質(zhì)量和生產(chǎn)管理關(guān)鍵點(diǎn)

6S就是整理（SEIRI）、整理（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、自檢（SELF-CRITICISM）六個(gè)項(xiàng)目，因均以“S”開(kāi)頭，簡(jiǎn)稱6S要求6S活動(dòng)具體內(nèi)容并統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。以下是制訂具體內(nèi)容時(shí)幾條標(biāo)準(zhǔn)：1．定性標(biāo)準(zhǔn)：和工作、勞保無(wú)關(guān)物品及無(wú)法處理之不良品，應(yīng)果斷清除。2．定量標(biāo)準(zhǔn)：工作崗位只保留最低批量即時(shí)需用物品，臨時(shí)不用者放置哲放區(qū)或退回庫(kù)房。3．定時(shí)標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)55檢驗(yàn)周期，常抓不懈；存放物品設(shè)定時(shí)限過(guò)者一律退回庫(kù)房。4．定位標(biāo)準(zhǔn)：全部物品全部有要求放置區(qū)域，并作好標(biāo)識(shí)。5．定人標(biāo)準(zhǔn)：責(zé)任到人，無(wú)空白、不反復(fù)，并和考評(píng)、利益掛鉤。二、5S活動(dòng)開(kāi)展1．組織落實(shí)．全員參與。任何管理活動(dòng)導(dǎo)人，全部需要最高領(lǐng)導(dǎo)重視或參與。很多企業(yè)老板對(duì)自己辦公區(qū)域搞55還有愛(ài)好，花錢(qián)裝修得富麗堂皇，請(qǐng)來(lái)秘書(shū)、清潔工天天整理打掃；但對(duì)車(chē)間、工廠遍地油污、垃圾、煙蒂、雜物卻熟視無(wú)睹，從不過(guò)問(wèn)?？上攵?，這么老板觀念不轉(zhuǎn)變，導(dǎo)入5s或抓現(xiàn)場(chǎng)管理全部是一句空話，產(chǎn)品質(zhì)量也好不到哪里去。實(shí)踐證實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)親自參與并制訂計(jì)劃，再按行政組織系統(tǒng)落實(shí)，深入地宣傳和教育，是5s活動(dòng)取得成效前提和關(guān)鍵。對(duì)于一些人力資源缺乏企業(yè)，不妨聘用教授顧問(wèn)進(jìn)廠指導(dǎo)，但這一樣需要最高領(lǐng)導(dǎo)和全體職員親密配合。2．設(shè)定目標(biāo)，付諸行動(dòng)。搞好55是一項(xiàng)長(zhǎng)久而艱巨工作，決不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，“今天掃地、明天刷墻”就能一勞永逸地處理活動(dòng)。一個(gè)企業(yè)首次導(dǎo)入55、除了高層領(lǐng)導(dǎo)親自參與制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，還需要各級(jí)干部制訂各部門(mén)分階段目標(biāo)及實(shí)施綱領(lǐng)*并落實(shí)到各班組人員，付諸天天日常行動(dòng)中去。有些企業(yè)搞55時(shí)，連物品有用沒(méi)用全部沒(méi)有區(qū)分就搞衛(wèi)生；垃圾、雜物還沒(méi)有清除，就要漆墻、鋪地毯i這邊廁所臭氣熏天，那邊已在發(fā)新廠服，搞cI等等，急功近利，做表面文章。這些全部是目標(biāo)混亂、輕視計(jì)劃表現(xiàn)。5s活動(dòng)目標(biāo)要具體、細(xì)致，便于實(shí)施、檢驗(yàn)和考評(píng)。如某車(chē)間實(shí)施5s第一階段，第一步為清理工作臺(tái)，除3天內(nèi)用到主輔材料和直接用于生產(chǎn)工夾具能夠放置以外，其它物品一律清除；第＝步為機(jī)器、設(shè)備、工夫模具5S，除固定安置機(jī)器設(shè)備以外，對(duì)一周以上不使用者作清理和維護(hù)，故入要求區(qū)域．做好標(biāo)識(shí)，定時(shí)檢杏．對(duì)無(wú)法使用者，交相關(guān)部門(mén)作修理或報(bào)廢處理；第三步，車(chē)間地面、墻、宙和天花板r除劃定必需區(qū)域如通道、工作區(qū)、原捕材料暫放區(qū)、機(jī)器設(shè)備、工夾模具放置區(qū)外，將各個(gè)死角、墻壁和懸掛鉤作關(guān)鍵清理，一周內(nèi)不用原捕材料及其它雜物全部清退。第＝階段則對(duì)文件、資料、圖紙使用和存放管理等作出具體要求井嚴(yán)格實(shí)施。第三階段則延伸到規(guī)章制度、紀(jì)律遵守和服裝、儀容、談吐和素質(zhì)提升。后一階段開(kāi)始井非前一階段結(jié)束．而是不停繼續(xù)和深化。3．持之以恒，不停完善。搞5s活動(dòng)不僅要有計(jì)劃．更要定時(shí)檢驗(yàn)，務(wù)必將其結(jié)果逐層列入考評(píng)范圍，和月、季、年度獎(jiǎng)勵(lì)、升級(jí)、升職等掛鉤。要不停提升和改善5s內(nèi)容和要求，部門(mén)班組之間應(yīng)常常交流，也可去做得好企業(yè)學(xué)習(xí)，加深認(rèn)識(shí)，提升實(shí)施水平。