《管理學(xué)》要點(diǎn)歸納

《管理學(xué)》要點(diǎn)歸納

一.管理的定義和管理的特性。

定義：管理是對(duì)組織的資源進(jìn)行有效整合以達(dá)到組織既定目

標(biāo)與責(zé)任的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)。

特性：1.動(dòng)態(tài)性。表現(xiàn)在這類活動(dòng)需要在變動(dòng)的環(huán)境與組織

本身中進(jìn)行，需要消除資源配置過(guò)程中的各種不確定性。

2.科學(xué)性。管理活動(dòng)可分為：程序性活動(dòng)和非程序活動(dòng)。程

序活動(dòng)是指有章可循，照章運(yùn)作便可取得預(yù)想效果的管理活

動(dòng)；所謂非程序性活動(dòng)就是無(wú)章可循，需要邊運(yùn)作邊探討的

管理活動(dòng)。

3.藝術(shù)性。

4.創(chuàng)造性。管理既然是一種動(dòng)態(tài)活動(dòng)，既然對(duì)每一個(gè)具體的

管理對(duì)象沒(méi)有一種唯一的完全有章可循的模式可以參照，那

么欲達(dá)到既定的組織目標(biāo)與責(zé)任，就需要有一定的創(chuàng)造性。

5.經(jīng)濟(jì)性。管理的經(jīng)濟(jì)性首先反映在資源配置的機(jī)會(huì)成本之

上；其次，管理的經(jīng)濟(jì)性反映在管理方式方法選擇上的成本

比較。

二.管理目標(biāo)的雙重性，組織既定目標(biāo)的雙重性。

管理的目標(biāo)是雙重的。首先，作為一項(xiàng)具體管理活動(dòng)或管理

工作一定有一個(gè)欲達(dá)成的具體目標(biāo)，管理活動(dòng)或管理工作的

這一具體欲達(dá)成的目標(biāo)是非常重要的，不可或缺的，因?yàn)楣?/p>

理活動(dòng)或給工作沒(méi)有這一具體欲達(dá)成的目標(biāo)，這個(gè)管理活動(dòng)

或管理工作本身也就沒(méi)有必要存在。管理活動(dòng)的目標(biāo)還有另

一層含義，即組織內(nèi)的管理活動(dòng)如果不是多余的、無(wú)效的，

那么它的終極目標(biāo)就是企業(yè)的既定的目標(biāo)。

組織既定目標(biāo)的雙重性。任何一個(gè)組織的存在，一定有其目

的性，否則組織就不會(huì)存續(xù)。組織既定的目標(biāo)有雙重特性：

功利性和非功利性。組織的功利性是指組織既定目標(biāo)設(shè)定的

核心特性，它表現(xiàn)這一目標(biāo)對(duì)社會(huì)、國(guó)家，以及對(duì)組織本身

的根本價(jià)值；組織的非功利性則指目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所獲得的

非既定設(shè)想的其他價(jià)值。

在一個(gè)國(guó)家、一個(gè)社會(huì)中每一個(gè)組織既定目標(biāo)的功利性是該

組織存續(xù)的根本，而非功利性則是這一既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的其他

價(jià)值。

三.管理過(guò)程的不確定性。

1.管理客體的不確定性。是指確定客體的條件的不確定性。

2.管理運(yùn)行的時(shí)空不確定性。這是戰(zhàn)略管理中最難以把握和

解決的。3.管理工具、手段的不確定性。4.管理實(shí)施結(jié)果的

不確定性。

四.管理創(chuàng)新的概念和五種情況。

管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范

式既可以是新的有效整合資源以達(dá)到組織目標(biāo)和責(zé)任的全

過(guò)程管理，也可以是新的具體資源整合及目標(biāo)制定等方面的

細(xì)節(jié)管理。這個(gè)概念至少包括了下列五種情況：1.指出一種

新思路并加以有效實(shí)施；

2.創(chuàng)設(shè)一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)轉(zhuǎn)；3.提出一個(gè)新的

管理方式方法；4.設(shè)計(jì)一種新的管理模式；5.進(jìn)行一項(xiàng)制

度的創(chuàng)新。

五.管理中人性假定

六.管理模式四種類型及其適用條件。

1.直線管理系統(tǒng)。其所適用的條件是：企業(yè)組織所面臨的環(huán)

境比較簡(jiǎn)單而且確定，除規(guī)模外，它的組織結(jié)構(gòu)是簡(jiǎn)單的，

而且變異也很小。

2.科層系統(tǒng)。科層代表的管理系統(tǒng)適合于復(fù)雜但相對(duì)來(lái)說(shuō)確

定的環(huán)境。

3.直線一一參謀系統(tǒng)。復(fù)雜程度低且不確定的環(huán)境。

4.矩陣系統(tǒng)。復(fù)雜且不確定的環(huán)境。

七.企業(yè)生命周期五階段及各階段運(yùn)用的管理手段。

1.出現(xiàn)階段。該階段的要求是要建立起一個(gè)明確的方向以指

導(dǎo)決策，而決策將決定企業(yè)組織的未來(lái)。

2.擴(kuò)張階段。該階段的要求是在方法和程序上要有持續(xù)的改

進(jìn)，問(wèn)題的關(guān)鍵是要雜維持高質(zhì)量產(chǎn)品的同時(shí)還要不斷降低

運(yùn)行的成本。管理的基本目標(biāo)是，要確認(rèn)這一關(guān)鍵問(wèn)題是被

企業(yè)所有成員所理解的，流程是合理的。

3.成熟階段。企業(yè)在成熟階段要學(xué)會(huì)和掌握顧客的需要，以

保證流程和系統(tǒng)仍能在這些需要的基礎(chǔ)上運(yùn)行。企業(yè)的管理

目標(biāo)是增強(qiáng)企業(yè)組織對(duì)付外部環(huán)境的能力。

4.防護(hù)性階段。在這一階段，企業(yè)組織雖然仍是一個(gè)存在的

實(shí)體，但在滿足消費(fèi)者需要的創(chuàng)新方面企業(yè)已經(jīng)散失了能

力。在這一階段，管理的目標(biāo)要強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化組織文化的現(xiàn)實(shí)

意義和作用。

5.復(fù)雜階段。從長(zhǎng)期來(lái)看，復(fù)雜階段意味著企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)行

模式已不能滿足生存的要求，需要?jiǎng)?chuàng)造適合生存的新的構(gòu)

架。

管理模式重組在企業(yè)生命周期的不同階段運(yùn)用的手段和管

理技術(shù)各不相同：

第一階段：運(yùn)用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，重視愿景的影響，運(yùn)用愿景

在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造出一種創(chuàng)新性的思維意識(shí)和能力。

第二階段：運(yùn)用組織技術(shù)，增進(jìn)組織中的系統(tǒng)和流程的價(jià)值,

通過(guò)這種變化可以將組織推向新的高度。

第三階段：要運(yùn)用傾聽(tīng)的技術(shù)，密切關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的相互

作用和反饋的作用，它有助于企業(yè)參與外部環(huán)境的變化而不

是成為它的犧牲品。

第四階段：運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)與藝術(shù)，使組織中的人們?cè)敢馊?/p>

做有利于提高企業(yè)生產(chǎn)率的事。

第五階段：運(yùn)用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施再創(chuàng)，當(dāng)企業(yè)走到一個(gè)周

期的盡頭時(shí)，有能力洞察組織的下一步選擇。

八.科學(xué)管理的四個(gè)方面及對(duì)管理發(fā)展的貢獻(xiàn)；行為科學(xué)梅

奧教授的五點(diǎn)新見(jiàn)解及貢獻(xiàn)。

科學(xué)管理主要包括四個(gè)方面：

1.對(duì)工人工作的各個(gè)組成部分進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的操

作方法代替陳舊的操作方法；

2.科學(xué)地挑選工人，對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)教育以提高工人的技能,

促進(jìn)工人的進(jìn)取心；

3.按棄只顧自己的思想，促進(jìn)工人之間的相互協(xié)作，根據(jù)科

學(xué)的方法共同努力完成規(guī)定的工作任務(wù)；

4.管理人員和工人都必須對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。

科學(xué)管理對(duì)管理理論體系的形成與發(fā)展有著巨大的貢獻(xiàn)，具

體來(lái)說(shuō)有以下幾方面：

1.時(shí)間和動(dòng)作研究?？茖W(xué)管理對(duì)管理最大的貢獻(xiàn)是提出了時(shí)

間和動(dòng)作的科學(xué)研究方法，并指出選定最適于完成這一作業(yè)

的工具、機(jī)器，決定最適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)程序，消除錯(cuò)誤的動(dòng)作、

慢動(dòng)作、無(wú)用的動(dòng)作，以找到最有效的作業(yè)法，使其標(biāo)準(zhǔn)化

是生產(chǎn)效率提高的重要方面。

2.任務(wù)管理?？茖W(xué)管理理論所提出的任務(wù)管理是由科學(xué)地規(guī)

定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)行激勵(lì)工資等原理構(gòu)成的。

3.作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)。

梅奧教授的新見(jiàn)解有：

(1)以前的管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激積

極性的唯一動(dòng)力；霍桑實(shí)驗(yàn)證明人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的

社會(huì)關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動(dòng)工人的積極性，還必須從社

會(huì)、心理方面去努力；

(2)以前的管理理論認(rèn)為，生產(chǎn)效率主要受工作方法和工

作條件的制約，霍桑實(shí)驗(yàn)證實(shí)了工作效率主要取決于職工的

積極性，取決于職工的家庭和社會(huì)生活及組織中人與人的關(guān)

系；

(3)以前的管理只注意組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)劃分、規(guī)章制度等,

霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)除了正式團(tuán)體外，職工中還存在非正式團(tuán)體，

