第二章 公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略第六章第二章公司戰(zhàn)略

明天總會(huì)到來(lái)，又總會(huì)與今天不同。如果不著眼于未來(lái)，最強(qiáng)有力的公司也會(huì)遇到麻煩。

——杜拉克本章的主要內(nèi)容公司戰(zhàn)略的種類(lèi)各種戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)比較案例分析戰(zhàn)略分析工具介紹本章思考討論題1.在采用每種公司戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？

2.為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？

3.以一個(gè)實(shí)際企業(yè)為研究對(duì)象，鑒別出它所采取的戰(zhàn)略.4.請(qǐng)比較一下企業(yè)實(shí)行發(fā)展戰(zhàn)略不同方式的優(yōu)缺點(diǎn)。？公司戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略密集增長(zhǎng)一體化多元化市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)縱向一體化橫向一體化混合一體化相關(guān)多元化

水平多元化

同心多元化不相關(guān)多元化無(wú)變化維持利潤(rùn)暫停謹(jǐn)慎前進(jìn)定義在企業(yè)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使其資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。特點(diǎn)企業(yè)對(duì)過(guò)去的成績(jī)滿(mǎn)意企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略是成功的企業(yè)以過(guò)去的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足社會(huì)（沒(méi)有創(chuàng)新）穩(wěn)定型戰(zhàn)略外部環(huán)境、內(nèi)部實(shí)力決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小、利于積蓄待發(fā)避免發(fā)展過(guò)快而導(dǎo)致的弊端外部環(huán)境不穩(wěn)定，戰(zhàn)略面臨著挑戰(zhàn)易產(chǎn)生安逸感覺(jué)，回避風(fēng)險(xiǎn)定義企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展。以發(fā)展為核心內(nèi)容，注重產(chǎn)品、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，意在增長(zhǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力特點(diǎn)企業(yè)比同行業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)的快；企業(yè)利潤(rùn)超過(guò)社會(huì)平均利潤(rùn)；企業(yè)注重創(chuàng)新和差異化，而不注重成本領(lǐng)先成長(zhǎng)型戰(zhàn)略外部環(huán)境比較樂(lè)觀(guān)、內(nèi)部條件和能力充分利于企業(yè)的進(jìn)一步擴(kuò)張通過(guò)創(chuàng)新和變革來(lái)保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力可能出現(xiàn)盲目擴(kuò)張對(duì)企業(yè)的整個(gè)素質(zhì)是一個(gè)考驗(yàn)

什么是增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素？哪里競(jìng)爭(zhēng)和如何競(jìng)爭(zhēng)？退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)？怎樣使增長(zhǎng)持續(xù)下去？市場(chǎng)成熟度全球競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)合并資源競(jìng)爭(zhēng)新的技術(shù)激烈的競(jìng)爭(zhēng)/變化的市場(chǎng)要求企業(yè)增長(zhǎng)是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問(wèn)題成為行業(yè)合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時(shí)缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本...不增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)為何增長(zhǎng)?增加的股東價(jià)值創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)接觸到高質(zhì)量的人才接觸到強(qiáng)大的聯(lián)盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本...為什么增長(zhǎng)對(duì)公司來(lái)講十分重要?企業(yè)首先需要制定增長(zhǎng)策略，這個(gè)策略要能夠回答兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)份額高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競(jìng)爭(zhēng)者投資建立防止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙保持成本優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)和投資新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特殊需求策略分析總的策略方向近期經(jīng)營(yíng)舉措企業(yè)位置在哪里?進(jìn)入哪一項(xiàng)新業(yè)務(wù)?退出哪一項(xiàng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)?市場(chǎng)和增長(zhǎng)策略在此過(guò)程中還需要作出許多艱難的選擇...戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購(gòu)增長(zhǎng)模式增長(zhǎng)方法增長(zhǎng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加市場(chǎng)份額隨市場(chǎng)而增長(zhǎng)發(fā)展新業(yè)務(wù)垂直一體化多元化企業(yè)增長(zhǎng)地域性擴(kuò)張與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張成長(zhǎng)型戰(zhàn)略密集增長(zhǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多元化相關(guān)多元化不相關(guān)多元化一體化縱向一體化橫向一體化企業(yè)發(fā)展方向退出鞏固產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多元化