55一個(gè)關(guān)鍵組成部分就是習(xí)慣和修養(yǎng)，不能持之以恒，5s活動(dòng)就不根本，到頭來(lái)也是空。三、5S活動(dòng)兩點(diǎn)技巧1．看板管理。從5s動(dòng)員、宣傳開(kāi)始，到制訂目標(biāo)計(jì)劃，直至每次檢驗(yàn)結(jié)果，能夠?qū)⒌梅旨扒昂笄闆r進(jìn)行對(duì)比，采取專(zhuān)欄公開(kāi)、公布看板管理形式，將各階段實(shí)施和總結(jié)形成動(dòng)態(tài)管理模式，不停提升全員參與意識(shí)，也可經(jīng)過(guò)張貼圖示、照片，增加直觀性方便于操作。2．結(jié)合實(shí)際工作。中國(guó)中小企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理者大全部精于實(shí)踐，假如找不到5s和實(shí)際工作結(jié)果有機(jī)聯(lián)絡(luò)，天長(zhǎng)日久，肯定使她們愛(ài)好銳減，難以持久。所以，伴隨55活動(dòng)深化，必需指導(dǎo)她們將其和產(chǎn)品合格宰、工作效率、人員及材料使用等相關(guān)數(shù)據(jù)聯(lián)絡(luò)起來(lái)。此時(shí)5s活動(dòng)不僅看得到，更能實(shí)實(shí)在在地體會(huì)到?！?S就是錢(qián)”。在日本，一個(gè)企業(yè)假如連5S也搞不好，用戶就不可能把定單給你．企業(yè)就無(wú)法生存。歐美也是如此。6S起源于日本，經(jīng)過(guò)規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物，營(yíng)造一目了然賣(mài)場(chǎng)環(huán)境，培養(yǎng)職員良好工作習(xí)慣，其最終目標(biāo)是提升人品質(zhì)：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認(rèn)真習(xí)慣（認(rèn)認(rèn)真真地對(duì)待工作中每一件“小事”、每一個(gè)細(xì)節(jié)。）養(yǎng)成遵守要求習(xí)慣養(yǎng)成自覺(jué)維護(hù)賣(mài)場(chǎng)環(huán)境整齊明了良好習(xí)慣養(yǎng)成文明禮貌習(xí)慣整理：將賣(mài)場(chǎng)商品及物品分類(lèi)，并把滯銷(xiāo)品定時(shí)淘汰，殘次品、過(guò)期品即時(shí)下架和將不用物品即時(shí)清理。

將賣(mài)場(chǎng)商品區(qū)分為：正常品：能夠?yàn)橛脩籼峁﹥r(jià)值并為企業(yè)發(fā)明效益，能夠正常銷(xiāo)售商品促銷(xiāo)品：正常品一個(gè)，是為了提升業(yè)績(jī)、吸引用戶進(jìn)行低價(jià)銷(xiāo)售、買(mǎi)贈(zèng)或有其它活動(dòng)配合銷(xiāo)售活動(dòng)商品暢銷(xiāo)品：正常品一個(gè)，通常為A類(lèi)、B類(lèi)商品一般品：正常品一個(gè)，通常為C類(lèi)商品滯銷(xiāo)品：連續(xù)一周無(wú)業(yè)績(jī)或月銷(xiāo)售排行后十名商品非正常品：不能為用戶提供價(jià)值或?yàn)槠髽I(yè)發(fā)明效益商品殘次品：商品及包裝有毀損，影響正常銷(xiāo)售商品過(guò)期品：超出保質(zhì)期商品

將賣(mài)場(chǎng)物品區(qū)分為：立即使用：放置在賣(mài)場(chǎng)不影響銷(xiāo)售位置或貨架隱蔽處且輕易取到位置，方便隨手能夠取到，使用過(guò)即時(shí)移走不是立即使用：儲(chǔ)存在賣(mài)場(chǎng)外專(zhuān)有固定位置不再使用：要立即處理掉。要有決心，把滯銷(xiāo)品、殘次品、過(guò)期品和不立即不使用物品應(yīng)斷然地加以處理正確賣(mài)場(chǎng)空間價(jià)值意識(shí)---「即時(shí)使用價(jià)值」，賣(mài)場(chǎng)空間是為了服務(wù)用戶而設(shè)置，而不是簡(jiǎn)單地堆放貨物。整理：定點(diǎn)：放在哪里適宜定容：用什么道具定量：要求適宜數(shù)量清掃：將賣(mài)場(chǎng)清掃潔凈保持賣(mài)場(chǎng)潔凈、亮麗環(huán)境建立清掃責(zé)任區(qū)(地面、墻、天花板并包含設(shè)備、工具、道具清理)實(shí)施例行掃除，清理臟污建立清掃基準(zhǔn),作為規(guī)范清潔：將上面3S實(shí)施做法制度化、規(guī)范化，并落實(shí)實(shí)施及維持結(jié)果注意點(diǎn)：制度化及考評(píng)---6S時(shí)間定時(shí)檢驗(yàn)稽查、競(jìng)爭(zhēng)、獎(jiǎng)罰關(guān)鍵點(diǎn)：責(zé)任化---明確崗位6S責(zé)任制度化修養(yǎng)：經(jīng)過(guò)晨會(huì)等手段，提升全員文明禮貌水準(zhǔn)。培養(yǎng)每位組員養(yǎng)成良好習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事。