這種無(wú)形組織有它特殊的情感和傾向，左右著成員的行為，

對(duì)生產(chǎn)率的提高有舉足輕重的影響；

(4)以前的管理把物質(zhì)激勵(lì)作為唯一的激勵(lì)手段，而霍桑

實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)工人所需要滿足的需要中，金錢只是其中一部分，

大部分的需要是情感上的慰籍、安全感、和諧、歸屬感。因

此，新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽(tīng)職工的

意見(jiàn)，使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會(huì)需要取得

平衡。

(5)以前的管理對(duì)工人的思想感情漠不關(guān)心，管理人員單

憑自己個(gè)人的復(fù)雜性和嗜好進(jìn)行工作，而霍桑實(shí)驗(yàn)證明，管

理人員，尤其是基層管理人員應(yīng)像霍桑實(shí)驗(yàn)人員那樣重視人

際關(guān)系，設(shè)身處地地關(guān)心下屬，通過(guò)積極的意見(jiàn)交流，達(dá)到

感情的上下溝通。

行為科學(xué)的貢獻(xiàn)有：

（1）社會(huì)人假設(shè)。提出“社會(huì)人”假定取代“經(jīng)濟(jì)人”假

定。“社會(huì)人”固然有追求收入的動(dòng)機(jī)和需求，但并不僅僅

如此，他在工作中還需要得到友誼、安全和歸屬等需要。

（2）需求因素與激勵(lì)。強(qiáng)調(diào)已滿足了的需求不是激勵(lì)因素;

人的需求都有其輕重的層次，一旦某種需求得到滿足，另一

種需求又會(huì)出現(xiàn)。

（3）作業(yè)組合。作業(yè)組合是由共同持有某些準(zhǔn)則的員工（管

理者與非管理者）所組成的集合體，他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組合體的目

標(biāo)而努力。

（4）領(lǐng)導(dǎo)理論。行為科學(xué)家認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他

人施加影響的過(guò)程。影響的基礎(chǔ)在于權(quán)利，包括：強(qiáng)制權(quán)，

獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，法定權(quán)，專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)人影響權(quán)。

行為科學(xué)提出了三種廣義的領(lǐng)導(dǎo)理論。①性格理論。即領(lǐng)導(dǎo)

者個(gè)人性格與其領(lǐng)導(dǎo)行為關(guān)系的理論。②個(gè)人行為理論。即

依據(jù)個(gè)人品質(zhì)或行為方式（風(fēng)格）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行分類的理

論，以及管理有效性與行為關(guān)系的理論。③權(quán)變理論。即有

效的領(lǐng)導(dǎo)取決于外界環(huán)境情況與領(lǐng)導(dǎo)者行為的相互作用，沒(méi)

有一種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在任何場(chǎng)合下都有效，為此需要

根據(jù)具體情況創(chuàng)設(shè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式。

九.最新思潮。

現(xiàn)代管理理論的最新思潮當(dāng)屬公司再造和學(xué)習(xí)型組織。1.公

司再造。（美國(guó)人邁克爾?哈默和詹姆斯?錢比1994）公司

再造是根據(jù)信息社會(huì)性要求，徹底改變企業(yè)的本質(zhì)，拋開(kāi)分

工的舊包袱，將硬生生拆開(kāi)的組織架構(gòu)，如生產(chǎn)、銷售、人

力資源、財(cái)務(wù)、管理信息等部門，按照自然跨部門的作業(yè)流

程，重新組裝回去。

2.學(xué)習(xí)型組織。（彼得?圣吉1990）提出了學(xué)習(xí)型組織的五

項(xiàng)修煉。

彼得?圣吉于1990年出版了名為《第五項(xiàng)修煉一一學(xué)習(xí)型

組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》的著作，他以全新的視角來(lái)考察人類危

機(jī)最根本的癥結(jié)所在，認(rèn)為我們片面和局部的思考方式及由

此所產(chǎn)生的行動(dòng)，造成了目前切割而破碎的世界，為此需要

突破線性的思考方式，排除個(gè)人及群體學(xué)習(xí)障礙，重新就管

理的價(jià)值觀念、方式方法進(jìn)行革新。

第一項(xiàng)修煉：自我超越。“自我超越”的修煉是學(xué)習(xí)不斷深

入并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地

觀察現(xiàn)實(shí)。

第二項(xiàng)修煉：改善心智模式?！靶闹悄Ｊ健笔侵父畹俟逃?/p>

每個(gè)人或組織之中的思想方式和行為模式，它影響人或組織

如何了解這個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)，

甚或是圖象、印象。

第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景。如果有任何一項(xiàng)理念能夠一直

在組織中鼓舞人心，凝聚一群人，那么這個(gè)組織就有了一個(gè)

共同的愿景，就能夠長(zhǎng)久不衰。

第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的有效性不僅在于團(tuán)隊(duì)整

體回產(chǎn)生出色的成果，而且其個(gè)別成員學(xué)習(xí)的速度也比其他

人學(xué)習(xí)的速度快?！吧疃葏R談”是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有成員，攤

出心中的假設(shè)，從而實(shí)現(xiàn)真正一起思考的能力。

第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考。是要讓人與組織形成系統(tǒng)觀察、系

統(tǒng)思考的能力，并以次來(lái)觀察世界，從而決定我們正確的行

動(dòng)。

十.管理者的角色分類。

管理者的角色實(shí)際上是指作為一般的管理者他在組織體系

內(nèi)從事各種活動(dòng)的立場(chǎng)、行為表現(xiàn)等一種特性歸納。分為十

種角色，可以組合成三方面：人際關(guān)系、信息傳遞、決策制

定。（見(jiàn)下表）

明茨伯格的管理者角色理論

角色描述

特征活動(dòng)

人際關(guān)系方面

1.掛名首腦

象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義

務(wù)，迎接來(lái)訪者，簽署法律文件

2.領(lǐng)導(dǎo)者

負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)，

實(shí)際上從事所有的下級(jí)參與的活動(dòng)

3.聯(lián)絡(luò)者

維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠

和信息，發(fā)感謝信，從事外部委員會(huì)工作，從事其他有外部

人員參與的活動(dòng)

信息傳遞方面

4.監(jiān)聽(tīng)者

尋求和取得特定的信息（其中許多就即使的），以便透徹地

了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部住處的神經(jīng)中樞，閱

讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸

5.傳播者

將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信息傳遞給組織的其他成

員一有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織上中有

影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)，舉行信息交流會(huì)，用打電話的

方式傳達(dá)信息

6.發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、行動(dòng)、

結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家，舉行董事會(huì)議,

向媒體發(fā)布信息

決策制定方面

7.企業(yè)家尋求組織與環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)

起變革，監(jiān)督某些方案的策劃

制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目

8.混亂駕駛者

當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)制定

戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期

9.資源分配者

負(fù)責(zé)分配組織的各種資源一事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織

決策高度調(diào)度、詢問(wèn)、教授，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安

排下級(jí)的工作

10.談判者

在主要的談判中作為組織的代表參與工會(huì)進(jìn)行的合同談判

十一.心智模式概念及包括的三方面。

所謂心智模式是指由于過(guò)去的經(jīng)歷、習(xí)慣、知識(shí)素養(yǎng)、價(jià)值

觀念等形成的基本固定的思維認(rèn)識(shí)方式和行為習(xí)慣。

(1)遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)是管理主體心智模式中較重要的

方面，它反映了管理主體的思維方式和價(jià)值觀念，使管理主

體通常對(duì)某個(gè)問(wèn)題有超越一般人的看法，這是產(chǎn)生創(chuàng)意的基

礎(chǔ)。它作為管理主體心智模式的重要組成部分，其表現(xiàn)形式

有：1.隨時(shí)掌握當(dāng)代最新的管理、科技成果、知識(shí)和信息；

2.系統(tǒng)的思維方式；3.奮發(fā)向上的價(jià)值取向。

(2)健全的心理。心理素質(zhì)，也可稱為心理品質(zhì)，指的是

一個(gè)人的心理活動(dòng)過(guò)程和個(gè)性方面表現(xiàn)出來(lái)的持久而穩(wěn)定

的基本特點(diǎn)。按其性質(zhì)可分為心理活動(dòng)過(guò)程和個(gè)性心理特

征。

(3)優(yōu)秀的品質(zhì)。優(yōu)秀管理主體的品質(zhì)主要應(yīng)包括以下幾

個(gè)方面：

1.勇于開(kāi)拓；2.使命感；3.勤奮好學(xué)；4.樂(lè)觀熱情；5.誠(chéng)實(shí)與

機(jī)敏。

十二.管理主體的能力結(jié)構(gòu)。

管理主體的內(nèi)在構(gòu)造可分為三個(gè)層次：核心能力、必要能力

和增效能力。

核心能力突出表現(xiàn)為創(chuàng)新能力；必要能力包括將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為

實(shí)際操作方案的能力，從事日常管理工作的各項(xiàng)能力；增效

能力則是控制協(xié)調(diào)加快進(jìn)展的各項(xiàng)能力。

（一）創(chuàng)新能力。

創(chuàng)新能力表現(xiàn)為管理主體在企業(yè)或自己所從事的管理領(lǐng)域

中善于敏銳地觀察舊事物的缺陷，準(zhǔn)確地捕捉新事物的萌

芽，提出大膽新穎的推測(cè)和假設(shè)，既而進(jìn)行周密的論證，拿

出可行的方案來(lái)付諸實(shí)施。富有創(chuàng)新能力的管理主體，通常

有以下特征：興趣廣泛：對(duì)環(huán)境有敏銳的洞察力；具有系統(tǒng)

思維和辨證思維的特點(diǎn)；富有獨(dú)立意識(shí)；具有自信心；直面

困境。

（二）轉(zhuǎn)化能力。是指優(yōu)秀管理主體將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為可操作的

具體工作方案的能力。

（三）應(yīng)變能力。是管理主體能力結(jié)構(gòu)中非常重要的一部分，

表現(xiàn)在以下幾方面：1.能在變化中產(chǎn)生應(yīng)對(duì)的創(chuàng)意和策略。2.

