嚴(yán)密聯(lián)系在一起。但與此同時(shí)，金融危機(jī)、地震海嘯、恐懼襲擊等突發(fā)性危機(jī)事件也一個(gè)個(gè)沖擊著大家的眼球。企業(yè)也面臨著同樣的境遇。日益開(kāi)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和四通八達(dá)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境為企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇，更帶來(lái)了挑戰(zhàn)。我們看到，曾經(jīng)無(wú)限輝煌、名聲赫赫的國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)在面臨各種危機(jī)事件的時(shí)候，由于處理不當(dāng)，輕那么使千辛萬(wàn)苦培植起來(lái)的品牌功虧一簣，多年辛苦建設(shè)起來(lái)的良好形象化為烏有，重那么多年積累付之東流，不得不選擇被收購(gòu)或破產(chǎn)。從巨能鈣“雙氧水事件〞、南京冠生園“陳陷月餅事件〞、三鹿奶粉“三聚氰胺事件〞，到近期的農(nóng)夫山泉“砒霜門(mén)事件〞、惠普電腦“質(zhì)量門(mén)事件〞、肯德基“全家桶優(yōu)惠券叫停事件〞，許多企業(yè)被推到輿論的風(fēng)口浪尖，突然間被一連串糾纏不清危機(jī)包圍，這些危機(jī)正日益威脅著企業(yè)的生死存亡。近期，汽車(chē)行業(yè)龍頭豐田公司的“召回門(mén)〞事件在全球鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，除了產(chǎn)品本身的質(zhì)量缺陷飽受詬病之外，豐田此次應(yīng)對(duì)危機(jī)的表現(xiàn)也與其公司規(guī)模和在行業(yè)中的地位相比不甚相稱(chēng)。本文即在以豐田為代表的企業(yè)危機(jī)頻發(fā)的背景下，對(duì)企業(yè)危機(jī)管理的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)展了研究和思考。年份企業(yè)突發(fā)危機(jī)事件2010豐田汽車(chē)“召回門(mén)〞肯德基全家桶優(yōu)惠券叫停事件惠普電腦“質(zhì)量門(mén)〞茅臺(tái)酒業(yè)“受賄門(mén)〞可口可樂(lè)公司雪碧“汞毒門(mén)〞谷歌中國(guó)公司“關(guān)閉門(mén)〞2009紅牛集團(tuán)“可卡因〞王老吉“添加門(mén)〞谷歌中國(guó)公司“色情門(mén)〞五糧液涉嫌違反法規(guī)淘寶網(wǎng)“秒殺門(mén)〞農(nóng)夫山泉“砒霜門(mén)2008三鹿奶粉三聚氰胺事件萬(wàn)科公司王石賑災(zāi)言論引危機(jī)康師傅“水源門(mén)〞東方航空“返航門(mén)〞家樂(lè)福“抵抗門(mén)〞百度“競(jìng)價(jià)門(mén)〞表1-1〔二〕研究意義企業(yè)危機(jī)頻發(fā)已顯示出危機(jī)管理迫在眉睫。危機(jī)對(duì)于企業(yè)就如同疾病對(duì)于人一樣，都是不可防止但又可以預(yù)防的。企業(yè)所要做的，不是一味地逃避危機(jī)，而是通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)和完善，增強(qiáng)自身的危機(jī)管理能力，把危機(jī)管理融入企業(yè)的日常管理中。“居安思危〞，“生于憂(yōu)患，死于安樂(lè)〞，古人智慧的結(jié)晶在今天仍然受用，企業(yè)危機(jī)爆發(fā)的預(yù)防、應(yīng)對(duì)、化解，已成為當(dāng)代企業(yè)必須面對(duì)和重視的問(wèn)題，這也是本文研究的意義所在。我們要看到，“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏〞，只要重視危機(jī)、應(yīng)對(duì)得當(dāng)，不僅可使危機(jī)變?yōu)檗D(zhuǎn)機(jī)，為企業(yè)贏得良好聲譽(yù)，更可以給企業(yè)的開(kāi)展創(chuàng)造新的平臺(tái)和時(shí)機(jī)。本文對(duì)企業(yè)危機(jī)管理的基本問(wèn)題進(jìn)展初步探索，希望可以為企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)提供一些借鑒意義?！