（相關(guān)或不相關(guān)）當(dāng)前產(chǎn)品新產(chǎn)品當(dāng)前市場(chǎng)新市場(chǎng)定義企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)將現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)上進(jìn)行銷(xiāo)售來(lái)追尋增加的市場(chǎng)份額例子銷(xiāo)售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量x每個(gè)使用人的使用頻率（日常用品的例子）市場(chǎng)滲透現(xiàn)有市場(chǎng)沒(méi)有飽和現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場(chǎng)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額下降規(guī)模經(jīng)濟(jì)支持了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定義將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)引入到新的市場(chǎng)中例子1擴(kuò)大新的市場(chǎng)范圍2在新市場(chǎng)尋找潛在的用戶(hù)3增加新的銷(xiāo)售渠道市場(chǎng)開(kāi)發(fā)具有可靠、便捷以及高質(zhì)量的新分銷(xiāo)渠道未開(kāi)發(fā)的或未飽和的市場(chǎng)生產(chǎn)能力過(guò)?；A(chǔ)工業(yè)快速的全球化定義改善現(xiàn)有的產(chǎn)品或提供新產(chǎn)品來(lái)促進(jìn)銷(xiāo)售的增長(zhǎng)

例子計(jì)算機(jī)產(chǎn)品電子產(chǎn)品等產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品處于生命周期的成熟期在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)在同等價(jià)格下，競(jìng)爭(zhēng)者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品在高增長(zhǎng)率的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)具有很好的研發(fā)能力一體化戰(zhàn)略企業(yè)一體化的類(lèi)型縱向一體化后向一體化：向價(jià)值系統(tǒng)的上游延伸前向一體化：向價(jià)值系統(tǒng)的下游延伸橫向一體化定義在渠道、銷(xiāo)售方面贏得所有權(quán)或增加控制例子通用汽車(chē)收購(gòu)了10%的銷(xiāo)售渠道前向一體化現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿(mǎn)足公司的需求高質(zhì)量的渠道可用性有限公司所在的行業(yè)成長(zhǎng)顯著現(xiàn)有的渠道具有高的邊際收益定義在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增加控制例子汽車(chē)廠(chǎng)與橡膠廠(chǎng)進(jìn)行聯(lián)合后向一體化現(xiàn)有的供應(yīng)商費(fèi)用高、不可靠，不能滿(mǎn)足公司的需求供應(yīng)商的數(shù)目少，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目多行業(yè)的某個(gè)部分高速度增長(zhǎng)公司具有足夠的資本和人力資源來(lái)管理新的企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商具有很高的邊際收益定義擁有競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或增加對(duì)其的控制例子海爾集團(tuán)收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)，為了擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模橫向一體化在法律框架下，可以贏得行業(yè)的壟斷在高速增長(zhǎng)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)增加經(jīng)濟(jì)規(guī)模可以提供主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)本企業(yè)缺少管理專(zhuān)家或特殊的資源縱向一體化的優(yōu)勢(shì)后向一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對(duì)原材料具有更大的控制權(quán)如果原材料行業(yè)利潤(rùn)較多，企業(yè)可以通過(guò)后向一體化將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)前向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷(xiāo)售和分配渠道當(dāng)企業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商具有很大利潤(rùn)時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)前向一體化戰(zhàn)略增加自己的利潤(rùn)企業(yè)可以通過(guò)縱向一體化實(shí)現(xiàn)壟斷縱向一體化的劣勢(shì)縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴(kuò)大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大，帶來(lái)管理上的復(fù)雜化向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)可能出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問(wèn)題縱向一體化的劣勢(shì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：外部變動(dòng)成本與內(nèi)部相對(duì)固定成本的差異業(yè)務(wù)鏈的任何一點(diǎn)波動(dòng)都會(huì)引起整個(gè)鏈條的波動(dòng)上下游由于關(guān)系固定，可能弱化某些單位或部門(mén)的激勵(lì)，可能出現(xiàn)“爛蘋(píng)果”效應(yīng)啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！多元化戰(zhàn)略最常用的分類(lèi)方法：相關(guān)多元化：公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)非相關(guān)多元化：公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場(chǎng)都沒(méi)有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)獲得更高回報(bào)多元化的動(dòng)因