能審時(shí)度勢(shì)，隨機(jī)應(yīng)變。

（四）組織協(xié)調(diào)能力。組織協(xié)調(diào)能力首先表現(xiàn)在管理主體能

否在管理實(shí)施的一群人中培養(yǎng)出一種團(tuán)隊(duì)精神，即齊心協(xié)力

不計(jì)名利報(bào)酬、積極主動(dòng)爭(zhēng)取成功的精神。其次表現(xiàn)為能夠

有效地根據(jù)管理過(guò)程中各階段不同資源配置的要求，組織不

同資源并讓其在各自的位置上正常運(yùn)作。它還表現(xiàn)在能強(qiáng)化

個(gè)體與整體的協(xié)調(diào)與反饋上。

十三.組織目標(biāo)制定的原則和步驟。

組織目標(biāo)制定的原則：1.根據(jù)組織宗旨確定具體目標(biāo)；2.目

標(biāo)應(yīng)是適時(shí)適度的；3.以滿足顧客需求為前提；4.制定目標(biāo)

應(yīng)以提高組織的投入產(chǎn)出率為出發(fā)點(diǎn)。

組織目標(biāo)制定的步驟：

1.明確制定組織目標(biāo)的目的2.進(jìn)行組織環(huán)境分析3.制定總

體目標(biāo)4.方案明確5.組織目標(biāo)6.責(zé)任7.選擇目標(biāo)方案并

具體化織目標(biāo)的目的8.組織目標(biāo)優(yōu)化

十四.組織素質(zhì)的定義與內(nèi)涵，提高組織素質(zhì)的途徑。

所謂組織素質(zhì)，是指一個(gè)組織所具有的潛在的品質(zhì)與能力。

潛在品質(zhì)主要包括組織所具有的價(jià)值觀、凝聚力與組織成員

對(duì)于組織目標(biāo)的認(rèn)同感；潛在能力主要包括組織的智商、組

織的學(xué)習(xí)能力和組織的應(yīng)變能力。組織的內(nèi)涵可概括為：

1.組織價(jià)值觀。所謂組織價(jià)值觀是指作為一個(gè)整體的組織成

員的基本原則與所知覺(jué)的存在的信念，組織的價(jià)值觀是由其

成員共享的，并規(guī)范著管理者的目標(biāo)行為取向。

2.組織凝聚力。所謂組織凝聚力是一種向心力、吸引力，是

組織成員之間關(guān)系的一種反映和表現(xiàn)，它包括每個(gè)組織成員

之間的相互吸引力和整個(gè)組織對(duì)單個(gè)成員的吸引力。

3.組織成員的忠誠(chéng)度。組織成員對(duì)組織的忠誠(chéng)包括態(tài)度忠誠(chéng)

及行為忠誠(chéng)兩部分，態(tài)度忠誠(chéng)主要是組織成員對(duì)組織的價(jià)值

觀、目標(biāo)等的認(rèn)同感，而行為忠誠(chéng)主要是組織成員忠于職守,

離職率較低等。

4.組織的智商。智商是描述組織或個(gè)人快速處理信息、有效

決策和實(shí)施決策的能力。

5.組織的學(xué)習(xí)能力。組織的學(xué)習(xí)能力可概括為全體組織成員

的個(gè)人學(xué)習(xí)能力以及在此基礎(chǔ)上的組織成員共享學(xué)習(xí)成果

的能力兩部分。

6.組織的應(yīng)變能力。組織的應(yīng)變能力是指組織能夠?qū)ν獠凯h(huán)

境的變化（如顧客需求的改變、新技術(shù)的發(fā)明等）迅速地做

出反應(yīng)，合理高效地運(yùn)用和配置組織資源，以獲得組織的持

續(xù)發(fā)展。提高組織素質(zhì)的途徑有：1.建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

2.組織創(chuàng)新。

十五.組織設(shè)計(jì)的概念及影響因素。

組織設(shè)計(jì)是以組織制度安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)

工作，是一項(xiàng)操作性很強(qiáng)的工作，它是在組織理論的指導(dǎo)下

進(jìn)行的。

影響組織設(shè)計(jì)的因素有:

1.規(guī)模因素。組織規(guī)模越大，工作就越專業(yè)化；組織規(guī)模越

大，標(biāo)準(zhǔn)操作化程序和制度就越健全；組織規(guī)模越大，分權(quán)

的程度就越高。

2.戰(zhàn)略因素。一個(gè)組織的戰(zhàn)略就是它的總目標(biāo)，它涉及一定

時(shí)期內(nèi)組織的全局方針、主要政策與任務(wù)的運(yùn)籌謀劃，它決

定著本組織在一定時(shí)期內(nèi)的活動(dòng)方向和水平，它是制定策略

和計(jì)劃的準(zhǔn)繩。

3.環(huán)境因素。所謂相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境即是在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)

期內(nèi)，處于相對(duì)不變化的環(huán)境；而不穩(wěn)定環(huán)境即是處于經(jīng)常

性變動(dòng)的環(huán)境。不同的環(huán)境形成了兩種不同的組織結(jié)構(gòu)，即

機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。

4.技術(shù)因素。技術(shù)因素不僅是機(jī)械設(shè)備和自動(dòng)裝配線，一個(gè)

單位的技術(shù)還包括著其情報(bào)信息系統(tǒng)和教育培訓(xùn)人才等。

5.權(quán)利控制因素。（羅賓）

十六.組織設(shè)計(jì)的藝術(shù)。

所謂組織設(shè)計(jì)藝術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)所表

現(xiàn)出來(lái)的高超技巧。

1.“整分合”的設(shè)計(jì)藝術(shù)。（1）在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，首先要

把握組織的整體目標(biāo)以及基本任務(wù)，這就是“整”的意思;

（2）在此基礎(chǔ)上，按照實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)和任務(wù)的要求，

將組織的任務(wù)科學(xué)地分解為一個(gè)個(gè)組成部分、基本環(huán)節(jié)和要

素，根據(jù)此建立起各種承擔(dān)具體任務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，并進(jìn)行人

員分工和資源配置。這就是“分”的意思。（3）在分工基礎(chǔ)

上在進(jìn)行總體協(xié)調(diào)與綜合，使各分工部門相互配合、通力合

作，保證整體目標(biāo)和任務(wù)的實(shí)現(xiàn)與完成。這就是“合”的意

思。歸納為：把握整體，科學(xué)分工，組織綜合。

2.“封閉”的設(shè)計(jì)藝術(shù)。任何一個(gè)組織系統(tǒng)，它不僅要與外

部保持必要的聯(lián)系即輸出與輸入，而且在組織系統(tǒng)內(nèi)部也要

形成一個(gè)封閉的回路；只有構(gòu)成回路封閉關(guān)系，方能形成相

互制約、相互作用的力量，從而保證各分工機(jī)構(gòu)按照科學(xué)的

軌道行動(dòng)，才能達(dá)到有效管理的目標(biāo)。

3.富有“彈性”的設(shè)計(jì)藝術(shù)。

4.尋求最佳領(lǐng)導(dǎo)幅度與層次的設(shè)計(jì)藝術(shù)。

5.權(quán)變的設(shè)計(jì)藝術(shù)。高超的組織藝術(shù)必須視“情勢(shì)而定”，即

因時(shí)、因人、因環(huán)境等各種主觀條件來(lái)確定，這種藝術(shù)就是

現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的權(quán)變藝術(shù)。組織結(jié)構(gòu)有四種影響力量

的函數(shù)，它們是：最高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力量、組織任務(wù)的影響

力、客觀環(huán)境的影響力、員工的影響力。上述四種力量，彼

此相互作用的因素，它們交織在一起，左右著組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),

如果領(lǐng)導(dǎo)者考慮不到這些問(wèn)題，或者對(duì)其判斷發(fā)生失誤，設(shè)

計(jì)出來(lái)的組織結(jié)構(gòu)就會(huì)不利于組織的生存與發(fā)展。

十七.部門的概念、劃分原則與方法。

所謂部門，是指組織中的各類主管人員按照專業(yè)化分工的要

求，為完成某一類特定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)

域，它既是一個(gè)特定的工作領(lǐng)域，又是一個(gè)特定的權(quán)利領(lǐng)域。

部門劃分的原則是：1.確保組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2.職責(zé)的

明確性與均衡性；3.力求部門高效精干；4.保持彈性；5.部門

之間要有良好的配合與協(xié)調(diào)。

部門劃分的方法有：1.人數(shù)部門化。指完全按照人數(shù)的多少

來(lái)劃分部門，如軍隊(duì)中的軍、師、團(tuán)等。是最簡(jiǎn)單、最原始

的方法。2.時(shí)間部門化。是在正常的工作日不能滿足工作需

要是所采用的一種劃分方法，3.職能部門化，是以組織的主

要經(jīng)營(yíng)職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門，凡同一性質(zhì)的工作都置于同一

部門。4.程序部門化。是以工作程序?yàn)榛A(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)從

而劃分部門的一種方法。5.業(yè)務(wù)部門化。就是把業(yè)務(wù)系列的

管理工作劃歸一個(gè)部門負(fù)責(zé)。6.區(qū)域部門化。是根據(jù)地理因

素來(lái)設(shè)置管理部門，把不同地區(qū)的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同部門

全權(quán)負(fù)責(zé)。

十八.部門間橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的復(fù)雜性。

部門間橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的復(fù)雜性，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.橫向之間是平行與協(xié)作關(guān)系，縱向之間則是垂直的命令與

服從關(guān)系。橫向之間的溝通與協(xié)調(diào)就困難多了，不能簡(jiǎn)單地

通過(guò)行政命令來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

2.橫向聯(lián)系的程度在各個(gè)部門之間也不盡相同。

3.組織所處的環(huán)境也會(huì)影響到橫向部門間的聯(lián)系程度。

4.組織規(guī)模的大小對(duì)橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)有影響。大型組織部門多,

關(guān)系復(fù)雜，各部門之間聯(lián)系密切，因而需要有更多的橫向聯(lián)

系。

5.新老組織在橫向聯(lián)系上的困難程度有所不同。

6.創(chuàng)新性組織與常規(guī)生產(chǎn)性組織在橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)上的要求也

不同。

十九.職務(wù)設(shè)計(jì)的概念，職務(wù)選擇及職務(wù)輪換的利弊。

職務(wù)設(shè)計(jì)，指將任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的方式。職

務(wù)輪換的有利之處在于：（1）它拓寬了員工的工作領(lǐng)域，給

予他們更多的工作體驗(yàn)。（2）更廣泛的工作體驗(yàn)也使得人們

對(duì)組織中的其他活動(dòng)有了更所的了解，從而為人們擔(dān)任更大

的職務(wù)，尤其是高層職務(wù)做好更快、更好的準(zhǔn)備。缺點(diǎn)包括

T：（1）將一個(gè)工人從先前的一個(gè)崗位轉(zhuǎn)入一個(gè)新的崗位，

需要增加培訓(xùn)成本，還會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。（2）盡管這樣

的規(guī)劃有可能帶來(lái)顯著的長(zhǎng)期效益。但組織需要有良好的對(duì)

策處理日常出現(xiàn)的問(wèn)題，這些問(wèn)題可能產(chǎn)生于讓缺乏經(jīng)驗(yàn)的

員工去完成新的任務(wù)，也有可能產(chǎn)生于輪換后的經(jīng)理人員對(duì)

