2024國企數(shù)字治理白皮書

國企篇國企篇數(shù)智未來白皮書公司治理目錄目錄第一章新發(fā)展階段，對公司治理提出更高要求 04監(jiān)管日趨立體多維企業(yè)需提升險防控能力保企業(yè)經(jīng)營長治久安 05競爭格局多元復(fù)雜企業(yè)需提升觀駕馭能力保行穩(wěn)致遠(yuǎn) 08科技創(chuàng)新快速迭代企業(yè)需謀求理理念與經(jīng)略的“一以貫之” 11第二章當(dāng)前公司治理的核心問題與矛盾 13治理體系的責(zé)任主及相互關(guān)系 14授權(quán)與監(jiān)督的問題 16治理體系運行“一貫之”的挑戰(zhàn) 22第三章公司治理的數(shù)智未來展望 23新技術(shù)為公司治理系的創(chuàng)新帶可能性 24“一體兩翼”公司理框架的數(shù)展望 26子公司治理體系的望 36新發(fā)展階段，新發(fā)展階段，更高要求第一章公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇 4監(jiān)管日趨立體多維，企業(yè)需提升風(fēng)險防控能力以確保企業(yè)經(jīng)營長治久安1. 國內(nèi)監(jiān)督主體多、監(jiān)管領(lǐng)域廣，且監(jiān)管力度日益加強監(jiān)管日趨立體多維，企業(yè)需提升風(fēng)險防控能力以確保企業(yè)經(jīng)營長治久安1. 國內(nèi)監(jiān)督主體多、監(jiān)管領(lǐng)域廣，且監(jiān)管力度日益加強監(jiān)督主體多、監(jiān)管領(lǐng)域廣。目前，國內(nèi)有多個監(jiān)督主體對企業(yè)及企業(yè)高管行使監(jiān)管權(quán)力，從國家政府系統(tǒng)的國資委、財政部、國家市場監(jiān)督管理總局、人民銀行、證監(jiān)會、銀保監(jiān)會等，到各級政府及派出機構(gòu)，及對國有企業(yè)行使監(jiān)管權(quán)力的紀(jì)檢監(jiān)察機構(gòu)等。不同監(jiān)督主體對企業(yè)開展不同領(lǐng)域的監(jiān)管，包括但不限于合規(guī)經(jīng)營、市場競爭、信息披露、安全環(huán)監(jiān)管力度加強。近年來，各行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)逐步加強分管領(lǐng)域或行業(yè)的監(jiān)管力度，如頻繁頒布相關(guān)監(jiān)管政策文件，監(jiān)管機構(gòu)派出檢查小組對企業(yè)進行不定期抽查等，加大了企業(yè)因不合規(guī)被處罰的可能。以證監(jiān)會和銀保監(jiān)會為例，自2012年以來，兩個監(jiān)管主體發(fā)布的處罰（見圖1）。圖1：證監(jiān)會、銀保監(jiān)會處罰決定書數(shù)量統(tǒng)計（2010-2021）1391391311461039510711111176837451555756465916102622410192010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021證監(jiān)會 銀保會資料來源：證監(jiān)會、銀保監(jiān)會官方網(wǎng)站、普華永道整理5 公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇2. 海外加強外國直接投資監(jiān)管與社會責(zé)任要求受新冠疫情影響，世界經(jīng)濟在2020年與2021年出現(xiàn)收縮，同時全球外部環(huán)境不確定因素逐年2020和資本自由流動、保護歐盟戰(zhàn)略性資產(chǎn)收購指南》，指導(dǎo)成員國出臺外資審查制度，西班牙、法國、德國、捷克、意大利、波蘭等成員國出臺或修訂了本國外資審查法律。2021年，歐盟成員國強化外資審查的步伐仍未停止，審查力度不斷加強，德國修訂了本國外資審查制度，擴大審查范圍、降低審查股比門檻；捷克和斯洛伐克以《歐盟外資審查條例》為藍本制定本國外資審查制度。

截至2021年12月，歐盟已有18個成員國制定外資審查機制，4個成員國正在考慮采取相關(guān)措施，5個成員國尚未制定外商直接投資審查制度。除歐盟外，英國于2022年生效的《國家安全和投資法》中引入外商直接投資審查機制。公司治理數(shù)智公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇 6在提升市場準(zhǔn)入審查的同時，西方國家也關(guān)注個人數(shù)據(jù)信息保護、禁止強迫勞動、氣候環(huán)境變化等涉及企業(yè)社會責(zé)任的關(guān)鍵議題。例如：2018年，歐盟出臺《通用數(shù)據(jù)保護條例》（GDPR），適用于在歐盟境內(nèi)設(shè)有機構(gòu)的中國企業(yè)，關(guān)注向歐盟境內(nèi)的個人提供商品或服務(wù)的過程中涉及個人隱私和數(shù)據(jù)安全的保護。2021年，歐盟委員會和歐洲對外行動服務(wù)局（EEAS）發(fā)布了關(guān)于對歐盟內(nèi)經(jīng)營企業(yè)進行盡職調(diào)查的指導(dǎo)意見，關(guān)注其業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈中強迫勞動的風(fēng)險。近年，歐盟通過一系列草案，對企業(yè)改善工作環(huán)境、應(yīng)對氣候變化提出更高要求，幫助其實現(xiàn)到2050年達到碳中和的目標(biāo)。履行社會責(zé)任是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。相較于西方跨國企業(yè)，大多數(shù)中國企業(yè)跨國經(jīng)營的時間不是很長，在履行海外社會責(zé)任方面面臨挑戰(zhàn)。而社會責(zé)任議題屬于公司治理的范疇，這對中國企業(yè)的治理能力提出了更高的要求。7 公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇競爭格局多元復(fù)雜，企業(yè)需提升宏觀駕馭能力以確保行穩(wěn)致遠(yuǎn)競爭格局多元復(fù)雜，企業(yè)需提升宏觀駕馭能力以確保行穩(wěn)致遠(yuǎn)1. 新舊動能轉(zhuǎn)換變革階段，企業(yè)戰(zhàn)略性決策和選擇更為近幾年，我國新舊動能轉(zhuǎn)換提速，戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)、高技術(shù)產(chǎn)業(yè)、裝備制造業(yè)增加值增速均遠(yuǎn)高于工業(yè)整體。新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)的快速發(fā)展為中國企業(yè)新動能的培育帶來了多種可能性。2021年10月，習(xí)近平主席在《生物多樣性公約》第十五次締約方大會領(lǐng)導(dǎo)人峰會上強調(diào)：為推動實現(xiàn)碳達峰、碳中和目標(biāo)，中國將陸續(xù)發(fā)布重點領(lǐng)域和行業(yè)碳達峰實施方案和一系列支撐保障措施，構(gòu)建起碳達峰、碳中和“1+N”政策體系。這既體現(xiàn)了中國積極參與全球治理、推動構(gòu)建人類命運共同體的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，也是中國推動經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級、落實聯(lián)合國可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)作出的重大戰(zhàn)略決策。中國企業(yè)在落實可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)下，未來該做何種戰(zhàn)略選擇、在業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇哪條賽道、在經(jīng)營管理領(lǐng)域進行哪些變革，這些決策都變得尤為關(guān)鍵，同時也將可能出現(xiàn)如下決策風(fēng)險：新賽道選擇風(fēng)險：企業(yè)戰(zhàn)略決策不能緊跟國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級和市場發(fā)展方向，導(dǎo)致投資、產(chǎn)品研發(fā)等偏離“新動能”方向，企業(yè)失去競爭優(yōu)勢，市場份額下資本投資風(fēng)險：投資決策未基于企業(yè)能力以及企業(yè)所處的行業(yè)特點定制打造，導(dǎo)致不切實際的投資，造成投資直接損失；缺乏資本運作能力，無法駕馭資本帶來的機遇和風(fēng)險，最終影響企業(yè)長期生存的根本。

