交易閉環(huán)型B2B的關(guān)鍵是現(xiàn)貨寄售倉(cāng)儲(chǔ)物流的互聯(lián)網(wǎng)化是找鋼模式成功的保證

交易閉環(huán)型B2B的關(guān)鍵是現(xiàn)貨寄售，倉(cāng)儲(chǔ)物流的互聯(lián)網(wǎng)化是找鋼模式成功的保證編輯導(dǎo)語(yǔ)：隨著國(guó)內(nèi)B2B電商的不斷發(fā)展，許多企業(yè)也來(lái)開始實(shí)現(xiàn)B2B模式的轉(zhuǎn)型；怎么才能實(shí)現(xiàn)B2B的交易閉環(huán)型？本文作者從“倉(cāng)儲(chǔ)資源共享、云倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)”等方面進(jìn)行詳細(xì)的分析，我們一起來(lái)看一下。去年，“找鋼網(wǎng)”正式宣布中止其赴港上市計(jì)劃，其IPO之路歷經(jīng)一波三折之后終未能免于折戟沉沙——這一標(biāo)志性事件昭示著曾經(jīng)火遍全國(guó)、一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩，引無(wú)數(shù)B2B創(chuàng)業(yè)者竟相模仿，被許多投資人奉為圭臬的“找鋼模式”徹底走下“神壇”，曾經(jīng)跟風(fēng)而起的一眾“找字輩”哀鴻遍野，許多已灰飛煙滅。找鋼網(wǎng)中止其上市之路的主要原因之一，是上游供應(yīng)商（鋼廠）的支持出了問(wèn)題，導(dǎo)致其商業(yè)模式的核心“現(xiàn)貨寄售”岌岌可危。找鋼網(wǎng)興起于2014年前后，我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重過(guò)剩，全行業(yè)壓產(chǎn)能的特殊時(shí)期；鋼廠在庫(kù)存嚴(yán)重積壓、普遍虧損的情勢(shì)下，對(duì)于條件優(yōu)惠的“現(xiàn)貨寄售”方式還是比較愿意積極配合；但隨著后來(lái)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的供需平衡關(guān)系逐步調(diào)整到位，鋼廠的鋼材銷售重回“先款后貨”的主流模式，找鋼網(wǎng)商業(yè)模式的核心“現(xiàn)貨寄售”便面臨嚴(yán)重困難。此外，找鋼網(wǎng)商業(yè)模式所倚重的另一個(gè)支點(diǎn)“供應(yīng)鏈金融”，也因?yàn)槠脚_(tái)上的買家主要都是一些實(shí)力有限的小鋼貿(mào)商（小B）；缺少有實(shí)力的所謂“核心企業(yè)”（大公司），故所謂的“鋼貿(mào)環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈金融”模式也得不到投資機(jī)構(gòu)的看好——這一點(diǎn)對(duì)于目前寄希望于“開展供應(yīng)鏈金融服務(wù)”來(lái)實(shí)現(xiàn)所謂業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的諸多B2B平臺(tái)來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)嚴(yán)重的警示！總之，類2C的以“交易（買賣）”為核心的B2B平臺(tái)，過(guò)往二十年發(fā)展歷史的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)已經(jīng)證明其可以拓展的未來(lái)空間非常有限；那些一味抱殘守缺、執(zhí)迷不悟的B2B從業(yè)者與投資人，到如今還在指望依托老舊的B2B交易平臺(tái)，試圖通過(guò)提供所謂“增值服務(wù)（供應(yīng)鏈金融、物流服務(wù)等）”來(lái)?yè)Q個(gè)馬甲、實(shí)現(xiàn)趕上“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的風(fēng)口，真真可以休矣！自馬云1999年創(chuàng)建阿里巴巴，開啟所謂“信息黃頁(yè)型B2B1.0”時(shí)代以來(lái)，國(guó)內(nèi)B2B電商的發(fā)展已經(jīng)走過(guò)了一段跌宕起伏的歷史進(jìn)程。