踩逞芯?jī)?nèi)容和方法本文以企業(yè)危機(jī)管理相關(guān)理論研究為出發(fā)點(diǎn)，分析了企業(yè)需要進(jìn)展危機(jī)管理的原因，進(jìn)而提出了危機(jī)管理的原那么與內(nèi)容，并聯(lián)系實(shí)際，對(duì)當(dāng)前熱點(diǎn)企業(yè)危機(jī)事件——豐田“召回門(mén)〞進(jìn)展了剖析，最后為我國(guó)企業(yè)進(jìn)展危機(jī)管理提出了一些建議與對(duì)策。主要的研究方法是理論分析方法和案例分析法相結(jié)合的方式，此外還運(yùn)用了歸納等邏輯方法。二、企業(yè)危機(jī)管理相關(guān)理論與文獻(xiàn)綜述〔一〕企業(yè)危機(jī)的內(nèi)涵1.企業(yè)危機(jī)的含義各國(guó)學(xué)者對(duì)于企業(yè)危機(jī)的定義并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，主要有以下幾種看法。赫爾曼認(rèn)為：“危機(jī)是特定的形勢(shì)，在特定的形勢(shì)中，決策者的基本目標(biāo)受到威脅，然而可做出反響的時(shí)間是有限的，形勢(shì)的發(fā)生在決策者的意料之外。〞美國(guó)危機(jī)管理專(zhuān)家布萊查爾認(rèn)為：危機(jī)情景的存在須滿(mǎn)足四個(gè)條件：(1)內(nèi)外環(huán)境突然發(fā)生變化；(2)該情景威脅到企業(yè)基本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；(3)該情景具有風(fēng)險(xiǎn)性，充其量只能事前預(yù)估其可能情況，但不能完全防止；(4)對(duì)情景作反響處理的時(shí)間非常有限而且緊迫。英國(guó)危機(jī)管理專(zhuān)家邁克爾·里杰斯特認(rèn)為，危機(jī)可以被定義為“一種能夠使企業(yè)成為普遍的和潛在不適宜的關(guān)注的承受者的事件，這種關(guān)注來(lái)自于國(guó)際和國(guó)內(nèi)媒體以及其他群體，例如消費(fèi)者、股東、雇員及其家庭、政治家、工會(huì)會(huì)員以及由于一種或多種原因而對(duì)環(huán)境保護(hù)組織的活動(dòng)有著天然興趣的環(huán)境保護(hù)主義者。〞OttoLerbinger(1997)將危機(jī)界定為“對(duì)于公司未來(lái)的獲利率、成長(zhǎng)、甚至存在發(fā)生潛在威脅的事件。〞他認(rèn)為危機(jī)具有三種特質(zhì)：(l)管理者必須認(rèn)知到威脅，而且相信這種威脅會(huì)阻礙公司開(kāi)展的優(yōu)先目標(biāo)；(2)必須認(rèn)知到如果沒(méi)有采取行動(dòng)，情境會(huì)惡化且無(wú)法挽回；(3)突然間所遭遇的損失。羅森塔爾和皮恩伯格認(rèn)為：“危機(jī)是對(duì)一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)的基本價(jià)值和行為架構(gòu)產(chǎn)生嚴(yán)重威脅，并在時(shí)間性和不確定性很強(qiáng)的情況下必須對(duì)其作出關(guān)鍵性決策的事件。〞綜上所述，企業(yè)危機(jī)可以被概括為：因內(nèi)、外環(huán)境因素所引起的一種或一系列對(duì)組織存在具有立即且嚴(yán)重威脅性的事件或情境。可以從三個(gè)方面來(lái)理解企業(yè)危機(jī)：第一，危機(jī)是企業(yè)潛伏的禍端，危機(jī)由突發(fā)事件引起。突發(fā)事件就是超越常規(guī)、突然發(fā)生的，需要立即處理的各種緊急事件。第二，所謂的“突變〞具有一個(gè)量變的積累，導(dǎo)致事物內(nèi)在矛盾的激化而產(chǎn)生質(zhì)變，往往使事物處于無(wú)序、混亂、失控的狀態(tài)。第三，這種“威脅〞處理不當(dāng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。2.企業(yè)危機(jī)的特征第一，企業(yè)危機(jī)具有突發(fā)性。企業(yè)危機(jī)的產(chǎn)生和開(kāi)展常常都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所無(wú)法預(yù)料的。尤其是對(duì)于強(qiáng)勢(shì)品牌和大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，很小的負(fù)面新聞報(bào)道都會(huì)把企業(yè)推到風(fēng)口浪尖，成為媒體和社會(huì)公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。