2019年全國注冊咨詢工程師(投資)職業(yè)資格考試-現(xiàn)代咨詢方法與實(shí)務(wù)(三)市場戰(zhàn)略分析

第第19頁第二章 市場戰(zhàn)略分析本章考情分析：分其對應(yīng)的戰(zhàn)略。幾乎年年都考一到兩種方法。2011年2012年2013年2014年2016年2017年（1）波士頓矩陣（1）SWOT分析（2）產(chǎn)品生命周期理論（3）波士頓矩陣（1）波士頓矩陣分析（1）波士頓矩陣（2）SWOT分析（3）產(chǎn)品生命周期理論一、市場戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略需求1.市場戰(zhàn)略類型總體戰(zhàn)穩(wěn)定戰(zhàn)總體戰(zhàn)穩(wěn)定戰(zhàn)略括無變化戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略等發(fā)展戰(zhàn)略新領(lǐng)域進(jìn)入戰(zhàn)略為了擺脫產(chǎn)業(yè)困境或發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)業(yè)成長機(jī)會(huì)包括進(jìn)入新的市場新的行業(yè)等略一體化戰(zhàn)略縱向和橫向一體化多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元和不相關(guān)多元撤退戰(zhàn)略從沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苄〉男袠I(yè)逐漸退出基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略核心就是在追求產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，用低于競爭對手的成本優(yōu)勢，贏得競爭的勝利差異化戰(zhàn)略企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足用戶的不同需求，可以培養(yǎng)客戶的品牌忠誠度，使企業(yè)獲得高于同行業(yè)的平均利潤重點(diǎn)集中戰(zhàn)略圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。企業(yè)一旦選擇了目標(biāo)市場，便可以通過產(chǎn)品差異化或者成本領(lǐng)先的方法，形成重點(diǎn)集中戰(zhàn)略表4－1 三種戰(zhàn)略的特征和基本要求比較特征和要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略產(chǎn)品多樣化較低較高特殊的多樣化集中和成本領(lǐng)先集中市場分割有限的市場分割，產(chǎn)品面向大眾市場和普通顧客市場分割點(diǎn)多一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)市場分割所需特殊能力制造能力與物料管理能力要求高研發(fā)能力要求高在集中戰(zhàn)略下的任何種類的特異能力優(yōu)勢對供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力；同競爭對手相比，不易受較大的買者或賣者影響；可對潛在的進(jìn)入者形成障礙減少替代品的威脅建立顧客忠誠度，并能對顧客需求作出反應(yīng)，能在其集中的市場中發(fā)揮自己的能力劣勢技術(shù)進(jìn)步使經(jīng)驗(yàn)曲線優(yōu)勢喪失，并導(dǎo)致競爭對手的模仿；容易忽視不同顧客的需求進(jìn)入成熟期后受到模仿的威脅技術(shù)變革和顧客需求的變化帶來威脅，導(dǎo)致失去顧客，成本相對高職能戰(zhàn)略：途徑與方法。2.產(chǎn)品生命周期理論產(chǎn)品生命周期（4個(gè)階段）特點(diǎn)導(dǎo)入期（付出巨大代價(jià)培育市場）行業(yè)內(nèi)企業(yè)少，市場需求低，成本高成長期（進(jìn)入的理想時(shí)期）市場需求急劇膨脹，產(chǎn)品質(zhì)量提高，成本下降成熟期（進(jìn)入門檻高）產(chǎn)品技術(shù)成熟，成本下降，利潤水平高，行業(yè)增長速度減慢衰退期（不宜進(jìn)入此行業(yè)）可替代的新產(chǎn)品出現(xiàn)，原有產(chǎn)品的市場迅速萎縮市場情況、競爭情況、企業(yè)策略案例一：（2010年真題節(jié)選）甲企業(yè)位于B地區(qū)，主要生產(chǎn)A產(chǎn)品。某咨詢公司接受甲企業(yè)的委托，完成了下列咨詢服務(wù)工作：（1）A產(chǎn)品成熟度分析：A產(chǎn)品的技術(shù)趨于穩(wěn)定，市場需求迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模逐步提高，生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)數(shù)量也在迅速增加，生產(chǎn)成本呈下降趨勢。