2007年阿里B2B在香港的成功上市，標(biāo)志著國(guó)內(nèi)B2B電商的發(fā)展達(dá)到“第一個(gè)”高峰，此后迅速滑落；至2012年阿里B2B在香港退市，則昭示著國(guó)內(nèi)B2B的發(fā)展開始跌入谷底，信息黃頁(yè)型B2B1.0走入窮途末路；以至于同樣是在香港上市、國(guó)內(nèi)排名僅次于阿里的慧聰B2B，其創(chuàng)始人郭凡生幾年前曾說(shuō)過(guò)一句在業(yè)界廣為流傳的名言“B2B就像是蒼蠅趴在玻璃上，有光明沒(méi)前途！”2015年以來(lái)，伴隨著芯片B2B電商“科通芯城”、鋼鐵B2B電商“找鋼網(wǎng)”成功的示范效應(yīng)，原本死水微瀾的國(guó)內(nèi)B2B市場(chǎng)開始再度出現(xiàn)繁榮，創(chuàng)業(yè)與投資的各路人馬紛紛殺進(jìn)B2B市場(chǎng)，出現(xiàn)了一大批有別于“阿里、慧聰”的水平類市場(chǎng)B2B，專注于某個(gè)特定專業(yè)領(lǐng)域市場(chǎng)的所謂“垂直B2B”；其中相當(dāng)多數(shù)量是“跟風(fēng)”復(fù)制找鋼模式的所謂“找字輩”B2B電商，從而開啟了所謂“交易閉環(huán)型B2B2.0”的新時(shí)代。交易閉環(huán)型B2B的一個(gè)根本特征是——“買家愿意通過(guò)B2B平臺(tái)下單并完成款項(xiàng)支付，平臺(tái)能夠獲得實(shí)實(shí)在在、可計(jì)量的業(yè)務(wù)流水額”。有多少“真金白銀”從B2B平臺(tái)經(jīng)過(guò)（業(yè)務(wù)流量），成為當(dāng)下衡量B2B平臺(tái)是否有價(jià)值、是否成功的最重要標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)想倘若“找鋼網(wǎng)”在2015年沒(méi)有獲得近200億RMB的“靠譜”的直營(yíng)業(yè)務(wù)交易額，單憑其數(shù)量高達(dá)800億RMB的“不靠譜”的所謂“撮合中介”交易額，又有誰(shuí)（投資人）會(huì)那么相信與承認(rèn)其平臺(tái)價(jià)值？然而，對(duì)于目前市場(chǎng)上雨后春筍般冒出來(lái)的一大堆B2B電商來(lái)說(shuō)，如何讓“買家愿意在平臺(tái)下單采購(gòu)并完成向賣家的款項(xiàng)支付過(guò)程”，即“如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)交易閉環(huán)”，卻是一個(gè)有點(diǎn)眾說(shuō)紛紜、莫衷一是的話題；而許多跟風(fēng)而起的B2B電商平臺(tái)目前正在這種茫然無(wú)措、遲疑不決中慢慢耗盡資金，滑向死亡的深淵。當(dāng)下有關(guān)B2B電商平臺(tái)如何才能創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值、如何才能實(shí)現(xiàn)交易閉環(huán)、如何才能獲得最終成功？網(wǎng)上有諸多討論與說(shuō)法，例如“交易鏈條要長(zhǎng)、上游要過(guò)剩、下游要分散、產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化、價(jià)格要變動(dòng)頻繁、要做交易+SaaS”等等；這些說(shuō)法雖然都有一定道理，但卻都是停留在事物的“表層”，沒(méi)有觸及到交易閉環(huán)型B2B最核心的本質(zhì)。一、交易閉環(huán)型B2B的“買方群體”必定是“類個(gè)人”性質(zhì)的“次終端/終端”“買賣買賣，有買才有賣”。在這個(gè)生產(chǎn)與商品普遍過(guò)剩的時(shí)代，作為“買方”的企業(yè)的“采購(gòu)行為與管理模式”才是決定B2B平臺(tái)生死的關(guān)鍵。對(duì)于絕大多數(shù)大中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，只要其規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到內(nèi)部存在像樣的“崗位分工”，采購(gòu)不再是老板自己親力親為，而是授權(quán)給專職的“采購(gòu)部門”負(fù)責(zé)（需求者與采購(gòu)者分離）。那么，當(dāng)下各類“以第三方支付保障為價(jià)值核心，采購(gòu)業(yè)務(wù)流程基本類似個(gè)人買家行為過(guò)程（如淘寶）”的B2B平臺(tái)，其所能提供的“采購(gòu)業(yè)務(wù)模式、管理功能”，就很難滿足“企業(yè)級(jí)”的采購(gòu)業(yè)務(wù)管理與控制要求，就不可能出現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)部門愿意或可能直接通過(guò)B2B平臺(tái)下單完成整個(gè)采購(gòu)交易過(guò)程的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。