此外，危機(jī)爆發(fā)的時(shí)間、規(guī)模和影響深度也都常常始料未及和難以控制。第二，企業(yè)危機(jī)具有強(qiáng)大的破壞性。破壞性主要表達(dá)在三方面：一是對(duì)消費(fèi)者生理、心理和物質(zhì)利益方面產(chǎn)生傷害，二是對(duì)企業(yè)以及品牌資產(chǎn)造成破壞和打擊，三是對(duì)整個(gè)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈帶來(lái)負(fù)面影響。第三，企業(yè)危機(jī)的廣泛輿論關(guān)注性?！皦氖聜髑Ю铷暎诰W(wǎng)絡(luò)時(shí)代的今天，信息傳播渠道日益多樣化，傳播速度快，影響面廣。事實(shí)上，有很多信息都是由媒體直接披露的。而網(wǎng)民的“人肉搜索〞力量更不可小覷。第四，企業(yè)危機(jī)管理具有時(shí)間緊迫性。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，危機(jī)一旦爆發(fā)，其破壞性的能量就會(huì)被迅速釋放，并呈快速蔓延之勢(shì)，如果不能及時(shí)控制，危時(shí)機(jī)急劇惡化，使組織遭受更大損失。而且由于危機(jī)的連鎖反響以及新聞的快速傳播，如果給公眾留下反響緩慢，漠視公眾利益的形象，勢(shì)必會(huì)失去公眾的同情、理解和支持，因此對(duì)于危機(jī)處理，可供做出正確決策的時(shí)間是極其有限的，而也這正是對(duì)決策者最嚴(yán)峻的考驗(yàn)。第五，企業(yè)危機(jī)具有兩面性。第一個(gè)字是“危〞，代表的是不安全，第二個(gè)是“機(jī)〞，代表的是時(shí)機(jī)。諾曼·奧古斯丁就曾說(shuō)過(guò)：“每一次危機(jī)既包含了導(dǎo)致失敗的根源，又孕育著成功的種子〞，都辨證的說(shuō)明了危機(jī)的兩面性。危機(jī)的兩面性也說(shuō)明正確的處理危機(jī)就會(huì)促進(jìn)企業(yè)的開(kāi)展和變革，但是如果處理不當(dāng)就會(huì)給企業(yè)造成嚴(yán)重的危害，其后果往往是難以估量的。正如老子所說(shuō)，“禍兮，福之所倚，福兮，禍之所伏〞。第六，企業(yè)危機(jī)管理具有不確定性。危機(jī)往往難以預(yù)測(cè)，即使有些危機(jī)可以預(yù)測(cè)，也無(wú)法做到準(zhǔn)確和全面。危機(jī)爆發(fā)的時(shí)間點(diǎn)、持續(xù)的時(shí)間長(zhǎng)短、破壞力大小、影響范圍大小和危機(jī)應(yīng)對(duì)措施實(shí)施后的效果等等，都是不確定的。而且人類(lèi)理性有限，無(wú)法完全掌握所有信息和準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)每項(xiàng)事務(wù)。正是由于危機(jī)的不確定的特點(diǎn)，才使得企業(yè)管理者對(duì)危機(jī)預(yù)計(jì)缺乏，考慮不周，延誤了最正確處理時(shí)間，產(chǎn)生本可以防止的損失。3.企業(yè)危機(jī)的分類(lèi)根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以將企業(yè)危機(jī)類(lèi)型做多種劃分。從企業(yè)危機(jī)的成因來(lái)看，企業(yè)危機(jī)可以分為內(nèi)部危機(jī)和外部危機(jī)。從企業(yè)危機(jī)發(fā)生的形式來(lái)看，企業(yè)危機(jī)可以分為潛在危機(jī)和顯在危機(jī)。從企業(yè)危機(jī)的可預(yù)測(cè)性來(lái)看，企業(yè)危機(jī)可以分為有可預(yù)見(jiàn)的危機(jī)和不可預(yù)見(jiàn)的危機(jī)。從企業(yè)危機(jī)的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)來(lái)看，企業(yè)危機(jī)可以分為產(chǎn)品危機(jī)、品牌危機(jī)、事故危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)和人力資源危機(jī)等等?！捕澄C(jī)管理文獻(xiàn)綜述1.