地產(chǎn)行業(yè)標桿企業(yè)研究

地產(chǎn)行業(yè)標桿企業(yè)研究萬科地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機構(gòu)變遷績效考核體系分析框架：萬科地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機構(gòu)變遷績效考核體系分析框架：萬科發(fā)展策略萬科在住宅產(chǎn)業(yè)化的道路上已經(jīng)前行13年，多年堅持不懈的研發(fā)應用奠定了公司在這一領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢。公司的住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略主要包括三部分內(nèi)容：裝修房，工廠化，綠色建筑。近年來，隨著公司在相關(guān)領(lǐng)域的推進力度不斷加大，一些積極的效果已經(jīng)逐步呈現(xiàn)。2012年，萬科交付的房屋，裝修房占比超過80%。萬科售出的房屋中，144平方米以下的中小套型占比則達到了90%。公司相信，住宅產(chǎn)業(yè)化體系的大范圍推廣和應用將使公司突破規(guī)模發(fā)展的瓶頸，并成為公司未來核心競爭力。鑒于公司目前的資金比較充裕，未來公司會在審慎的原則下，立足自住需求的產(chǎn)品定位，繼續(xù)關(guān)注可能的項目發(fā)展機遇。在具體項目的決策上，公司仍然會重點關(guān)注土地價格相對于周邊房價的合理性，以及項目的風險可控性，不會把項目的盈利前景建立在過于樂觀的預期上。公司將繼續(xù)堅持與城市同步發(fā)展的策略，從滿足客戶需求的角度出發(fā)，不斷完善自己的產(chǎn)品線，謹慎探索和住宅相配套的物業(yè)類型。未來的發(fā)展策略如下：一是，面向真實自住的需求，而不是面向投資預期；二是，依靠專業(yè)能力賺錢，而不是依靠投資的膽量或者獲取資源的“門路”；三是，快速周轉(zhuǎn)，以及謹慎的投資風格；四是，始終嚴守經(jīng)營底線，包括產(chǎn)品質(zhì)量、財務安全和守法誠信，并謀求與自然、社會和諧共處的可持續(xù)發(fā)展。萬科銷售業(yè)績回顧——銷售額數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報1999年起，萬科在上海、北京、沈陽等地，再次尋求新的規(guī)模拓展，萬科的新一輪擴張拉開序幕。隨著收購中海的嘗試失敗，擴張一度受人才制約的萬科先禮后兵，開始了著名的“海盜行動”

。2001年至2002年，萬科通過“海盜行動”從中海地產(chǎn)大規(guī)模吸納高級職業(yè)經(jīng)理人，一下從外部引進了50-60位高管人才。曾經(jīng)一度，萬科20多個一線公司的第一負責人中，有1/3左右源于“海盜行動”。海盜行動“007”計劃2007年萬科將挖人的視角開始從行業(yè)內(nèi)延展到行業(yè)外的跨國公司。其標準是管理過更大規(guī)模的公司、閱歷更復雜，基本特征是國際化。截止2008年年底，萬科陸續(xù)引進32名跨行業(yè)管理人才出任要職，比如以前在寶潔公司負責品類管理的陳東峰、曾任百安居中國區(qū)副總裁的袁伯銀、曾任仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)的許國鴻、住宅工業(yè)化專家伏見文明、商業(yè)地產(chǎn)策劃專家毛大慶目標：銷售額沖擊千億千里馬行動2010年為了配合持續(xù)發(fā)展的需要，萬科啟動了旨在從其他房地產(chǎn)企業(yè)大規(guī)模挖人的“行業(yè)精英計劃”引入大大小小600余號人。

據(jù)了解，萬科如今有40%～50%的管理層為從外部招聘過來直接擔任分公司一把手。目標：銷售額沖擊三千億以人才擴張為基礎(chǔ)的業(yè)績擴張專業(yè)技術(shù)管理哲學以住宅工業(yè)化為核心的運營體系，注重專業(yè)技術(shù)，開始做從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)型，未來會成為一家技術(shù)公司萬科銷售業(yè)績回顧——銷售面積——效率維度2006年萬科引進的技術(shù)總監(jiān)伏見文明就是住宅工業(yè)化的專家，而陳東峰是業(yè)界少有的方法論專家、流程專家和績效管理模式專家，隨即萬科開始了住宅產(chǎn)業(yè)化和精細化管理方面的戰(zhàn)略布局。2008年集團總部加入流程信息部2004年萬科重新規(guī)劃了中長期戰(zhàn)略，明確了客戶細分、城市圈聚集、產(chǎn)品創(chuàng)新三大戰(zhàn)略，萬科對集團總部的定位開始向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型，總部對區(qū)域中心轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型，區(qū)域中心對一線公司仍然采用操作型管理2009年萬科從凱德置地挖來擅長策劃商業(yè)地產(chǎn)的毛大慶，2010年底成立深圳萬科商業(yè)管理公司。2013年在北京成立商業(yè)地產(chǎn)部，三大商業(yè)產(chǎn)品線為：以購物中心（萬科廣場）+寫字樓（萬科大廈）+社區(qū)商業(yè)（萬科紅）2012年收購南聯(lián)地產(chǎn)控股有限公司，開始國際化業(yè)務拓展萬科地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機構(gòu)變遷績效考核體系分析框架：萬科管控邏輯市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質(zhì)量成本品牌傳播銷售組織物業(yè)管理決策拿地階段規(guī)劃設計階段項目施工階段銷售服務階段項目投資過程項目開發(fā)過程：信息及流程管控項目建設過程：標準化、工廠化決策要穩(wěn)定位要準速度要快集團區(qū)域城市總部：投資決策中心區(qū)域：項目利潤中心授權(quán)職能戰(zhàn)略總部職責：企業(yè)文化輸出，管理控制，資源配置，技術(shù)服務，客戶服務，品牌管理，信息整合。專業(yè)區(qū)域職責：經(jīng)營中心和利潤中心。專業(yè)的管理公司，發(fā)揮指導，服務，協(xié)調(diào)的職能。執(zhí)行城市職責：城市中心主要負責經(jīng)營管理活動，項目部負責現(xiàn)場管理，工程管理，外部合作等各項管理工作。上市、增發(fā)銀行貸款發(fā)行企業(yè)債與基金、信托合作

1991年，萬科在深圳證券交易所A股上市，1993年B股上市。十幾年間經(jīng)過多次增發(fā)和配股，最近一次配股在2007年8月22日，融資金融100億元，發(fā)行價格31.53元/股。

萬科于2002、2004和2008年分別發(fā)行了企業(yè)債，金額分別為15億元、20.9億元和59億元。前兩次為可轉(zhuǎn)債，第三次為混合型，期限均為5年。萬科多次獲得國內(nèi)商業(yè)銀行授信和貸款，其中尤以建設銀行為多。2005年以來，建行給予萬科的授信累積高達720億元，最近一次授信是在2009年8月，授信額度達500億元。萬科在2003和2004年兩次與新華信托投資股份有限公司合作，發(fā)行新華信托·萬科東海項目集資信托產(chǎn)品和新華信托·萬科十七英里項目集資信托產(chǎn)品，發(fā)行金額分別為2.6億元和2億元。萬科在2004年與深圳國際信托投資有限責任公司合作，發(fā)行深國投.萬科云頂項目集合資金信托產(chǎn)品，金額1.5億元融資渠道融資取地取地融資異地擴張標準化管理標準化設計萬科的“住宅產(chǎn)業(yè)化”：最小的成本、最快的速度和最穩(wěn)定的質(zhì)量萬科地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機構(gòu)變遷績效考核體系分析框架：萬科組織架構(gòu)1999-2004“當我們在組織新的架構(gòu)的時候，發(fā)現(xiàn)我們必然走到矩陣式架構(gòu)，而矩陣式架構(gòu)對萬科來說是巨大的挑戰(zhàn)?！?000年開始萬科采用平臺化管理的“集權(quán)管理模式”，強調(diào)的是專業(yè)化總部，專業(yè)化總部運作的成功意味著萬科專業(yè)能力的極大的提高，而專業(yè)能力的加強卻恰恰在某種程度上為進行矩陣式管理帶來了麻煩，機構(gòu)“臃腫”，管理成本居高難降，實行相對集權(quán)的管理模式，這讓萬科得以建立其專業(yè)化和標準化，但同時也限制了企業(yè)靈活應變的能力，總部董事會辦公室集團辦公室人力資源部財務管理部資金管理中心企劃部規(guī)劃設計部工程管理部審計法務部市場營銷部物業(yè)管理部客戶關(guān)系中心總辦人力資源部成本部財務部項目發(fā)展部設計部工程管理部項目經(jīng)理部營銷部物業(yè)管理公司一線萬科組織架構(gòu)2006總裁產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財務管理部風險管理部產(chǎn)品管理部采購工程部

建筑研究中心產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室長三角區(qū)域總部珠三角區(qū)域管理總部環(huán)渤海區(qū)域管理總部上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢2006年，萬科劃分出3大區(qū)域，主要是為了項目逐漸增多更適合于區(qū)域管理；另外一方面也是考慮把中國經(jīng)濟最為活躍的三大經(jīng)濟圈進行全面而有效地覆蓋；再有一個決定因素就是萬科對住宅工廠化的追求，工廠化必須要考慮合作伙伴和原材料運輸半徑的問題，區(qū)域化運作更為現(xiàn)實。