問題：1.根據(jù)咨詢公司對A產(chǎn)品的市場分析結(jié)論，判斷A產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段。『參考答案』A產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的成長期。案例二：（2013真題節(jié)選）甲咨詢公司受A企業(yè)委托，為其風(fēng)電項(xiàng)目提供投資咨詢服務(wù)。甲咨詢公司搜集了2001～2011年我國風(fēng)電裝機(jī)容量發(fā)展變化數(shù)據(jù)（見表4－1）。表4－1 我國風(fēng)電裝機(jī)容量變化情況年度2001200220032004200520062007200820092010201141.766.398.3506.91287.6311.366153.721630.9我國新增裝機(jī)容量年增長率（%）157.5154.0157.185.8127.314.3問題：理由?！簠⒖即鸢浮划?dāng)前我國風(fēng)力發(fā)電機(jī)發(fā)展處于產(chǎn)品生命周期的成熟期。競爭日趨激烈，產(chǎn)品定型，技術(shù)成熟，成本下降，利潤水平高。手課程需要的聯(lián)系QQ：1159261437QQ群：325624904微信號lxkz68通知更新不加群后果自負(fù)二、競爭能力分析1.行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（1）四種行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)特征結(jié)構(gòu)特征完全競爭寡頭壟斷雙頭壟斷完全壟斷集中度大量公司一些公司兩家公司一家公司進(jìn)入和退出障礙無障礙明顯障礙嚴(yán)重障礙產(chǎn)品差異同質(zhì)產(chǎn)品有潛在的產(chǎn)品差異可能信息完全信息流信息不能完全獲得（2）五因素分析模型（“波特五力分析”）橫向因素1：行業(yè)新進(jìn)入者的威脅。取決于行業(yè)的進(jìn)入障礙和可能遇到的現(xiàn)有企業(yè)的反擊策略，橫向因素2：替代品的威脅。替代品在價(jià)格上的競爭力；替代品質(zhì)量和性能的滿意度；橫向因素3：現(xiàn)有企業(yè)的競爭。最重要的競爭力量?？v向因素1：供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。使業(yè)內(nèi)企業(yè)相互對立，從而導(dǎo)致行業(yè)盈利水平的降低?？v向因素2：客戶討價(jià)還價(jià)的能力?？蛻艮D(zhuǎn)向替代品的難易程度。案例三：托單位得到了部分資料，見下表：當(dāng)?shù)厥袌鱿匆聶C(jī)平均銷售價(jià)格和銷售量表年份洗衣機(jī)平均售價(jià)（元）洗衣機(jī)銷售量（萬臺(tái)）20073800502008346054200931885820102960612011270065家電企業(yè)選擇了36名專家實(shí)施調(diào)查。在意見征詢表中，列出了貨量、價(jià)格、品牌、外觀、噪聲、自動(dòng)化程度和售后服務(wù)等項(xiàng)目，要求專家從中選擇3個(gè)影響銷售的主要因素，并按其重要性排序。在第二輪征詢后，按專家排序情況和評分標(biāo)準(zhǔn)（排第一位的給3分，排第二位的給2分，排第三位的給1分）評分，排在前5位的分別為質(zhì)量、品牌、價(jià)格、自動(dòng)化程度和外觀5個(gè)因素。第三輪征詢后，36名專家對這5個(gè)因素的重要性進(jìn)行排序中，人數(shù)意見所占比例的分布情況見下表。排序因素質(zhì)量品牌價(jià)格自動(dòng)化程度外觀專家人數(shù)第一位1210527第二位715734第三位651078問題：如果當(dāng)?shù)?012年洗衣機(jī)的平均價(jià)格下降到2500/臺(tái)，用價(jià)格彈性系數(shù)法預(yù)測當(dāng)?shù)?012年洗衣機(jī)的銷售量。2.以第三輪征詢的專家意見為依據(jù)，按評分標(biāo)準(zhǔn)分別計(jì)算影響洗衣機(jī)銷售的5個(gè)主要因素的得分（列出計(jì)算過程），并按分值排序。3.為增加銷售并改善經(jīng)營業(yè)績，該企業(yè)應(yīng)如何調(diào)整競爭策略？并證明理由?！簠⒖即鸢浮?.如果當(dāng)?shù)?012年洗衣機(jī)的平均價(jià)格下降到2500/臺(tái)，用價(jià)格彈性系數(shù)法預(yù)測當(dāng)?shù)?012年洗衣機(jī)的銷售量。以2008－2011年各年價(jià)格彈性系數(shù)的平均值其作為2011年到2012年的彈性系數(shù)。