新技術(shù)認(rèn)知風(fēng)險：未搭上數(shù)字技術(shù)發(fā)展的快車，導(dǎo)致經(jīng)營和管理效率低下，失去經(jīng)營計劃資源分配的靈活性，不能及時調(diào)整戰(zhàn)略方向，企業(yè)失去整體競爭優(yōu)勢，可能被時代淘汰。公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇 8海外投資風(fēng)險因素增加，企業(yè)需加強海外投資和國際化運營能力由于海外投資環(huán)境的復(fù)雜性、多樣性和特殊性，企業(yè)在境外投資過程中將面臨各種各樣的風(fēng)險，尤其區(qū)別于境內(nèi)投資的特殊風(fēng)險，更需要企業(yè)區(qū)別對待和進行專門管理。中國企業(yè)在海外經(jīng)營的主要挑戰(zhàn)在于在很多重大風(fēng)險領(lǐng)域沒有充分認(rèn)知，因此也沒有相關(guān)風(fēng)險防控措施，較難有效駕馭海外投資及經(jīng)營。普華永道整理研究發(fā)現(xiàn)，海外經(jīng)營大多存在以下四個方面問題：企業(yè)不適應(yīng)當(dāng)?shù)胤森h(huán)境：企業(yè)對一些海外法律問題的嚴(yán)重性估計不足，在準(zhǔn)備不足的情況下倉促開展項目，可能出企業(yè)不熟悉當(dāng)?shù)厣虡I(yè)規(guī)則：企業(yè)按照中國境內(nèi)的商業(yè)運行方式在海外操作，導(dǎo)致無法與外國合作伙伴順暢合作，可能

企業(yè)欠缺優(yōu)秀國際化人才：企業(yè)較難有效地招聘到合適的國際化人才，缺乏國際化經(jīng)營管理理念，可能制約企業(yè)在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營發(fā)展。企業(yè)文化與當(dāng)?shù)責(zé)o法融合：企業(yè)在文化上無法與當(dāng)?shù)貑T工、供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，缺乏互信，可能導(dǎo)致經(jīng)營效致使項目失敗。致使項目失敗。率低下。9 公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇外部經(jīng)營環(huán)境挑戰(zhàn)加劇，企業(yè)需提升自身組織領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境從相對穩(wěn)定轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)復(fù)雜時，對企業(yè)經(jīng)營層的綜合能力將提出更高的挑戰(zhàn)，如戰(zhàn)略駕馭能力、資本運作能力和驅(qū)動創(chuàng)新變革能力等；企業(yè)經(jīng)營管理層

圖2：中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者普遍認(rèn)為需提升的領(lǐng)導(dǎo)能力驅(qū)動科技創(chuàng)新

70%面臨自身能力升級轉(zhuǎn)型的壓力巨大，這種轉(zhuǎn)型提升需要從董事會層面、治理層面進行組織干預(yù)。普華永道全球CEO調(diào)研發(fā)現(xiàn)，由于行業(yè)競爭壓力加大及數(shù)字化需求增加，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者普遍認(rèn)為自身亟需提升和加強的領(lǐng)導(dǎo)能力包括驅(qū)動科技創(chuàng)新、發(fā)展輔導(dǎo)人才、實現(xiàn)降本增效、數(shù)字化敏銳度等（見圖2）。

實現(xiàn)降本增效65%數(shù)字化敏銳度實現(xiàn)降本增效65%數(shù)字化敏銳度65%具有戰(zhàn)略思維64%社會責(zé)任認(rèn)知60%數(shù)據(jù)信息安全53%上下游一體化51%