總裁資金管理中心戰(zhàn)略投資部財務管理部風險管理部產(chǎn)品管理部

建筑研究中心采購工程部總裁辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室長三角區(qū)域管理本部珠三角區(qū)域管理本部環(huán)渤海區(qū)域管理本部上海南京南昌杭州蘇州深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津海南成都武漢

流程與信息部西安長沙產(chǎn)品線運營線管理線鞍山青島無錫萬科組織架構(gòu)20082007年，萬科在重點城市全面建立面向客戶細分和‘城市地圖’的拿地模式，基于已成熟和標準化產(chǎn)品為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，關(guān)注可快速經(jīng)營的項目資源，繼續(xù)通過合作方式擴大資源整合規(guī)模。借此迅速提高一線公司多項目操作的專業(yè)能力，提升在現(xiàn)有城市的市場份額;集團強調(diào)開發(fā)銷售、快速復制和高周轉(zhuǎn)率，希望擁有統(tǒng)一戰(zhàn)略，不想過度放權(quán)；2012年，萬科已經(jīng)開始將投資和人事權(quán)限下放到成熟的區(qū)域公司，這意味著這些區(qū)域公司將擁有買地的自主權(quán)和更多的人員任免調(diào)配權(quán)，幾乎裂變?yōu)椤按慰偛俊钡男螒B(tài)監(jiān)控線萬科組織管控調(diào)整路線圖加法階段2004減法階段2005整合階段2006擴張階段2007調(diào)整階段2008組織變革第一階段2004年發(fā)布十年戰(zhàn)略，提出千億計劃，進入17個城市，項目數(shù)量38個，組織架構(gòu)由直管變成矩陣式管理；在體現(xiàn)戰(zhàn)略職能的部門做加法，做人才儲備職能調(diào)整第二階段2005年整合集團研究性資源，明晰、加強總部戰(zhàn)略性研究，組建創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部。開始在總部做減法,,實現(xiàn)集團對一線項目統(tǒng)一化管理,逐步弱化專業(yè)管理部門。整合階段2006年正式按照三大區(qū)域進行運作。設計、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心。整合總部與區(qū)域的對接，強化區(qū)域公司。區(qū)域公司負責項目的運營管理擴張階段2007年極速擴展，開始在區(qū)域公司做減法,弱化部分管理職能，強化一線公司的管理職能。調(diào)整階段2008年拐點論，

一線公司的部分職能收歸區(qū)域公司，強化區(qū)域公司的相關(guān)業(yè)務部門。調(diào)整階段2012年過冬模式要努力提高產(chǎn)品的質(zhì)，完成由量變向質(zhì)變的轉(zhuǎn)型，提出做城市配套的供應商概念從規(guī)模到品質(zhì)深圳區(qū)域公司2006年前目前萬科隨著區(qū)域總部的調(diào)整，此組織結(jié)構(gòu)有以下變化：

1、工程總監(jiān)分管深圳公司的項目部、工程管理部以及區(qū)域采購管理部。

2、常務副總主管萬創(chuàng)、中山公司和東莞公司工程管理和項目部分離；獨立的采購、項目發(fā)展部門和客服部門；深圳區(qū)域公司2006年后設計處于項目開發(fā)價值鏈的前端，對項目利潤規(guī)劃、項目與產(chǎn)品經(jīng)驗快速沉淀、項目快速施工等有著直接影響。萬科快速發(fā)展的背后，正是因為擁有萬創(chuàng)這樣一個卓越的建筑設計團隊，從而在其快速發(fā)展中鑄就了強大的產(chǎn)品動能，創(chuàng)造了深圳地產(chǎn)發(fā)展歷史上一個又一個創(chuàng)新產(chǎn)品，萬創(chuàng)早已是一個成熟的具有創(chuàng)新能力和市場趨勢把握能力的設計機構(gòu)。萬科集團現(xiàn)行三級管理體系萬科區(qū)域公司各職能部門基本職責：1.萬創(chuàng)公司：負責區(qū)域設計指導和評審；2.品質(zhì)管理部：成本、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督和評估；3.市場營銷部：區(qū)域各一線公司的銷售和營銷的指導；4.運營管理部：統(tǒng)計分析運營信息，與一線公司的財務部對接；5.戰(zhàn)略與投資管理部：負責區(qū)域的項目發(fā)展評估；6.綜合管理部：總經(jīng)辦和人力資源部的工作；7.物業(yè)公司：負責區(qū)域各一線公司的物業(yè)公司管理。區(qū)域的管理偏重于產(chǎn)品和運營層面區(qū)域本部總經(jīng)理1人新項目評審委員會產(chǎn)品決策委員會投資及運營管理部9人綜合管理部8人品質(zhì)管理部4人產(chǎn)品管理部7人市場營銷部4人物業(yè)服務管理部5人常務副總經(jīng)理1人副總經(jīng)理1人投資及運營管理部負責人1人品質(zhì)管理部負責人1人綜合管理部負責人1人產(chǎn)品管理部負責人1人市場營銷部負責人暫無物業(yè)服務管理部負責人1人營銷總監(jiān)1人物業(yè)管理總監(jiān)1人戰(zhàn)略規(guī)劃2人投資管理3人運營管理3人成本管理2人工程與采購1人人力資源2人流程管理2人信息行政2人風險管理1人運營及資源管理3人產(chǎn)品系規(guī)劃3人市場企劃1人營銷管理1人項目運營1人萬客會1人客戶關(guān)系1人物業(yè)管理3人以上海區(qū)域組織架構(gòu)為例上海分公司杭州分公司寧波分公司蘇南分公司南京分公司……萬科事業(yè)部模式探索人力資源部根據(jù)公司戰(zhàn)略要求，每年定期對公司組織架構(gòu)進行回顧并持續(xù)改進，2007-2008年主要成果是深化事業(yè)部制，促進橫向溝通協(xié)作。各部門均圍繞事業(yè)部制，就部門職能重新分配，完成上海公司部門職能示意圖。事業(yè)部推行前上海公司組織架構(gòu)：項目制模式存在的問題——專業(yè)壁壘設計管理工程管理營銷管理成本管理采購管理客戶關(guān)系項目部一項目部二項目部三項目部四項目部五項目發(fā)展項目一項目二項目三項目四項目五××××××原有專業(yè)導向的項目管理模式，易產(chǎn)生專業(yè)壁壘，影響到?jīng)Q策效率。專業(yè)壁壘帶來冗長曲折的決策鏈，同時缺乏同級決策形成的土壤；在項目數(shù)量急劇擴大時，決策效率低意味著工作質(zhì)量下降和風險增加。設計管理工程管理營銷管理成本管理采購管理客戶關(guān)系項目發(fā)展經(jīng)辦職員責任經(jīng)理分管領(lǐng)導總經(jīng)理1項目經(jīng)理部2345678910111213141516171819202122232425同時，決策鏈條長也意味著一旦決策出現(xiàn)反復，在各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的反復工作量也是巨大的。員工工作辛苦程度增加，一方面帶來工作質(zhì)量下降，另一方面員工滿意度也下降。項目制模式存在的問題——決策效率低設置幾個事業(yè)部，分別對應相應片區(qū)具有相似土地特征和客戶屬性的幾個項目，進行綜合項目管理；事業(yè)部對所轄項目的經(jīng)營管理負責，除產(chǎn)品質(zhì)量、進度等經(jīng)營指標外，對政府關(guān)系、設計、銷售、成本、客戶服務、資源整合等工作也負相應責任；以事業(yè)部為單位配置人力資源，除報批報建、配套、運營管理等方面的事業(yè)部直屬人員，還將工程、設計、營銷、成本、采購、客戶關(guān)系等專業(yè)部門的PM與事業(yè)部進行匹配，并賦予事業(yè)部對這些PM的部分考核權(quán)；提倡各專業(yè)PM組在事業(yè)部所轄項目上綜合使用人員，不提倡與項目一一進行匹配；事業(yè)部考核是對以項目為中心的工作流程的支撐——專業(yè)部門40%考核權(quán)重；事業(yè)部60%考核權(quán)重，實行雙重考核（事業(yè)部考核會議）事業(yè)部構(gòu)建的思路重新梳理各部門組織架構(gòu)，將所有部門（總辦除外）架構(gòu)都圍繞事業(yè)部制，按CM（實施管理)和PM(項目管理)進行劃分，明確職責；圍繞公司戰(zhàn)略，對各部門CM的職責重新分工；圍繞事業(yè)部的需要，對PM職責重新分工。CMPM事業(yè)部構(gòu)建的思路事業(yè)部推行后上海公司組織架構(gòu)事業(yè)部非項目人員均有職能、業(yè)務部門派遣，相關(guān)人員雙線領(lǐng)導、考核。異地事業(yè)部目前原則上則增配綜合管理人員和運營管理人員。成本管理：萬科專職項目成本工程師9人，非項目成本工程師6人設計管理：總建筑師1人，設計部經(jīng)理1人，49人管控25個開發(fā)項目，平均1.96人/項目采購管理：部門經(jīng)理1人、采購事業(yè)經(jīng)理10人營銷中心：置業(yè)顧問7名，管理人員4名，前期定位、運營管理和營銷推廣后臺人員11人，其余為項目營銷經(jīng)理和營銷經(jīng)理助理11客戶關(guān)系管理：部門編制8人：部門經(jīng)理1人、客服經(jīng)理3人、后臺2人（負責回訪與萬客會）、配套小組2人（負責會所及公司無人管理的配套商業(yè)管理）事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總/助總兼工程事業(yè)經(jīng)理工程事業(yè)組采購事業(yè)組配套管理組設計事業(yè)組成本事業(yè)組營銷事業(yè)組客戶關(guān)系事業(yè)組事業(yè)部副總/助總兼報批報建組長計劃運營管理崗財務運營管理崗報批報建組事業(yè)部組織架構(gòu)事業(yè)部沒有獨立的人事情和財務權(quán)，擁有所轄項目的全部知情權(quán)，事業(yè)部編制29人，包括事業(yè)部經(jīng)理，計劃與績效管理，施工現(xiàn)場管理，項目秘書，行政助理等，事業(yè)部內(nèi)部協(xié)作模式的變化實現(xiàn)以項目為中心的工作流程，項目整體運營由事業(yè)部負責設計管理工程管理營銷管理成本管理采購管理客戶關(guān)系事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三事業(yè)部四事業(yè)部五項目發(fā)展項目群一項目群二項目群三項目群四項目群五設計管理工程管理營銷管理成本管理采購管理客戶關(guān)系項目發(fā)展經(jīng)辦職員事業(yè)部總經(jīng)理產(chǎn)品決策與計劃管理委員會總經(jīng)理1項目經(jīng)理部123123123123123123123344444444溝通環(huán)節(jié)由25級減少到5級。通過事業(yè)部制和產(chǎn)品決策與計劃管理委員會進行“同級決策”，消除專業(yè)壁壘，減少各環(huán)節(jié)的反復工作，縮短決策鏈，降低溝通成本，提升管理效率。責任經(jīng)理255555555事業(yè)部內(nèi)部協(xié)作模式的變化——決策效率的提升項目管理效率的提升：06年未實行事業(yè)部制時，5個項目的總?cè)藬?shù)為85人；實行事業(yè)部制后，5個項目的總?cè)藬?shù)為21人，人數(shù)降低75%。事業(yè)部內(nèi)部協(xié)作模式的變化——單項目操作人員減少