手頭的工作缺乏經(jīng)驗(yàn)就作出決策。（3）職務(wù)輪換還有可能使

那些聰明而富有進(jìn)取心的員工積極性受到影響。

二十.職務(wù)特征模型。

職務(wù)特征模型（JCM）提供了這樣一個(gè)框架：它確定了五種

職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)

力和滿足感的影響。

二H^一.職權(quán)與權(quán)力。

1.職權(quán)。指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得

到執(zhí)行的這樣的一種權(quán)力。（1）職權(quán)是這樣一種權(quán)力，一種

基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法的權(quán)力。職權(quán)是

與職務(wù)相伴隨的，是由一個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位決定

的。（2）職權(quán)是更廣泛的權(quán)利概念的一部門。換句話說(shuō)，與

一個(gè)人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式的權(quán)力，只不過(guò)是影

響決策過(guò)程的一種手段而已。

2.權(quán)力。權(quán)力則是指一個(gè)人影響決策的能力。（1）權(quán)力是一

個(gè)三維概念，它不僅包括了職能和職權(quán)層次的兩維，還增加

了第三維，稱為中心性。（2）該三維清楚地說(shuō)明：一個(gè)人在

組織中晉升得越高（反映職權(quán)的提升），他與權(quán)力核心的距

離越近；未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可以向

權(quán)力核心的內(nèi)圈水平移動(dòng)而不必往上升。

二十二.權(quán)力來(lái)源。

約翰?佛倫奇和伯特倫?雷文確認(rèn)了權(quán)力有五種來(lái)源：強(qiáng)制

的、獎(jiǎng)賞的、合法的、專家的和感召的。

1.強(qiáng)制權(quán)力：一種依賴于懼怕的力量。

2.獎(jiǎng)賞權(quán)力。一個(gè)人能給他人施以他們認(rèn)為有價(jià)值的獎(jiǎng)賞的

人，就對(duì)這些人擁有一種權(quán)力。

3.合法權(quán)力。這與職權(quán)同一概念，合法權(quán)力代表一個(gè)人在正

式層級(jí)中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。

4.專家權(quán)力。這是來(lái)自專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)的一種影響力。

5.感召權(quán)力。這是對(duì)一個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或特質(zhì)的確認(rèn),

產(chǎn)生于對(duì)這個(gè)人的傾慕和希望與他同等的心理。

二十三.管理幅度含義、影響、考慮因素。

所謂管理幅度是指組織的一名上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，能直接而有效地領(lǐng)

導(dǎo)下屬的可能人數(shù)。管理幅度的影響包括：

1.減小管理幅度對(duì)組織的影響：（1）管理層次增多，管理人

員增加，相互之間的協(xié)調(diào)工作難度加大，所花費(fèi)的時(shí)間、

精力和費(fèi)用都要增加；（2）上下級(jí)之間的信息傳遞容易發(fā)

遺漏和失真；（3）辦事效率低，容易助長(zhǎng)官僚主義。

2.擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響：（1）可以減少管理層次，精

簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)和管理人員，用于協(xié)調(diào)的時(shí)間和費(fèi)用都會(huì)減少;

（2）信息傳遞渠道可以縮短，因而可以提高工作效率；（3）

管理幅度過(guò)大，也容易導(dǎo)致管理失控，各自為政；（4）管理

幅度擴(kuò)大時(shí)，主管人員對(duì)下屬的具體指導(dǎo)和監(jiān)督在時(shí)間上相

對(duì)縮短。

確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的因素有：1.管理工作的復(fù)雜性和相

似性；2.工作能力的強(qiáng)弱；3.領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；4.管理業(yè)務(wù)

標(biāo)準(zhǔn)化程度；5.授權(quán)的程度；7.下屬職能的類似性程度；8.

組織機(jī)構(gòu)在空間的分散程度；9.得到協(xié)助的有力程度；10.經(jīng)

營(yíng)形式和發(fā)展階段。

二十四.管理層次含義，影響因素。

管理層次就是指直線行政指揮系統(tǒng)分級(jí)管理的各個(gè)層次。減

少管理層次的好處有：

1.可以減少管理人員、節(jié)約管理費(fèi)用；

2.可以加快信息溝通，減少信息傳遞中的遺漏和失真，有助

于提高管理工作效率；

3.上下級(jí)直接接觸，增進(jìn)共識(shí)，消除隔閡，加強(qiáng)指導(dǎo)，提高

領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性；

4.有利于擴(kuò)大下屬的管理權(quán)限，調(diào)動(dòng)下屬人員工作的積極性、

主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高其管理能力和管理水平；

5.可以克服機(jī)構(gòu)龐雜、人浮于事、公文旅行、文件過(guò)多、官

僚主義等機(jī)關(guān)過(guò)多綜合癥。

管理層次的影響因素有：1.組織的規(guī)模；2.技術(shù)的影響；3.

管理幅度的影響。

二十五.組織結(jié)構(gòu)有哪些特性及其影響因素。

組織結(jié)構(gòu)特性有：1.復(fù)雜性。指的是組織分化的程度；2.正

規(guī)化。就是組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。3.集

權(quán)化。是決策制定權(quán)力的集中程度。

組織結(jié)構(gòu)的影響因素有：1.戰(zhàn)略；2.規(guī)模。隨著組織的擴(kuò)大,

規(guī)模的影響力相對(duì)顯得越來(lái)越不重要；3.技術(shù)；4.環(huán)境。

二十六.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序。

1.確定組織目標(biāo)。合理確定組織的總目標(biāo)及各種具體的派

生目標(biāo);

2.確定業(yè)務(wù)內(nèi)容。根據(jù)組織目標(biāo)要求，確定為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

所必須進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理工作項(xiàng)目，并按其性質(zhì)適當(dāng)分類，明

確各類活動(dòng)的范圍和大概工作量，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)

計(jì)，使總體業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

3.確定組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)組織規(guī)模、技術(shù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)工作量大

小，參考同類其他組織設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，確定應(yīng)采取什么

樣的餓管理組織形式。

4.配備職務(wù)人員。挑選和配備稱職的人員及其行政負(fù)責(zé)人，

并明確其職務(wù)和職稱。

5.規(guī)定職責(zé)權(quán)限。明確規(guī)定各單位和部門及其負(fù)責(zé)人對(duì)管理

業(yè)務(wù)工作應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及評(píng)價(jià)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。6.聯(lián)成一

體。

二十七.組織結(jié)構(gòu)基本類型及其適用性，優(yōu)缺點(diǎn)。

常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類型有：直線制、職能制、直線職能制、事

業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制結(jié)構(gòu)、多維立體組織結(jié)構(gòu)以及

委員會(huì)制組織結(jié)構(gòu)等。

1.直線制。是最早使用也是最為簡(jiǎn)單的一種結(jié)構(gòu)，是一種集

權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)適用

于：企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較

簡(jiǎn)單的情況。優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、信息溝

通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點(diǎn)：缺乏橫向的協(xié)調(diào)

關(guān)系，沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。

2.職能制。又稱“U”型組織，是以工作方法和技能作為部

門劃分的依據(jù)。它通常在只有單一型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品面

臨相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)中采用。優(yōu)點(diǎn)：（1）職能部門

任務(wù)專業(yè)化，可以避免人力和物資資源的重復(fù)配置；（2）便

于發(fā)揮職能專長(zhǎng)，這對(duì)許多員工頗有激發(fā)力；（3）可以降低

管理費(fèi)用，這主要來(lái)自于各項(xiàng)職能的經(jīng)濟(jì)效益。缺點(diǎn)：（1）

狹窄的職能眼光，不利于企業(yè)滿足迅速變化的顧客需要；（2）

一部門難以理解另一部門的目標(biāo)和要求；（3）職能部門之間

的協(xié)調(diào)性差；（4）不利于在管理隊(duì)伍中培養(yǎng)全面管理人才;

（5）多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)往往無(wú)所適從。

3.直線職能制。以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置

相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參

謀，實(shí)行主管同意指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織

結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，

又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處，提高了工作效率。缺

點(diǎn)：（1）權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán);

（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛

盾；（3）各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)

生矛盾；（4）信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化

較難，是典型的“集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)。我國(guó)目前大多數(shù)

企業(yè)，甚至機(jī)關(guān)，學(xué)校、醫(yī)院等都采取、直線職能制。

4.事業(yè)部制。又稱“M”型組織。以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)構(gòu)為基準(zhǔn)

來(lái)進(jìn)行部門的劃分和組合。事業(yè)部型組織一般適于在具有較

復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。優(yōu)點(diǎn):

（1）提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；（2）有利于最高管理

層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決

策；（3）便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，便于采用流水作業(yè)和自動(dòng)線

等先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)

量，降低產(chǎn)品成本。缺點(diǎn)：（1）增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)

重疊，管理人員和管理費(fèi)用增加；（2）由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)

營(yíng)，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支授較差；（3）各事

業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長(zhǎng)不顧公司整體利益的本位

主義和分散主義傾向。

5.矩陣制。是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，也就是

既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)

導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。矩陣型組織適合在需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速

而一反應(yīng)的企業(yè)中使用。優(yōu)點(diǎn)：（1）將組織的縱向聯(lián)系和橫

向聯(lián)系很好的結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作

和配合，及時(shí)溝通情況，解決問(wèn)題。（2）它具有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)

性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境變化，保持高度民主的適應(yīng)性。

（3）把不同部門、具有不同專長(zhǎng)的專業(yè)人員組織在一起，

有利于相互啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難

題，更加圓滿地完成工作任務(wù)。缺點(diǎn)：（1）在資源管理方面

存在復(fù)雜性；（2）穩(wěn)定性差。由于各小組成員是由各部門臨

時(shí)抽調(diào)的，任務(wù)完成以后，還要回到原職能部門工作，容易

使小組成員產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，不安心工作，從而對(duì)工作產(chǎn)生一

定影響；（3）權(quán)責(zé)不清。由于每個(gè)成員都要接受兩個(gè)或兩個(gè)

以上的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，潛伏著職權(quán)關(guān)系混亂和沖突，造成管理秩

序混亂，從而使組織工作過(guò)程如喪失效率性。

6.多維立體組織結(jié)構(gòu)。主要包括三種管理機(jī)構(gòu)：一是按產(chǎn)品

劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心；二是按職能劃分的專業(yè)參

謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是

地區(qū)利潤(rùn)中心。多維立體組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、跨

地區(qū)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司或跨地區(qū)公司。

二十八.高聳型組織和扁平型組織的概念，優(yōu)點(diǎn)及弊端。

（一）高聳型組織。或叫“高架式結(jié)構(gòu)”，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄

小。優(yōu)點(diǎn)：1.組織結(jié)構(gòu)十分嚴(yán)謹(jǐn)、周密，便于經(jīng)理人員對(duì)下

屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2.組織成員職責(zé)分明，分工明確；3.上下

級(jí)之間登記森嚴(yán)，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性程度高，垂直的縱向關(guān)系十

分清晰，有利于統(tǒng)一指揮。4.組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律

很嚴(yán)明。

弊端：1.層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較

為復(fù)雜。2.管理費(fèi)用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性。3.信

息交流不暢且易失真。4.整個(gè)組織的決策民主化程度不夠。5.