開(kāi)展6S輕易，但長(zhǎng)時(shí)間維持必需靠素養(yǎng)提升方法：嚴(yán)格實(shí)施服裝、儀容、識(shí)別證標(biāo)準(zhǔn)共同遵守相關(guān)規(guī)則、要求制訂禮儀守則教育訓(xùn)練（新進(jìn)人員強(qiáng)化6S教育、實(shí)踐）推進(jìn)多種精神提升活動(dòng)（晨會(huì)、禮貌活動(dòng)等）關(guān)鍵點(diǎn)：長(zhǎng)久堅(jiān)持，才能養(yǎng)成良好習(xí)慣經(jīng)過(guò)晨會(huì)、禮儀守則培訓(xùn)自檢：每日下班前作自我反省和檢討目標(biāo)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足判定一至兩種改善方法。培養(yǎng)自覺(jué)性、韌性和耐心對(duì)當(dāng)日所做事項(xiàng)進(jìn)行回想、反思、翻閱統(tǒng)計(jì)對(duì)關(guān)鍵細(xì)節(jié)及關(guān)鍵步驟進(jìn)行檢討將6S實(shí)施不好地方統(tǒng)計(jì)下來(lái)訂出明日改善計(jì)劃主管在6S活動(dòng)中責(zé)任：全力支持和推行6S參與相關(guān)6S教育訓(xùn)練，吸收6S技巧研讀6S活動(dòng)相關(guān)書(shū)籍，搜集廣泛資料部門(mén)內(nèi)6S之宣導(dǎo)計(jì)劃部門(mén)內(nèi)工作區(qū)域之整理、定位工作依6S要求，全方面做好賣(mài)場(chǎng)管理作業(yè)幫助部屬克服6S之障礙和困難點(diǎn)熟讀[相關(guān)6S實(shí)施方法]并向部屬解釋進(jìn)行考評(píng)評(píng)分工作6S評(píng)分缺點(diǎn)之改善和申述督促所屬實(shí)施定時(shí)之清掃點(diǎn)檢上班后之點(diǎn)名和服裝儀容清查，下班前之安全巡查和確保質(zhì)量管理有沒(méi)有規(guī)律可言？這在現(xiàn)行教科書(shū)、參考書(shū)上全部沒(méi)有明確答案。但從休哈特、菲根堡姆、克勞士比、戴明、朱蘭、石川馨等質(zhì)量管理教授們相關(guān)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、方法思想中，在現(xiàn)實(shí)質(zhì)量改善實(shí)踐中，我們不難發(fā)覺(jué)質(zhì)量管理活動(dòng)內(nèi)在部分肯定聯(lián)絡(luò)。質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng)計(jì)學(xué)規(guī)律一個(gè)科學(xué)只有達(dá)成了能夠利用數(shù)課時(shí)，才算達(dá)成完善地步。質(zhì)量管理能夠發(fā)展成為一門(mén)相對(duì)獨(dú)立學(xué)科，和統(tǒng)計(jì)學(xué)利用有著密不可分關(guān)系。統(tǒng)計(jì)學(xué)利用于質(zhì)量管理，表現(xiàn)為兩大統(tǒng)計(jì)規(guī)律：質(zhì)量指標(biāo)正態(tài)分布規(guī)律：公差尺寸數(shù)據(jù)呈正態(tài)曲線分布。這是美國(guó)休哈特于１９２４年提出，并椐此發(fā)明了“控制圖”法質(zhì)量管理工具，孕育了“抽樣檢驗(yàn)”方法和概念形成，開(kāi)創(chuàng)了質(zhì)量檢驗(yàn)既經(jīng)濟(jì)又正確新時(shí)代。１９６０年后，摩托羅拉和通用電氣企業(yè)將正態(tài)曲線標(biāo)準(zhǔn)差σ控制范圍擴(kuò)大到±３σ，從而發(fā)明了６σ卓越管理新模式。質(zhì)量缺點(diǎn)對(duì)數(shù)分布規(guī)律：大部分質(zhì)量缺點(diǎn)是由極少數(shù)工序造成，缺點(diǎn)數(shù)和工序關(guān)鍵性指數(shù)符合對(duì)數(shù)曲線規(guī)律。朱蘭大師從１９４１年開(kāi)始用近１０年時(shí)間研究“帕累托原理”，并將“關(guān)鍵少數(shù)和次要多數(shù)”規(guī)律推廣到質(zhì)量領(lǐng)域，提出了“關(guān)鍵工序”和“關(guān)鍵控制點(diǎn)”質(zhì)量管理新工具。現(xiàn)在看來(lái)，有效控制關(guān)鍵少數(shù)仍是質(zhì)量工作者當(dāng)務(wù)之急。質(zhì)量控制管理學(xué)規(guī)律從管理學(xué)角度分析質(zhì)量控制過(guò)程，這個(gè)過(guò)程應(yīng)該符合管理學(xué)普遍規(guī)律。從事質(zhì)量管理工作先賢們立即地發(fā)覺(jué)并成功地利用了這些管理規(guī)則。１９６１年美國(guó)通用電氣企業(yè)質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆發(fā)表《全方面質(zhì)量管理》一書(shū)，把設(shè)計(jì)質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量列為質(zhì)量控制對(duì)象，首次提出質(zhì)量管理體系（ＱＳ）理論，將質(zhì)量控制范圍從產(chǎn)品質(zhì)量本身延伸到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)水平和用戶滿意程度兩個(gè)關(guān)口，和行政管理學(xué)上“抓兩頭，帶中間”管理規(guī)律不謀而合，我們不妨稱之為“兩頭沉”規(guī)律。