調(diào)整前層級調(diào)整后層級變化層級七寶事業(yè)部54-1莘莊事業(yè)部54-1北區(qū)事業(yè)部54-1濱江事業(yè)部54-1三林事業(yè)部54-1工程管理部64-2采購部440總辦54-1人力資源部54-1財務部440客戶關(guān)系中心54-1營銷管理部65-1市場企劃部550項目發(fā)展部440成本管理部550商業(yè)開發(fā)部440設計部65-1

調(diào)整前管理跨度調(diào)整后管理跨度變化趨勢副總經(jīng)理4.34.30%助總\總監(jiān)34.550%第一負責人6.36.910%副經(jīng)理3.56.380%助理經(jīng)理2.72.84%主管2.62-23%均值3.74.522%扁平化后，中層經(jīng)理的管理跨度有所變化，管理下屬人數(shù)較原來有較大增加。中層經(jīng)理管理職責的加強，要求他們的管理能力也相應提高。扁平化前后管理層級變化:扁平化前后管理跨度變化:事業(yè)部內(nèi)部協(xié)作模式的變化——管理層級減少·

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·萬科項目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)萬科典型的項目經(jīng)理部有7個人：項目經(jīng)理1、經(jīng)理助理1、2個土建、1電、1水、1項目秘書。項目秘書負責技術(shù)文檔管理、樣板管理。廣州萬科2個項目配一個技術(shù)崗，負責圖紙審核、項目計劃管理。項目經(jīng)理土建工程師技術(shù)崗電氣工程師給排水工程師項目秘書人員編制7人經(jīng)理助理2人1人2人2人萬科總部設計邏輯是圍繞戰(zhàn)略發(fā)展，從效率和增長兩個維度進行職能設計，人、財和信息實行垂直管理。協(xié)調(diào)產(chǎn)品標準來源策略核算總裁資金管理中心戰(zhàn)略投資部財務管理部風險管理部產(chǎn)品管理部

建筑研究中心采購工程部總裁辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室

流程與信息部產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線效率人增長風險績效信息技術(shù)標準服務前置到一線+++萬科管理模式總結(jié)萬科管理模式總結(jié)三級管理主體集團是戰(zhàn)略、資本運營、經(jīng)營監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設和售后服務中心區(qū)域管理中心目的是實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)資源共享、風險規(guī)避城市公司是項目開發(fā)中心項目部是施工管理中心未來總部會由現(xiàn)在的戰(zhàn)略管控變成資本管控有條件的集分權(quán)管理財務、資金、規(guī)劃部門集權(quán)程度高研發(fā)、標準管理集中到總部對于營銷企劃等部門，總部更多地通過制定政策和管理制度來指導、服務子公司2012年開始成熟的區(qū)域分公司可以拿地規(guī)范的制度流程建立了規(guī)范、可行性強的制度和流程，用法制代替人制為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運轉(zhuǎn)而不受影響起到了積極作用典型事件：劉愛明48個小時內(nèi)離職，未給公司造成太大影響統(tǒng)一開發(fā)模式標準化的統(tǒng)一的開發(fā)模式，保持了萬科在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風格和穩(wěn)定的質(zhì)量統(tǒng)一的開發(fā)模式，包括目標客戶確定、產(chǎn)品路線、營銷策劃、成本管理等萬科地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機構(gòu)變遷績效考核體系分析框架：萬科的績效考核與擴張相匹配擴張前擴張初期擴張中期目前--項目運作為主職責+計劃考核為主管控模式考核方式操作管控總部與下屬公司博弈，績效考核較混亂關(guān)鍵點操作型管控充分授權(quán)采用BSC+業(yè)務計劃強調(diào)人才培養(yǎng)戰(zhàn)略運營型管控統(tǒng)一考核模式以BSC為主基于戰(zhàn)略調(diào)整指標萬科的績效考核有以下4個特點基于戰(zhàn)略采用BSC基于公司戰(zhàn)略平衡財務、客戶、運營、學習成長四個維度指標，自上而下總部到城市公司，一級指標到三級指標簡單可操作采用相對容易獲得的指標,較少的指標數(shù)量,主要采用直接上級評價強調(diào)過程溝通關(guān)注事前事后的溝通,明確要求面談的內(nèi)容和時間要求(每人至少半小時),對需要改進的人員及評估結(jié)果變化大的人員必須詳細面談(至少1小時以上)充分的激勵性同時給予改進機會評估結(jié)果分級,強制排序,與薪酬提升掛鉤，不合格轉(zhuǎn)崗機會提供戰(zhàn)略目標的分解集團區(qū)域戰(zhàn)略1建立戰(zhàn)略地圖2公司經(jīng)營計劃3二級計劃4

三級計劃5公司績效BSC3部門績效BSC4崗位績效5一級指標3二級指標4三級指標5計劃管理流程績效管理流程支持體系一級指標：基于戰(zhàn)略分解用于衡量公司總體績效的指標（集團直接指標＋公司戰(zhàn)略分解）二級指標：一級指標分解可以用于衡量流程或部門績效指標三級指標：二級指標分解可以用于衡量部門或者崗位的績效指標萬科績效評價體系公司實施以均衡計分卡為核心的組織績效管理。根據(jù)均衡計分卡思想，高級管理人員的業(yè)績考核在公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度目標的達成情況來確定，既包括對公司當期業(yè)績的考核，也兼顧了公司可持續(xù)發(fā)展能力。具體考核指標包括財務、客戶、內(nèi)部流程和員工學習與發(fā)展等多個維度。在各個維度，公司均建立了客觀的組織績效衡量指標?？蛻魸M意度和員工滿意度數(shù)據(jù)，均來自獨立第三方調(diào)查。董事會薪酬與提名委員會負責研究并監(jiān)督對公司高級管理人員的考核、激勵、獎勵機制的建立及實施。公司總裁的經(jīng)營業(yè)績由董事會進行考核。公司管理人員薪酬，由公司根據(jù)當年經(jīng)營業(yè)績、整體管理指標達成狀況以及考核評估情況，并考慮同行業(yè)收入水平后確定。每一個管理年度，公司通過年度述職會議，對高級管理人員進行考評。對于公司總部高級管理人員，主要考核公司整體業(yè)績狀況、管理人員的崗位價值及相對于崗位職責要求的績效達成狀況。對于各一線公司負責人，主要考核其所負責一線公司的業(yè)績狀況、其崗位價值及相對于崗位職責要求的績效達成狀況。萬科績效評價體系下屬公司總經(jīng)理區(qū)域內(nèi)城市公司總經(jīng)理

部門員工年度考核季度考核管理層述職+

不做季度考核

專業(yè)評價經(jīng)營目標完成+

年終KPI考核（BSC）五項基準指標+

注：五項基準指標：凈利潤集團資源回報率銷售收入客戶滿意度員工滿意度

不做季度考核下屬公司部門經(jīng)理管理能力+

部門KPI考核（BSC）行為指標+季度平均值

一般管理人員管理能力+

計劃目標行為指標+行為指標+計劃目標季度平均值季度平均值萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1)區(qū)域公司區(qū)域管理層述職+