68%62%公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇10資料來源：普華永道《第24期全球CEO調(diào)研》、普華永道分析1111公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇科技創(chuàng)新快速迭代，企業(yè)需謀求治理理念與經(jīng)營策略的“一以貫之”科技創(chuàng)新快速迭代，企業(yè)需謀求治理理念與經(jīng)營策略的“一以貫之”1. 科技改變信息傳播方式，企業(yè)透明度增加，監(jiān)督具有數(shù)據(jù)技術(shù)和信息技術(shù)不斷發(fā)展，信息傳播的方式不斷革新，信息量及其傳播的速度和廣度均呈指數(shù)級增長。隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動終端的普及，社交媒體的覆蓋面、用戶量不斷增長，信息的傳播方式轉(zhuǎn)向多元化、多媒介。服務(wù)器與相關(guān)數(shù)據(jù)傳輸技術(shù)的不斷升級使巨量信息的收集、存儲和廣泛傳播成為可能。信息傳播方式的變革增加了企業(yè)的透明度。隨著越來越多的企業(yè)信息在網(wǎng)絡(luò)公開發(fā)布，公眾可以通過各種手段知曉企業(yè)相關(guān)資訊。而網(wǎng)絡(luò)輿論的匿名性，給與公眾更多話語權(quán)和監(jiān)督權(quán)，極大地激發(fā)和調(diào)動了公眾參與監(jiān)督的積極性。同時，網(wǎng)絡(luò)輿論具有爆炸性，公眾實時表達意見并快速傳播，這大大增強了網(wǎng)絡(luò)輿論的威懾力，使其成為新的社會監(jiān)管力量。社交媒體的廣泛使用，企業(yè)正負(fù)面新聞快速傳播，使企業(yè)在監(jiān)管與公眾面前變得更加透明。2. 科技與數(shù)據(jù)的應(yīng)用助力提升企業(yè)經(jīng)營的有效性隨著科技不斷升級，數(shù)字化技術(shù)在企業(yè)管理的應(yīng)用逐漸廣泛。成熟的IT系統(tǒng)設(shè)計，多樣化的信息收集手段，飛速發(fā)展的大數(shù)據(jù)分析工具催生了多種多樣的信息化管理工具和模式。從業(yè)務(wù)和運營方面的銷售管理、庫存管理和采購管理，到企業(yè)綜合管理方面的數(shù)字化管理平臺，均為企業(yè)在數(shù)字化時代構(gòu)建管理體系、改善業(yè)務(wù)流程提供了有效的方法。數(shù)字技術(shù)在全面重構(gòu)企業(yè)，不僅使生產(chǎn)經(jīng)營透明化、實時化，還能用數(shù)據(jù)驅(qū)動商業(yè)決策和改變運營方式，提升經(jīng)營管理的有效性。通過科技升級，企業(yè)能夠?qū)?shù)字化系統(tǒng)融入整個管理過程。例如：運用治理風(fēng)險數(shù)據(jù)中臺，企業(yè)能夠?qū)鹘y(tǒng)的流程化模式轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)智能調(diào)度、實時發(fā)現(xiàn)、多維評估的GRC（治、風(fēng)險和合規(guī)）治理模式，沉淀知識圖譜和機器學(xué)習(xí)模型，提升合規(guī)和風(fēng)險管理的成熟度；應(yīng)用區(qū)塊鏈科技為企業(yè)提供安全、真實、透明的供應(yīng)鏈管理體系，確保企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；

通過內(nèi)部空間環(huán)境的資源共享，AI、物聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦予萬物感知、萬物互聯(lián)，助力企業(yè)實現(xiàn)靈活辦公、資源可視化運作、生態(tài)共享空間、節(jié)能環(huán)保等概念。新技術(shù)的應(yīng)用，幫助企業(yè)實現(xiàn)互聯(lián)互通、信息共享，確保治理理念與經(jīng)營策略的“一以貫之”。公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇12當(dāng)前公司治理的核心問題與矛盾當(dāng)前公司治理的核心問題與矛盾第二章13公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇治理體系的責(zé)任主體及相互關(guān)系治理體系的責(zé)任主體及相互關(guān)系2020年，為厘清各治理主體責(zé)任，中央深改委第十四次會議通過的《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》中明確了國有企業(yè)黨委（黨組）、董事會和經(jīng)理層的職責(zé)定位。然而在實際運行中，因為治理主體眾多，行政關(guān)系和股權(quán)關(guān)系同時發(fā)揮作用，治理的效率和效果仍存在較大的提升空間。例如：目前國資委作為出資人代表，應(yīng)該通過對董事會考核來發(fā)揮對企業(yè)的影響力，但目前國資委的考核大多直接到經(jīng)理層的KPI；董事會作為股東的委托代理人，負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)理層的選聘與考核，但實際上經(jīng)理層人員的聘任通常是行政條線的考核與任命；另外治理主體的成員構(gòu)成和來源都代表股東利益，所以需要再特別設(shè)置包括紀(jì)檢監(jiān)察、巡視組等來發(fā)揮監(jiān)督制衡作用；這種治理主體構(gòu)成使得治理層面很難形成強有力的決策中樞，考慮到外部環(huán)境與經(jīng)營的挑戰(zhàn)，未來如何讓董事會成為有效的決策中樞，從而持續(xù)提升治理能力，這是治理層面需要投入高度智慧解決的首要問題。公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇142. 獨立董事履職效果未及預(yù)期，有進一步空間去有效發(fā)揮其專業(yè)及獨立作用獨立董事制度的設(shè)立，初衷是監(jiān)督約束大股東的過度權(quán)力，增加企業(yè)經(jīng)營的公眾透明度。而目前從公開市場看到的很多關(guān)于信息披露和財報等問題，說明獨立董事的履職效果尚不及預(yù)期。根據(jù)《國有大型企業(yè)董事會重構(gòu)研究》1中對2005-2015年我國滬深上市公司獨立董事在董事會決議中發(fā)表意見的數(shù)據(jù)進行的詳細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)樣本期間，獨立董事發(fā)表議案的共有195000個，其中涉及異議的議案共1019個，占比僅為0.5%。獨立董事在發(fā)表自己的意見時，直接反對和提出異議的較少，分別只占12%和3%，絕大多數(shù)獨立董事選取折中的方式（保留、無法發(fā)表）表達自己的意見，棄權(quán)和其他類型意見分別占19.2%和58.1%，這說明獨立董事并不經(jīng)常提出異議。同時，作者發(fā)現(xiàn)高校背景的獨立董事并不傾向于提出異議，而擁有財會、高管、金融和政府背景的獨立董事會傾向于提出異議。