危機(jī)管理的含義雖然危機(jī)難以預(yù)測(cè)，但根據(jù)規(guī)律的普遍性和人類(lèi)的主觀能動(dòng)性，我們?nèi)钥梢愿鶕?jù)以往的經(jīng)歷和危機(jī)的特性等方面對(duì)企業(yè)危機(jī)進(jìn)展有效的管理。關(guān)于企業(yè)危機(jī)管理的概念，國(guó)內(nèi)外學(xué)者，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。羅伯特·希斯認(rèn)為，有效的危機(jī)管理需要做到：轉(zhuǎn)移或縮減危機(jī)的來(lái)源、范圍和影響，提高危機(jī)初始管理的地位，改良對(duì)危機(jī)沖擊的反響管理，完善修復(fù)管理以能迅速有效地減輕危機(jī)造成的損害。杰弗里·R·卡波尼格羅認(rèn)為，危機(jī)管理是一種使危機(jī)對(duì)企業(yè)造成的潛在損失最小化，并有助于控制事態(tài)的職能。他認(rèn)為危機(jī)管理包括識(shí)別和評(píng)價(jià)企業(yè)的弱點(diǎn)、防范危機(jī)的發(fā)生、制定危機(jī)方案、危機(jī)本身、危機(jī)期間和之后進(jìn)展溝通、監(jiān)控、評(píng)價(jià)并做出調(diào)整等管理行動(dòng)和步驟。龍澤正雄〔1999年〕將危機(jī)發(fā)現(xiàn)與危機(jī)確認(rèn)作為危機(jī)管理的出發(fā)點(diǎn)，他認(rèn)為危機(jī)管理是發(fā)現(xiàn)、確認(rèn)、分析、評(píng)估、處理危機(jī)，視為危機(jī)管理的流程。同時(shí)，在這一過(guò)程中，必須始終保持“若何以最少費(fèi)用取得最大效果〞的目標(biāo)。魏加寧認(rèn)為，危機(jī)管理就是對(duì)危機(jī)進(jìn)展管理，以到達(dá)防止和回避危機(jī)，使組織和個(gè)人在危機(jī)中得以存在下來(lái)，并將危機(jī)所造成的損害限制在最低限度的目的。危機(jī)管理一般分為四個(gè)階段，即:危機(jī)的預(yù)知與預(yù)測(cè)階段、危機(jī)的預(yù)防與回避階段、危機(jī)的應(yīng)對(duì)與處理階段、危機(jī)再發(fā)生的免疫階段。何蘇湘認(rèn)為，危機(jī)管理是企業(yè)為了預(yù)防、擺脫、轉(zhuǎn)化危機(jī)而采取的一系列維護(hù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行，使企業(yè)脫離逆境，防止或減少企業(yè)財(cái)產(chǎn)損失，將危機(jī)化解為轉(zhuǎn)機(jī)的一種企業(yè)管理的積極主動(dòng)行為。胡際春認(rèn)為，危機(jī)管理是企業(yè)在充分認(rèn)識(shí)其所面臨危機(jī)及其誘發(fā)原因的根基上，采取各種防范措施，并對(duì)己發(fā)生的危機(jī)進(jìn)展控制和處理，以最小成本而獲得最大保障的管理活動(dòng)和過(guò)程。綜上所述，本文中我們將危機(jī)管理按靜態(tài)和動(dòng)態(tài)做如下定義：靜態(tài)的看，企業(yè)管理者在危機(jī)意識(shí)的指導(dǎo)下構(gòu)建危機(jī)管理體系危機(jī)，以減少危機(jī)產(chǎn)生的危害和將危機(jī)轉(zhuǎn)化為成功時(shí)機(jī)的一系列管理手段。動(dòng)態(tài)的看，危機(jī)管理是根據(jù)預(yù)先制定的危機(jī)管理方案，針對(duì)可能發(fā)生的危機(jī)或正在發(fā)生的危機(jī)，進(jìn)展事先防范預(yù)測(cè)、事中確認(rèn)解決、事后反思提升的一種管理過(guò)程。2.危機(jī)管理的特征第一，危機(jī)管理具有時(shí)間有限性。決策者對(duì)于危機(jī)情境的處理，在決策上只有反響的時(shí)間有限，必須以有限的信息和資源迅速做出準(zhǔn)確的反響和決策。第二，危機(jī)管理具有長(zhǎng)期性。企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)往往并非是偶然和孤立的事件，其發(fā)生有著深刻和內(nèi)在的誘因，往往導(dǎo)致構(gòu)造性和連鎖性的反響，某一具體危機(jī)事件的解決并不意味著潛在的危機(jī)的完全解除。從這一意義來(lái)講，危機(jī)管理是一種長(zhǎng)期的和系統(tǒng)化的管理，它并不是著眼于消極地解決眼前的某一危機(jī)，而是積極主動(dòng)地采取一系列長(zhǎng)期性的和系統(tǒng)化的戰(zhàn)略。