KPI考核（BSC）指標維度考核指標計算方法評分方法權(quán)重（%）財務（25%）銷售回款回款口徑的銷售額基準指標作為公司獎金計算基礎(chǔ)和第一負責人業(yè)績評價基數(shù)，不設定權(quán)重凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤占用總資源回報率調(diào)整后的考核凈利潤/平均占用總資源營運資本周轉(zhuǎn)率營運資本周轉(zhuǎn)率=銷售回款÷(平均存貨＋平均應收款-平均應付款-平均預收賬款)20土地儲備周轉(zhuǎn)期年末土地儲備建筑面積/當年實際開工建筑面積x≥3，5分；3>x≥2.5，4分；2.5>x≥2，3分；2>x≥1.5，2分；1.5>x≥1，1分；x<1，0分5客戶（25%）客戶忠誠度標準分客戶忠誠度標準分考核得分客戶忠誠度標準分考核分按照線性計算得分15客戶推薦購買意向得分客戶推薦購買意向考核得分客戶推薦購買意向考核分按照線性計算得分10內(nèi)部運營（30%）項目運營能力基于項目運營管理辦法15工程管理質(zhì)量以客戶調(diào)查獲得的工程質(zhì)量滿意度分值作為考核指標工程管理質(zhì)量考核分按照線性計算得分8物業(yè)管理質(zhì)量用物業(yè)管理客戶滿意度、物業(yè)管理質(zhì)量事故控制情況綜合得分轉(zhuǎn)化為BSC綜合得分7學習成長（20%）人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤/公司年度人力成本X=人力投入產(chǎn)出比；Y=0.2X+1.5（5≥Y≥0）10關(guān)鍵人員價值流失率當年所有離職骨干和優(yōu)才人員月崗位工資/本年度內(nèi)公司所有骨干和優(yōu)才人員月崗位工資考核得分按照當年各一線公司關(guān)鍵人員價值流失率進行線性分布5優(yōu)才成長指數(shù)（優(yōu)才人員職務晉升得分+輸出得分）/當年優(yōu)才人員總數(shù)5指標導向：周轉(zhuǎn)/效率、客戶忠誠、人才培養(yǎng)城市公司區(qū)域?qū)I(yè)部門評價業(yè)務計劃或管理目標完成情況+五項基準指標+基礎(chǔ)指標計算方法評分說明凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤打分標準：區(qū)域內(nèi)排名，第一名為5分，第二名為4分；第三名為3分；第四名為兩分。集團資源回報率調(diào)整后的考核凈利潤/平均占用集團資源（含區(qū)域）與集團平均數(shù)相比，平均為P≥2p或集團前三名為5分，≥1.5p或集團前六為4分；≥p為3分；≥0.6P為2分；≥0.3p為1分；＜0.3p為0分銷售收入按簽約口徑計算打分標準：區(qū)域內(nèi)排名，第一名為5分，第二名為4分；第三名為3分；第四名為2分。客戶滿意度問卷調(diào)查數(shù)據(jù)打分標準：集團平均數(shù)p，≥1.2p或集團前三名為5分，≥1.1p或集團前六名為4分；≥p為3分；≥0.9P為兩分；≥0.8p為1分；＜0.8p或集團后三名為0分員工滿意度問卷調(diào)查數(shù)據(jù)打分標準：≥80，或為集團前三得5分，≥78或集團前6名得4分；≥75為3分；≥70為兩分；≥65為1分；＜65或集團后三名為0分萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(2)萬科集團獎金計提方式公司年終獎金總額=考核凈利潤*計提系數(shù)*BSC評估指標計提系數(shù)。其中計提系數(shù)由占用集團資源回報率決定，其測算關(guān)系為：占用集團資源回報率=年度考核利潤（稅后）/平均占用集團資源×100%BSC計提系數(shù)＝3.3％*BSC述職指標評估結(jié)果+88%，BSC計提系數(shù)取值在0.95－1.05范圍其中，2<=BSC述職指標評估結(jié)果<=5年終獎金計提：季度獎金總額=季度銷售額（結(jié)算口徑）×獎金計提比例；獎金計提比例最高不超過1‰，具體計提比例由集團總經(jīng)理根據(jù)集團的綜合經(jīng)營狀況確定季度獎金計提：總部及其他專項的獎金在集團利潤總額的4％以內(nèi)計提，用于獎勵：集團總部職員、各區(qū)域中心及非區(qū)域獨立運作的城市公司第一負責人、集團高層、總經(jīng)理專項獎勵基金、集團特別獎各公司獎金計提方式：地產(chǎn)公司季度獎金常規(guī)計提方式：當銷售回款率＞90%時，計算公式為：

季度獎金總額=當季銷售額×3.5‰

按照截至當季度末簽約口徑的實際銷售額進行累積計算。即：季度獎金總額＝全年累計銷售額×3.5%-本年累計已計發(fā)季度獎金

當銷售回款率≤90%時，計算公式為：

季度獎金總額=當季銷售回款額×3.5‰

按照截至當季度末簽約范圍的實際回款額進行累積計算。即季度獎金總額＝全年累計銷售回款額×3.5%-本年累計已計發(fā)季度獎金

新公司計提方式：新成立的公司，成立未滿一年內(nèi)在首個項目開盤前，可在新公司全體（含第一負責人）本季度三個月崗位薪金總額20%以內(nèi)計提季度獎金。當年如無項目結(jié)算，可在新公司全體（含第一負責人）12月份崗位薪金總額3倍以內(nèi)計提年終獎金。如成立滿一年時，仍未實現(xiàn)項目開盤，此后不得計提任何獎金。關(guān)于萬科績效的總結(jié)在郁亮主權(quán)時期，績效主義就如指揮棒。萬科對城市公司的績效指標主要看財務報表的前三項指標，諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率等。剔除了王石時期保留的較為務虛的業(yè)績考核指標，如區(qū)域建設、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度等。對于一線公司職業(yè)經(jīng)理人的考核也變?yōu)閺娬{(diào)快速周轉(zhuǎn)，郁亮專門提出了一個“5986模式”，要以最快的速度拿地，最快的速度開工，最快的速度銷售。拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出八成，無論如何，開盤你得賣出60%。由此，萬科步入了一個快速開發(fā)模式。這種快速開發(fā)、快速周轉(zhuǎn)模式對萬科的資金鏈順暢起到重要作用，尤其是在宏觀調(diào)控、各種融資渠道收緊的情況下。但是，在“求快、求規(guī)模、求周轉(zhuǎn)”的同時，就不可避免地對產(chǎn)品質(zhì)量、區(qū)域建設、客戶滿意、領(lǐng)導力建設等這些長期對公司品牌、信譽非常重要因素的忽視。龍湖地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機構(gòu)變遷績效考核體系分析框架：龍湖發(fā)展歷程第一階段：（94年-99年）單一城市、單一項目、單一業(yè)態(tài)起步

1994年設立于重慶。

1997年4月龍湖第一個項目龍湖花園動土奠基。

97年后陸續(xù)在重慶開發(fā)樓盤，成為重慶市場占有率第一。第三階段（05年-至今）多項目、多業(yè)態(tài)，多區(qū)域發(fā)展。以進入北京市場為標志，龍湖開始爆發(fā)式增長2005年12月，北京龍湖成立；

2007年，上海龍湖、西安龍湖成立；2009年，香港上市，從5個城市擴張到13個城市，第二階段（00年-04年）通過單業(yè)態(tài)多項目、多業(yè)態(tài)同時開發(fā)嘗試，積累經(jīng)驗