朱蘭博士著名“計(jì)劃、控制、改善”三部曲，融目標(biāo)管理和管理創(chuàng)新于一體，堪稱質(zhì)量控制理論經(jīng)典，我們姑妄稱之為“三部曲”規(guī)律。日本質(zhì)量界將朱蘭三部曲深入細(xì)化為ＰＤＣＡ循環(huán)改善模式，并廣泛應(yīng)用于ＱＣ小組活動(dòng)，后被ＩＳＯ標(biāo)準(zhǔn)化為“四階段，七步驟”公認(rèn)形式，也和“管理要形成閉環(huán)”現(xiàn)代管理思想一脈相承，我們可將其總結(jié)為“四循環(huán)”規(guī)律。從“兩頭沉”，到“三部曲”，再到“四循環(huán)”，質(zhì)量控制管理學(xué)特征和方法論意義得到了印證和凸顯。質(zhì)量改善經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看待質(zhì)量改善，質(zhì)量改善過(guò)程是發(fā)生質(zhì)量缺點(diǎn)預(yù)防和判定，質(zhì)量故障分析和處理費(fèi)用過(guò)程。假如把這四方面費(fèi)用統(tǒng)稱為質(zhì)量成本，則質(zhì)量成本展現(xiàn)以下３個(gè)特點(diǎn)：質(zhì)量水平低時(shí)，預(yù)防和判定成本高；質(zhì)量水平高時(shí)，分析和處理成本高；總體質(zhì)量成本最低點(diǎn)，是經(jīng)濟(jì)質(zhì)量水平。質(zhì)量成本規(guī)律告訴我們：高質(zhì)量水平是需要高投入成原來(lái)維持。假如企業(yè)資源能力有限，或高質(zhì)量水平不能快速經(jīng)過(guò)高收入回報(bào)來(lái)賠償，臨時(shí)維持經(jīng)濟(jì)質(zhì)量水平是質(zhì)量方針上上策。當(dāng)然，想讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草做法也注定不會(huì)成功。經(jīng)濟(jì)質(zhì)量水平質(zhì)量成本應(yīng)該是多少呢？各行各業(yè)千差萬(wàn)別。統(tǒng)計(jì)資料表明，理想質(zhì)量成本（５σ控制水平）是銷(xiāo)售收入５％～１５％，最好質(zhì)量成本（６σ）是１％，這組數(shù)據(jù)值得參考。質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)學(xué)規(guī)律質(zhì)量是企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵組成部分。質(zhì)量參與競(jìng)爭(zhēng)有著顯著經(jīng)營(yíng)學(xué)規(guī)律：當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量差異很大時(shí)，這些差異對(duì)市場(chǎng)份額起著決定性作用，而其它指標(biāo)是平等。當(dāng)質(zhì)量差異很小時(shí)（同質(zhì)化），營(yíng)銷(xiāo)技巧對(duì)市場(chǎng)份額起著決定性作用。管控突破—企業(yè)管理控制6P操作方案經(jīng)營(yíng)企業(yè)就像開(kāi)一輛汽車(chē)，管控就是汽車(chē)剎車(chē)系統(tǒng)，中國(guó)企業(yè)就缺乏剎車(chē)系統(tǒng)，因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)全部是依靠于能人，而不是經(jīng)過(guò)步驟和制度設(shè)計(jì)來(lái)發(fā)覺(jué)、處理問(wèn)題。我們中國(guó)企業(yè)管理表現(xiàn)為一個(gè)人治系體，就是經(jīng)過(guò)“人”來(lái)控制“人”，也就是說(shuō)一個(gè)企業(yè)老板總有那么多個(gè)能人忠誠(chéng)于她，能人有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，她一人能獨(dú)當(dāng)幾面，第二，她在企業(yè)里培養(yǎng)了一批自己親信。這種情況最大危害有兩個(gè)方面：1、企業(yè)命運(yùn)掌握在能人手里，靠人去剎車(chē)是剎不了，人本身也要犯錯(cuò)；2、老板游戲：大老板復(fù)制小老板，小老板成立自己企業(yè)再?gòu)?fù)制自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；——爬上一坐高山可能需要十多天,但從山上掉下來(lái)只需十秒!◆P1財(cái)務(wù)控制力——憑什么應(yīng)對(duì)“生命線斷流”危機(jī)？姜博士咨詢關(guān)鍵點(diǎn)一：預(yù)算表現(xiàn)總裁戰(zhàn)略——門(mén)從哪開(kāi)，人從哪走姜博士咨詢關(guān)鍵點(diǎn)一：超越面子文化——你越是看重誰(shuí)，你就越要審查誰(shuí)一、“預(yù)以后立”——預(yù)算控制A、管控黑洞：“三無(wú)三不”是預(yù)算混亂根源B、控制力方法：經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略分解制訂預(yù)算/“三點(diǎn)一線”硬約束C、企業(yè)案例：邯鋼憲法——預(yù)算控制力就是優(yōu)異生產(chǎn)力二、“現(xiàn)金至上”——現(xiàn)金控制A、管控黑洞：警惕現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)，不要“死不明不白”B、控制力方法：堵住三大漏洞/兩大檢驗(yàn)?zāi)Ｊ紺、企業(yè)案例：美聯(lián)航之惑——盈利企業(yè)也會(huì)遭遇“缺血性”體克！