管理工作的效率也會(huì)降低。

（二）扁平型組織。其結(jié)構(gòu)特征是扁而平，管理幅度大，管

理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫扁平結(jié)構(gòu)，或叫做“橫式結(jié)構(gòu)”。優(yōu)

點(diǎn)：1.節(jié)省管理費(fèi)用開(kāi)支；

2.高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解基層情況；3.有利于促進(jìn)基層管

理人員成長(zhǎng)；

4.有利于提高決策的民主化程度；5.縱向溝通聯(lián)系渠道縮短,

可以加快信息傳遞速度和減少信息時(shí)針。缺點(diǎn)：1.各級(jí)管理

人員工作負(fù)荷重，精力分散；2.對(duì)各級(jí)管理人員的素質(zhì)要求

相對(duì)較高；3.下屬人員需要自動(dòng)、自發(fā)、自律，否則容易

出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。4.扁平結(jié)構(gòu)雖然有利于上下級(jí)之間的溝通

與聯(lián)絡(luò)，但管理幅度的加大會(huì)使同級(jí)間的溝通聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生新的

困難。

二十九.權(quán)變組織結(jié)構(gòu)。

1.組織”權(quán)變”的含義：組織”權(quán)變”的觀點(diǎn)認(rèn)為，世界上

并沒(méi)有最好的組織，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)并非絕對(duì)一無(wú)是處，而

現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)也不是絕對(duì)完美。比較理想的組織結(jié)構(gòu)設(shè)

計(jì)，應(yīng)該是同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代的以及傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則與方

法。所謂“最佳的”組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)視各種情勢(shì)而異，可以采

用任何有效的組織結(jié)構(gòu)形式。

2.四種影響組織結(jié)構(gòu)的力量。（1）經(jīng)理人員的影響力；（2）

部屬的影響力；（3）任務(wù)的影響力；（4）環(huán)境的影響力。

3.權(quán)變組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則：（1）組織的目標(biāo)；（2）組織的

環(huán)境。如果組織的環(huán)境復(fù)雜，能否密切配合以保證按時(shí)產(chǎn)出

為最關(guān)鍵的因素，則宜采用矩陣式結(jié)構(gòu)；（3）組織的規(guī)模。

如果組織的規(guī)模龐大，但其經(jīng)營(yíng)的科技環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境較為

穩(wěn)定，則宜采用正式的組織結(jié)構(gòu)。；（4）行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)。如果

同行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈，則競(jìng)爭(zhēng)越是劇烈，分權(quán)運(yùn)營(yíng)化的程度越

高；（5）組織的環(huán)境。如果組織的環(huán)境靈活多變，則環(huán)境變

化越快，越應(yīng)采用更大的分權(quán)化和彈性的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

4.權(quán)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟：（1）審查組織目的；（2）審查

外部環(huán)境；（3）確認(rèn)目的和手段；（4）確認(rèn)內(nèi)部的次主要環(huán)

境因素；（5）分析每一個(gè)住要的次環(huán)境因素；（6）陳述主要

次環(huán)境的工作流程；（7）確定必要條件；（8）綜合考慮整體

需求；（9）檢查各種工作特點(diǎn)等；（10）修正原有組織結(jié)構(gòu)。

三十.組織制度的含義及特點(diǎn)。

組織制度是組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括組

織的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)等。特點(diǎn)有:

1.科學(xué)性。主要表現(xiàn)在，它要符合業(yè)務(wù)活動(dòng)的技術(shù)性要求，

充分體現(xiàn)所規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的客觀規(guī)律，同時(shí)也是保證

制度相對(duì)穩(wěn)定性的重要條件。

2.合法性。3.系統(tǒng)性。4.權(quán)威性。5.強(qiáng)制性。6.穩(wěn)定性。

三十一.組織制度優(yōu)化的基本要求。

優(yōu)化組織制度要遵守以下基本要求：

1.組織制度要從組織的需要出發(fā)，以組織的實(shí)際情況為基

礎(chǔ)；2.優(yōu)化組織制度徭役加強(qiáng)科學(xué)管理、尊重人為中心；3.

制度要系統(tǒng)配套；4.制度的修訂要有廣泛的群眾基礎(chǔ)；5.

要定期和不定期地審視組織制度；6.要強(qiáng)化制度執(zhí)行的監(jiān)

督和管理。

三十二.制度化管理的特點(diǎn)。

制度化管理的主要特點(diǎn)有：

1.以崗位責(zé)任制為核心，明確各種崗位的權(quán)利和義務(wù)；

2.根據(jù)在組織內(nèi)部的職位權(quán)力的大小，通過(guò)制度的形式建立

組織指揮體系或等級(jí)體系；

3.強(qiáng)調(diào)制度化的管理，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)相分離；

4.組織成員的關(guān)系必須以理性的組織制度為準(zhǔn)則，不受成員

個(gè)人感情因素的影響；

5.組織中成員的任用，完全按照職務(wù)上的要求，根據(jù)正式考

試或教育培訓(xùn)后人員獲得的適合組織需要的技能程度來(lái)決

定，每一位受任用的人員必須在素質(zhì)、業(yè)績(jī)上稱職。

6.管理者是一個(gè)職業(yè)層次。

三十三.集權(quán)與分權(quán)的含義，利弊、影響因素。

1.含義：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度

的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)較地層次上一定程度的

分散。

2.過(guò)度集權(quán)的弊端：（1）不利于合理決策；（2）不利于調(diào)動(dòng)

下屬的積極性；（3）阻礙信息交流；（4）助長(zhǎng)組織中的官僚

主義。

職權(quán)分散的重要意義：(1)分權(quán)有利于組織決策的合理化;

(2)分權(quán)有助于培養(yǎng)組織管理專家。

3.影響分權(quán)的因素有：

(1)決策的代價(jià)。決策付出代價(jià)的大小，是決定分權(quán)程度

的主要因素；

(2)政策的一致性。因?yàn)榧瘷?quán)是達(dá)到政策一致性的最方便

的途徑；

(3)組織的規(guī)模。組織規(guī)模擴(kuò)大后，集權(quán)管理不如分權(quán)管

理有效和經(jīng)濟(jì)。組織規(guī)模越大，組織的層次和部門會(huì)因管理

幅度的限制而不斷增加。

(4)組織的成長(zhǎng)。從組織成長(zhǎng)的階段來(lái)看，組織通常在成

立初期采取和維護(hù)高度集權(quán)的管理方式。隨著組織逐漸成

長(zhǎng)，規(guī)模日益擴(kuò)大，則由集權(quán)的管理方式逐漸轉(zhuǎn)向分權(quán)的管

理方式。從組織成長(zhǎng)的方式來(lái)看，如果組織是從內(nèi)部發(fā)展起

來(lái)的，由小組織逐漸發(fā)展為大組織，則分權(quán)的壓力比較??；

如果組織是由合并的方式發(fā)展起來(lái)的，則分權(quán)的壓力較大。

(5)管理哲學(xué)。管理者的個(gè)性和他們的管理哲學(xué)不同，對(duì)

組織的分權(quán)程度有很大影響。

(6)人才的數(shù)量與素質(zhì)。

(7)控制的可能性。分權(quán)不可失去有效的控制。

(8)職能領(lǐng)域。

三十四.授權(quán)的含義（與分權(quán)區(qū)別）、內(nèi)容、原則、特點(diǎn)、好

處、心理障礙及授權(quán)的藝術(shù)。

1.含義：授權(quán)與分權(quán)都與職權(quán)下授有關(guān)，但分權(quán)一般是組織

最高管理層的職責(zé)，授權(quán)則是各個(gè)層次的管理者都應(yīng)掌握的

一門職能。分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，授權(quán)是以分權(quán)為前提。

2.授權(quán)的內(nèi)容：（1）分派任務(wù)。向被托付人交代任務(wù)。（2）

委任權(quán)力。授予被托付人相應(yīng)的權(quán)力，使之有權(quán)處置原本無(wú)

權(quán)處理的工作。（3）明確責(zé)任。要求被托付人對(duì)托付的工作

負(fù)全責(zé)。負(fù)責(zé)不僅包括完成指派的任務(wù)，也包括向上級(jí)匯報(bào)

任務(wù)的執(zhí)行情況和成果。

3.授權(quán)的原則：（1）重要原則。授予下級(jí)的權(quán)限，要使下級(jí)

認(rèn)為是該層次比較重要的權(quán)限。（2）明責(zé)原則。授權(quán)時(shí)，必

須向被授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)及權(quán)利范圍。（3）

適度原則。授權(quán)要做到下授的權(quán)力剛好夠下屬完成任務(wù)，不

可無(wú)原則地放權(quán)。（4）不可越級(jí)授權(quán)。

4.授權(quán)的特點(diǎn)：（1）上級(jí)必須通過(guò)他的職位把職權(quán)授予下屬。

（2）職權(quán)可以授出去，但最終成果完成好壞的責(zé)任還必須

由上級(jí)來(lái)承擔(dān)，因此，授權(quán)不等于授責(zé)，更不等于有意識(shí)地

推卸責(zé)任。（3）授權(quán)不等于放任不管，授權(quán)以后的上級(jí)仍必

須保留適當(dāng)?shù)膶?duì)下屬的檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)與控制的權(quán)力，以