2003年8月，“龍湖”被認定為重慶市著名商標。

2003年12月，開始涉及商業(yè)項目；

2004年11月，開始嘗試跨城市發(fā)展，成都龍湖成立。龍湖發(fā)展歷程區(qū)域布局：帕爾迪擴張模式－立足重慶，布局全國由北向南從沿海經(jīng)濟圈中心城市輻射周邊城市群用10年左右的時間完成全國基本布局2008年進入天津,完成環(huán)渤海區(qū)域中心城市布局,2009年進入上海、南京基本完成長三角區(qū)域中心城市布局，2010年、2011年從中心城市向板塊內(nèi)其他重要城市滲透龍湖體現(xiàn)“我們的拿地動作，都是圍繞著區(qū)域聚焦而進行的。比如無錫、常州的拿地是為了擴大以上海為中心的長三角市場，成都、重慶的拿地是為了深耕西三角，還有圍繞環(huán)渤海而進行的北京、沈陽、天津等城市的土地儲備?！卑l(fā)展模式追求高利潤，同時兼顧周轉(zhuǎn)以住宅物業(yè)為主，逐步加大商業(yè)比例，企業(yè)計劃在未來五年內(nèi)，以不超過每年出售型物業(yè)15%的比例增加持有性物業(yè)商業(yè)項目采取“擇優(yōu)持有，少量出售”的模式區(qū)域聚焦，在進入?yún)^(qū)域進行深耕具有歷史文化積淀及大量人口導入的城市龍湖發(fā)展策略區(qū)域選擇土地戰(zhàn)略土地區(qū)位集中城市次中心或新區(qū)注重土地成本控制，擇機拿地產(chǎn)品戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略差異化策略，開發(fā)高端項目精細化開發(fā)，產(chǎn)品細節(jié)考慮周全打造標桿產(chǎn)品，樹立企業(yè)高端產(chǎn)品形象熱心公益，打造正面企業(yè)形象3+X+F的戰(zhàn)略融資格局拓寬融資渠道，通過公開市場加大融資力度龍湖地產(chǎn)從發(fā)展模式、區(qū)域選擇、土地、產(chǎn)品、品牌以及融資六大方面進行戰(zhàn)略管理，全面推動企業(yè)愿景實現(xiàn)龍湖地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機構(gòu)變遷績效考核體系分析框架：“大公司”指的是龍湖一定要發(fā)展成為一家具有足夠的體量參與競爭的大公司，包括在財務穩(wěn)健性、資本實力、專業(yè)規(guī)范性、員工政策、公司價值觀、人才標準、勞動生產(chǎn)率及員工匯報、國際化程度等方面追求“大”;“小組織”指的是作為競爭基本單元的地區(qū)公司要擁有足夠的運營靈活性及決策權(quán)、業(yè)務競爭單元人員一定要相對最少(即勞動生產(chǎn)率在當?shù)匾欢ㄒ鄬ψ罡?、員工一定要有足夠的決策權(quán)力、管理層次一定要少、業(yè)務單元的高層管理人員必須能夠與基層員工有足夠的直接溝通、高層管理人員必須能看得到基層員工所付出的額外努力等等龍湖地產(chǎn)管控邏輯“大公司，小組織”的原則，實行“集團總部-區(qū)域公司”兩級戰(zhàn)略管控模式，龍湖集團總部主要承擔戰(zhàn)略性、指導性、控制性職能，在資源集成、業(yè)務流程、成本控制、績效考核等方面對地區(qū)公司進行管控，以確保地區(qū)公司在集團統(tǒng)一戰(zhàn)略目標下協(xié)調(diào)運作。

財務部客戶及公司品牌部人力資源部投資及運營發(fā)展部集團總部重慶公司成都公司京津公司上海公司西安公司沈陽公司蘇南公司主要思路策略區(qū)域布局運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不均衡帶來的風險運用帕爾迪模式進行全國布局：由北向南從沿海經(jīng)濟圈中心城市輻射到周邊城市群10年左右完成全國基本布局業(yè)態(tài)布局在少于競爭對手業(yè)務城市布點的情況下運用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務規(guī)模在每一個城市成為新鴻基：在每一個城市成為NO.1或者NO.2；集中于中高端市場，在城市內(nèi)進行多業(yè)態(tài)布局；可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)；適時發(fā)展具有高升值潛力的地標性投資物業(yè)。集分權(quán)控制在城市領(lǐng)先與新城市進入產(chǎn)生沖突時，城市領(lǐng)先優(yōu)先于新城市進入用霍頓模式進行集權(quán)分權(quán)管理：集分權(quán)視行業(yè)競爭、組織發(fā)展和戰(zhàn)略需要進行動態(tài)調(diào)整；分權(quán)原則：在有利于激發(fā)地區(qū)公司活力與能量的領(lǐng)域分權(quán)；在地區(qū)公司核心業(yè)務職能上原則上不設集團的對應職能；隨時警惕地區(qū)公司諸侯化；集權(quán)原則：在地區(qū)風險時間和風險點上集團管理；地區(qū)公司組織發(fā)展能力弱時集權(quán)管理；在規(guī)模效應的領(lǐng)域里集權(quán)管理；龍湖地產(chǎn)管控邏輯龍湖多渠道融資上市、增發(fā)銀行貸款發(fā)行企業(yè)債與基金、信托合作

2007年，龍湖地產(chǎn)委任花旗和摩根士丹利為上市保薦人。IPO擬籌資10億美元。龍湖公司在前期做私募希望引進更多的戰(zhàn)略投資者,但市場下調(diào)使得投資機構(gòu)都變得很謹慎,公司上市工作并不如預期理想,所以被迫暫緩上市進程。2009年龍湖重啟IPO，11月19日香港上市開盤，發(fā)行價7.07港元，公開發(fā)行10億股，融資70.7億港元。

2009年5月5日，龍湖在上交所公開市場發(fā)行14億元企業(yè)債，債券信用等級為AA級，期限7年，債券在存續(xù)期內(nèi)前5年票面年利率為6.7％。

2009年5月發(fā)行企業(yè)債前，龍湖擁有銀行授信230億，尚未使用授信尚有100多億。

2009年10月，龍湖獲得中國農(nóng)業(yè)銀行180億元的授信，雙方將在房地產(chǎn)開發(fā)貸款、經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款、并購貸款等多個方面開展廣泛合作。

2007年4月，龍湖聯(lián)合ING拍下成都航天通訊地塊。龍湖在上海龍湖滟瀾山項目上的權(quán)益僅為20%，80%股權(quán)為國際基金COFISRL擁有。

融資模式將其開發(fā)過程中積累的開發(fā)經(jīng)驗，總結(jié)并分解成多個模塊，在每一個模塊中設置多項研發(fā)、建造、營銷的關(guān)鍵管控點，將焦點集中在項目進度、成本、質(zhì)量、資金等幾個維度的管理上。同時，建立標準的知識文檔、管理流程，并固化在IT平臺上，供不同區(qū)域的項目團隊復制運用產(chǎn)品創(chuàng)新流程化——90%的復制+10%的創(chuàng)新龍湖地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機構(gòu)變遷績效考核體系分析框架：項目制組織模式：龍湖早期在本地發(fā)展的組織架構(gòu)，固本培元：“工程經(jīng)理制”夯實本地發(fā)展基礎(chǔ)龍湖集團開發(fā)管理部設計管理部成本控制部總經(jīng)辦財務部A項目工程部B項目工程部C項目工程部土建組安裝組園建組后勤組人力資源部營銷部招投標管理部龍湖整體管理框架——總部框架演變發(fā)展狀態(tài)：主打住宅領(lǐng)域，呈現(xiàn)“糖葫蘆型”，做完一個項目再做下一個，單業(yè)態(tài)單項目的串聯(lián)運營。管理重心：理順房地產(chǎn)項目開發(fā)流程，積累業(yè)務流程中需要的知識，細化流程節(jié)點與崗位、崗位職責的對應關(guān)系。龍湖集團運營部

財務部人力資源及行政部公共事業(yè)部集團投資拓展部戰(zhàn)略部運營投資部2007年龍湖整體管理框架——總部框架演變?yōu)檠杆贁U張，將職能相關(guān)部門合并，減少溝通時間，提高效率，助推公司快速發(fā)展進行城市擴張2006年龍湖已進入北京，集團管理重慶和北京兩個城市，銷售業(yè)績突破30億總部為規(guī)范化管理，分為六大部門，各司其職，但決策效率不高2007年龍湖進入上海、西安管控城市增加，需要更高的管理效率，所以將投資和運營合并2007年銷售業(yè)績突破100億2006年以前集團框架龍湖集團

財務部人力資源及行政部公共事業(yè)部運營投資部戰(zhàn)略部投資及運營發(fā)展部2008年人力資源部行政中心單獨成立客戶及公司品牌部合并成立龍湖整體管理框架——總部框架演變2008年公司謀求上市，對部門進行再次重組，提高投資效率，強化人才和品牌戰(zhàn)略，上市前龍湖成為高端品牌代表，引進大批外部精英2008年龍湖已進入天津，銷售業(yè)績再次突破百億集團積極謀求上市，注重提高投資效率、強化人才戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略，注重項目營銷將戰(zhàn)略部和運營投資部合并，提高投資效率，獨立出人力資源部，合并行政和公共事業(yè)部2007年集團框架龍湖整體管理框架——總部框架演變經(jīng)過多次調(diào)整，最終形成龍湖集團高效運作的四大部門，助推公司上市，龍湖于2009年11月19日上市成功2008年以來集團框架總經(jīng)理室客戶及公司品牌部運營及投資發(fā)展部財務部人力資源部法務中心體驗中心營銷中心物業(yè)中心客戶中心公共事務及行政中心戰(zhàn)略及營運中心投資發(fā)展中心產(chǎn)品中心工程技術(shù)質(zhì)量中心商務運營中心信息中心會計中心風險管理及內(nèi)部審計中心投融資中心績效考核中心招聘中中心龍湖整體管理框架——總部框架演變總經(jīng)理室造價采購部工程部營銷部研發(fā)部發(fā)展部計劃財務部人力資源部商業(yè)運營部項目各職能部門地區(qū)公司PMOPMO召集人