內(nèi)部動(dòng)因：為了平衡未來(lái)不確定的現(xiàn)金流降低風(fēng)險(xiǎn)多樣化的程度主業(yè)經(jīng)營(yíng)非相關(guān)經(jīng)營(yíng)相關(guān)限制適度多元化選擇

多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：管理風(fēng)險(xiǎn)（內(nèi)部環(huán)境）與業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)（外部環(huán)境）存在互為消長(zhǎng)關(guān)系多元化風(fēng)險(xiǎn)0結(jié)果負(fù)相關(guān)程度管理風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)=管理風(fēng)險(xiǎn)+業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)適度多元化吉列公司

刀片和剃刀梳妝品皮膚護(hù)理產(chǎn)品牙刷和牙齒護(hù)理產(chǎn)品書(shū)寫(xiě)設(shè)備和文具電動(dòng)剃須刀、吹風(fēng)機(jī)、電動(dòng)牙刷具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司菲利普莫瑞斯公司香煙米勒飲料公司克拉夫特通用食品強(qiáng)生公司

嬰兒產(chǎn)品、繃帶和傷口護(hù)理產(chǎn)品女性衛(wèi)生產(chǎn)品、非醫(yī)療藥物、手術(shù)和醫(yī)院用產(chǎn)品、牙科用產(chǎn)品、隱形眼鏡、皮膚護(hù)理品具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司沃特迪斯尼公司

主題公園電影制作兒童服飾玩具和填充動(dòng)物電視廣播（ABC網(wǎng)和迪斯尼頻道）

具有不相關(guān)業(yè)務(wù)的公司多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)相關(guān)多元化：將專(zhuān)有技能、關(guān)鍵技能由一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，降低成本在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù)以能夠創(chuàng)造有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)非相關(guān)多元化：公司可向幾個(gè)不同的市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)多個(gè)部門(mén)單位在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)，可以產(chǎn)生協(xié)同作用可對(duì)公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行平衡公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力

發(fā)展型戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方法并購(gòu)內(nèi)部發(fā)展就這樣合并與收購(gòu)并購(gòu):指兩家或更多的獨(dú)立的企業(yè)合并組成一家企業(yè)，從而來(lái)發(fā)展自身的資源和能力，以獲取更好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)。