保證下屬正確地行使職權(quán)，以確保預(yù)期成果的圓滿完成。（5）

授權(quán)可以是具體的，也可以是一般描述性的。（6）職權(quán)的授

予可以是書面的，也可以是口頭的。（7）權(quán)利既可以授出去,

也可以收回來(lái)。

5.授權(quán)的好處：（1）得到下屬的尊敬。授權(quán)是對(duì)下屬信任的

表現(xiàn)。（2）有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。（3）可以減輕上司

的工作負(fù)擔(dān)。

6.授權(quán)的心理障礙有：（1）害怕失去控制。（2）害怕競(jìng)爭(zhēng)。

（3）害怕失去權(quán)威性。（4）被獎(jiǎng)賞的欲望。（5）需要工作

的感覺(jué)。

7.授權(quán)的藝術(shù)：（1）必須清楚而明確地陳述管理政策。（2）

必須明確地規(guī)定各種工作任務(wù)和目標(biāo)。（3）必須根據(jù)所呀完

成的任務(wù)挑選人員。（4）必須保持信息溝通渠道的暢通。

三十五.組織整合、工作相互依賴性、組織分化程度，合作帶

來(lái)的益處。

1.組織整合：組織內(nèi)部協(xié)調(diào)是指一個(gè)組織內(nèi)上下左右、各個(gè)

部門和人員都要朝著有利于完成本單位以及整個(gè)組織目標(biāo)

的方向而共同努力，故又稱為組織整合。

2.工作的相互依賴性。有如下三種情形：（1）并列式相互依

賴。組織內(nèi)各單位之間只有共享資源和共擔(dān)目標(biāo)的關(guān)系，彼

此間相互聯(lián)系很少，相互影響也較小。（2）順序式相互依賴。

前后工作之間存在一種像鏈條般的銜接關(guān)系，其中任何一個(gè)

環(huán)節(jié)的中斷都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)活動(dòng)失敗。（3）交互式相互依賴。

這是一種往返雙向式的關(guān)系，前后環(huán)節(jié)間的相互依賴程度非

1、I，,—

吊回J。

3.組織的分化程度。組織的分化主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）

縱向上的分化。是指組織劃分為各個(gè)不同的等級(jí)層次的情

況。（2）橫向上的分化?？梢詮墓ぷ鲗I(yè)化分工的程度和職

能部門的數(shù)目上反映出來(lái)。（3）空間上的分化。是指組織單

位在地理區(qū)域上的分布范圍。

4.合作帶來(lái)的益處有：（1）合作提高了工作效率；（2）合作

獲得雇員的團(tuán)結(jié)和滿意；（3）合作促進(jìn)了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);

（4）合作促進(jìn)了創(chuàng)新和創(chuàng)造性。三十六.組織整合的主要手

段。

組織整合的主要手段有：（1）通過(guò)組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督。

（2）通過(guò)程序規(guī)則的工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化。（3）通過(guò)計(jì)劃安排

的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。（4）通過(guò)教育培訓(xùn)的職工技能標(biāo)準(zhǔn)化。

（5）通過(guò)直接接觸的相互調(diào)整。

三十七.科層制的弊端。

弊端有：1.分工過(guò)細(xì)；2.無(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，缺乏全心

全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。

3.組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長(zhǎng)官僚主義。4.員工技能單一，適應(yīng)性

差。

三十八.組織變革與組織發(fā)展的概念及變革的目標(biāo)、變革的動(dòng)

因、變革的阻力及排除阻力的方法。

1.含義。組織變革是指組織管理人員主動(dòng)對(duì)組織的原有狀態(tài)

進(jìn)行改革，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活

動(dòng)。組織發(fā)展是指以變革的方式改善組織行為、提高組織效

率的過(guò)程。組織發(fā)展要通過(guò)組織變革來(lái)實(shí)現(xiàn)，變革是手段，

發(fā)展是目的。

2.組織變革的目標(biāo)：（1）提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力。（2）提

高組織的工作績(jī)效。（3）承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。3.組織變革

的動(dòng)因：（1）組織外部環(huán)境的變化。（2）組織內(nèi)部條件的變

化。（3）組織成員的期望與實(shí)際情況的差異。

4.組織變革的阻力：

（1）個(gè)人方面。組織成員出于各種個(gè)人原因，可能抵制或

反對(duì)變革。個(gè)人的能力、態(tài)度、性格和期望都會(huì)導(dǎo)致他們反

對(duì)變革。當(dāng)變革不能給他們馬上帶來(lái)好處室，他們就會(huì)反對(duì)

變革。

（2）經(jīng)濟(jì)方面。在組織中謀生，至少是人們?cè)诮M織內(nèi)工作

的基本目標(biāo)之一，因此，被涉及的人會(huì)感覺(jué)到自己在經(jīng)濟(jì)上

可能收到損失，因而反對(duì)組織變革。

（3）工作方面。如果組織變革涉及工作的性質(zhì)和技術(shù)方面

的要求，例如調(diào)整工作內(nèi)容，使用新機(jī)器或技術(shù)，也會(huì)遭到

員工抵制。

（4）社會(huì)方面。原因包括：①們?cè)谏鐣?huì)工作中會(huì)形成多樣

的非正式人際關(guān)系，這些非正式人際關(guān)系對(duì)于滿足員工的需

要有很大作用。②小群體的力量。③組織中的科層結(jié)構(gòu)本身。

④組織中的既得利益者。

5.排除阻力的方法

三十九.決策的定義、類型。

決策，就是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，提出解決問(wèn)題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

的各種可行方案，依據(jù)評(píng)定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，在多種備選方案中,

選擇一個(gè)方案進(jìn)行分析、判斷并付諸實(shí)施的管理過(guò)程。

決策的類型有：

1.戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策。

戰(zhàn)略決策是對(duì)涉及組織目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項(xiàng)進(jìn)行的決

策活動(dòng)，是對(duì)有關(guān)組織全局性的、長(zhǎng)期性的、關(guān)系到組織生

存和發(fā)展的根本問(wèn)題進(jìn)行進(jìn)行的決策，具有全局性、長(zhǎng)期性

和戰(zhàn)略性的特點(diǎn)。管理決策是指對(duì)組織的人力、資金、物資

等資源進(jìn)行合理配置，以及經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)加以改變的一種決

策，具有局部性、中期性和戰(zhàn)術(shù)性的特點(diǎn)。業(yè)務(wù)決策是涉及

組織中的一般管理和處理日常業(yè)務(wù)的具體決策活動(dòng)。具有瑣

細(xì)性、短期性與日常性的特點(diǎn)。

2.程序化決策和非程序化決策。

程序化決策是指能夠運(yùn)用常規(guī)的方法解決重復(fù)性的問(wèn)題以

達(dá)到目標(biāo)的決策。非程序化決策是指為解決偶然出現(xiàn)的、一

次性或很少重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題作出的決策。

3.確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策。

確定型決策是指各種決策方案未來(lái)的各種情況都非常明確，

決策者確知需要解決的問(wèn)題、環(huán)境條件、決策過(guò)程及未來(lái)的

結(jié)果，在決策過(guò)程中只要直接比較各種備擇方案的可知的執(zhí)

行后果，就能作出精確估計(jì)的決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策是指決策者

不能預(yù)先確知環(huán)境條件，各種決策方案未來(lái)的若干種狀態(tài)是

隨機(jī)的；但面臨明確的問(wèn)題，解決問(wèn)題的方法是可行的，可

供選擇的若干個(gè)可行方案已知，各種狀態(tài)的發(fā)生可以由統(tǒng)計(jì)

得到一個(gè)客觀概率。不確定型決策是指決策者不能預(yù)先確知

環(huán)境條件可能有哪幾種狀態(tài)或各種狀態(tài)的概率無(wú)從估計(jì)，解

決問(wèn)題的方法大致可行，但供選擇的若干個(gè)可行方案的可靠

程度較低，決策過(guò)程模糊，方案實(shí)施的結(jié)構(gòu)未知，決策者對(duì)

各個(gè)備擇方案的執(zhí)行后果難以確切估計(jì)，決策過(guò)程充滿了不

確定性。

4.經(jīng)驗(yàn)決策和科學(xué)決策。

經(jīng)驗(yàn)決策是依靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)未來(lái)的直覺(jué)進(jìn)行決策。決

策者的主觀判斷與個(gè)人價(jià)值觀起重大作用。科學(xué)決策是指決

策者按科學(xué)的程序，依據(jù)科學(xué)的理論，用科學(xué)的方法進(jìn)行決

策。四十.決策的流程。

決策的流程分為七個(gè)步驟：

1.確定問(wèn)題和目標(biāo)。2.搜集信息。3.確定決策標(biāo)準(zhǔn)。4.擬訂

可行方案。5.分析方案。

6.確定和實(shí)施方案。7.評(píng)價(jià)決策效果。

四十一.集體決策與個(gè)人決策的概念，比較選擇。

1.概念：如果決策的整個(gè)過(guò)程由兩個(gè)人以上的群體完成，這

種決策就稱為集體決策；如果決策的整個(gè)過(guò)程由一個(gè)人來(lái)完

成，這種決策就稱為個(gè)人決策。

2.比較與選擇。

四十二.計(jì)劃的概念和特點(diǎn)。

計(jì)劃的地位

計(jì)劃是組織根據(jù)環(huán)境的需要和自身的特點(diǎn)，確定組織在一定

時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)，通過(guò)計(jì)劃的編制、執(zhí)行和監(jiān)督來(lái)協(xié)調(diào)組織各

類資源以順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過(guò)程。

計(jì)劃的特點(diǎn)包括：1.面向未來(lái)。2.風(fēng)險(xiǎn)與不確定性。3.預(yù)演未

來(lái)情境。4.壓縮時(shí)間。5.預(yù)先于管理的其他職能。計(jì)劃的地

位，主要體現(xiàn)在以下兩方面：1.計(jì)劃工作的首要地位。計(jì)劃

工作要為全部的組織活動(dòng)確立必要的目標(biāo)。2.計(jì)劃工作的普

遍性。無(wú)論是什么組織，也無(wú)論是組織中哪個(gè)層次的管理者,

要想實(shí)施有效管理，就必須要做好計(jì)劃工作。

四十三.計(jì)劃的類型。

1.按計(jì)劃的期限劃分?？煞譃槎唐谟?jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期

計(jì)劃。習(xí)慣將1年以內(nèi)的計(jì)劃稱為短期計(jì)劃，2至5年的計(jì)