第三，危機(jī)管理具有權(quán)變性。即便是在危機(jī)發(fā)生之前已經(jīng)做好了詳細(xì)的應(yīng)對(duì)方案，也要根據(jù)具體的情況進(jìn)展針對(duì)性的調(diào)整，即使遇到的情況跟先前發(fā)生的類(lèi)似也要注意，因?yàn)榧词挂粋€(gè)不起眼的不同細(xì)節(jié)，也可能產(chǎn)生天壤不同的結(jié)果。3.危機(jī)管理理論起源與開(kāi)展危機(jī)管理研究起源于歐美，首先表現(xiàn)在外交和國(guó)際政治領(lǐng)域。美國(guó)學(xué)者于20世紀(jì)60年代初提出“危機(jī)管理〞這一概念。由于國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的飛速開(kāi)展，特別是跨國(guó)公司在全球的興起，在20世紀(jì)80年代，美國(guó)企業(yè)界將危機(jī)管理理論引進(jìn)了企業(yè)，開(kāi)場(chǎng)在企業(yè)內(nèi)部成功地運(yùn)用危機(jī)管理方法。進(jìn)入90年代后，隨著企業(yè)危機(jī)的復(fù)雜多樣和越來(lái)越頻繁的發(fā)生，該理論的研究更加受到國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界和業(yè)界的高度關(guān)注與重視。“企業(yè)危機(jī)管理〞這一術(shù)語(yǔ)的正式出現(xiàn)，那么是在1986年出版的?危機(jī)管理:為不可防止的事而方案?一書(shū)中。該書(shū)作者是史蒂文·芬克，他曾參加了美國(guó)1979年三里島核電站事故的處理工作。之后，史蒂文·芬克對(duì)危機(jī)管理進(jìn)展了全面而精細(xì)的研究，為企業(yè)危機(jī)管理研究的系統(tǒng)化、專(zhuān)業(yè)化奠定了最堅(jiān)實(shí)的根基。在他之后，巴頓、希斯等人以全新的眼光切入危機(jī)管理，將研究工作推向深入。三、企業(yè)為什么要進(jìn)展危機(jī)管理〔一〕企業(yè)危機(jī)管理的重要性美國(guó)微軟公司就提出，“微軟公司距離破產(chǎn)只有十八個(gè)月〞。小天鵝公司實(shí)施末日管理。這些面對(duì)市場(chǎng)先知先覺(jué)的敏感意識(shí)的提出，目的就在于讓企業(yè)內(nèi)部從高層管理者到底層員工都意識(shí)到他們時(shí)刻面臨著潛在危機(jī)，明白危機(jī)管理的重要性，從而提高員工對(duì)危機(jī)事件發(fā)生的警覺(jué)性。這些著名企業(yè)之所以重視企業(yè)危機(jī)管理，是因?yàn)樗麄冎?，一旦危機(jī)發(fā)生，必然會(huì)產(chǎn)生損害，不僅會(huì)產(chǎn)生銷(xiāo)量驟降、利潤(rùn)減少、資產(chǎn)縮水等直接損失，還可能造成消費(fèi)者忠誠(chéng)度下降、人才流失和打亂營(yíng)銷(xiāo)方案等其他隱形損失。一次的損失就可能葬送一個(gè)品牌甚至一個(gè)企業(yè)的前途。〔二〕企業(yè)危機(jī)管理的必要性首先，危機(jī)不可能杜絕。危機(jī)管理的一個(gè)基本思想，是危機(jī)不可能杜絕。無(wú)論企業(yè)經(jīng)營(yíng)得多么小心翼翼，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者多么出眾和慎重，危機(jī)都是會(huì)或早或晚、或大或小地發(fā)生。因此，成熟的企業(yè)危機(jī)管理者，不應(yīng)該將精力放在杜絕危機(jī)發(fā)生上面，而應(yīng)該放在研究當(dāng)企業(yè)遭遇危機(jī)時(shí)，若何進(jìn)展管理，使危機(jī)對(duì)企業(yè)的影響降低到最小。其次，危機(jī)可以預(yù)防。雖然危機(jī)不可能杜絕，但是危急是可以預(yù)防的，而且一個(gè)完善的危機(jī)管理體系可以幫助企業(yè)阻攔相當(dāng)局部危機(jī)的形成或者將潛在的大危機(jī)控制在可控的范圍內(nèi)，到達(dá)防患于未然的效果。此外，“危〞與“機(jī)〞并存，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)在看到不安全的時(shí)候總可以發(fā)現(xiàn)機(jī)遇。