另外，獨立董事大多兼職，投入企業(yè)時間不足，基本是通過參與董事會、管理層定期匯報的方式了解企業(yè)經(jīng)營情況。獨立董事與管理層和業(yè)務(wù)部門缺乏及時、有效的溝通，信息獲取渠道較為單一，導(dǎo)致獨立董事履職及決策所需的信息不足，難以在董事會決策時發(fā)揮其專業(yè)價值。注1：《國有大型企業(yè)董事會重構(gòu)研究》，作者：嵇尚洲，中國金融出版社，202015公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇圖3：內(nèi)外部監(jiān)督主體示例外部監(jiān)督主體示例領(lǐng)導(dǎo)干部及黨員遵守黨的紀(jì)律監(jiān)督圖3：內(nèi)外部監(jiān)督主體示例外部監(jiān)督主體示例領(lǐng)導(dǎo)干部及黨員遵守黨的紀(jì)律監(jiān)督組織干部德能勤績廉監(jiān)督負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績監(jiān)督具體業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)范監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督主體示例 重大業(yè)務(wù)決策監(jiān)督作風(fēng)建設(shè)/反腐敗監(jiān)督履職監(jiān)督 資料來源：普華永道整理行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)國資委上級組織部門上級巡視組監(jiān)事會董事會經(jīng)營層黨委/紀(jì)委1. 監(jiān)督與授權(quán)需形成聯(lián)動，監(jiān)督不系統(tǒng)將制約充分授權(quán)授權(quán)與監(jiān)督的問題公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇16內(nèi)外部多個監(jiān)督主體疊加在一起，持續(xù)發(fā)揮對國有企業(yè)的監(jiān)督作用，但企業(yè)依然還存在很多治理和風(fēng)險敞口問題，主要有以下兩個方面的原因：各監(jiān)督主體自成體系，企業(yè)未將監(jiān)督結(jié)果有效應(yīng)用于治理提升。監(jiān)督主體從各自視角開展監(jiān)督工作，監(jiān)督與處罰自成一套體系，形成的結(jié)果信息只在本體系內(nèi)流轉(zhuǎn)，應(yīng)用于未來的監(jiān)督工作，較少與其他監(jiān)督主體進行交互。而公司董事會作為公司內(nèi)部管理、監(jiān)督的權(quán)力機構(gòu)，較難獲取到各方完整的監(jiān)督信息，也缺乏對各方監(jiān)督數(shù)據(jù)及結(jié)果的合理應(yīng)用，導(dǎo)致監(jiān)督結(jié)果未與經(jīng)營授權(quán)相關(guān)聯(lián)，較難形成授權(quán)、決策、監(jiān)督的閉環(huán)治理體系。

對董事會的評價體系有待完善，監(jiān)督不到位。目前，對于董事會的評價以事后自評為主，股東或出資人依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)進行打分，而評價標(biāo)準(zhǔn)大多偏向于董事1/4容與董事會決策職能相關(guān)。監(jiān)事會依托審計委員會對公司開展監(jiān)督工作，監(jiān)督內(nèi)容以財務(wù)方面為主，較難在經(jīng)營決策方面對董事會進行監(jiān)督。治理層面缺少17公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇對董事會授權(quán)不到位，導(dǎo)致治理主體責(zé)任難落實在“以管資本為主”的國企改革背景下，政府作為出資人對國企的監(jiān)管模式在不斷調(diào)整和完善，國務(wù)院國資委及地方國資委均制定了授權(quán)放權(quán)清單。從清單可以看出，政府踐行簡政放權(quán)、放管結(jié)合的原則，讓國企擁有更多自主決策權(quán)。但在實際落地過程中，因出資人缺少有效授權(quán)不充分與授權(quán)過大的問題同時存在目前國企在管事、管資產(chǎn)方面的授權(quán)取得了一定程度的突破，但是在管人方面的權(quán)力有待進一步理順。央企層面已經(jīng)開始試點企業(yè)董事會負(fù)責(zé)企業(yè)高級管理人員的薪酬與績效考核，而在地方國資的授權(quán)放權(quán)清單中最常見的權(quán)力是企業(yè)副職負(fù)責(zé)人業(yè)績考核及薪酬管理、企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人選聘。但職業(yè)經(jīng)理人制度尚未在各國有企業(yè)廣泛實施，重要的企業(yè)干部管理由組織部門負(fù)責(zé)，董事會對于企業(yè)干部管理的權(quán)力相對薄弱。同時，在授權(quán)方面還存在一些授權(quán)過大的問題，比如一些大額資金支出事項應(yīng)是董事會的決策范疇，但因股東或出資人未對董事會的決策權(quán)限做出清晰界定，導(dǎo)致這類事項直接授權(quán)給經(jīng)理層決策。部分企業(yè)在授權(quán)管理方面，缺乏針對企業(yè)自身特殊性質(zhì)而制定的一套授權(quán)體系，導(dǎo)致部分重要風(fēng)險事項敞口，風(fēng)險漏洞未得到有效關(guān)注。

缺少有效監(jiān)督閉環(huán)評價機制，授權(quán)難以動態(tài)調(diào)節(jié)國務(wù)院國資委已經(jīng)提出對于授權(quán)事項進行動態(tài)調(diào)整的理念，即作為出資人應(yīng)加強跟蹤督導(dǎo)，定期評估授權(quán)放權(quán)的執(zhí)行情況和實施效果，采取擴大、調(diào)整或收回等措施動態(tài)調(diào)整授權(quán)事項和授權(quán)范圍。但這種動態(tài)調(diào)整機制還處于初級階段，主要受限于信息不透明、不同步、事前事中監(jiān)測水平較低等因素，當(dāng)前只能做到在企業(yè)未規(guī)范行權(quán)或出現(xiàn)重大問題時，事后進行督促整改和授權(quán)調(diào)整，還無法實現(xiàn)主動監(jiān)測、動態(tài)調(diào)整。公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇18董事會與經(jīng)理層權(quán)責(zé)劃分不清公司董事會對經(jīng)理層的授權(quán)屬于內(nèi)部管理權(quán)力的二次分配，從政策角度沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此在實操過程中，股東或出資人給董事會授權(quán)后，因各企業(yè)處理方式不同，出現(xiàn)董事會與經(jīng)理層權(quán)責(zé)劃分不清的情況，可能導(dǎo)致決策效率低或過度授權(quán)，增大經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)通常有以下兩種授權(quán)問題：都已詳細(xì)閱讀授權(quán)內(nèi)容并按決策流程執(zhí)企業(yè)也沒有通過信息化工具管理決策流19集團管控與子公司的公司治理未有機融合從《中央企業(yè)改革三年行動重點任務(wù)考核實施方案（試行）》了解到，到2022年，國有企業(yè)重要子企業(yè)在實現(xiàn)董事會規(guī)范運作基礎(chǔ)上，全面依法落實董事會各項權(quán)利。子公司法人治理架構(gòu)的建立與完善是國企近些年面臨的重要任務(wù)之一。根據(jù)國資委2021年10月統(tǒng)計結(jié)果顯示，97.0%的中央企業(yè)子企業(yè)、98.6%的地方一級企業(yè)、98.1%的地方各級子企業(yè)實現(xiàn)董事會應(yīng)建盡建。子公司法人治理結(jié)構(gòu)的逐步完善，實質(zhì)上倒逼集團總部轉(zhuǎn)換對子公司的管理理念，對成熟子公司放權(quán)，使得其可以獨立經(jīng)營、自主決策。集團在子公司公司治理方面，通常存在以下兩類問題：董事會發(fā)揮應(yīng)有作用。公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇20集團缺少對非上市子公司董事會構(gòu)建必要性的判斷。國企經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)成為多元化的產(chǎn)業(yè)集團，但不同業(yè)務(wù)板塊的成熟度存在一定差異，既有市場化程度相對較高的上市子公司，又有市場化程度相對較低、或生產(chǎn)服務(wù)型、或處于孵化階段的非上市子公司。對于后者，集團總部通常較深地介入這類子公司的管理，重要經(jīng)營管理權(quán)力掌控在集團總部手中。而這些非上市子公司，是否需要建立完整的法人治理架構(gòu)，集團董事會發(fā)揮應(yīng)有作用。公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇20