2012年洗衣機(jī)的價(jià)格變化率：＝（2500－2700）/2700×100%＝－7.41%；2012年洗衣機(jī)需求增長率：＝（－7.41%）×（－0.83）＝6.15%。2012年洗衣機(jī)的銷售量：65×（1+6.15%）=69萬臺(tái)年份洗衣機(jī)平均售價(jià)價(jià)格較上年增長（%）洗衣機(jī)銷售量銷量較上年增長（%）彈性系數(shù)200738005020083460－8.95548－0.8920093188－7.86587.41－0.9420102960－7.15615.17－0.7220112700－8.78656.56－0.752.以第三輪征詢的專家意見為依據(jù)，按評分標(biāo)準(zhǔn)分別計(jì)算影響洗衣機(jī)銷售的5個(gè)主要因素的得分（列出計(jì)算過程），并按分值排序。排序因素質(zhì)量品牌價(jià)格自動(dòng)化程度外觀專家人數(shù)第一位1210527第二位715734第三位651078依表可得：認(rèn)為質(zhì)量排第一位的有12名專家，認(rèn)為質(zhì)量排第二位的有7家。排第一位的得3分，排第二位的得2分，排第三位的得1分。因此，質(zhì)量得分：12×3＋7×2＋6×1＝56；品牌得分：10×3＋15×2＋5×1＝65；價(jià)格得分：5×3＋7×2＋10×1＝39；自動(dòng)化程度得分：2×3＋3×2＋7×1＝19；外觀得分：7×3＋4×2＋8×1＝37。因此，影響洗衣機(jī)銷售主要因素的排序依次為：品牌＞質(zhì)量＞價(jià)格＞外觀＞自動(dòng)化程度。3.為增加銷售并改善經(jīng)營業(yè)績，該企業(yè)應(yīng)如何調(diào)整競爭策略？請說明理由。依題意，該企業(yè)應(yīng)調(diào)整的競爭策略為：從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向除了注重價(jià)格外，還應(yīng)更加注重品牌和質(zhì)量方面。2.競爭能力分析企業(yè)的競爭能力分析，主要基于企業(yè)內(nèi)部要素進(jìn)行分析評價(jià)。（1）競爭態(tài)勢矩陣勢分析工具。首先確定行業(yè)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。根據(jù)每個(gè)因素對在該行業(yè)中成功經(jīng)營的相對重要程度，確定每個(gè)因素的權(quán)重，從0（最不重要）到1（最重要），權(quán)重和為1。分。1表示最弱，2表示較弱，3表示相同，4表示較強(qiáng)，5表示最強(qiáng)。將各要素的評價(jià)值與相應(yīng)的權(quán)重相乘，得出各競爭者在相應(yīng)戰(zhàn)略要素上的相對競爭力強(qiáng)弱的加權(quán)評分值。評價(jià)公司之間的競爭優(yōu)勢的差異。關(guān)鍵因素權(quán)重京東商城淘寶商城蘇寧易購易迅網(wǎng)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)市場份額0.230.640.820.41.50.3價(jià)格競爭力0.240.830.630.630.6營銷0.130.340.430.320.2產(chǎn)品質(zhì)量0.1540.640.640.630.45用戶忠誠度0.130.340.430.320.2物流配送0.1540.630.4530.4520.3售后服務(wù)0.120.230.330.320.2總計(jì)1.03.43.552.952.25（2）核心競爭力分析核心競爭能力是企業(yè)在競爭中比其他企業(yè)擁有更優(yōu)勢的關(guān)鍵資源或活動(dòng)。不同行業(yè)競爭成功關(guān)鍵因素的類型：行業(yè)競爭關(guān)鍵成功要素技術(shù)類力等制造類生產(chǎn)成本低、生產(chǎn)能力利用率高、勞工技能高、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力強(qiáng)等資源加工類自然資源的控制能力、財(cái)務(wù)融資能力、成本控制能力日用消費(fèi)品制造品質(zhì)管理、品牌建設(shè)、成本控制、銷售網(wǎng)絡(luò)等分銷類強(qiáng)大的批發(fā)網(wǎng)/特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、公司控制的零售店、擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn)低銷售成本、快速配送等服務(wù)類有力的公司形象/聲譽(yù)、總成本很低、便利的設(shè)施選址、禮貌的員工、融資能力三、SWOT分析——企業(yè)內(nèi)外部因素的分析SWOT分析方法，即優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機(jī)會(huì)（O）和威脅（T）分析。