一個(gè)經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)也許可以成功的度過(guò)危機(jī)，但一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)不僅有轉(zhuǎn)危為安的能力，還可以做到將不安全化為機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的騰飛。四、若何進(jìn)展企業(yè)危機(jī)管理〔一〕企業(yè)危機(jī)管理的基本原那么系統(tǒng)運(yùn)行系統(tǒng)運(yùn)行充分溝通真誠(chéng)坦率重視權(quán)威群眾利益快速反響危機(jī)管理基本原那么圖4-11.快速反響原那么企業(yè)危機(jī)帶有突發(fā)性和不確定性，現(xiàn)如今，互聯(lián)網(wǎng)可以很快把一信息傳播到各個(gè)地方，一旦某個(gè)事件涉及到特定群體利益，必然引起新聞媒體和社會(huì)公眾甚至政府機(jī)構(gòu)的關(guān)注。也許就連面對(duì)極大壓力的企業(yè)自己對(duì)事件的來(lái)龍去脈都不太清楚，但企業(yè)管理者仍要迅速組織專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍研究對(duì)策，盡早查明真相，盡快做出回應(yīng)，爭(zhēng)取公眾的同情，采取必要措施，減少危機(jī)的損失。2.群眾利益原則社會(huì)公眾之所以“對(duì)抗〞和“聲討〞企業(yè)，給企業(yè)“制造〞麻煩，最基本也是最重要的原因，就是公眾感到自己的利益或自己的潛在利益受到了一定程度的損害，而他們個(gè)人的力量相對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)十分微弱，自己的呼聲沒(méi)有得到有效和滿(mǎn)意的回應(yīng)，于是就運(yùn)用新聞、法律等“武器〞尋求公共支持，保護(hù)自己的合法利益。因此，利益是公眾關(guān)心的核心，也是解決危機(jī)事件的核心，企業(yè)必須換位思考，站在群眾利益上全盤(pán)衡量。3.重視權(quán)威原那么在很多情況下，權(quán)威機(jī)構(gòu)或部門(mén)的意見(jiàn)往往可以在企業(yè)解決危機(jī)時(shí)起到至關(guān)重要的作用。尤其當(dāng)企業(yè)本身并無(wú)錯(cuò)誤或遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷害的時(shí)候，政府部門(mén)或者社會(huì)權(quán)威部門(mén)的辯護(hù)對(duì)于公眾來(lái)講是最有說(shuō)服力的，可以瞬間扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。企業(yè)在處理危機(jī)事件的時(shí)候，既要勇于承當(dāng)自己的責(zé)任，也該做到堅(jiān)持原那么。4.真誠(chéng)坦率原那么俗話(huà)說(shuō):紙保不住火。危機(jī)發(fā)生后，負(fù)面信息、真是情況早晚都會(huì)被披露，與其讓媒體曝光，不如由企業(yè)主動(dòng)公布，這樣才能在消費(fèi)者心中樹(shù)立誠(chéng)信形象。假設(shè)是讓媒體曝光，甚至被網(wǎng)友揭露，不僅沒(méi)有贏得消費(fèi)者的信任，更容易依法不懷好意的炒作，反而使企業(yè)陷入更加嚴(yán)重的“信任危機(jī)〞。5.充分溝通原那么“主動(dòng)出擊是最好的防御〞，企業(yè)應(yīng)積極、主動(dòng)地投入到質(zhì)量危機(jī)的處理中去，尋求最正確的危機(jī)解決方案，防止事態(tài)進(jìn)一步惡化。如果企業(yè)在時(shí)間上已經(jīng)失去對(duì)危機(jī)的控制，那么危機(jī)的影響力就會(huì)隨著公眾的種種猜疑以及媒體報(bào)道的推波助瀾而一發(fā)不可收拾，同時(shí)還會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造趁虛而入的時(shí)機(jī)。因此，在危機(jī)發(fā)生后的最短時(shí)間內(nèi)，企業(yè)必須集中一切能利用的資源來(lái)解決危機(jī)。在危機(jī)管理中，為了有效進(jìn)展溝通，企業(yè)需要采取積極的溝通策略。英國(guó)危機(jī)公關(guān)專(zhuān)家里杰斯特提出的“3T原那么〞，應(yīng)作為危機(jī)溝通策略的重要參照，即以我為主提供情況〔TellYourOwnTale〕，盡快提供情況〔TellItPast〕，提供全部情況〔TellItAll〕。6.