財務部客戶及公司品牌部人力資源部投資及運營發(fā)展部集團總部重慶公司成都公司京津公司上海公司西安公司沈陽公司蘇南公司項目部一、總部機構(gòu)簡化，提高投資運作效率；二、項目經(jīng)理負責制，增加項目權(quán)限，提高項目運作效率三、PMO系統(tǒng)形成總部對項目的管控，強化集權(quán)兩級管控模式龍湖的PMO管理體系集團運營中心職能：進行制度制定與流程梳理，知識管理和資源共享，一級進度計劃管控，階段性成果管控；地區(qū)公司PMO會議職能：進行項目預案、項目進度計劃、項目目標成本、項目質(zhì)量與階段性成果、項目投資收益的審核與控制；地區(qū)公司負責人PMO負責人PMO召集人計劃運營專員知識專員投資分析專員發(fā)展職能負責人研發(fā)職能負責人造價職能負責人工程職能負責人營銷職能負責人計財職能負責人人力資源職能負責人物管/商業(yè)運營職能負責人龍湖整體管理框架——矩陣式管控集團總經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理項目負責人區(qū)域總經(jīng)理集團運營中心集團人力資源行政部集團財務部客戶及公司品牌部集團戰(zhàn)略運營部投資發(fā)展地區(qū)PMO投資及運營發(fā)展部區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理研發(fā)設計工程管理造價管理營銷管理人資行政物業(yè)管理商運管理計財管理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理統(tǒng)管項目進入營銷階段前的所有事務管理項目進入營銷階段后的所有事務龍湖的PMO管理體系——管理前置集團運營體系項目階段性成果管理體系項目進度計劃管理體系區(qū)域公司會議管理體系知識管理體系采購管理體系PMO體系區(qū)域公司一、二、三級計劃集團關(guān)鍵點質(zhì)量管理體系研發(fā)設計成果營銷策略方案成本項目收益非項目運營會議管理項目層面知識管理其他項目運營會議管理非項目層面知識管理PMO的管理機構(gòu)是集團運營中心，定位為管理與協(xié)調(diào)中心、技術(shù)與資源中心，主要職能是：制度制定與流程梳理，知識管理和資源共享，進度計劃管控，階段性成果管控。地區(qū)公司PMO體系包括項目計劃管理體系和階段性成果管理體系，通過組建項目團隊、召開PMO會議，調(diào)動相關(guān)資源、行使項目運營管理職能，主要包括：項目預案審核與控制，進度計劃審核與控制，目標成本審核與控制，階段性成果審核與控制，投資收益監(jiān)控企業(yè)開發(fā)項目增多后，建立高效管理體制將助于企業(yè)打破瓶頸，實現(xiàn)快速成長。高效管理一方面表現(xiàn)為實行有效的管理體系集團區(qū)域公司運營中心PMO會議制度制定與流程梳理知識管理和資源共享一級進度計劃管控階段性成果管控項目預案審核與控制項目進度計劃審核與控制項目目標成本審核與控制項目質(zhì)量與階段性成果審核與控制項目投資收益監(jiān)控與應對地區(qū)公司項目啟動會方案研討上報集團審批通過反對階段性成果會議及審核下階段工作開展通過下階段工作開展未通過PMO主要流程龍湖的PMO管理體系負責項目計劃的執(zhí)行和反饋負責上下游及平級的工作評價項目團隊龍湖的PMO管理體系——階段成果開發(fā)階段相關(guān)部門1、土地投資分析階段2、項目啟動階段3、方案設計成果驗算與初設指導4、初步設計成果驗算與實施指導5、施工準備階段6、營銷階段7、交房階段8、后續(xù)階段PMO召集人計劃部3、投資分析報告（土地）8、投資分析報告（啟動）16、投資驗算及分析報告23、投資驗算及分析報告（初設）24、項目目標成本25、項目銷售指標項目月度投資收益分析簡報項目負責人7、項目以二級進度計劃項目月度計劃運營簡報38、項目后評估報告研發(fā)2、項目預案9、方案計劃任務書10、景觀方案設計任務書11、精裝房定位、限價以及建設實施方案12、方案設計17、初步設計任務書20、初步設計成果21景觀初步設計成果22、精裝房方案設計任務書施工圖設計成果30、精裝房方案設計成果過程設計變更、現(xiàn)場指導、材料選樣等精裝房初步設計及施工圖設計成果13、景觀方案設計18、景觀初步設計任務書14、精裝房設計是參與戶型研討及其他專業(yè)指導性意見營銷1、項目戰(zhàn)略定位、市場假設及客戶定位報告6、售樓處、樣板房計劃及預算4、項目定位、客戶定位、市場預測及銷售假設市場調(diào)研及分析報告、對研發(fā)、工程的修正、反饋、設計會審及交底紀要銷售指標分解31、項目營銷策略方案32、售房合同配置標準33、售房合同附圖34、價格表及付款方式35、交房方案造價5、成本敏感分析、價值分配及成本預設方案15、成本測算及驗算報告19、項目成本分析報告29、招投標、計價方案、合約規(guī)劃成本系統(tǒng)動態(tài)跟蹤報告工程設計成果會審及交底紀要26、項目管理大綱27、三通一平實施方案27、施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告施工管理其他36、資產(chǎn)管理方案37、商業(yè)移交方案龍湖的區(qū)域公司項目管控前期負責人營銷負責人研發(fā)設計負責人工程負責人造價負責人采購負責人人力負責人行政負責人財務負責人物業(yè)負責人營銷負責人PMO項目負責人項目負責人項目負責人項目負責人項目負責人項目管控職能線——營銷部營銷部負責人營銷部文員營銷部項目營銷經(jīng)理營銷部項目營銷主管營銷策劃推廣中心負責人策劃推廣中心策劃主管策劃推廣中心渠道主管策劃推廣中心策劃專員策劃推廣中心渠道專員營銷產(chǎn)品體驗中心負責人客戶體驗中心專員營銷客戶服務中心負責人客戶服務組主管營銷客服組專員銷售支持組主管銷售支持組專員客戶資源組主管客戶資源組專員項目管控職能線——研發(fā)部研發(fā)部負責人研發(fā)部文員研發(fā)部項目研發(fā)負責人研發(fā)部土建中心負責人土建中心建筑師土建中心結(jié)構(gòu)師研發(fā)部機電中心負責人研發(fā)部給排水設計師研發(fā)部暖通設計師研發(fā)部電氣設計師研發(fā)部景觀中心負責人研發(fā)部景觀設計師研發(fā)部精裝中心負責人研發(fā)部精裝設計師項目管控職能線——工程部工程部負責人工程部內(nèi)業(yè)工程師項目總監(jiān)項目工程部經(jīng)理項目內(nèi)業(yè)工程師土建技術(shù)中心負責人土建中心工程師交房組工程師機電中心負責人機電中心電氣工程師機電中心電氣工程師景觀中心負責人景觀中心景觀工程師精裝中心負責人精裝中心精裝工程師市政中心負責人市政中心市政工程師項目管控職能線——造價采購部造價采購部負責人造價采購部內(nèi)業(yè)工程師造價采購部項目成本經(jīng)理成本中心負責人土建造價師機電安裝造價師精裝造價師景觀造價師招標采購中心負責人土建采購師機電采購師精裝采購師景觀采購師綜合成本中心負責人綜合成本中心土建工程師綜合成本中心機電工程師綜合成本中心精裝工程師綜合成本中心景觀工程師項目管控——項目線項目總監(jiān)項目內(nèi)業(yè)（文員）項目財務經(jīng)理項目出納項目出納項目研發(fā)經(jīng)理建筑師結(jié)構(gòu)師暖通設計師給排水設計師電氣設計師景觀設計師精裝設計師項目工程經(jīng)理土建工程師水暖工程師電氣工程師景觀工程師精裝工程師市政工程師項目成本經(jīng)理土建造價師機電造價師景觀造價師精裝造價師項目營銷經(jīng)理項目營銷主管項目置業(yè)顧問項目銷控專員賣場管理專員銷售渠道專員項目策劃主管項目客服主管產(chǎn)品體驗主管龍湖的總部設計邏輯總經(jīng)理室客戶及公司品牌部運營及投資發(fā)展部財務部人力資源部法務中心體驗中心營銷中心物業(yè)中心客戶中心公共事務及行政中心戰(zhàn)略及營運中心投資發(fā)展中心產(chǎn)品中心工程技術(shù)質(zhì)量中心商務運營中心信息中心會計中心風險管理及內(nèi)部審計中心投融資中心績效考核中心招聘中中心人財服務產(chǎn)品物區(qū)域+產(chǎn)品+標準來源風險關(guān)系產(chǎn)品核算用人選人++售前+售中+售后法務+公共事務集團采用大公司小組織的模式進行管控，現(xiàn)在設7個區(qū)域公司，管理20個城市內(nèi)的項目?！皬娊M織、弱項目”，通過PMO實現(xiàn)集團與地區(qū)公司有效互動。龍湖的總部設計邏輯龍湖對于自身的優(yōu)勢和定位非常清晰。總部定位為專業(yè)決策及專業(yè)支持平臺，主要針對人、財務、運營和品牌進行管理，機構(gòu)精簡；而在部門內(nèi)部，則推行無邊界中心模式，以小組形式展開相關(guān)工作；對于項目開發(fā)鏈條，梳理并明確了總部、城市公司各自的管控重點和權(quán)責邊界。龍湖在其當年上市招股文件中的自我評價，是建立了一個強大的運營管理體系，主要包括地區(qū)公司項目運營決策（PMO）、會議管理、知識管理、采購管理、質(zhì)量管理等五大體系，通過統(tǒng)一的運營管理和知識管理兩個平臺，實現(xiàn)精細化運營管理，支撐企業(yè)跨區(qū)域、規(guī)?；l(fā)展。通過明確組織分工、梳理權(quán)責、優(yōu)化流程，并在內(nèi)部建立項目的多級運營管理體系，梳理成本和采購的管理機制，可以讓企業(yè)的項目運作更通暢。龍湖地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機構(gòu)變遷績效考核體系分析框架：龍湖：績效考核體系明確的戰(zhàn)略意義簡單的考核手段高效的績效文化龍湖的績效管理服務于組織戰(zhàn)略，績效管理策略以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，其運用的目的在于組織戰(zhàn)略意圖的傳遞、員工能力和潛力的提升龍湖績效管理重在“管理”而非“考核”。龍湖通過嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒檀龠M實現(xiàn)績效的目的，并認為過度量化目標可能會導致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設定“每年拿地100萬平米”的量化指標，很可能導致激勵員工不顧成本拿地的結(jié)果龍湖績效管理發(fā)生效力的關(guān)鍵在于其高效的績效文化、內(nèi)部有著正確的績效價值觀和氛圍。除了績效評估之外，龍湖每年都為所有員工進行個人潛力評估，用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅黃燈、紅燈等幫助員工更好地認識自己的優(yōu)勢和短板，將工作與發(fā)展平衡起來06年下半年引入績效指標體系龍湖主要采用360°考核、平衡積分卡和各類獎項考核員工360°考核平衡計分卡各類獎項考核通過上司、同事、客戶、下屬及自評，綜合評估個人能力及發(fā)展?jié)摿κ驱埡己藚^(qū)域公司、項目項目、個人業(yè)績的核心考核標準主要考核個人、團隊、項目公司除績效考核以外是否對公司有其他貢獻。區(qū)域聚焦高溢價高周轉(zhuǎn)高增值最佳體驗規(guī)模效益可持續(xù)性組織能力多業(yè)態(tài)結(jié)算凈利潤ROIC提成平衡記分卡得分市場地位1集團戰(zhàn)略2戰(zhàn)略方向3考核指標/工具區(qū)域公司績效獎單項獎4戰(zhàn)略導向做大做強持續(xù)領(lǐng)先重點導向組織績效考核體系指標維度考核內(nèi)容KPI目標值及評估辦法權(quán)重（%）財務（50%）結(jié)算收入與利潤1、結(jié)算凈利潤目標值達標或超標，100分152、銷售凈利潤率≥21%，100分10現(xiàn)金流3、銷售回款目標值達標或超標，100分10項目融資4、項目融資目標值達標或超標，100分5資金計劃準確性5、預算資金計劃偏差率偏差率≤15%，100分56、月度資金計劃偏差率偏差率10%，100分5客戶（20%）全面客戶體驗評估8、客戶忠誠度總得分=（準業(yè)主數(shù)*準業(yè)主得分+磨合期業(yè)主數(shù)*磨合期得分+穩(wěn)定期業(yè)主數(shù)*穩(wěn)定期得分+老業(yè)主數(shù)*老業(yè)主得分）/四個階段業(yè)主數(shù)總和20運營（20%）市場占有率7、相對于本地最大競爭對手規(guī)模的增速當年簽約備案金額/本地最大競爭對手簽約備案金額-上年簽約備案金額/上年競爭對手簽約備案金額20學習成長（10%）員工敬業(yè)度9、員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度調(diào)查問卷中28個關(guān)鍵問題的平均認同度10在績效考核方面，龍湖嚴格執(zhí)行以凈利潤、投入資本回報率、平衡計分卡為核心的結(jié)果導向制度，不同地區(qū)公司之間的績效最大差異在十倍以上。組織績效考核體系員工綜合評估及發(fā)展計劃員工姓名部門職務已工作時間