SWOT分析實(shí)際上是企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部要素分析的組合分析。因此，企業(yè)外部環(huán)境評價(jià)矩陣和內(nèi)部要素評價(jià)矩陣構(gòu)成了SWOT分析的方法基礎(chǔ)。（1）優(yōu)勢與劣勢分析影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間，主要有三個(gè)關(guān)鍵因素：①建立這種優(yōu)勢要多長時(shí)間？②能夠獲得的優(yōu)勢有多大？③競爭對手作出有力反應(yīng)需要多長時(shí)間？企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢可以通過企業(yè)內(nèi)部評價(jià)矩陣（IFEM），定量計(jì)算。公司名稱內(nèi)部優(yōu)勢權(quán)重評分加權(quán)平分品牌優(yōu)勢明顯0.0530.15營銷能力強(qiáng)0.1340.52核心管理層穩(wěn)定0.1340.52公司財(cái)務(wù)狀況良好0.0440.16成本控制能力好0.0530.15管理靈活，對市場的反應(yīng)迅速0.0840.32長城汽車具有一定的國際競爭力0.0830.24良好的企業(yè)文化0.0430.12自主研發(fā)能力弱0.15-2-0.30新能源汽車起步晚0.05-2-0.10缺少高端車型0.06-1-0.06對單一車型的依賴過大0.08-2-0.16服務(wù)水平一般0.06-1-0.06合計(jì)－－1.50（2）機(jī)會(huì)與威脅分析機(jī)會(huì)與威脅分析可以采用企業(yè)外部評價(jià)矩陣。關(guān)鍵外部因素（KEF）權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)1.省內(nèi)政策環(huán)境好0.1540.602.省政府對民營提供融資便利0.2540.603.市場環(huán)境逐漸變好0.0520.104.民營書店不斷增多0.1040.405.新華書店規(guī)模大0.0530.156.外資進(jìn)入還需要時(shí)間0.0520.10關(guān)鍵外部因素（KEF）權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)威脅1.各地區(qū)消費(fèi)水平不一樣0.15-3-0.452.圖書行業(yè)管理體制不完善0.10-3-0.303.政策引導(dǎo)拉動(dòng)的促進(jìn)作用不明顯0.05-2-0.104.替代產(chǎn)品比較多0.05-1-0.055.相關(guān)人才匱乏0.05-3-0.156.企業(yè)規(guī)模小0.05-2-0.10總計(jì)1.000.8（3）企業(yè)戰(zhàn)略選擇內(nèi)外部因素聯(lián)合——SWOT分析案例一：（2010年真題節(jié)選）甲企業(yè)位于B地區(qū)，主要生產(chǎn)A產(chǎn)品。某咨詢公司接受甲企業(yè)的委托，完成了下列咨詢服務(wù)工作：（3）甲企業(yè)的內(nèi)部和外部影響因素評價(jià)：運(yùn)用評價(jià)矩陣對甲企業(yè)的內(nèi)部和外部因素進(jìn)行了綜合評價(jià)評價(jià)矩陣見表4－3。關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重得分關(guān)鍵外部因素權(quán)重得分優(yōu)勢研發(fā)能力強(qiáng)0.204機(jī)會(huì)政策扶持0.204管理規(guī)范0.254信貸環(huán)境寬松0.153產(chǎn)品性能處于行業(yè)中等水平0.153行業(yè)技術(shù)進(jìn)步0.152劣勢流動(dòng)資金緊張0.10－3威脅新的替代品出現(xiàn)0.25－2生產(chǎn)設(shè)備較落后0.10－2競爭對手結(jié)盟0.25－1銷售渠道不暢通0.20－3表4－3甲企業(yè)的企業(yè)內(nèi)部和外部因素評價(jià)問題：4.根據(jù)對甲企業(yè)的內(nèi)部及外部因素評價(jià)結(jié)果，畫出SWOT分析圖；指出甲企業(yè)應(yīng)選擇何種戰(zhàn)略，并說明理由?！簠⒖即鸢浮患灼髽I(yè)的優(yōu)劣勢得分＝（0.20×4＋0.25×4＋0.15×3－0.1×3－0.1×2－0.20×3）＝1.15甲企業(yè)的機(jī)會(huì)威脅得分＝（0.20×4＋0.15×3＋0.15×2－0.25×2－0.25×1）＝0.8甲企業(yè)應(yīng)采取增長性戰(zhàn)略。