集團管控模式未結(jié)合子公司的公司治理能力進行調(diào)整。很多已建立法人治理架構(gòu)的子公司面臨集團管控與法人治理雙線管理的情況，即集團總部通過外派董事的法人治理模式對子公司進行管理的同時，集團總部部門也會根據(jù)自己的管控重點直接對子公司對口部門下達行政命令、管理要求。集團總部仍沿用職能管理的方式對子公司進行管理，未將子公司視為真正的獨立法人，易導(dǎo)致子公司“形式董事會”的出現(xiàn)，影響子公司子公司外派董事履職難部分企業(yè)存在子公司外派董事履職不到位、外派董事成為集團和子公司間的“傳聲筒”等問題，外派董事未能在法人治理結(jié)構(gòu)中發(fā)揮應(yīng)有的作用。而出現(xiàn)這些問題主要有三個原因：策事項的反饋時效，出現(xiàn)外派董事不專派董事調(diào)研、信息獲取、溝通和匯報機決定董事會任何決議以及企業(yè)的經(jīng)營業(yè)21公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇治理體系運行“一以貫之”的挑戰(zhàn)治理體系運行“一以貫之”的挑戰(zhàn)近幾年，隨著國有企業(yè)改革的深入以及國內(nèi)合規(guī)與監(jiān)管的升級，國企高管的任期呈現(xiàn)逐漸縮短的態(tài)勢。由于缺乏完善的公司治理運行保障機制，給公司治理體系的穩(wěn)定和戰(zhàn)略傳承性帶來很大的挑戰(zhàn)。因此要實現(xiàn)治理到經(jīng)營的一以貫之，可能需要考慮提升如下幾個方面：董事會決策和運行機制的框架要穩(wěn)固。當(dāng)前，多數(shù)企業(yè)董事會的決策流程尚未形成完整閉環(huán)，且決策規(guī)則不夠清晰。每一屆董事會分析、判斷乃至決策重要事項的依據(jù)與關(guān)注點均不甚相同。因此，需要形成一套穩(wěn)定的框架機制，減少因為權(quán)力影響過大而帶來的決策風(fēng)險。治理實踐和能力的傳承性要有保障。機制和制度是治理體系運行的基礎(chǔ)與保障，以及最主要、最敏感的調(diào)節(jié)系統(tǒng)。治理機制和制度設(shè)計，要考慮到治理能力的傳承，包括各項決策的傳承和追溯。每一屆治理層的優(yōu)秀治理實踐應(yīng)得到有效沉淀，并不斷迭代形成長效的工作機制。

公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇22公司治理的數(shù)智未來展望公司治理的數(shù)智未來展望第三章23公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇新技術(shù)為公司治理體系的創(chuàng)新帶來可能性新技術(shù)為公司治理體系的創(chuàng)新帶來可能性公司治理本身是對企業(yè)權(quán)力的分配和使用，為實現(xiàn)合理高效的使用權(quán)力，就必需掌握關(guān)案例：A集團數(shù)據(jù)中心——數(shù)字化解決信息不對稱公司治理各主體（股東會、董事會、經(jīng)理層等）獲取的信息是不對稱的，參與公司經(jīng)營的董事、經(jīng)理層成員掌握著不同領(lǐng)域最詳細(xì)和關(guān)鍵的信息，而不參與經(jīng)營的股東和外部董事等無法充分了解這些信息。因此大多數(shù)情況下，股東會和董事會做決策時，需要經(jīng)理層提供相關(guān)信息輔助，甚至依賴參與經(jīng)營的治理成員做決策。隨著新一代信息技術(shù)的出現(xiàn)和普及，給信息的傳播、儲存和分析帶來了重大影響，數(shù)字化幫助公司解決了眾多原先與信息相關(guān)的問題，為公司治理帶來更多創(chuàng)新的可能性。