——喬治斯蒂格勒收購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)一體化在西方呈現(xiàn)波浪形的發(fā)展趨勢(shì)不同行業(yè)的收購(gòu)：報(bào)紙、媒體、飲料、休閑娛樂(lè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)合并收購(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略收購(gòu)企業(yè)為何要通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略？速度更快地進(jìn)入新的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境影響企業(yè)對(duì)收購(gòu)的選擇：以收購(gòu)方式進(jìn)入可以避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)復(fù)獲取財(cái)務(wù)收益（通過(guò)收購(gòu)獲取資產(chǎn)榨取）提高企業(yè)的成本效益收購(gòu)收購(gòu)面臨的問(wèn)題對(duì)象難找、時(shí)間長(zhǎng)、談判繁瑣、自主性不定香港電信的被收購(gòu)：新加坡電信、李澤楷新舊企業(yè)的文化差異負(fù)債過(guò)大或過(guò)度對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)價(jià)不充分經(jīng)理過(guò)分關(guān)注購(gòu)并業(yè)務(wù)名字都可能成問(wèn)題：吉寶達(dá)利；南洋新洲聯(lián)合早報(bào)互補(bǔ)的資產(chǎn)或資源收購(gòu)能夠填補(bǔ)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)力的不足友好收購(gòu)友好交易使整合變得平穩(wěn)精心篩選的過(guò)程細(xì)心的評(píng)價(jià)和談判更可能達(dá)到整合和建立協(xié)同效應(yīng)的目的保持財(cái)務(wù)上的寬松提供足夠的額外財(cái)務(wù)資源防止失去有盈利的項(xiàng)目低度到中等程度的負(fù)債合并后的企業(yè)保持財(cái)務(wù)上的彈性柔性具備管理變革的經(jīng)驗(yàn)，并保持彈性和適應(yīng)性強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新將繼續(xù)在研究與開(kāi)發(fā)方面的投資作為整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的一部分有效購(gòu)并的特點(diǎn)IBM和Lotus兩家公司1995年的購(gòu)并，是一個(gè)非常值得回味的經(jīng)典成功之作。兩家公司合并以來(lái)，雙雙獲得了很好的收獲。Lotus借助IBM強(qiáng)大的市場(chǎng)能力把Notes的銷(xiāo)售量擴(kuò)大到10倍；而IBM則借Lotus填補(bǔ)了產(chǎn)品空白，促進(jìn)了它向軟件巨人的轉(zhuǎn)變過(guò)程。在一般的購(gòu)并交易中，新的母公司都會(huì)采用裁員、壓縮成本、占領(lǐng)對(duì)方市場(chǎng)這些撒手锏來(lái)治理新收購(gòu)的子公司，但I(xiàn)BM并沒(méi)有這樣做。在決定收購(gòu)Lotus發(fā)展公司時(shí)，IBM總裁郭士納（Gerstner）及其助手列出了Lotus公司必不可少人員的名單，并且在收購(gòu)宣布的當(dāng)天，他們一起乘飛機(jī)去波士頓會(huì)見(jiàn)了Lotus的員工和新聞?dòng)浾撸⑾蚬蛦T們表示，IBM高度評(píng)價(jià)Lotus的企業(yè)文化和全體員工，希望大家都能留下來(lái)，并公布了Lotus發(fā)展因特網(wǎng)的規(guī)劃。

成功收購(gòu)案例

另外，IBM還開(kāi)展了非常廣泛的公關(guān)活動(dòng)，再次向Lotus的員工、客戶(hù)和貿(mào)易伙伴表示，公司將把Lotus的普及型產(chǎn)品Notes納入正常的發(fā)展軌道。Louts員工所擔(dān)心的場(chǎng)景——某個(gè)IBM人士出現(xiàn)在Lotus總部，宣布大面積裁員的場(chǎng)面并沒(méi)有出現(xiàn)。

IBM在將Lotus收購(gòu)后，全力支持Lotus的發(fā)展。為了應(yīng)付來(lái)自因特網(wǎng)和Web內(nèi)部網(wǎng)日益激烈競(jìng)爭(zhēng)的威脅，Lotus急需擴(kuò)大其市場(chǎng)份額。在1995年12月Lotus宣布了降價(jià)行動(dòng)，同時(shí)了公布了新的Notes戰(zhàn)略。這時(shí)，IBM派了600人加入到Lotus的銷(xiāo)售隊(duì)伍中，并承擔(dān)這次不同尋常的促銷(xiāo)活動(dòng)的費(fèi)用。良好的促銷(xiāo)讓銷(xiāo)售額開(kāi)始迅速攀升。這次活動(dòng)使Domino成為IBM因特網(wǎng)戰(zhàn)略的法寶，同時(shí)Domino也成為最受認(rèn)可的Web品牌之一。