理由：根據(jù)SWOT分析，甲企業(yè)內(nèi)部因素評分為1.15，有內(nèi)部優(yōu)勢；外部因素評分為0.8，面臨一定外部機(jī)遇，所以應(yīng)增加投資，擴(kuò)大生產(chǎn)，提高市場占有率。注意：（1）看到swot分析，首先看優(yōu)勢劣勢，機(jī)遇挑戰(zhàn)評分，看處在哪個(gè)象限。（2）牢記增長、扭轉(zhuǎn)、防守、多元化策略對應(yīng)的象限，以及應(yīng)該怎么做。案例二：（2016年真題節(jié)選）為制定C業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，乙咨詢公司采用SWOT分析法，對2016年和2017年甲公司的內(nèi)外部關(guān)鍵因素進(jìn)行綜合評價(jià)，結(jié)果如下表所示。項(xiàng)目關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重分值項(xiàng)目關(guān)鍵外部因素權(quán)重分值2016年2017年2016年2017年優(yōu)勢管理規(guī)范0.2044機(jī)會(huì)市場成長迅速0.2544生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)0.2033政策支持0.2033資金充足0.2022技術(shù)退步0.1034劣勢研發(fā)能力弱0.15－3－1威脅競爭激烈0.15－3－4品牌認(rèn)可度低0.15－2－1新的替代品出現(xiàn)0.2－2－3產(chǎn)品性價(jià)比低0.10－3－2客戶拖延結(jié)款0.10－2－1問題：根據(jù)上表數(shù)據(jù)計(jì)算2016年和2017年關(guān)鍵因素評價(jià)結(jié)果，并據(jù)此畫出SWOT分析圖，提出甲公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并說明理由?！簠⒖即鸢浮唬?016年優(yōu)勢劣勢＝0.2×4＋0.2×3＋0.2×2－0.15×3－0.15×2－0.1×3＝0.75機(jī)會(huì)威脅＝0.25×4＋0.2×3＋0.1×3－0.15×3－0.2×2－0.1×2＝0.852017年優(yōu)勢劣勢＝0.2×4＋0.2×3＋0.2×2－0.15×1－0.15×1－0.1×2＝1.3機(jī)會(huì)威脅＝0.25×4＋0.2×3＋0.1×4－0.15×4－0.2×3－0.1×1＝0.7甲公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：增加投資，擴(kuò)大生產(chǎn)，提高市場占有率。理由是：甲公司擁有強(qiáng)大的內(nèi)部優(yōu)勢，外部市場也提供了眾多的機(jī)會(huì)。案例三：（2017年真題節(jié)選）責(zé)市場銷售的人員不足，銷售人員沒有真正面向市場，難以適應(yīng)競爭激烈的市場環(huán)境。企業(yè)目標(biāo)市場潤滑油需求量均為每年一萬噸，主要有A、B兩種潤滑油產(chǎn)品，兩種產(chǎn)品所處產(chǎn)品生命周期的位置見圖1－1。而競爭對手的這兩種潤滑油銷量占市場份額的70%以上。造成這種局面的原因除體設(shè)置也明顯不足，單一規(guī)格的產(chǎn)品包裝不能滿足中小用戶對適量油品購買的需求等。問題：1.運(yùn)用SWOT分析法，分析該企業(yè)在目標(biāo)市場中的優(yōu)勢。劣勢、機(jī)會(huì)和威脅。2.若該企業(yè)在SWOT分析圖中所處位置如圖1－2所示，說明企業(yè)針對目標(biāo)應(yīng)采取的戰(zhàn)略選擇和實(shí)施措施。3.根據(jù)圖1－1，判斷A、B兩種潤滑油產(chǎn)品各處于生命周期的哪個(gè)階段，請擬定相應(yīng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略?！簠⒖即鸢浮唬涸撈髽I(yè)的優(yōu)勢是：研發(fā)能力強(qiáng)，獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)和雄厚的技術(shù)人才實(shí)力。代銷點(diǎn)設(shè)置不足。機(jī)會(huì)是：潤滑油產(chǎn)品具有特色，有穩(wěn)定的客戶群體，產(chǎn)品質(zhì)量深受好評，在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ挠绊?。威脅是：該企業(yè)是國有老企業(yè)，在傳統(tǒng)體制下，銷售渠道單一；競爭對手銷量所占市場份額70%以上；產(chǎn)品包裝不能滿足中小用戶的需求。2.根據(jù)SWOT分析圖，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略。在有外部有利機(jī)會(huì)的情況下，改變企業(yè)內(nèi)部不利進(jìn)行宣傳，打破傳統(tǒng)的推銷方式。