劃稱為中期計(jì)劃，5年以上的計(jì)劃稱為長(zhǎng)期計(jì)劃。

2.按照計(jì)劃的廣度劃分。即指計(jì)劃的內(nèi)容牽涉到組織的面的

程度，可分為戰(zhàn)略計(jì)劃、行動(dòng)計(jì)劃等。戰(zhàn)略計(jì)劃是指應(yīng)用于

整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位

的計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃則指為了戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，分階段、分職

能、分部門對(duì)組織的資源進(jìn)行調(diào)配以更有效率地實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)

劃、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。

3.按照計(jì)劃的明確性程度劃分?？煞譃橹笇?dǎo)性計(jì)劃和具體計(jì)

劃（也稱為指令性計(jì)劃）指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定一般性的指導(dǎo)原

則，不把管理限定在具體的目標(biāo)或是特定的行動(dòng)方案上。而

具體計(jì)劃則具有明確規(guī)定的目標(biāo)和一套可實(shí)行的操作方案。

4.按照制定計(jì)劃的組織層次劃分?？煞譃楦邔庸芾碛?jì)劃、中

層管理計(jì)劃和基層管理計(jì)劃。5.按照職能業(yè)務(wù)劃分。可分為

生產(chǎn)計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃等。

四十四.計(jì)劃的權(quán)變因素及應(yīng)變計(jì)劃。

1.計(jì)劃的權(quán)變因素包括：（1）組織的層次。在大多數(shù)情況下,

基層管理者的計(jì)劃活動(dòng)主要是制定具體的、可操作的作業(yè)性

計(jì)劃。高層管理者主要制定戰(zhàn)略性、方向性的戰(zhàn)略計(jì)劃。中

層管理者制定的計(jì)劃內(nèi)容介于高層與基層之間。（2）組織的

發(fā)展階段。在組織發(fā)展的不同階段上，計(jì)劃的類型應(yīng)在計(jì)劃

的時(shí)間長(zhǎng)度和明確性上作相應(yīng)的調(diào)整。（3）環(huán)境的不確定性

程度。環(huán)境的不確定性程度越大，計(jì)劃就更應(yīng)具有指導(dǎo)性，

計(jì)劃期限也應(yīng)更短。（4）未來(lái)承諾期限。當(dāng)前計(jì)劃越是影響

到對(duì)未來(lái)的承諾，計(jì)劃的期限也應(yīng)越長(zhǎng)。

2.應(yīng)變計(jì)劃。由于計(jì)劃制定是建立在對(duì)組織自身特點(diǎn)及環(huán)境

狀況的假設(shè)基礎(chǔ)上的，而組織自身和環(huán)境都存在不確定性，

有時(shí)會(huì)使計(jì)劃變得不再適合各種偶發(fā)事件可能改變現(xiàn)行計(jì)

劃的結(jié)果，所以要為此作準(zhǔn)備，制定權(quán)變方案，即應(yīng)變計(jì)劃。

應(yīng)變計(jì)劃工作的機(jī)制可分為三個(gè)階段進(jìn)行：在第一階段，組

織的基礎(chǔ)計(jì)劃即正常計(jì)劃被提出，在制定這些計(jì)劃的過(guò)程

中，管理人員得考慮各種偶發(fā)事件及其發(fā)生的概率，各種隨

機(jī)事件均應(yīng)加以考慮。在第二階段，正常計(jì)劃正在加以實(shí)施,

這時(shí)需正式確認(rèn)那些最為重要的偶發(fā)事件，只有那些有可能

發(fā)生并對(duì)組織會(huì)產(chǎn)生重大影響的事件才應(yīng)被引入應(yīng)變計(jì)劃

工作過(guò)程中，為這些偶發(fā)時(shí)間制定出相應(yīng)的應(yīng)變計(jì)劃。第三

階段，若形勢(shì)有變，就實(shí)施應(yīng)變計(jì)劃；若形勢(shì)正常，則仍需

采取正常計(jì)劃。

四十五.計(jì)劃的流程。

估量機(jī)會(huì)一確定目標(biāo)一確立前提一制定方案一評(píng)價(jià)方案一

選擇方案一制定派生計(jì)劃一編制預(yù)算

四十八.管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別。

領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)方面，屬于管理活動(dòng)的范疇，但是除了領(lǐng)

導(dǎo)，管理還包括其他內(nèi)容，如計(jì)劃、組織、控制等。領(lǐng)導(dǎo)者

不一定是管理者，管理者也不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)從根本上

來(lái)講是一種影響力，是一種追隨關(guān)系。因此，領(lǐng)導(dǎo)既存在于

組織中，也存在于一定的群體中；既存在于正式組織中，也

存在于非正式組織中。管理者是組織中有一定的職位并付有

責(zé)任的人，他存在于正式組織中。（有的管理者可以運(yùn)用職

權(quán)迫使人們?nèi)氖履骋患ぷ鳎荒苡绊懰麄內(nèi)スぷ?，?/p>

并不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者；有的人并沒(méi)有正式的職權(quán)，卻能以個(gè)

人的影響力與魅力去影響他人，他才是一位領(lǐng)導(dǎo)者）。好的

組織應(yīng)該選擇好的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)管理者，把管理者培養(yǎng)成為好的

領(lǐng)導(dǎo)者。

四十九.領(lǐng)導(dǎo)的具體內(nèi)容及組織文化的五大功能。

（一）領(lǐng)導(dǎo)的具體內(nèi)容包括：1.塑造組織文化。2.制定戰(zhàn)略

規(guī)劃，推進(jìn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。3.構(gòu)造組織核心能力，保持競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)。4.進(jìn)行管理創(chuàng)新，提高效率。5.促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，率領(lǐng)

員工達(dá)成組織目標(biāo)。

（二）組織文化的五大功能：

1.導(dǎo)向功能。是指組織文化能對(duì)組織整體和組織每個(gè)成員的

價(jià)值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合企業(yè)所確定的目

標(biāo)。

2.約束功能。是指組織文化對(duì)每個(gè)組織成員的思想、心理、

行為具有約束和規(guī)范作用。這種約束不是制度化的硬約束，

它是一種軟約束。

3.凝聚功能。是指當(dāng)一種價(jià)值觀被組織員工共同認(rèn)可之后，

它就會(huì)成為一種黏合劑，從各個(gè)方面把其成員團(tuán)結(jié)起來(lái)，從

而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。

4.激勵(lì)功能。是指組織文化具有使企業(yè)成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種

高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)取的效應(yīng)。

5.輻射功能。是指組織文化一旦形成較為固定的模式，就不

僅會(huì)在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對(duì)本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會(huì)

通過(guò)各種渠道對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。

五十.領(lǐng)導(dǎo)方格理論。

布萊克和穆頓在1964年提出了管理方格論。用一張9X9的

方格圖，每一個(gè)方格表示一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，縱坐標(biāo)表示對(duì)人的

關(guān)心程度，分為9級(jí)。

1.1.1型：貧乏型管理。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作和對(duì)人都極不關(guān)心，多

一事不如少一事，只維持自己職務(wù)所必需的最低限度工作。

2.9.1型：任務(wù)型管理。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作極為關(guān)心，但忽略對(duì)人

的關(guān)心，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作。

3.1.9型：鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人極為關(guān)心，重視同

下屬的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)部屬與自己的感情，而忽略工作的效果。

5.5.5型：中庸之道型管理。領(lǐng)導(dǎo)者既對(duì)工作關(guān)心，但強(qiáng)調(diào)適

可而止，缺乏強(qiáng)烈的進(jìn)取心，樂(lè)意維持現(xiàn)狀、。5.9.9型：理

想型管理。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作和對(duì)人都極為關(guān)心，既高度重視組

織的各項(xiàng)工作，又能通過(guò)溝通與激勵(lì)，使部下自覺(jué)自愿齊心

協(xié)力，這是一種理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

五十一.激勵(lì)的實(shí)質(zhì)及激勵(lì)的目的。

激勵(lì)的實(shí)質(zhì)就是通過(guò)設(shè)計(jì)一定的機(jī)制，對(duì)組織成員的需要和

動(dòng)機(jī)施加影響，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)说男袨椋箓€(gè)人與

組織目標(biāo)最大限度地一致起來(lái)。

激勵(lì)的目的有：

1.實(shí)現(xiàn)個(gè)人需要與組織需要的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。一方面要強(qiáng)化那些

有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)體需要；另一方面，則是在一個(gè)更

高的層面上實(shí)現(xiàn)個(gè)體需要與組織需要、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)

的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

2.影響和引導(dǎo)組織成員的動(dòng)機(jī)。通過(guò)各種合理有效的機(jī)制和

途徑影響和塑造組織成員的“優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)”，杜絕不良動(dòng)機(jī)，

使其最終所產(chǎn)生的行為符合組織目標(biāo)的發(fā)展方向。

3.為組織成員提供行動(dòng)條件。要鼓勵(lì)人行動(dòng)就該為他們的行

動(dòng)提供條件，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

五十二.需要層次理論、ERG理論和雙因素理論的主要觀點(diǎn)

及指導(dǎo)意義。

（一）需要層次理論。（馬斯洛）

劃分為五個(gè)層次：1.生理的需要，包括人體生理上的主要需

要，即衣食住行等生存方面的基本需要，這是最低層次的需

要。2.安全的需要，指對(duì)人身和財(cái)產(chǎn)安全、工作和生活環(huán)境

安全等的追求以及規(guī)避各種經(jīng)濟(jì)性、經(jīng)濟(jì)性損失的傾向。3.