成功收購(gòu)案例IBM許諾不會(huì)埋沒(méi)Lotus的技術(shù)人員，他們說(shuō)話(huà)是算數(shù)的。它讓Lotus的工程師們安排會(huì)議日期，請(qǐng)IBM的研究人員展示IBM的各項(xiàng)技術(shù)。被兼并公司無(wú)條件地利用母公司的研究資源，這在軟件業(yè)是絕無(wú)僅有的。Lotus將IBM的幾個(gè)特色關(guān)鍵技術(shù)，如語(yǔ)音識(shí)別等，吸收進(jìn)了新版本的Notes。兩家公司的技術(shù)人員開(kāi)始往返穿梭，進(jìn)一步完善生產(chǎn)線(xiàn)，應(yīng)對(duì)微軟在通信軟件市場(chǎng)上可能發(fā)動(dòng)的攻擊。Lotus和IBM的技術(shù)人員共同研制了一系列基于Java的應(yīng)用軟件，擴(kuò)大了公司在網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的占有率。擁有20萬(wàn)名員工并帶有官僚文化的IBM在收購(gòu)Lotus后，會(huì)將它的企業(yè)文化帶給Lotus，從而Lotus將失去其最為寶貴的創(chuàng)造精神嗎？

成功收購(gòu)案例沒(méi)有。IBM非常希望保持Lotus文化的獨(dú)立性。Lotus的創(chuàng)始人MitchellKapor喜歡穿夏威夷襯衫上班，他在1986年離開(kāi)這家公司后，Lotus依然保持著開(kāi)放、創(chuàng)新的企業(yè)文化，但這決不是人們常說(shuō)的那種渙散的反傳統(tǒng)文化。相應(yīng)地，IBM在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，也一改過(guò)去那種循規(guī)蹈矩的形象，摒棄了傳統(tǒng)的藍(lán)西服、白襯衫、黑皮鞋的裝束。在經(jīng)歷了90年代初大規(guī)模的、痛楚的重組之后，IBM以一種全新的姿態(tài)展現(xiàn)在人們面前?！皩?shí)際上，這兩種企業(yè)文化并沒(méi)有太大的差異”，IBM并沒(méi)有想改變Lotus的企業(yè)文化，而是和平共處。

IBM尊重和支持Lotus的文化和發(fā)展，同時(shí)自己也獲得了應(yīng)有的回報(bào)，特別是在網(wǎng)絡(luò)桌面計(jì)算技術(shù)、電子商務(wù)和因特網(wǎng)領(lǐng)域，IBM已經(jīng)有了長(zhǎng)足的長(zhǎng)進(jìn)?，F(xiàn)在，分析

成功收購(gòu)案例家們提起IBM，總是與微軟、Oracle、SAP、Compaq、Sun、Dell和惠普等量齊觀(guān)，而以前人們往往把IBM看做是生產(chǎn)大型計(jì)算機(jī)的專(zhuān)業(yè)工廠(chǎng)，這可以說(shuō)是一個(gè)巨大的進(jìn)步。IBM與Lotus的合并結(jié)果是IBM鞏固了Lotus的軟件生產(chǎn)能力，而Lotus則擁有IBM所缺乏的運(yùn)營(yíng)效率。現(xiàn)在，市場(chǎng)對(duì)IBM的認(rèn)識(shí)發(fā)生了巨變，IBM的股票從合并之初的“拋錨”狀態(tài)一路攀升。Lotus的員工從IBM的分紅計(jì)劃中獲得了豐厚的回報(bào)，同時(shí)IBM的形象也徹底得到了改變。