企業(yè)在業(yè)務(wù)經(jīng)營的過程中產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)收集匯總并呈現(xiàn)給管理者，能夠解決管理層獲取信息困難的問題，或者說解決執(zhí)行層提供信息時可能存在的隱瞞或誤報的問題，這些都對企業(yè)至關(guān)重要。A集團在2012年建立了集團數(shù)據(jù)中心，為集團總部及粵港地區(qū)下屬企業(yè)提供統(tǒng)一服務(wù)，制定了IT發(fā)展的“四化”建設(shè)方針：集中化、集成化、一體化、統(tǒng)一化。數(shù)據(jù)中心將集團及下屬企業(yè)的數(shù)據(jù)進行收集匯總，對組織、人力、財務(wù)、供應(yīng)鏈等多個維度的數(shù)據(jù)進行了統(tǒng)一集中。集團與板塊的數(shù)據(jù)達成了互聯(lián)互通，能夠?qū)?shù)據(jù)實時傳送至所需的業(yè)務(wù)部門或上級領(lǐng)導(dǎo)進行審閱，打破了原先信息傳輸?shù)谋趬?，?guī)避了各層級之間的信息不對稱。數(shù)據(jù)的集約化，給公司治理體系帶來了創(chuàng)新的可能性。未來，股東與董事將不僅依托股東會或董事會的會議，還能通過數(shù)據(jù)看板等形式掌握公司的經(jīng)營情況，并提出相關(guān)的意見與反饋，這些都有待企業(yè)進一步探索。公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇24案例：B集團數(shù)字化“燈塔”體系——數(shù)字化提升風(fēng)險預(yù)警能力解決信息互聯(lián)互通的難題，能夠提升企業(yè)的溝通效率，然而管理層不可能分析和審閱所有獲取到的信息，與此同時，信息分析需要時間，而企業(yè)在發(fā)展中存在眾多潛在風(fēng)險，風(fēng)險不等人。因此，需要一種機制或手段，幫助管理層對潛在風(fēng)險進行提前預(yù)警，并更加聚焦在可能對企業(yè)存在重大影響的事項上，數(shù)字化解決方案是很好的選擇。B集團業(yè)務(wù)遍布全球，面臨復(fù)雜的外部監(jiān)管環(huán)境。隨著業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，相關(guān)數(shù)據(jù)量龐大且快速更新迭代。在此背景下，B集團的數(shù)字化“燈塔”體系應(yīng)運而生。B集團采用多種領(lǐng)先的技術(shù)，如機器學(xué)習(xí)、大數(shù)據(jù)分析、RPA（機器人流程自動化）等手段，建設(shè)了“風(fēng)險監(jiān)控平臺”、“持續(xù)審計平臺”、“合作商合規(guī)管理平臺”、“數(shù)字監(jiān)察平臺”，采用模塊化的模式，用四個平臺形成整體的數(shù)字化“燈塔”體系，幫助實時管控業(yè)務(wù)風(fēng)險。

通過日常工作流程挖掘，B集團實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程可視化展現(xiàn)，識別流程的不合理性并及時進行修訂更正，提升效率、防范風(fēng)險。同時將流程中識別出的業(yè)務(wù)風(fēng)險設(shè)置為控制點，建立風(fēng)險模型對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行實時監(jiān)控，分析流程中潛在的異常行為及安全風(fēng)險，提供預(yù)警及跟進功能。這套數(shù)字化內(nèi)部控制系統(tǒng)不斷賦能業(yè)務(wù)，并通過IT手段有效降低了人工成本，也確保了公司內(nèi)部風(fēng)險的有效可控。通過數(shù)字化手段，能夠幫助公司管理層及時識別并防范潛在風(fēng)險，解決風(fēng)險管控中大量的重復(fù)性工作，更加有效利用企業(yè)資源，這也為治理體系提出了創(chuàng)新的可能性。例如董事會下設(shè)的合規(guī)委員會、風(fēng)險控制委員會，可以依托數(shù)字化手段創(chuàng)新治理工具，除員工主動上報風(fēng)險事件的途徑外，通過獨立的途徑獲取風(fēng)險相關(guān)信息，更好地把控公司整體風(fēng)險。順應(yīng)數(shù)字化的潮流，公司的治理機制也需要迭代更新。25公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇“一體兩翼”公司治理框架的數(shù)智展望基于普華永道的研究與服務(wù)經(jīng)驗，我們認(rèn)為未來的公司治理體系，是以董事會為決策中樞，通過多元化的董事構(gòu)成，形成企業(yè)的“智慧大腦”；治理主體通過“授權(quán)”與“監(jiān)督”兩大治理“一體兩翼”公司治理框架的數(shù)智展望基于普華永道的研究與服務(wù)經(jīng)驗，我們認(rèn)為未來的公司治理體系，是以董事會為決策中樞，通過多元化的董事構(gòu)成，形成企業(yè)的“智慧大腦”；治理主體通過“授權(quán)”與“監(jiān)督”兩大治理圖4：“一體兩翼”公司治理框架441強化層透權(quán) 厘清理體位明確體責(zé)面 樹董會樞色授權(quán)定位決策流程與程序治理人才庫信息披露決策流程與程序治理人才庫信息披露授權(quán)清單學(xué)習(xí)平臺治理報告決策看板治理文件…2235構(gòu)建元董會 主動范策程 搭建效態(tài)系發(fā)揮業(yè)策力 決議環(huán)蹤理 實現(xiàn)督理環(huán)6數(shù)智治理平臺（運行、支撐和賦能）完善信息溝通機制保障數(shù)智精準(zhǔn)賦能架構(gòu)監(jiān)督職責(zé)公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇26厘清治理主體定位，樹董事會中樞角色未來，根據(jù)《中華人民共和國公司法》、《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》等法規(guī)文件，基于委托代理關(guān)系，構(gòu)建以董事會為決策中樞的公司治理體系，厘清各治理主體權(quán)責(zé)邊界，明確其核心職責(zé)，保證各主體不缺位、不越權(quán)力機構(gòu)：股東會或履行國有出資人職責(zé)的機構(gòu)是公司領(lǐng)導(dǎo)核心與監(jiān)督主體：國企黨委（）心，前置研究討論公司重大經(jīng)營管理事項，承擔(dān)把方向、管大局、促落實的監(jiān)督職責(zé)；決策中樞：明確董事會作為公司治理體系的決策中樞，在股東或履行國有出資人職責(zé)的機構(gòu)授權(quán)下，承擔(dān)定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險的核心職責(zé)；監(jiān)督機構(gòu)：監(jiān)事會主要對公司財務(wù)、董事及高管人員履行監(jiān)督職責(zé)；經(jīng)營管理主體：經(jīng)理層作為經(jīng)營管理主體，承擔(dān)謀經(jīng)營、抓落實、強管理的核心職責(zé)。27公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇未來，董事會應(yīng)由多元化的董事構(gòu)成?！渡鲜泄局卫頊?zhǔn)則》、《關(guān)于進一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》等政策法規(guī)，均對外部董事提出了要求。借鑒西方治理的最佳實踐，普華永道認(rèn)為未來公司的外部董事及下設(shè)委員會成員，除包括法律、財務(wù)等專業(yè)人士，還應(yīng)包括具有國際化思維、熟悉市場化競爭規(guī)則、具有戰(zhàn)略思維和決策能力、提供多元化意見的國際市場職業(yè)經(jīng)理人、知名企業(yè)家、投資機構(gòu)代表等人員。通過多元化的董事構(gòu)成，提高董事會成員的戰(zhàn)略視角與專業(yè)性，發(fā)揮其專業(yè)決策能力，激活董事會活力，保障董事會的決策把握宏觀、立足長遠(yuǎn)、關(guān)注長期利益，提升決策治理水平。公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇28主動規(guī)范決策流程，決議閉環(huán)跟蹤管理瞬息萬變的當(dāng)下，公司董事會應(yīng)對突發(fā)情況，該如何快速反應(yīng)、積極主動決策、防范化解重大風(fēng)險？普華永道認(rèn)為，隨著信息化、數(shù)字化水平的提升，未來董事會可以借助數(shù)據(jù)平臺，整合宏觀經(jīng)濟、外部市場、內(nèi)部經(jīng)營管理等多方數(shù)據(jù)，設(shè)置風(fēng)險預(yù)警閾值和需董事會決策事項的預(yù)警規(guī)則，通過大數(shù)據(jù)算法，當(dāng)預(yù)警事項發(fā)生時，自動觸發(fā)決策流程，推送消息至各董事，董事可根據(jù)情況判斷是否提議召集董事會決策審議。利用新技術(shù)手段幫助董事會及時識別重大風(fēng)險、經(jīng)理層越權(quán)決策的重大事項，提前研判和自主決策，提升整體治理效能。