關(guān)于這一點(diǎn)，阿里B2B掌門人吳敏芝于2016年初在杭州舉辦的“全球B2B生態(tài)峰會(huì)”上的一段講話就表達(dá)了同樣的意思：“為什么我們講B2B今天還沒(méi)有成功？為什么我們做不成功？這里面主要有兩個(gè)原因：一是我們沒(méi)有回到商業(yè)的本質(zhì)；二是我們沒(méi)有尊重企業(yè)的成長(zhǎng)模式、心智模式”；“對(duì)于B2C來(lái)說(shuō)，交易就等于支付，支付就等于交易；但對(duì)于B2B來(lái)說(shuō)，交易不等于支付，支付也不等于交易！”那么，有沒(méi)有能夠真正滿足“企業(yè)級(jí)”采購(gòu)業(yè)務(wù)管理與控制要求的B2B平臺(tái)呢？答案是“當(dāng)然有的”，只是已經(jīng)不再是當(dāng)前的“交易閉環(huán)型B2B”，而是屬于“更高層次”的所謂“供應(yīng)鏈協(xié)同型B2B3.0”的范疇（詳細(xì)討論“供應(yīng)鏈協(xié)同型B2B”非本文篇幅所能勝任，有興趣的讀者，不妨去參考筆者的另一篇長(zhǎng)文《讓天下沒(méi)有難做的電商（下，B2B篇）》）。由于“供應(yīng)鏈協(xié)同型B2B平臺(tái)”產(chǎn)品與應(yīng)用的“準(zhǔn)入門檻”很高、設(shè)計(jì)開發(fā)難度很大，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域眾多玩家的認(rèn)知經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)范疇；市場(chǎng)上真正有資格、有能力同時(shí)也有意愿的“達(dá)人”鳳毛麟角，故該類平臺(tái)產(chǎn)品目前還是處在市場(chǎng)發(fā)展的早期階段。2015年底，阿里研究院的資深專家游五洋在其發(fā)表的《關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)的10個(gè)觀點(diǎn)》的研究報(bào)告中，就曾坦言：“企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)集成通過(guò)以太網(wǎng)（局域網(wǎng)）即可完成，而跨企業(yè)之間的協(xié)同，互聯(lián)網(wǎng)則扮演重要角色；阿里也期待在2B的電商平臺(tái)上，能盡早看到平臺(tái)級(jí)的供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)出現(xiàn)”。正是因?yàn)楫?dāng)下幾乎所有的B2B平臺(tái)（包括B2B1.0/2.0）都只具有“類個(gè)人買家”采購(gòu)行為模式的業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能，故目前市場(chǎng)上幾乎所有做得相對(duì)比較成功、能稱之為“交易閉環(huán)型B2B平臺(tái)”的“買家群體”也都是所謂“次終端/終端”（小B）。例如“找鋼網(wǎng)”一再?gòu)?qiáng)調(diào)，其鎖定的主要市場(chǎng)服務(wù)對(duì)象就是全國(guó)鋼貿(mào)領(lǐng)域的30多萬(wàn)個(gè)“小B”客戶（鋼材小零售商）；過(guò)去鋼貿(mào)行業(yè)內(nèi)把他們蔑稱為“鋼蟲子”，可能也就是幾個(gè)人的小公司，有自己的特定銷售渠道與客戶關(guān)系，每次采購(gòu)量有限（幾萬(wàn)元到十幾萬(wàn)元不等），轉(zhuǎn)手再賣給終端用戶（如建筑工地等等）掙點(diǎn)差價(jià)。再比如目前市場(chǎng)上發(fā)展得很火爆的所謂“快消品B2B平臺(tái)”，其客戶群體就主要是遍布大街小巷的眾多“便利店”（很多都是夫妻老婆店）；其“采購(gòu)決策的行為模式”也與普通個(gè)人在網(wǎng)上買件商品，本質(zhì)上并無(wú)多大不同。關(guān)于“交易閉環(huán)型B2B的有效買家只可能主要是類個(gè)人性質(zhì)的小老板（小B）”這一論斷，對(duì)于當(dāng)前很多B2B電商從業(yè)者來(lái)說(shuō)，思想上、感情上或許有點(diǎn)難以接受；對(duì)于缺少企業(yè)實(shí)際采購(gòu)管理與工作經(jīng)驗(yàn)的眾多讀者來(lái)說(shuō)，以上理論分析也可能還是將信將疑。