歸屬的需要，包括對(duì)社會(huì)交往、友誼、情誼以及歸屬感等方

面的需要。4.尊重的需要，包括兩個(gè)方面，一是內(nèi)在的尊重

需要，如自尊、自律、自主等；二是外在的尊重需要，如社

會(huì)地位、社會(huì)認(rèn)可、受他人尊敬等的需要。5.自我實(shí)現(xiàn)的需

要，指努力促使自我成長(zhǎng)，盡力發(fā)揮自己的潛能，作出力所

能及的最大成就的需要，這是最高層次的需要。

需要層次理論的基本觀點(diǎn)可以概括為如下幾點(diǎn)：（1）人的需

要是分層次的，呈階梯式逐級(jí)上升。（2）需要的存在是促使

人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)，人的行為是由其當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要決

定的。（3）當(dāng)某種需要得到滿足以后，這種需要也就失去了

對(duì)其行為的激勵(lì)作用。

（二）ERG理論。（奧爾德弗）

提出人的核心需要可分為存在、關(guān)系和成長(zhǎng)這三類。（1）成

長(zhǎng)需要，指關(guān)系到人的機(jī)體存在或生存的基本物質(zhì)性要求，

包括衣食住行及組織提供的相應(yīng)手段等。包括了馬斯洛理論

中的“生理需要”和“安全需要”。（2）關(guān)系需要，指人保

持和發(fā)展人際關(guān)系的需要，它包含了馬斯洛理論中的“歸屬

需要”和“尊重需要”中的外在部分。（3）成長(zhǎng)需要，指?jìng)€(gè)

人固有的、內(nèi)在的自我發(fā)展和自我完善的需要，它包括了馬

中“尊重需要”的內(nèi)在部分”和“自我實(shí)現(xiàn)的需要”。

與傳統(tǒng)的需要層次理論相比較，ERG理論能夠更為準(zhǔn)確地描

述人的需要和激勵(lì)之間的相互關(guān)系。ERG理論不強(qiáng)調(diào)需要的

層次順序，認(rèn)為并不存在嚴(yán)格的階梯式由低到高追求更高層

次的需要，對(duì)不同層次需要的要求可能同時(shí)并存。而且，ERG

理論認(rèn)為，當(dāng)較高需要的追求受到挫折時(shí)，人們可能會(huì)降而

求其次，增強(qiáng)對(duì)低層次需要的要求。

（三）雙因素理論。（赫茨伯格）

其主要觀點(diǎn)是：（1）“滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有滿意”，“不

滿意”的對(duì)立面則是“沒(méi)有不滿意”。他修正了傳統(tǒng)的認(rèn)為

滿意的對(duì)立面就是不滿意的觀點(diǎn)，他把影響人的工作動(dòng)機(jī)的

種種因素分為兩類，能夠使員工感到滿意的因素稱為激勵(lì)因

素，會(huì)使員工感到不滿意的因素稱為保健因素。（2）激勵(lì)的

確要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定能產(chǎn)生激

勵(lì)作用。（3）激勵(lì)因素的滿足，才能真正激發(fā)人的積極性。

保健一一激勵(lì)雙因素理論告訴人們：滿足各種需要所引起的

激勵(lì)強(qiáng)度和效果是不一樣的，在工作中一些基本的需要滿足

是必要的，缺乏它們會(huì)導(dǎo)致員工“不滿”，但這些“保健因

素”僅僅構(gòu)成激勵(lì)的基本前提。管理激勵(lì)和核心問(wèn)題在于如

何最大程度上挖掘和發(fā)揮真正”的“激勵(lì)因素”的作用。

五十三.期望理論、公平理論及波特一一勞勒的綜合激勵(lì)過(guò)程

模型、歸因理論及強(qiáng)化理論。

（一）期望理論。（弗羅姆）該理論的基本觀點(diǎn)是：

1.人是理性的，一個(gè)人決定采取何種行為與這種行為能夠帶

來(lái)什么結(jié)果以及這種結(jié)果對(duì)他來(lái)說(shuō)是否重要緊密相關(guān)。個(gè)人

從事某項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度是由其對(duì)完成該項(xiàng)工作的可能性、

獲取相應(yīng)的外在報(bào)酬的可能性（期望值）的估計(jì)和對(duì)這種報(bào)

酬的重要程度（效價(jià)）來(lái)決定的，即人們的努力與其期待的

最終獎(jiǎng)酬有關(guān)。

2.激勵(lì)效應(yīng)取決于個(gè)人通過(guò)努力達(dá)成組織期望的工作績(jī)效

（組織目標(biāo)）與由此而得到的滿足個(gè)人需要的獎(jiǎng)酬（個(gè)人目

標(biāo)）相一致、相關(guān)聯(lián)的程度。一致程度或關(guān)聯(lián)性大，則激勵(lì)

效應(yīng)就大，否則就小。

3.激勵(lì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，當(dāng)一個(gè)人對(duì)期望值、效價(jià)的估計(jì)

發(fā)生變化時(shí)，其積極性也將隨之變化。

激勵(lì)的期望理論告訴人們：（1）激勵(lì)強(qiáng)度的大小取決于個(gè)人

努力行為與組織工作績(jī)效及吻合個(gè)人目標(biāo)的獎(jiǎng)酬三者之間

的關(guān)系。（2）獎(jiǎng)酬設(shè)置應(yīng)因人而異，因?yàn)椴煌说男r(jià)維度

范圍和權(quán)重取值是不同的，管理者應(yīng)關(guān)注大多數(shù)成員認(rèn)為效

價(jià)最大的激勵(lì)措施，設(shè)置激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的

綜合值。（3）根據(jù)效價(jià)大小的不同，適當(dāng)調(diào)整期望概率與實(shí)

際概率的差距以及不同人實(shí)際所得不同效價(jià)的難易程度，拉

開(kāi)和加大組織的期望值與非期望行為的差異，這樣會(huì)增強(qiáng)激

勵(lì)效應(yīng)。

（二）公平理論。又稱作“社會(huì)比較理論”（亞當(dāng)斯）

該理論的基本內(nèi)容是：人是社會(huì)人，一個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)和勞

動(dòng)積極性不僅受其所得報(bào)酬絕對(duì)值的影響，更重要的是還受

到相對(duì)報(bào)酬多少的影響。人們都有一種將自己的投入和所得

與他人的投入和所得相比較的傾向。其中，投入主要包括工

齡、性別、所受的教育和訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)和技能、資歷、對(duì)工作

的態(tài)度等方面。而所得主要包括薪酬與付出勞動(dòng)之間的比率

同其他人的比率進(jìn)行歷史比較，并且將根據(jù)比較的結(jié)果決定

今后的行為。

所謂“公平”就是員工把自己的工作績(jī)效和所得報(bào)酬，拿來(lái)

與他人的工作績(jī)效及所得報(bào)酬進(jìn)行主觀比較時(shí)，由此產(chǎn)生的

一種積極性心理平衡狀態(tài)?！安还健笔侵副容^時(shí)所產(chǎn)生的

一種消極的、不平衡心理狀態(tài)。

（三）波特一一勞勒的綜合激勵(lì)過(guò)程模型。

波特一一勞勒的綜合激勵(lì)模型認(rèn)為，工作績(jī)效是一個(gè)多維變

量，它除了受個(gè)人努力程度決定外，還受四個(gè)因素影響；（1）

個(gè)人能力與素質(zhì)；（2）外在的工作條件與環(huán)境；（3）個(gè)人對(duì)

組織期望目標(biāo)的感知和理解；（4）對(duì)獎(jiǎng)酬公平性的感知等。

（1）努力激勵(lì)指?jìng)€(gè)人所受的激勵(lì)程度和由此產(chǎn)生的對(duì)工作

付出的努力程度。

（2）工作績(jī)效指工作表現(xiàn)和取得的實(shí)際成果。它不僅取決

于個(gè)人的努力程度，還取決于其他因素和條件，包括個(gè)人的

工作能力和素質(zhì)、工作條件以及對(duì)所承擔(dān)角色的感知理解

等。

（3）獎(jiǎng)酬來(lái)自于工作成果和績(jī)效，它包括內(nèi)在獎(jiǎng)酬和外在

獎(jiǎng)酬。前者指工作本身產(chǎn)生的報(bào)酬，即尊重、自我實(shí)現(xiàn)、成

就感等需要的滿足；后者指工作之外的如薪酬、工作條件、

職業(yè)的保障等方面需要的滿足。

（4）滿意感是個(gè)人的一種內(nèi)在的認(rèn)知狀態(tài)，表明個(gè)人在實(shí)

現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)和報(bào)酬所得的滿意感覺(jué)。

（四）強(qiáng)化理論。（斯金納）

強(qiáng)化理論認(rèn)為，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)對(duì)未來(lái)的行為具有重大影響，人

們會(huì)通過(guò)對(duì)過(guò)去的行為和行為結(jié)果的學(xué)習(xí)來(lái)“趨利避害”，

即當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，它就會(huì)趨向于重復(fù)這種行為；

當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)趨向于減弱或消

失。

（1）正強(qiáng)化。是指對(duì)管理者所期望的、符合組織目標(biāo)的行

為及時(shí)加以肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，從而、導(dǎo)致行為的延續(xù)和加強(qiáng)。

（2）負(fù)強(qiáng)化。是指通過(guò)人們?yōu)榱吮苊獬霈F(xiàn)不希望的結(jié)果，

而使其行為得以強(qiáng)化。

（3）不強(qiáng)化。是指對(duì)某中行為不采取任何措施，既不獎(jiǎng)勵(lì)

也不懲罰。（4）懲罰。就是對(duì)不良行為給予批評(píng)或處分。

強(qiáng)化理論是影響和引導(dǎo)員工行為的一種重要方法，通過(guò)表?yè)P(yáng)

和獎(jiǎng)勵(lì)可以使動(dòng)機(jī)得到加強(qiáng)，行為得到鼓勵(lì)；通過(guò)批評(píng)、懲

罰等可以否定某種行為，使不好的行為越來(lái)越少。

（五）歸因理論。（海德）

歸因理論認(rèn)為，人們的行為獲得成功或遭到失敗主要?dú)w因于

四個(gè)方面的因素：努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。這四個(gè)因

素可以按內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控制性三個(gè)維度來(lái)劃分。

從內(nèi)外原因來(lái)看，努力和能力屬于內(nèi)部因素，而任務(wù)難度和

機(jī)遇屬于外部因素；從穩(wěn)定性來(lái)看，能力和任務(wù)難度屬于穩(wěn)

定因素，努力和機(jī)遇屬于不穩(wěn)定因素；從可控制性來(lái)看，努

力是可控制的因素，任務(wù)難度和機(jī)遇則是不以人的意志為轉(zhuǎn)

移。

如果把失敗的原因歸結(jié)為相對(duì)穩(wěn)定的因素、可控的因素或內(nèi)

部因素，就容易使人動(dòng)搖信心，而不再堅(jiān)持努力行為；相反,

如果把失敗的原因歸結(jié)為相對(duì)不穩(wěn)定的因素、不可控因素或

外部因素，則人們比較容易繼續(xù)保持努力行為。

五十四.薪酬設(shè)計(jì)的影響因素，一般原則及薪酬