論企業(yè)員工的績效考核問題

PAGEPAGE1論企業(yè)員工的績效考核問題（摘要）楊映紅隨著企業(yè)管理的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質(zhì)的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源已經(jīng)越來越受到重視，人力資源管理相應(yīng)地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務(wù)性工作轉(zhuǎn)到人才的戰(zhàn)略管理。人力資源的管理最主要方面是對員工進(jìn)行績效考核，企業(yè)員工的績效實施科學(xué)的考核，已越來越突顯其重要性，它是企業(yè)員工培訓(xùn)和晉升的依據(jù)，通過定期和不定期的考核可以使員工自己了解在哪些方面需要提高，在哪些方面還有不足的，這將對員工培訓(xùn)工作起到有力的指導(dǎo)作用，并為員工以后的晉升打下堅實基礎(chǔ)，可以增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感，更好地為企業(yè)創(chuàng)造效益。但是,在企業(yè)人力資源績效管理的具體實踐中,卻會存在各式各樣的問題，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?，?dǎo)致人力資源績效管理的作用受到了很大的限制，因此，對企業(yè)員工的績效考核工作進(jìn)行分析，找出相關(guān)問題，并解決這些問題便成了企業(yè)勢在必行的工作。本文根據(jù)我國目前企業(yè)人力資源管理存在的共性問題，試圖提出企業(yè)績效管理中存在的問題，從多個角度對問題出現(xiàn)的原因進(jìn)行分析，并提出一些對企業(yè)有效實施績效管理的對策及建議，以便能讓企業(yè)績效管理能發(fā)揮更大的作用。論企業(yè)員工的績效考核問題楊映紅一、績效考核概述績效考核，就是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。考核的目的在于為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；組織對員工的績效考評進(jìn)行反饋：為員工和團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估；對員工的薪酬決策提供依據(jù)；對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估；了解員工和團(tuán)隊的培訓(xùn)和教育；對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果進(jìn)行評估；對工作計劃，預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息等等?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的一項重要內(nèi)容發(fā)揮著獨(dú)特的作用。其最終作用表現(xiàn)在員工工作能力發(fā)展?jié)摿Φ奶岣?，它是企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，這對企業(yè)實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，導(dǎo)致績效管理的作用發(fā)揮受到了很大的限制。二、國內(nèi)企業(yè)績效考核中普遍存在的問題（一）體系缺乏系統(tǒng)性?？冃в腥齻€層次：組織績效、部門績效、員工績效。提高企業(yè)的核心競爭力，其最終目的就是組織績效的改進(jìn)。組織績效來源于各部門績效的整合，而部門績效又同員工個人的努力分不開的。因此，這三個層次是一個有機(jī)的整體，作為一家企業(yè)的績效考核體系，應(yīng)該把組織績效、部門績效和員工績效這三個層（七）缺乏健全的反饋機(jī)制。在績效考評中往往因為諸多原因而出現(xiàn)考評誤差，影響績效考評的公正性、客觀性，使員工對考評產(chǎn)生一些不滿的情緒，致使考評目標(biāo)不能充分實現(xiàn)。通過績效考評反饋機(jī)制使員工知曉自己的考評結(jié)論，更知曉考評結(jié)論的原因、自己工作中存在的問題，以及考評人員提出的建設(shè)性意見等。一個健全的績效反饋機(jī)制應(yīng)該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序，以利于考評者和被考評者就考評結(jié)論達(dá)成共識，促進(jìn)工作，改善績效。三、績效考核存在問題的原因分析（一）管理基礎(chǔ)薄弱。有些企業(yè)缺乏市場意識與危機(jī)感，內(nèi)部管理混亂，部門各自為政，不能體現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)，沒有統(tǒng)一的企業(yè)價值觀。雖然每年制定了年度目標(biāo)，也將目標(biāo)分解到了各部門，但是由于缺乏完整的目標(biāo)管理體系，尤其是缺少績效管理作為有效的管理手段，使得目標(biāo)無法實現(xiàn)。（二）缺乏管理理論。在我國，績效管理經(jīng)過長期的實踐兒探索取得了相當(dāng)大的進(jìn)展，不斷得到完善，為企業(yè)的改革積累了許多有益的經(jīng)驗。但在一些企業(yè)中仍然存在管理理論缺乏的問題。人力資源管理者的低學(xué)歷層次，造成其知識面狹窄，使其工作的科學(xué)性和開創(chuàng)性不足；管理手段單一落后，所有這些都使得企業(yè)難以形成科學(xué)高效的管理體系。（三）建立績效考評著眼點(diǎn)過于單一?？冃Э荚u的著眼點(diǎn)也就是考核的定位問題，是績效考核的核心問題。根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善。其次，考核的結(jié)果還可以確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。另外，通過績效考評，還可以讓員工知道企業(yè)對他的期望。每位員工都希望能在企業(yè)中有所發(fā)展，企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了滿足員工的自我發(fā)展需要。但是，僅僅有目標(biāo)，而沒有引導(dǎo)，往往會讓員工不知所措?？冃Э荚u就是一個導(dǎo)航器，它可以讓員工清楚自己需要改進(jìn)的地方，為員工的自我發(fā)展鋪平道路。多數(shù)的績效考評將考核簡單定位于確定利益分配的依據(jù)和工具。這樣為考評而考評，雖然會對員工帶來一定的激勵，但也不可避免地在員工心目中造成一些負(fù)面影響，從而產(chǎn)生心理上的壓力。四、提高績效考核作用的對策（一）通過現(xiàn)狀分析，明確績效管理目標(biāo)實施績效管理，首先要讓每一個員工都有明確的目標(biāo)，若群體承擔(dān)責(zé)任，惰性將導(dǎo)致團(tuán)隊效率低下。橫向分解，明確任務(wù)。細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細(xì)致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。縱向標(biāo)準(zhǔn)化流程，把握細(xì)節(jié)。企業(yè)可以推行標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細(xì)節(jié)，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務(wù)分解為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)節(jié)動作，大幅提升團(tuán)隊的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。（二）優(yōu)化結(jié)構(gòu)管理，確?？冃繕?biāo)實現(xiàn)當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度較高，步驟清晰，工作內(nèi)容固定，則任務(wù)流程容易標(biāo)準(zhǔn)化，利于監(jiān)督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；而當(dāng)任務(wù)比較模糊和不確定時,管理者的工作重心如果在細(xì)節(jié)上,無疑是對員工縛手絆腳。結(jié)構(gòu)化任務(wù)的控制點(diǎn)比較明顯，易于提取目標(biāo)形成績效考核的目標(biāo)體系，并隨之形成控制體系，而非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)難以提煉關(guān)鍵的動作加以控制，往往采取結(jié)果管理的手段。兩種不同類型的目標(biāo)共同組成目標(biāo)體系，相互補(bǔ)充，相得益彰。讓適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖碌慕y(tǒng)籌思想，其意義在于最大限度保證每個控制點(diǎn)以最大的可能實現(xiàn)，從而保證整個目標(biāo)體系均衡與協(xié)調(diào)。（三）加強(qiáng)有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標(biāo)績效管理通過上下充分溝通，形成共識。當(dāng)員工知其然，不知其所以然時，縱使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據(jù)實際情境權(quán)變。其結(jié)果也往往會差之毫厘，謬以千里。加強(qiáng)團(tuán)隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。團(tuán)隊溝通，旨在執(zhí)行層面上，讓每個團(tuán)隊成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，也促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。管理者應(yīng)走動的動態(tài)管理與協(xié)調(diào)。管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機(jī)會和更大的空間去感受渠道中的各個細(xì)節(jié)部分，從細(xì)節(jié)中去更準(zhǔn)確的把握市場，得到切實可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案。（四）結(jié)合企業(yè)實際，實施績效考核業(yè)務(wù)部門考核，根據(jù)業(yè)務(wù)部門的實績結(jié)合本部門的考核辦法，進(jìn)行KPI考核。由財務(wù)提供相關(guān)考核項目相關(guān)詳實數(shù)據(jù)。部門自評、上評、綜合評分，根據(jù)自評與上評的結(jié)果，得出綜合評分。