三、“有去有回”——應(yīng)收賬款控制A、管控黑洞：應(yīng)收帳款埋下五個(gè)定時(shí)炸彈B、控制力方法：財(cái)務(wù)控制，銷(xiāo)售實(shí)施/定時(shí)匯報(bào)，定時(shí)對(duì)賬/回多少，獎(jiǎng)多少C、企業(yè)案例：假如這些錢(qián)全部收不回來(lái)，企業(yè)就有破產(chǎn)危險(xiǎn)四、“政從正出”——企業(yè)內(nèi)部審計(jì)A、管控黑洞：當(dāng)企業(yè)沒(méi)有“內(nèi)部牽制”B、控制力方法：常規(guī)審查和關(guān)鍵審查相結(jié)合/“七種武器”/內(nèi)部審計(jì)KPIC、企業(yè)案例：安然、安達(dá)信敗落——自作孽不可活◆P2中高層控制力——憑什么預(yù)防英才變庸才？姜博士咨詢關(guān)鍵點(diǎn)：建立一個(gè)不依靠于任何人人力資源系統(tǒng)姜博士咨詢關(guān)鍵點(diǎn)：戰(zhàn)略人力資源——我們?cè)谖磥?lái)是什么，我們就貯備什么一、“伯樂(lè)相馬”——中高層管理人員計(jì)劃和選擇A、管控黑洞：“人才短板”——沒(méi)有些人才貯備，就沒(méi)有真正擴(kuò)張!B、控制力方法：建管道/定標(biāo)準(zhǔn)/做機(jī)制/造文化C、企業(yè)案例：李漢生抱撼方正——“中國(guó)IT第一空降兵”滑鐵盧二、“明察秋毫”——中高層管理人員業(yè)績(jī)檢驗(yàn)A、管控黑洞：“大家不會(huì)做你期望，而只做你檢驗(yàn)”B、控制力方法：中高層“業(yè)績(jī)檢驗(yàn)四步法”C、企業(yè)案例：“對(duì)事不對(duì)人”——GE質(zhì)詢會(huì)議制度。三、“明辨優(yōu)劣”——中高層管理人員業(yè)績(jī)考評(píng)A、管控黑洞：中國(guó)大部分企業(yè)全部存在“無(wú)目標(biāo)”考評(píng)問(wèn)題B、控制力方法：中層看業(yè)績(jī)/高層看增加C、企業(yè)案例：動(dòng)靜自如——聯(lián)想集團(tuán)考評(píng)實(shí)施體系◆P3質(zhì)量控制力——憑什么做到質(zhì)量“零缺點(diǎn)”？姜博士咨詢關(guān)鍵點(diǎn)：增值戰(zhàn)略——對(duì)質(zhì)量“三重屬性”塑造來(lái)獲取超額利潤(rùn)姜博士咨詢關(guān)鍵點(diǎn)：假如我們價(jià)格漲一倍，需要什么樣質(zhì)量？一、質(zhì)量入口關(guān)——資源提供過(guò)程質(zhì)量控制A、管控黑洞：沒(méi)有質(zhì)量控制計(jì)劃就沒(méi)有用戶滿意B、控制力方法：把握用戶價(jià)值/強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)/識(shí)別用戶需求C、企業(yè)案例：“用戶滿意競(jìng)賽”——摩托羅拉質(zhì)量控制培訓(xùn)體系二、質(zhì)量過(guò)程關(guān)——產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程質(zhì)量控制A、管控黑洞：沒(méi)有強(qiáng)有力過(guò)程，就沒(méi)有強(qiáng)有力結(jié)果。B、控制力方法：設(shè)計(jì)步驟/采購(gòu)步驟/生產(chǎn)步驟/物流步驟/服務(wù)步驟C、企業(yè)案例：為何小小豐田能夠橫掃北美大陸？三、質(zhì)量檢驗(yàn)關(guān)——質(zhì)量監(jiān)測(cè)、改善A、管控黑洞：沒(méi)有檢驗(yàn)，連續(xù)改善就是空談！B、控制力方法：天天進(jìn)步1%/質(zhì)量管理KPIC、企業(yè)案例：“6西格瑪”使GE利潤(rùn)增加超出預(yù)想目標(biāo)兩倍多！◆P4供給控制力——你能從容應(yīng)對(duì)突如其來(lái)供給鏈危機(jī)嗎？姜博士咨詢關(guān)鍵點(diǎn)一：供給鏈戰(zhàn)略唯一出路在于打通各個(gè)步驟，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)間協(xié)作姜博士咨詢關(guān)鍵點(diǎn)二：多輸供給鏈格局向雙贏合作供給鏈管理模式轉(zhuǎn)變一、“正本清源”——供給商開(kāi)發(fā)選擇A、管控黑洞：錯(cuò)誤選擇意味著巨大成本支出；B、控制力方法：供給商選擇步驟/戰(zhàn)略伙伴方法C、企業(yè)案例：IBM：“就事論事選擇供給商”是最大錯(cuò)誤；二、“戰(zhàn)略伙伴”——供給商發(fā)展A、管控黑洞：什么叫廠商寢食難安？B、控制力方法：工廠檢驗(yàn)步驟/結(jié)果處理辦條例C、企業(yè)案例：供給商控制——克萊斯勒怎樣節(jié)省21億美元？三、“優(yōu)勝劣汰”——供給商考評(píng)淘汰A、管控黑洞：不合格供給商莫非僅僅意味著質(zhì)量、成本問(wèn)題嗎？B、控制力方法：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系/三級(jí)供給商獎(jiǎng)懲措施C、企業(yè)案例：商業(yè)奇跡IKEA（宜家）怎樣成功進(jìn)行供給商考評(píng)？