2014年“科通芯城”在其一篇宣傳文章中就曾聲稱“華為在科通芯城一年的IC芯片采購(gòu)額高達(dá)10億RMB”；此話固然不假，但華為向“科通芯城”采購(gòu)IC芯片和其是否是B2B電商有“毛錢”關(guān)系。華為的芯片采購(gòu)原則上都是“廠商直供（期貨）”（2014年高達(dá)300多億RMB），之所以也會(huì)少量向“科通芯城”這樣的“分銷商”拿貨，這和華為的“IC芯片采購(gòu)策略”有關(guān)（筆者曾是華為采購(gòu)部門總監(jiān)之一）。由于部分芯片市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)劇烈（華為內(nèi)部稱之為“海鮮價(jià)”），基于采購(gòu)成本與供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)平衡的考慮，華為的采購(gòu)計(jì)劃中通常會(huì)有少量比例直接在市場(chǎng)上找“現(xiàn)貨”（一般不超過(guò)5%，華為內(nèi)部稱之為“風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)”，且采購(gòu)策略上要求盡量控制與減少）；華為之所以也會(huì)向“科通芯城”采購(gòu)，看中的主要是其“現(xiàn)貨供應(yīng)（缺料時(shí)幫忙找貨）”的能力，這和其所做的B2B平臺(tái)、是不是B2B平臺(tái)沒(méi)多大關(guān)系。無(wú)獨(dú)有偶；國(guó)內(nèi)有一家在今年初成立的塑化產(chǎn)品B2B電商，原本企圖通過(guò)某種特定關(guān)系將“富士康”引進(jìn)平臺(tái)作買家客戶，希望借助這樣的“大咖”能迅速獲得巨大的平臺(tái)業(yè)務(wù)流量，但結(jié)果很快就發(fā)現(xiàn)這只是“一廂情愿”（對(duì)方相關(guān)人員的承諾很難兌現(xiàn)）。這是因?yàn)榇蠊緝?nèi)部的采購(gòu)流程非常復(fù)雜，相互制約的環(huán)節(jié)與要考慮的主客觀因素非常之多，絕對(duì)不是某個(gè)人或部門所能輕易改變的，更不是當(dāng)前這些“沒(méi)啥管理思想內(nèi)涵、業(yè)務(wù)流程功能非常簡(jiǎn)單、僅能滿足個(gè)人即公司的小老板的采購(gòu)業(yè)務(wù)管理需求”的B2B平臺(tái)所能承載的。二、交易閉環(huán)型B2B的特點(diǎn)是買賣雙方的“弱關(guān)系”，“人工撮合”加強(qiáng)了買賣雙方的連接大多數(shù)情況下，“企業(yè)級(jí)采購(gòu)”有區(qū)別于“個(gè)人采購(gòu)”的兩個(gè)重要的特點(diǎn)：一是企業(yè)級(jí)采購(gòu)的慣例是“期貨”而不是“現(xiàn)貨”；企業(yè)從下達(dá)正式的采購(gòu)訂單，到供應(yīng)商按承諾時(shí)間完成實(shí)際交貨之間存在一個(gè)不短的時(shí)間差，俗稱“貨期”（LeadTime）；一般的市場(chǎng)慣例是“貨期越短、價(jià)格相對(duì)越高”；供應(yīng)商能否按采購(gòu)訂單所規(guī)定“貨期”準(zhǔn)時(shí)交貨（既不能推遲，也不能提早），是企業(yè)日常采購(gòu)管理最重要的工作內(nèi)容之一，因?yàn)橐坏┕?yīng)商不能按時(shí)交貨，就將對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃性產(chǎn)生嚴(yán)重影響。二是企業(yè)采購(gòu)的付款慣例是存在“賬期”（或稱“贖期”，例如貨到30天、60天、90天等），預(yù)付款（支付寶形式的第三方保障支付工具本質(zhì)上仍屬于“預(yù)付”性質(zhì)）形式的采購(gòu)在企業(yè)中會(huì)被嚴(yán)格限制使用；因?yàn)檫@不僅會(huì)給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)，而且大大增加企業(yè)采購(gòu)管理的復(fù)雜性與成本。以上兩點(diǎn)決定了“企業(yè)級(jí)采購(gòu)”的買賣雙方（客戶與供應(yīng)商之間）通常必須建立起有相對(duì)比較穩(wěn)定、可靠的合作關(guān)系——這種關(guān)系必須是一種具有法律保障意義上的“強(qiáng)關(guān)系”，需要通過(guò)雙方的樣品測(cè)試、小批量試用，反復(fù)溝通、交流、磨合，直至最終簽署正式的“采購(gòu)與供應(yīng)協(xié)議”等一系列資格認(rèn)證過(guò)程來(lái)體現(xiàn)。