同時，董事會也應(yīng)規(guī)范決策鏈條各環(huán)節(jié)的相應(yīng)程序，明確決策規(guī)則，避免“一言堂”的決策風(fēng)險，并通過信息化手段，建立和完善前、中、后的決策流程，形成運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、科學(xué)有效的閉環(huán)決策機制，提高決策效率（見圖5）。決策前，應(yīng)通過檢查清單幫助董事預(yù)判分析；決策中，應(yīng)確立關(guān)鍵性審議問題，討論并澄清；決策后，應(yīng)通過督辦流程跟蹤、評估決策議案的執(zhí)行情況，并開展定期回顧。1在思考具體決策事項時，提供一個較為系統(tǒng)、全面的分析結(jié)構(gòu)231在思考具體決策事項時，提供一個較為系統(tǒng)、全面的分析結(jié)構(gòu)23決策前檢查清單就關(guān)鍵性問題進行反饋和澄清，并將每項議題的具體問題細(xì)化、確定決策后促辦清單決策中觀點清單資料來源：普華永道分析29公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇強化各層穿透授權(quán)，明確主體權(quán)責(zé)界面未來，通過權(quán)力清單制，強化對各層級治理主體的授權(quán)，并借助信息化工具逐級穿透，明確權(quán)責(zé)界面。公司治理體系的授權(quán)通常包括三個層級，股東或出資人對董事會的授權(quán)、董事會對經(jīng)理層的授權(quán)，以及集團董事會對子公司外派董事的授權(quán)。未來，集團對子公司的管控，應(yīng)逐步從集團職能管控轉(zhuǎn)向治理管控，通過治理模式差異化管理子公司。權(quán)力清單制。基于各治理主體的管控重點，明確各層級的授權(quán)清單，借助信息化工具，通過決策權(quán)限定量化、表格化、流程化，內(nèi)嵌于公司流程管理系對子公司差異化授權(quán)。集團董事會對子公司外派董事的授權(quán)，不應(yīng)采取“一刀切”的方式，而應(yīng)根據(jù)子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、行業(yè)差異、業(yè)務(wù)成熟度、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度等因素，設(shè)計差異化的管控策略及授權(quán)事項。

動態(tài)評估機制。公司對各層級治理主體的授權(quán)，不應(yīng)是一成不變的，而應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)和人員的變化，動態(tài)評估、適時調(diào)整。集團對子公司管控授權(quán)的評估維度通常包括戰(zhàn)略重要性、對集團資源需求程度、風(fēng)險特點、治理成熟度、業(yè)務(wù)管理難度、管理團隊能力等。同時，借助公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)、流程系統(tǒng)和數(shù)據(jù)平臺，整合、動態(tài)分析授權(quán)事項的執(zhí)行情況，量化分析變化因素、授權(quán)事項的合理性和有效性，基于分析結(jié)通過權(quán)力清單制和子公司差異化的治理授權(quán)，厘清各治理主體的權(quán)責(zé)界面，明確集團管控與子公司法人治理各自的管控重點，并借助信息化工具，提高決策效率，實現(xiàn)動態(tài)評估。公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇303131公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇閉環(huán)。題；通過公司信息化溝通工具，整合內(nèi)外部監(jiān)督主體的評圖圖6：董事會監(jiān)督指標(biāo)體系示例董事會監(jiān)督指標(biāo)體系董事會監(jiān)督指標(biāo)體系戰(zhàn)略執(zhí)行與發(fā)展能力投資跟蹤與營運能力經(jīng)營業(yè)績與盈利能力管理改善與抗風(fēng)險能力戰(zhàn)略執(zhí)行與發(fā)展能力投資跟蹤與營運能力經(jīng)營業(yè)績與盈利能力管理改善與抗風(fēng)險能力 指標(biāo)預(yù)算指標(biāo)完成率總資產(chǎn)增長率技術(shù)投入比率指標(biāo)預(yù)算指標(biāo)完成率總資產(chǎn)增長率技術(shù)投入比率國際化經(jīng)營指數(shù)...投資收益率不良資產(chǎn)比率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率全員勞動生產(chǎn)率...凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率經(jīng)濟增加值...內(nèi)控未達標(biāo)率資產(chǎn)負(fù)債率對外捐贈支出額HSE等重大負(fù)面事件...執(zhí)行優(yōu)化競爭創(chuàng)新風(fēng)險控制總體利潤資產(chǎn)效率期望、發(fā)展輿情分析…收益率分析…周轉(zhuǎn)率分析…對標(biāo)分析…市場風(fēng)險分析利潤分析營運資金分析技術(shù)投入分析財務(wù)風(fēng)險分析費用分析執(zhí)行優(yōu)化競爭創(chuàng)新風(fēng)險控制總體利潤資產(chǎn)效率期望、發(fā)展輿情分析…收益率分析…周轉(zhuǎn)率分析…對標(biāo)分析…市場風(fēng)險分析利潤分析營運資金分析技術(shù)投入分析財務(wù)風(fēng)險分析費用分析資本結(jié)構(gòu)分析增長分析內(nèi)控有效性分析收入及毛利分析投資收益分析計劃執(zhí)行分析主題風(fēng)險識別預(yù)警管理降低成本費用增加收入提高資金利用率優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)目標(biāo)董事會監(jiān)督需求董事會授權(quán)事項國資委監(jiān)管要求領(lǐng)先實踐…公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇32完善信息溝通機制，保障數(shù)智精準(zhǔn)賦能未來，由董事會辦公室牽頭，通過建機制、促協(xié)同、搭平臺，實現(xiàn)治理主體間的信息共享，確保董事會信息披露及時、準(zhǔn)確。建機制。董事會辦公室負(fù)責(zé)建立“多維度、多角度、多渠道”的溝通機制，規(guī)范董事會溝通、匯報工作制度，包括但不限于定期會議、專題匯報、專項調(diào)研、日常溝通、信息報送等，確保董事會內(nèi)部、及與各治理主體間常態(tài)化、規(guī)范化的順暢溝通（見圖7）。促協(xié)同。董事會辦公室負(fù)責(zé)各類溝通工作的組織、協(xié)調(diào)、調(diào)研等；負(fù)責(zé)及時收集其他治理主體的工作報告、會議信息等，并整理后將核心內(nèi)容及時發(fā)送給董事會成員；負(fù)責(zé)對外信息披露、資料報送等工作。