成功收購(gòu)案例

可選戰(zhàn)略方法/內(nèi)部開(kāi)發(fā)可以獲得必要的技能和知識(shí)；可以避免收購(gòu)過(guò)程中的文化問(wèn)題所帶來(lái)的破壞性行為；開(kāi)發(fā)的成本可能比收購(gòu)公司高可能是唯一的選擇定義企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。特點(diǎn)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)和產(chǎn)品進(jìn)行收縮、調(diào)整和撤退；削減各項(xiàng)費(fèi)用支出；具有短期性；收縮型戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)衰退、產(chǎn)業(yè)衰退，企業(yè)失誤經(jīng)營(yíng)惡化或?yàn)榱酥\求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)幫助企業(yè)在最大限度地降低損失，順利渡過(guò)難關(guān)幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)組合可能會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，企業(yè)總體利益受到損傷防御戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略定義減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資例子諾基亞公司的轉(zhuǎn)型收獲戰(zhàn)略企業(yè)的某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場(chǎng)中企業(yè)某領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率小，且擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的費(fèi)用又太高企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來(lái)滿(mǎn)意的利潤(rùn)如減少投資，銷(xiāo)售額下降的幅度不會(huì)太大如減少該項(xiàng)投資，則能更好地利用閑散資源企業(yè)的某些領(lǐng)域不是公司經(jīng)營(yíng)中的主要部分定義減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資例子諾基亞公司的轉(zhuǎn)型定義通過(guò)減少費(fèi)用與成本來(lái)重新組合以提高銷(xiāo)售量和利潤(rùn)例子尼桑的重生重整公司不能成功地完成自己的戰(zhàn)略和目標(biāo)，但具備獨(dú)特的能力公司是一個(gè)較弱的競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)效率，低收益，員工士氣低落，迫于股東的壓力被迫重整以提高績(jī)效企業(yè)的戰(zhàn)略管理者失敗企業(yè)快速成長(zhǎng)，內(nèi)部重整是必要的定義變賣(mài)公司的分部或部分資產(chǎn)例子中石化等剝離公司追求重整，但不成功公司的分部需要一些公司不能提供的資源公司的分部是公司績(jī)效降低的主要根源公司的分部與整個(gè)公司不合適公司需要大量資金，其他渠道不能滿(mǎn)足定義變賣(mài)公司所有的資產(chǎn)，轉(zhuǎn)化為切實(shí)的價(jià)值例子清算當(dāng)重整和剝離都不成功當(dāng)面臨的另一個(gè)選擇是破產(chǎn)的化，清算應(yīng)該是一個(gè)好的選擇股東可以通過(guò)變賣(mài)公司的資產(chǎn)來(lái)使他們的損失最小化

1.2.3.4.關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機(jī)匹配與長(zhǎng)短期盈利性的平衡。

明星問(wèn)題瘦狗金牛行業(yè)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率高+20%中10%低-20%在行業(yè)中相對(duì)市場(chǎng)份額地位高2中1低0.5業(yè)務(wù)組合分析

——BCG組合矩陣基本框架

三個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?chē)、山地自行車(chē)和玩具自行車(chē)，數(shù)據(jù)如下：例：一家自行車(chē)公司普通相對(duì)市場(chǎng)份額高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星問(wèn)號(hào)現(xiàn)金牛狗玩具山地自行車(chē)公司的增長(zhǎng)-份額矩陣方法的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)不同類(lèi)型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。勝利的結(jié)局--問(wèn)題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛兩種災(zāi)難性的結(jié)局

--明星產(chǎn)品演化成了問(wèn)題產(chǎn)品并墮落成了dog--牛失去了地位而進(jìn)入狗舍BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)直觀(guān)生動(dòng)含有較少的主觀(guān)因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作一些企業(yè)如日本某公司在工廠(chǎng)（相當(dāng)于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。

高

銷(xiāo)售贈(zèng)長(zhǎng)率

低

高

市場(chǎng)占有率低

明星產(chǎn)品

?問(wèn)題產(chǎn)品

$金牛產(chǎn)品

狗類(lèi)產(chǎn)品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業(yè)務(wù)項(xiàng)目整頓結(jié)果：發(fā)展(Develop):

維持(Hold):(建議策略)收割(Harvest):放棄(Divest):

香港嘉頓公司產(chǎn)品整頓案例產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略－采用不同策略明星：

進(jìn)行較大規(guī)模的投資，但這類(lèi)產(chǎn)品所需的資金必須由明星產(chǎn)品從市場(chǎng)上自己賺回來(lái)。金牛：

不必再進(jìn)行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與投資。問(wèn)題：

進(jìn)行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)開(kāi)拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場(chǎng)上提高占有率。瘦狗

加速回收，早一點(diǎn)收攤，或轉(zhuǎn)換戰(zhàn)場(chǎng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應(yīng)該如何把資源分配在這