◆P5渠道控制力——你渠道控制是否堅(jiān)強(qiáng)有力？姜博士咨詢關(guān)鍵點(diǎn)：要將純粹代理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴才能有根本性突破姜博士咨詢關(guān)鍵點(diǎn)：戰(zhàn)略選擇，雙贏發(fā)展一、“正本清源”——渠道計(jì)劃、選擇A、管控黑洞：“本不正源不清”渠道計(jì)劃步驟是渠道問(wèn)題禍根B、控制力方法：渠道設(shè)計(jì)——渠道模式及渠道商選擇C、企業(yè)案例：清華紫光成功搭建渠道體系二、“通路制勝”——渠道監(jiān)管A、管控黑洞：當(dāng)你面對(duì)這么渠道商B、控制力方法：渠道價(jià)格/渠道回款/渠道推廣/渠道沖突控制C、企業(yè)案例：兵敗渠道革命——樂(lè)華“生死存亡”懸于一線！三、“戰(zhàn)略導(dǎo)向”——渠道考評(píng)激勵(lì)A(yù)、管控黑洞：憑浮于表面信息、業(yè)績(jī)結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)考評(píng)B、控制力方法：矩陣式渠道商選擇評(píng)定/六種方法提升關(guān)鍵渠道忠誠(chéng)度C、企業(yè)案例：可口可樂(lè)怎樣確保經(jīng)銷(xiāo)商考評(píng)評(píng)定公正正確◆P6用戶控制力——你能連續(xù)不停地嬴得用戶滿意嗎？姜博士咨詢關(guān)鍵點(diǎn)——沒(méi)有付出可能有收獲嗎？姜博士咨詢關(guān)鍵點(diǎn)——用戶價(jià)值把握，你知道用戶到底想要什么嗎？一、“價(jià)值之源”——用戶開(kāi)發(fā)管理控制A、管控黑洞：普遍現(xiàn)象：用戶開(kāi)發(fā)是“能人”“專(zhuān)業(yè)”B、控制力方法：用戶資料卡/“分期付款式”開(kāi)發(fā)模式/“漏斗開(kāi)發(fā)模式”C、企業(yè)案例：從戀愛(ài)到婚姻看漏斗式用戶開(kāi)發(fā)過(guò)程二、“賓至如歸”——用戶關(guān)系管理控制A、管控黑洞：為何用戶代表一換人，采購(gòu)量就急劇萎縮？B、控制力方法：總裁時(shí)間檢驗(yàn)法/一線職員做法推廣/檢驗(yàn)用戶滿意度C、企業(yè)案例：美國(guó)Hertz企業(yè)用戶服務(wù)----建立健全用戶檔案三、“用戶至上”——用戶投訴管理控制A、管控黑洞：成交前用戶至上，成交以后自己至上；B、控制力方法：用戶投訴處理步驟/用戶忠誠(chéng)計(jì)劃C、企業(yè)案例：“關(guān)心用戶會(huì)”——戴爾是怎樣傾聽(tīng)用戶聲音？標(biāo)準(zhǔn)1–以用戶為中心組織依存于其用戶，所以，組織應(yīng)了解用戶目前和未來(lái)需求，滿足用戶要求并爭(zhēng)取超越用戶期望。

Organizationsdependontheircustomersandthereforeshouldunderstandcurrentandfuturecustomerneeds,shouldmeetcustomerrequirementsandstrivetoexceedcustomerexpectations.應(yīng)用以用戶為中心標(biāo)準(zhǔn)通常會(huì)采?。赫{(diào)查和了解用戶需求和期望。確保組織目標(biāo)和用戶需求和期望相一致。將用戶需求和期望在組織內(nèi)得到溝通。測(cè)量用戶滿意度并依據(jù)結(jié)果采取方法。標(biāo)準(zhǔn)2–領(lǐng)導(dǎo)作用領(lǐng)導(dǎo)者確立組織宗旨和方向。她們應(yīng)該發(fā)明并保持使職員能夠充足參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)內(nèi)部環(huán)境。

Leadersestablishunityofpurposeanddirectionoftheorganization.Theyshouldcreateandmaintaintheinternalenvironmentinwhichpeoplecanbecomefullyinvolvedinachievingtheorganization’sobjectives.應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)作用標(biāo)準(zhǔn)通常會(huì)采?。呵宄毓磩澖M織未來(lái)。設(shè)置含有挑戰(zhàn)性目標(biāo)。在組織全部層次發(fā)明共享價(jià)值、道德倫理觀念。建立信任，消除畏懼。為職員提供必需資源、培訓(xùn)和和職責(zé)和義務(wù)相關(guān)活動(dòng)自由度。鼓舞、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可職員貢獻(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)3–全員參與各級(jí)人員是組織之本，她們充足參與能夠使她們才能為組織獲益。