系統(tǒng)運(yùn)行原那么系統(tǒng)運(yùn)行表達(dá)在企業(yè)對(duì)外口徑的統(tǒng)一。危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)要明確自己的基本立場(chǎng)和態(tài)度，統(tǒng)一對(duì)外口徑，穩(wěn)住陣腳，絕不能自相矛盾。在對(duì)外的信息溝通中，要確定一個(gè)有經(jīng)歷的發(fā)言人，代表企業(yè)決策層將危機(jī)的有關(guān)情況尤其是企業(yè)所采取的處理事故的主要措施，向媒體向社會(huì)公眾進(jìn)展通報(bào)，與外界進(jìn)展及時(shí)的信息溝通，以控制危機(jī)負(fù)面影響的擴(kuò)大。必要時(shí)成立臨時(shí)記者接待站，專(zhuān)門(mén)接待記者采訪，答復(fù)記者提問(wèn)，向記者公開(kāi)事情的真相，獲取媒體的支持?！捕称髽I(yè)危機(jī)管理的內(nèi)容法國(guó)管理學(xué)家費(fèi)堯曾說(shuō)過(guò),管理不是一個(gè)點(diǎn),而是一條線,是相互聯(lián)系的運(yùn)動(dòng)過(guò)程。危機(jī)管理也是這樣,危機(jī)管理不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳,也不能眉毛胡子一把抓,而應(yīng)該分階段,有步驟地進(jìn)展。整體來(lái)看，企業(yè)危機(jī)管理主要包含三方面內(nèi)容：即危機(jī)預(yù)防和檢測(cè)、危機(jī)決策與處理，危機(jī)反思與自我完善。企業(yè)危機(jī)管理企業(yè)危機(jī)管理預(yù)防與檢測(cè)決策與處理反思與完善圖4-2凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。在企業(yè)的危機(jī)管理中，防范危機(jī)勝于處理危機(jī)，因?yàn)槲C(jī)防范是成本最為低廉的危機(jī)管理方法，也最易控制。與其灰頭土臉的打無(wú)準(zhǔn)備之仗，倒不如事先做好危機(jī)管理方案，以沉著應(yīng)對(duì)。主要內(nèi)容是：樹(shù)立全員危機(jī)意識(shí)，建設(shè)預(yù)警系統(tǒng)與監(jiān)測(cè)體系、根據(jù)內(nèi)外部信息建設(shè)危機(jī)應(yīng)急預(yù)案、建設(shè)通暢溝通渠道等等。當(dāng)危機(jī)發(fā)生后，確認(rèn)和決策是處理危機(jī)的關(guān)鍵。首先要盡快控制住事態(tài)，使其不蔓延、不升級(jí)，將損失和影響降到最低。主要內(nèi)容是：迅速由相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員組成危機(jī)處理小組，收集信息和制定處理方案，找出危機(jī)的根源并提出解決方案，隔離危機(jī)以防傳導(dǎo)到其他品牌或部門(mén)，積極與媒體和公眾進(jìn)展有效的溝通，在公眾心中盡力挽回和扭轉(zhuǎn)形象等等。一次危機(jī)的平息不代表危機(jī)管理的完畢，企業(yè)應(yīng)該對(duì)危機(jī)進(jìn)展反思，找出自身的原因，進(jìn)展自我完善和提升。危機(jī)其實(shí)是一把“雙刃劍〞，雖然有摧毀企業(yè)的可能，但也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些新的開(kāi)展時(shí)機(jī)。因此，企業(yè)危機(jī)恢復(fù)管理的關(guān)鍵是創(chuàng)造和利用危機(jī)所帶來(lái)的時(shí)機(jī)。主要內(nèi)容是：進(jìn)展危機(jī)影響測(cè)評(píng)并采取措施恢復(fù)企業(yè)和品牌的形象，分析危及形成原因并彌補(bǔ)管理上的漏洞，完善自身制度、挽回市場(chǎng)份額等等。五、豐田“召回門(mén)〞危機(jī)事件案例研究〔一〕案件回憶1.豐田召回大事件2009年11月，豐田汽車(chē)因腳墊滑動(dòng)卡住油門(mén)踏板缺陷，召回汽車(chē)426萬(wàn)輛。2010年1月21日，豐田公司因油門(mén)踏板存在技術(shù)缺陷，在美國(guó)召回包括RAV4、漢蘭達(dá)等主力車(chē)型在內(nèi)的8款共計(jì)230萬(wàn)輛汽車(chē)。1月28日豐田又在北美繼續(xù)召回109萬(wàn)輛類(lèi)似問(wèn)題車(chē)輛。