（XX月）換崗經(jīng)歷（如有）直接主管姓名

間接主管姓名（如有）項目主管姓名（如有）第一部分綜合評估（由上級完成）績效評估

績效＋潛力評估關(guān)鍵目標完成情況（達成的目標、期望，支持事例）

關(guān)鍵目標未完成情況（未達成的目標、期望，支持事例）強項（通用素質(zhì)/職能素質(zhì)/專業(yè)知識和職業(yè)技能/價值觀）弱項（通用素質(zhì)/職能素質(zhì)/專業(yè)知識和職業(yè)技能/價值觀）由員工直接主管進行考評，分綜合評述、上階段績效回顧及評估表、下階段績效改進及發(fā)展計劃三部分組成，考評的同時為員工制定未來發(fā)展計劃員工綜合評估及發(fā)展計劃第二部分：上階段績效回顧及評估表（由員工填寫，與直接上級討論完成評估）說明：回顧上一階段你參與的最重要的3-5個工作/任務（如設有既定發(fā)展計劃的將作為其中一項主要工作），說明完成上述工作/任務的標志或你和直接上級達成的共同期望是什么。對比標志或期望評估目前的現(xiàn)狀如何。用遠遠超過、超過、達到、部分達到、沒達到來表示。針既定發(fā)展計劃，用已完成、部分完成、未完成來表示。根據(jù)員工日常表現(xiàn)進行評估。員工與直接上級都要以事實說話，通過積極交流，雙方對評估觀點、意見、結(jié)果達成共識。最重要的工作/任務1涉及的主要活動/事件完成標志或期望自評(請劃√)上級評估(請劃√)客戶滿意度進度質(zhì)量數(shù)量費用遠遠超過超過達到部分達到?jīng)]達到遠遠超過超過達到部分達到?jīng)]達到最重要的工作/任務2涉及的主要活動/事件完成標志或期望目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀客戶滿意度進度質(zhì)量數(shù)量費用遠遠超過超過達到部分達到?jīng)]達到遠遠超過超過達到部分達到?jīng)]達到最重要的工作/任務N涉及的主要活動/事件完成標志或期望目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀客戶滿意度進度質(zhì)量數(shù)量費用遠遠超過超過達到部分達到?jīng)]達到遠遠超過超過達到部分達到?jīng)]達到既定改進/發(fā)展計劃完成情況涉及的主要計劃/行動完成標志或期望目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀1、2、

已完成（如1）部分完成（如2）沒完成已完成（如1）部分完成（如2）沒完成員工綜合評估及發(fā)展計劃第三部分：下階段績效改進及發(fā)展計劃（由員工自行填寫，與直接上級達成共識）說明：根據(jù)評估結(jié)果和客戶/上級/同事/供應商對不足之處的反饋，對照公司對通用和職能素質(zhì)能力、專業(yè)知識技能和價值觀的要求。重點應放在可能對提高未來工作績效影響最大的少數(shù)需改進地方（素質(zhì)能力、專業(yè)技能等）。明確直接上級及員工個人為支持員工專業(yè)發(fā)展和職業(yè)興趣將采取的具體的行動及時間計劃。改進不足要與其下一步工作相聯(lián)系，沒有適合的工作，員工的不足不可能光憑注意就能發(fā)展起來。發(fā)展的愿望和責任在于員工，直接上級的作用是輔佐、支持、成為導師。發(fā)揮/強化長處現(xiàn)有長處所在提高新的高度/水平是什么采取的行動計劃下次回顧時間員工：上級：改進計劃(注意：要改進的地方不一定是最不足的地方)需要改進方面改進的目標采取的行動計劃下次回顧時間員工：上級：個人短期職業(yè)興趣（1-2年）：