Peopleatalllevelsaretheessenceofanorganizationandtheirfullinvolvementenablestheirabilitiestobeusedfortheorganization'sbenefit.應(yīng)用全員參與標(biāo)準(zhǔn)通常會(huì)采?。菏孤殕T了解其貢獻(xiàn)關(guān)鍵性和在組織中作用。使職員能夠識(shí)別對(duì)其業(yè)績(jī)限制。使職員認(rèn)可對(duì)問(wèn)題負(fù)責(zé)并負(fù)擔(dān)處理問(wèn)題責(zé)任。使職員依據(jù)個(gè)人目標(biāo)評(píng)定自己業(yè)績(jī)。使職員主動(dòng)地尋求機(jī)會(huì)來(lái)增強(qiáng)其技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。使職員自由地分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。使職員公開(kāi)討論問(wèn)題和見(jiàn)解。標(biāo)準(zhǔn)6–連續(xù)改善組織總體業(yè)績(jī)連續(xù)改善應(yīng)是組織一個(gè)永恒目標(biāo)。

Continualimprovementoftheorganization'soverallperformanceshouldbeapermanentobjectiveoftheorganization.應(yīng)用連續(xù)改善標(biāo)準(zhǔn)通常會(huì)采?。涸诮M織內(nèi)采取一直如一方法來(lái)連續(xù)改善組織業(yè)績(jī)。為職員提供連續(xù)改善方法和工具培訓(xùn)。把產(chǎn)品、過(guò)程和體系連續(xù)改善作為組織內(nèi)每個(gè)組員目標(biāo)。建立指導(dǎo)和測(cè)量跟蹤連續(xù)改善目標(biāo)。認(rèn)可和認(rèn)可改善。標(biāo)準(zhǔn)7–基于事實(shí)決議方法有效決議建立在對(duì)數(shù)據(jù)和信息分析基礎(chǔ)上。

Effectivedecisionsarebasedontheanalysisofdataandinformation.應(yīng)用基于事實(shí)決議方法標(biāo)準(zhǔn)通常會(huì)采取：確保數(shù)據(jù)和信息充足正確和可靠。確保數(shù)據(jù)被需要者得到。采取正確方法分析數(shù)據(jù)和信息。依據(jù)對(duì)事實(shí)分析，加上經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)判定，做出決議和采取行動(dòng)。標(biāo)準(zhǔn)8–互利供方關(guān)系組織和其供方是相互依存，互利關(guān)系可增強(qiáng)雙方發(fā)明價(jià)值能力。

Anorganizationanditssuppliersareinterdependentandamutuallybeneficialrelationshipenhancestheabilityofbothtocreatevalue.應(yīng)用互利供方關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)通常會(huì)采?。涸趯?duì)短期收益和長(zhǎng)久利益綜合平衡基礎(chǔ)上建立相互關(guān)系。和伙伴共享經(jīng)驗(yàn)和資源。確定和選擇關(guān)鍵供方。通暢和公開(kāi)地進(jìn)行溝通。共享信息和對(duì)未來(lái)計(jì)劃。確定聯(lián)合開(kāi)發(fā)和改善活動(dòng)。鼓舞、激勵(lì)和認(rèn)可供方改善和成就。伴隨質(zhì)量運(yùn)動(dòng)快速鋪開(kāi)，很多人花費(fèi)大量時(shí)間和精力在自己企業(yè)內(nèi)實(shí)施質(zhì)量管理?？墒?，她們常常失望地發(fā)覺(jué)，她們極難知道哪種質(zhì)量工具和技術(shù)最適合哪些具體場(chǎng)所。下面介紹多個(gè)質(zhì)量工具及怎樣利用它們處理日常業(yè)務(wù)問(wèn)題。每種工具討論全部包含下列內(nèi)容：何時(shí)用、何時(shí)不用、培訓(xùn)、能達(dá)成何目標(biāo)、注意事項(xiàng)和使用程序。魚(yú)缸會(huì)議這是一個(gè)組織會(huì)議方法。不一樣群體本著合作精神，一起分享各自見(jiàn)解和信息。所以，讓銷(xiāo)售部門(mén)和用戶服務(wù)部、或高層管理人員和管理顧問(wèn)碰頭，這種做法一定管用。何時(shí)用：魚(yú)缸會(huì)議使一些群體和用戶、供給商和經(jīng)理等其它和之利益攸關(guān)群體加強(qiáng)溝通。何時(shí)不用：假如用這種方法不能明確地分清各群體職責(zé)，就不宜使用。培訓(xùn)：會(huì)議召集人需要接收培訓(xùn)。能達(dá)成何目標(biāo)：快速促進(jìn)了解、掃除誤解。注意事項(xiàng)：這類(lèi)會(huì)議影響巨大?？赡軙?huì)暴露實(shí)情，使內(nèi)情人和旁觀者感到受威脅，所以需要精心組織。使用程序：把和會(huì)者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會(huì)上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、傾聽(tīng)，必需時(shí)提供信息。會(huì)議結(jié)束時(shí)推薦改善方案，取得外圈人員贊同。