搭平臺。董事會辦公室負(fù)責(zé)梳理、收集公司內(nèi)外部資訊、經(jīng)營管理等信息，借助“數(shù)智治理平臺”匯總、整合，通過信息化溝通工具，及時、個性化推送至各治理主體，保證相關(guān)人員信息共享，充分了解企業(yè)經(jīng)營情況，從而保障高效、科學(xué)決策。33公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇圖7：未來央國企信息溝通機制示例以央國企為例：“多維度、多角度、多渠道”的信息溝通機制董事會與國資委的溝通：溝通形式：定期）

董事會與監(jiān)事會的溝通：溝通形式：定期）日常資料/

國資委/出資人董事會董辦

監(jiān)事會

溝通主題：董事會與黨委會的溝通：溝通形式：定期

黨委/黨組

經(jīng)理層

董事會與經(jīng)理層的溝通：溝通形式：重大風(fēng)險事項等的進展情況、重大重要風(fēng)險事項等外部董事的信息保障：溝通形式：定期

溝通議題：資料來源：普華永道分析公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇34未來，通過信息化工具的應(yīng)用，公司應(yīng)為董事提供更多賦能。目前，各公司對于董事的管理，尤其對子公司外派董事的管理，更多停留在選聘和考核階段，缺少對董事的支撐與培訓(xùn)，無法有效提升董事的履職、決策能力。未來，公司應(yīng)建立與完善董事“選用育留”的閉環(huán)管理機制，借助信息化工具，根據(jù)每個董事的情況，精準(zhǔn)化、個性化的管理與賦能。具體包括以下四個方面：建立治理人才信息庫和履職檔案。公司應(yīng)制定治理人才選聘、任用、培訓(xùn)、考核、退出等管理標(biāo)準(zhǔn)和程序，通過建立治理人才信息庫記錄每個人員的個人檔案、履職情況、培訓(xùn)情構(gòu)建履職支撐和風(fēng)險防范機制。集團總部各職能部門從專業(yè)角度，為董事提供有針對性的履職信息和決策支撐信息，并借助信息溝通工具，向派出董事推送風(fēng)險提示與預(yù)警信息。完善治理人才的任職培訓(xùn)和研修機制。公司應(yīng)從戰(zhàn)略思維、專業(yè)能力、職業(yè)操守等方面設(shè)計治理人才的在職培訓(xùn)課程，通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的方式定期、個性化的推送給相關(guān)人員。同時，可以配套“行動學(xué)習(xí)”的方式開展實戰(zhàn)型、研討型的培養(yǎng)項目，儲備治理人才，提升履職能力。推行外派董事的考核評價與激勵約束。公司應(yīng)建立外派董事的考核評價和獎懲激勵制度，明確外派董事的考核指標(biāo)，開展年度和任期考核。并應(yīng)將考核結(jié)果與其后續(xù)職業(yè)晉升掛通過建立治理人才信息庫，為集團總部儲備和管理治理人才奠定基礎(chǔ)；通過構(gòu)建和完善履職支撐與培訓(xùn)機制，提升外派董事整體治理能力；通過推行考核評價與約束機制，提高外派董事的履職積極性，并幫助優(yōu)化集團治理人才庫。35公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇子公司治理體系的展望子公司治理體系的展望公司治理數(shù)智未來白皮書：國企篇36子公司治理的數(shù)智未來可以解決關(guān)鍵的信息不對稱、監(jiān)督不到位、決策冒風(fēng)險等問題，具體可以從四個方面進行改善：建立治理監(jiān)控預(yù)警看板解決信息不對稱的問題。以出資人權(quán)力和義務(wù)為基礎(chǔ)，通過建立治理監(jiān)控看板，通過合法方式獲取子公司在財務(wù)、審計、重大項目、重大投資、經(jīng)營業(yè)績等關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息，并設(shè)置紅綠燈偏離預(yù)警提示，當(dāng)重大偏離出現(xiàn)時，自動觸發(fā)董事會議事機制（見圖8）。治理監(jiān)控預(yù)警看板可以解決集團總部對子公司管理中信息不對稱、不透明的重大難題，釋放外派董事及下屬公司不定期提供臨時數(shù)據(jù)和反饋的壓力。同時可以幫助外派董事更系統(tǒng)地掌握所監(jiān)管