管理崗位考核，管理崗位考核，按“360考核原則”進(jìn)行。按德行操守等原則進(jìn)行考評，主要考核指標(biāo)有：品德、出勤、工作質(zhì)量、工作計劃、差錯率、合作精神等。其中，業(yè)務(wù)部門得管理崗位結(jié)合部門業(yè)務(wù)考核結(jié)果同時進(jìn)行，按比例分配。管理部門、業(yè)務(wù)部門管理崗位評分組成為自評、旁評、上評、上級評分，按比例確定。部門（副）經(jīng)理以上的能力項目考核按比例計入管理崗位考核評分?？己私Y(jié)果面談，各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核結(jié)果對下屬進(jìn)行，考核面談，肯定長處，指出不足。將面談結(jié)果形成記錄，同時雙方簽字。被考核員工允許對有異議的考核結(jié)果越級向上申述，要求復(fù)議，考核小組根據(jù)申請進(jìn)行復(fù)議，總經(jīng)理最終仲裁，形成決議?？己私Y(jié)果與分配，考核小組根據(jù)考核結(jié)果，對員工上半年的考核工資進(jìn)行分配。（五）通過考核激勵，實現(xiàn)績效管理目標(biāo)績效管理的源動力是績效考核與激勵?？冃繕?biāo)體系是維系人員，戰(zhàn)略與運(yùn)營的紐帶，它也是績效管理循環(huán)體系的開始，績效目標(biāo)做好了，為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，也就成功一半了。

在每一個團(tuán)隊，不同的人、不同的任務(wù)以及不同的環(huán)境決定了績效考核的指標(biāo)體系多元化、多層次的結(jié)構(gòu)，以有效引導(dǎo)和約束個人行為動機(jī)與公司的發(fā)展方向在空間上（個人與整體）與時間上（短期與長期）協(xié)調(diào)一致，并將之與個人動因直聯(lián)系，增加其約束力，避免員工只是被動的執(zhí)行上級指令,通過激勵形成目標(biāo)，將考核目標(biāo)與個人目標(biāo)聯(lián)系起來。方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵僅狹義地與工資和獎金掛鉤，激勵應(yīng)是一個多元體系，因人而異，更重要的是與員工職業(yè)生涯設(shè)計相聯(lián)系，以形成員工執(zhí)行的動因。五、總結(jié)績效管理作為一種控制系統(tǒng)，對促進(jìn)員工的自我管理起著十分關(guān)鍵的作用。績效管理把績效考核、績效反饋、溝通與所建立的工作目標(biāo)階梯相連，實現(xiàn)員工開發(fā)與激勵的功能，使員工自身目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一結(jié)合，提升企業(yè)文化層次，獲得企業(yè)核心競爭力，贏得市場。任何企業(yè)的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。簡單實用或復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲或?qū)捤桑钦降目己朔绞交蛳到y(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式?？傊?，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。參考資料1、付亞和，