3.A產(chǎn)品處于生命周期中的成長期，行業(yè)處于生命周期中的成長期，產(chǎn)品有發(fā)展?jié)摿Γ髽I(yè)有競爭實(shí)力。所以產(chǎn)品策略是追加投資，進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)。B產(chǎn)品處于生命周期的成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大，有大量穩(wěn)定的現(xiàn)金收益。企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取的產(chǎn)品策略是維持其穩(wěn)定生產(chǎn)，不再追加投資，以便能盡快收回投資，獲得利潤。四、投資組合分析1.波士頓矩陣業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)策略（第二象限市場占有率和行業(yè)成長率均較高行業(yè)處于生命周期中的成長期，產(chǎn)品有發(fā)展?jié)摿Γ髽I(yè)）有競爭實(shí)力追加投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)（第三象限生命周期中的成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大，）有大量穩(wěn)定的現(xiàn)金收益便能盡快收回投資，獲得利潤整合或退出經(jīng)營（第一象限行業(yè)成長率較高需要企業(yè)投入大量資金予以）得資金回報(bào)通過深入分析企業(yè)是否具有發(fā)展?jié)摂U(kuò)大市場份額市場占有率和行業(yè)成長率均較低行業(yè)處于生（第四象限）企業(yè)獲利能力差案例一：（2008年真題節(jié)選）某公司有A、B、C三項(xiàng)業(yè)務(wù)，分別提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)。為尋求企業(yè)資源的最佳組合，該公司采用波士頓矩陣對上述三項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了分析，結(jié)果如下圖所示。問題：1.根據(jù)波士頓矩陣分析結(jié)果，判斷A、B、C各屬于哪一類業(yè)務(wù)，分別說明其特點(diǎn)及應(yīng)采用的策略?！簠⒖即鸢浮唬篈屬于問題業(yè)務(wù)。得資金回報(bào)。策略：通過深入分析企業(yè)是否具有發(fā)展?jié)摿透偁巸?yōu)勢，決定是否追加投資和擴(kuò)大市場份額。B屬于明星業(yè)務(wù)競爭實(shí)力。策略：追加投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)。C屬于金牛業(yè)務(wù)大量穩(wěn)定的現(xiàn)金收益。策略：維持其穩(wěn)定生產(chǎn)，不再追加投資，以便能盡快收回投資，獲得利潤。案例二：（2011年真題）某企業(yè)主要生產(chǎn)2010年A、B產(chǎn)品的市場數(shù)據(jù)（見下表）A產(chǎn)品B產(chǎn)品本企業(yè)銷售額/萬元10001000最大競爭對手銷售額/萬元1200800今年市場平均增長率12%1%問題：1.計(jì)算產(chǎn)品的相對市場份額。畫出波士頓矩陣，并根據(jù)計(jì)算結(jié)果畫出產(chǎn)品的位置，說明AB產(chǎn)品分別屬于何種業(yè)務(wù)。該企業(yè)對A、B產(chǎn)品應(yīng)分別采取何種戰(zhàn)略？『參考答案』：（1）A產(chǎn)品的相對市場份額＝1000／1200＝0.83；B產(chǎn)品的相對市場份額＝1000／800＝1.25。（2）A、B產(chǎn)品的波士頓矩陣圖如下：A產(chǎn)品屬于問題業(yè)務(wù)，應(yīng)采用發(fā)展戰(zhàn)略，要深入分析企業(yè)是否具有發(fā)展?jié)摿透偁幜?yōu)勢，決定是否追加投資，擴(kuò)大企業(yè)市場份額。B產(chǎn)品屬于金牛業(yè)務(wù)，應(yīng)采穩(wěn)定展戰(zhàn)略，即維持其穩(wěn)定生產(chǎn)，不再追加投資，以便盡可能地回收資金，獲取利潤。案例三：（2017年真題）場競爭策略，為此，企業(yè)委托咨詢公司進(jìn)行分析研究。企業(yè)收入主要源于A業(yè)務(wù)，B業(yè)務(wù)和C業(yè)務(wù)，各類業(yè)務(wù)收入情況見表2-1。表2－1 2012～2016年各類業(yè)務(wù)收入年份完成業(yè)務(wù)數(shù)量（項(xiàng)）合計(jì)業(yè)務(wù)收入（萬元）其中（萬元）A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)2012346630