2010年1月29日,豐田歐洲公司表示，該地區(qū)可能有至多180萬(wàn)輛汽車(chē)將被召回，以便對(duì)油門(mén)踏板問(wèn)題進(jìn)展處理。2010年2月5日,豐田社長(zhǎng)豐田章男在出席達(dá)沃斯論壇時(shí)已抱歉,首次公開(kāi)抱歉。豐田章男說(shuō):“給顧客添了極大的麻煩和擔(dān)憂(yōu),由衷表示抱歉。〞2010年2月9日,豐田章男會(huì)見(jiàn)日本國(guó)土交通大臣時(shí),就召回一事再次抱歉。2010年2月17日,豐田公司在日本首都東京舉行新聞發(fā)布會(huì),豐田章男再次對(duì)召回事件給用戶(hù)帶來(lái)影響表示歉意,承諾加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理,但否認(rèn)隱瞞安全缺陷。2010年2月24日,豐田章男出席美國(guó)國(guó)會(huì)眾議院監(jiān)視和政府改革委員會(huì)就豐田召回問(wèn)題舉行的聽(tīng)證會(huì)。2010年3月1日，豐田章男在北京舉行記者說(shuō)明會(huì)，向中國(guó)消費(fèi)者抱歉，承諾會(huì)防止類(lèi)似事件再次發(fā)生。2010年4月9日，日本豐田公司表示承受美國(guó)運(yùn)輸部開(kāi)出的1640萬(wàn)美元罰單，以“防止一場(chǎng)持久爭(zhēng)端以及可能引發(fā)的訴訟案〞。不過(guò)，豐田否認(rèn)違反美國(guó)聯(lián)邦法律，稱(chēng)沒(méi)有成心隱瞞安全缺陷。2.“召回門(mén)〞對(duì)豐田的影響一方面，“召回門(mén)〞給豐田公司帶來(lái)巨大的直接損失。據(jù)估計(jì)，豐田公司僅召回車(chē)輛就要消耗2.3億美元。其股票更慘遭拋售持續(xù)下跌，據(jù)媒體報(bào)道，在美國(guó)、歐洲和中國(guó)等國(guó)家和地區(qū)的大規(guī)?！罢倩亻T(mén)〞事件重創(chuàng)豐田汽車(chē)公司的股價(jià)。僅僅一周時(shí)間，該公司股價(jià)連跌5日，一周內(nèi)累計(jì)下跌15%，市值蒸發(fā)250億美元。受“召回門(mén)〞影響，豐田在美國(guó)銷(xiāo)量急劇下滑。據(jù)TrueCar網(wǎng)站公布的數(shù)據(jù)，1月15日至2月15日期間，豐田汽車(chē)在美國(guó)零售汽車(chē)市場(chǎng)份額由上月同期的17.5%下跌至12.1%。另一方面，這一危機(jī)事件嚴(yán)重影響了企業(yè)形象，品牌信譽(yù)降低。豐田公司一系列大規(guī)模召回，對(duì)豐田的品牌是一種極嚴(yán)重的打擊，損壞了豐田在消費(fèi)者心中的形象，沖擊了豐田的產(chǎn)品信譽(yù)，這一危機(jī)事件很可能使消費(fèi)者長(zhǎng)期蒙上陰影，喪失對(duì)豐田的信任?！捕嘲咐治?.沒(méi)有做到快速反響和及時(shí)自查反思。面對(duì)危機(jī)，豐田公司在這次危機(jī)事件中反響速度很慢，長(zhǎng)期的沉默使自己陷入被動(dòng)，錯(cuò)過(guò)最正確解決危機(jī)時(shí)機(jī)，即使豐田章男親自出席聽(tīng)證會(huì)，仍被美國(guó)議員們批評(píng)沒(méi)有誠(chéng)意。一而再、再而三的發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題，世界各地關(guān)于豐田召回的新聞常常見(jiàn)諸于報(bào)紙頭條，更無(wú)形中擴(kuò)大了危機(jī)的影響。2.漠視群眾利益，一味追求銷(xiāo)量。本田起初對(duì)于產(chǎn)品缺陷一直采取否認(rèn)和回避的態(tài)度，在切實(shí)感到前所未有的壓力后才表現(xiàn)的積極起來(lái)。在過(guò)去幾年里，豐田一直采取積極擴(kuò)張的策略，2008年和2009年都是全球銷(xiāo)售冠軍，但在追求銷(xiāo)量的同時(shí)卻無(wú)視了管理，更忘了企業(yè)立身的基本——產(chǎn)品質(zhì)量和消費(fèi)者利益。3.重視與外界溝通和與權(quán)威機(jī)構(gòu)的聯(lián)系。豐田公司很重視媒體的力量，在危機(jī)發(fā)生后一直和媒體保持溝通渠道的暢通。針對(duì)此次召回事件,一些權(quán)威機(jī)構(gòu)和專(zhuān)家也發(fā)表了有利于豐田公司的觀點(diǎn)。比方:中國(guó)國(guó)家質(zhì)檢總局質(zhì)量管理司副司長(zhǎng)惠博陽(yáng)就認(rèn)為,缺陷產(chǎn)品召回本身不