個人長期職業(yè)興趣（5年左右）：

對工作地點的靈活度：龍湖采用的是“三大系列九大職級”的人員定級管控策略。“三大系列”：行政人員、專業(yè)人員、管理人員職業(yè)等級標桿崗位及職責行政人員專業(yè)人員管理人員9級CEO8級大地區(qū)公司總經(jīng)理（營業(yè)額、利潤貢獻至少是排名前1/3的地區(qū)公司）。7級初次的、2－3個項目的地區(qū)公司總經(jīng)理。大地區(qū)公司內(nèi)創(chuàng)建了一個有全國同行業(yè)競爭優(yōu)勢的職能體系的職能副總。6級第二、三階段地區(qū)公司（4－10個項目）勝任的職能副總；相對獨立的“項目公司”的總經(jīng)理。5級項目總監(jiān)；獨立勝任的項目研發(fā)、工程、營銷總監(jiān)，以及具備全項目價值管理及獨立進行合約規(guī)劃的項目成本總監(jiān)；在專業(yè)技術(shù)上能獨立工作的職能專業(yè)模塊總監(jiān)。4級項目研發(fā)、營銷、工程、成本經(jīng)理。行政經(jīng)理。3級仕官生入職轉(zhuǎn)正后定為3級。行政主管。2級部門行政專員。有專業(yè)背景的內(nèi)業(yè)工程師。1級無經(jīng)驗的行政文員。行政人員職級：1-4級專業(yè)人員職級：3-6級仕官生初始級別3級管理人員職級：6-9級各職業(yè)等級績效責任能力態(tài)度要求龍湖的人員定級管理年保障收入福利效益獎總收入員工收入由基本工資+效益獎金+福利保障三大塊，薪資水平較有競爭力，對員工起到保障和激勵作用薪酬每半年，所有員工都有一次薪酬回顧和調(diào)整的機會福利基本福利：養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險、大病統(tǒng)籌、工傷保險、住房公積金等之額外福利：團體意外傷害險、團體意外傷害醫(yī)療險、團體醫(yī)療險、團體住院醫(yī)療險、團體重大疾病險等。特別福利：優(yōu)惠購房；生日禮金；男員工有陪產(chǎn)假；每年為員工安排健康體檢；最基層的員工購買私車并市內(nèi)公用時公司每月提供至少1000元車補；外派員工會有外派補貼及搬遷補貼；新員工入職第一年就可以享受至少6個工作日的帶薪假期龍湖的薪酬結(jié)構(gòu)恒大地產(chǎn)發(fā)展歷程第一階段（1996-2004年）：規(guī)模取勝1996年，恒大確立「小面積、低價格」的發(fā)展模式，這是根據(jù)應當時企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略「規(guī)模取勝」而作出的決定。。1996-1997年，只在廣州開發(fā)1個項目，至2004年，恒大同時開發(fā)十多個項目，員工人數(shù)由不足20人急升至2004年超過2000人第二階段（2004-2007年）：過渡至「規(guī)模加品牌」戰(zhàn)略模式2004年開始，中國房地產(chǎn)巿場漸趨成熟及競爭日益激烈，恒大轉(zhuǎn)變原來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。除了實現(xiàn)規(guī)模的飛躍，開始著重規(guī)模加品牌的并向發(fā)展，以確保持續(xù)發(fā)展。同時，恒大決定跨越廣東省，將地理版圖擴充至其它戰(zhàn)略性城市。第三階段（2007年后）：透過標準化運營模式在全國推行「規(guī)模加品牌」發(fā)展自2007年起，恒大繼續(xù)專注于發(fā)展「規(guī)模加品牌」戰(zhàn)略，為了在全國有效實施該策略，恒大進一步利用標準化運營模式，推進在國內(nèi)迅速拓展。標準化運營模式在遍布中國各地的運營中被證實非常有效，業(yè)務擴展到全國27個省市。恒大地產(chǎn)2010年527億銷售額，人員規(guī)模是1.9萬，2012年923億，人員規(guī)模為約3.9萬人，人員增加105%規(guī)模化品牌化、集約化深化二線、拓展三線產(chǎn)品以中低端為主，以低價吸引客戶快決策、快開發(fā)產(chǎn)品標準化快速復制設計成本低拿地標準化建立產(chǎn)品線體系材料使用標準化工程管理標準化品牌戰(zhàn)略合作伙伴營銷標準化建立6大標準化體系，實現(xiàn)標準化運營模式恒大地產(chǎn)——標準化體系84恒大地產(chǎn)形成了標準化的土地選擇標準，土地儲備以高增值土地為主。恒大地產(chǎn)拿地策略分析看好高增值土地，不拿地王土地選擇標準化看好具備經(jīng)濟實力二三線城市

對新項目的選擇，實施統(tǒng)一的選擇標準，包括：區(qū)位、項目規(guī)模、項目定位、項目現(xiàn)狀的標準化。

確保新項目符合集團發(fā)展戰(zhàn)略，保證項目未來開發(fā)成功，最大限度降低了決策風險。恒大大部分項目規(guī)模在50—200萬平方米之間，此類項目最適宜規(guī)模發(fā)、滾動開發(fā)。恒大項目一般都坐落于城市升值潛力大、住房需求上升的優(yōu)質(zhì)區(qū)域。84%的項目為城市市區(qū)項目，環(huán)境優(yōu)美、規(guī)劃配套及城市交通發(fā)達、升值潛力較大。恒大是中國土地儲備最大的房地產(chǎn)企業(yè)之一。目前，恒大在全國土地儲備近1億平方米。

恒大在全國有76個項目在建，布局中國62個城市。是中國最早進行二、三線城市戰(zhàn)略的地產(chǎn)企業(yè)，早在2004年便已全面進軍二線城市，2010年3月大規(guī)模進入三線城市。恒大地產(chǎn)——拿地策略85集中采購，保證質(zhì)量的同時，縮減建設成本廣州恒大材料設備有限公司地區(qū)A公司地區(qū)B公司地區(qū)C公司地區(qū)D公司

設立材料設備公司的好處是“方便、簡單、付款及時，所以價格就比較低”。這是一種在其他公司很少采用的材料采購模式，因為需要比較強的管控能力。而恒大正是具備了較強的統(tǒng)一控制管理的能力、執(zhí)行力。材料設備戰(zhàn)略合作聯(lián)盟科勒西門子奧的斯松下三星……

由于規(guī)劃設計的標準化，公司實現(xiàn)了材料使用的標準化。在建筑、園林、配套設施以及裝修工程，大批量的采用標準材料，有效地加快了項目建設進度、保證了產(chǎn)品質(zhì)量，縮減建設成本。恒大地產(chǎn)——集中采購材料商恒大歷年銷售額（億元）分析企業(yè)計劃在2012年底合約銷售額超過1000億元人民幣,成為繼萬科之后的又一家千億級地產(chǎn)企業(yè)。恒大地產(chǎn)積極拓展外圍市場，截止到目前土地儲備9600萬平方米，集團已進入全國各大重點轄市、省會城市，在全國80多個主要城市擁有大型房地產(chǎn)項目150多個。住宅銷售核心物業(yè)持有型物業(yè)酒店高爾夫球場+“我們內(nèi)部有兩個保穩(wěn)健的標準：一是保證現(xiàn)金余額不低于100億元，這是一個硬指標。二是力爭每年上半年完成任務60％以上。”恒大的利潤可以主要來自于——超前的土地儲備戰(zhàn)略，——超強的成本控制能力，——供應商、建筑商的讓利恒大地產(chǎn)——盈利模式87打通房地產(chǎn)開發(fā)上下游各個環(huán)節(jié)，從而有效的降低了開發(fā)過程中的各項成本，為項目開發(fā)實現(xiàn)高性價比打下了堅實的基礎(chǔ)。一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，精品領(lǐng)先，中國十強甲級設計資質(zhì)一級建筑施工資質(zhì)，具有獨特的技術(shù)優(yōu)勢和施工經(jīng)驗，工程質(zhì)量達到我國先進水平甲級工程監(jiān)理資質(zhì)形成了一套標準化、規(guī)模化、專業(yè)化及科學化的管理模式一級物業(yè)管理資質(zhì)，不斷升級，“精品物業(yè)管理標準”引入對焦式全程服務，社會化、專業(yè)化、市場化服務優(yōu)勢恒大地產(chǎn)——上下游整合“甚至到每一個廣告都要由他（許家印）親自過目?！薄愦髢?nèi)部人士許家印集團總部A項目B項目C項目D項目······神經(jīng)末梢的傳遞與協(xié)調(diào)功能集團大腦恒大模式的核心所在：許家印通過總部隊伍全程控制區(qū)域公司從拿地、融資、報建、規(guī)劃設計乃至采購和營銷的各個流程。并同時進行考核。恒大全國戰(zhàn)略成功實施的核心力量：具備高執(zhí)行力和強執(zhí)行力的團隊文化。如高效、專業(yè)的工作風格和管理力度，以及難以想象的鐵一樣的運作紀律。2010年4月17日“新國十條”出臺18天后，當恒大總部宣稱全國價格調(diào)整時，不管在售項目是幾個、幾十個，還是幾百個，都能憑借標準化的執(zhí)行方案在極短的時間內(nèi)達到高度統(tǒng)一。恒大地產(chǎn)——運作模式——中央集權(quán)恒大集團組織架構(gòu)圖集團董事局集團高管地區(qū)公司監(jiān)察分部地區(qū)公司采購配送分部地區(qū)公司預決算審計分部地區(qū)公司財務分部檔案中心/監(jiān)察室484采購配送中心5預決算審計部49資金中心3財務中心117投資者關(guān)系部11經(jīng)營中心2財務審計部8研發(fā)中心35設計成本質(zhì)量控制中心19招投標中心42管理中心89法律事務中心31開發(fā)中心113營銷品牌中心161人力資源中心16物業(yè)集團74地區(qū)公司高管施工室招投標部綜合計劃部/工程部預決算部合同管理部開發(fā)部營銷部行政人事部物業(yè)管理部高度集權(quán)下的總部組織龐大，隸屬地產(chǎn)系統(tǒng)1209人，下設17個職能部門，垂直管理各地方公司對口部門廣東公司（一線城市）管理體系部門：12個人數(shù)：403人南海開發(fā)部（7人）廣州開發(fā)部（12人）增城開發(fā)部（7人）清新開發(fā)部（8人）佛岡開發(fā)部（3人）中山開發(fā)部（5人）廣州開發(fā)一部（8人）廣州開發(fā)二部（4人）公司高管（12人）行政人事部（17人）開發(fā)部（42人）綜合計劃部（9人）總工室（35人）招投標部（13人）預決算部（28人）采購部（7人）營銷部（59人）品牌部（4人）增城工程部（35人）清新工程部（43人）工程四部（4人）工程一部（23人）工程二部（6人）工程五部（17人）工程三部佛岡工程部中山工程部（23人）工程部（151人）合同管理部（12人）工程技術(shù)部（14人）恒大集團組織架構(gòu)圖組織機構(gòu)設計具有大總部的特點，相對于各地方公司而言，恒大的集團總部職能部門齊全，部分職能部門還設置地區(qū)辦公室遙控地區(qū)公司

監(jiān)管室是規(guī)模最大的部門，主管內(nèi)控和地方公司監(jiān)察檢查武漢公司（二線城市）管理體系部門：15個人數(shù)：415人公司高管（10人）行政人事部（20人）合同管理部（10人）綜合計劃部（7