橫向思維這是一個(gè)為老問(wèn)題尋求新處理方案工具。何時(shí)用：因?yàn)槔戏椒ā⑴f思緒不再管用或已經(jīng)不夠好，需要尋求新方法、新思緒時(shí)使用。何時(shí)不用：種種制約使這種全新思維方法無(wú)法發(fā)揮作用時(shí)不要用。培訓(xùn)：提議讀EdwarddeBono（愛(ài)德華）寫(xiě)LateralThinkingforManagement（管理中橫向思維）一書(shū)（1982年企鵝出版社出版）。能達(dá)成何目標(biāo)：開(kāi)創(chuàng)新思緒，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行處理方案。注意事項(xiàng)：需要傳統(tǒng)邏輯思維加以支持。愛(ài)德華提議，只有10%處理問(wèn)題過(guò)程采取橫向思維。使用程序：確定問(wèn)題。利用幽默、隨機(jī)排列和對(duì)流行觀念挑戰(zhàn)來(lái)制訂橫向思維處理方案。對(duì)找到多種想法加以合適提煉腿∩帷?br>舉例來(lái)說(shuō)，某工業(yè)縫紉線軸制造商傳統(tǒng)市場(chǎng)已經(jīng)消失，企業(yè)不得不另尋出路。對(duì)此，企業(yè)經(jīng)理們本能反應(yīng)是，從常規(guī)思緒出發(fā)，為產(chǎn)品找新出路、新市場(chǎng)或新銷(xiāo)售手段。不過(guò)，事態(tài)發(fā)展很快表明，她們需要一個(gè)根本處理方案。企業(yè)召開(kāi)了一次集思廣益會(huì)，對(duì)參與者不加任何框框。思緒應(yīng)能用得上現(xiàn)有技能和經(jīng)驗(yàn)，但只能把它作為起點(diǎn)。結(jié)果，橫向思維把她們引向高爾夫球，成為一家成功高爾夫球制造商。帕雷托分析法（ParetoAnalysis）該方法強(qiáng)調(diào)為80%問(wèn)題找出關(guān)鍵多個(gè)致因（通常為20%）。何時(shí)用：通常一個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生有多個(gè)變量原因并需要找出其中最關(guān)鍵原因時(shí)，全部可使用這一方法。在一個(gè)改善項(xiàng)目標(biāo)開(kāi)始階段尤為有用。何時(shí)不用：假如設(shè)置有更完善系統(tǒng)就沒(méi)有必需使用此法。培訓(xùn)：需含有基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)知識(shí)以備分析之用。能達(dá)成何目標(biāo)：很直觀地展示出怎樣確定問(wèn)題優(yōu)先次序，將資源集中在何處才能取得最好效益。這種展示讓企業(yè)各級(jí)一看就懂。注意事項(xiàng)：仔細(xì)分析結(jié)果總是很關(guān)鍵；不僅靠數(shù)據(jù)還要利用常識(shí)來(lái)找出問(wèn)題原因和優(yōu)先次序。使用程序：找出問(wèn)題和可能原因。搜集相關(guān)原因信息。繪制帕雷托分析圖，橫坐標(biāo)表示原因，縱坐標(biāo)表示問(wèn)題，以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成成原來(lái)表示。找出最關(guān)鍵多個(gè)原因。依據(jù)關(guān)鍵性排序，利用改善技術(shù)消除產(chǎn)生問(wèn)題原因。比如，某洗衣機(jī)制造商出現(xiàn)質(zhì)量危機(jī)。在一次廣泛可信度測(cè)試中，一家大型雜志將其產(chǎn)品排在末位并提議消費(fèi)者不要購(gòu)置。該企業(yè)含有完善失誤統(tǒng)計(jì)，列出失誤種類(lèi)達(dá)22種。但利用帕雷托分析法表明，僅其中4種失誤就占了全部統(tǒng)計(jì)83%。質(zhì)量功效分布圖（QFD）這是一個(gè)產(chǎn)品和步驟設(shè)計(jì)工具，能夠用于把用戶呼聲轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或步驟特點(diǎn)。采取該方法能預(yù)防企業(yè)僅因?yàn)橐恍┯^念似乎有效就給予實(shí)施。何時(shí)使用：用以設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品或步驟，確保提供用戶切實(shí)需要產(chǎn)品特征；專(zhuān)為制造業(yè)設(shè)計(jì)，但也可用于服務(wù)業(yè)。何時(shí)不用：假如問(wèn)題優(yōu)先次序已經(jīng)分明、步驟設(shè)計(jì)卓有成效或設(shè)計(jì)團(tuán)體經(jīng)驗(yàn)老練，不要采取該方法。培訓(xùn)：該方法利用特定通例，建立相關(guān)矩陣圖和計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。在這方面有必需進(jìn)行培訓(xùn)。能達(dá)成何目標(biāo)：有能力分辨基礎(chǔ)產(chǎn)品和步驟特色和所期望產(chǎn)品和步驟特色，這么便能夠看清高成本技術(shù)或工程投資在哪方面將有回報(bào)。同時(shí)，還提供了一個(gè)評(píng)定產(chǎn)品或步驟改變影響框架準(zhǔn)則。注意事項(xiàng)