這種“強(qiáng)關(guān)系”不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格略有波動(dòng)就立即被打破：采購(gòu)方不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)的走低就立即要求降價(jià)乃至更換供應(yīng)商，供應(yīng)方也不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)的走高而立即要求提價(jià)乃至停止供貨。但這種買賣雙方之間的“強(qiáng)關(guān)系”在當(dāng)前眾多的傳統(tǒng)B2B平臺(tái)上實(shí)際是很難建立起來(lái)的，一方面是因?yàn)槟壳暗倪@些B2B平臺(tái)系統(tǒng)根本提供不了如此復(fù)雜的業(yè)務(wù)管理功能（阿里B2B過(guò)去已經(jīng)努力了很多年，到現(xiàn)在仍是“成效甚微、未得要領(lǐng)”?。涣硪环矫嬉彩且?yàn)楫?dāng)前B2B平臺(tái)“買方群體”的“類個(gè)人”（小B）特性，決定了買賣雙方“既無(wú)可能，也無(wú)意愿”通過(guò)平臺(tái)建立起所謂“強(qiáng)合作關(guān)系”。長(zhǎng)期以來(lái)，一個(gè)不容否認(rèn)、回避的事實(shí)是——對(duì)于絕大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，買賣雙方在傳統(tǒng)B2B平臺(tái)上的關(guān)系，實(shí)際是一種“相互懷疑、相互不信任”的不可靠的“弱關(guān)系”：買方懷疑賣方供應(yīng)的有效性，擔(dān)心通過(guò)平臺(tái)下單采購(gòu)之后，賣方不能保證及時(shí)、保質(zhì)、保量完成交付，從而嚴(yán)重影響到自己的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；賣方也懷疑買方需求的真實(shí)性，擔(dān)心通過(guò)平臺(tái)接到的訂單，買方會(huì)象在淘寶/天貓上買東西那樣，隨意更改、推遲、取消，乃至隨便找個(gè)理由退貨、拒收、拒付，從而導(dǎo)致自己與買方陷入責(zé)任難以厘清的糾紛之中，蒙受不必要的損失。而這其中，買方的“懷疑與擔(dān)心”又起著決定性的主要作用，因?yàn)锽類采購(gòu)即使是“小B”，也畢竟不同于個(gè)人在網(wǎng)上買東西，出現(xiàn)延遲、質(zhì)量、退貨等問(wèn)題；影響的可不僅僅只是買家的個(gè)人心情與感受，而是整個(gè)買方公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，后果與損失要嚴(yán)重得多（為了解決這一難題，阿里B2B多年前就搞了個(gè)賣家的“誠(chéng)信通”認(rèn)證，但實(shí)際效果并不彰）。那么，當(dāng)前的所謂“交易閉環(huán)型B2B”又是如何解決這一難題的呢？“找鋼網(wǎng)”首先想到了一個(gè)看似“土得掉渣”，但在B2B平臺(tái)發(fā)展特定階段卻“行之有效”的手段“免費(fèi)人工撮合”。在找鋼網(wǎng)“傳統(tǒng)B2B平臺(tái)+免費(fèi)人工撮合”這一業(yè)務(wù)模式中，由于平臺(tái)方的“人工介入”，相當(dāng)程度上首先幫助解決了“買賣雙方”的相互信任問(wèn)題，平臺(tái)方實(shí)際上是在用“自己的努力付出所建立起的信譽(yù)”，在為買賣雙方提供“交易擔(dān)?！保簩?duì)于賣方來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)平臺(tái)中介人員過(guò)濾、審核過(guò)的買方需求基本可以相信是“靠譜”的；對(duì)于買方來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)平臺(tái)中介人員審核、推薦的賣方供應(yīng)也基本是可以值得“信賴”的。如果買賣雙方后續(xù)的交易過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題與糾紛，平臺(tái)方會(huì)也會(huì)兜底負(fù)責(zé)，幫助問(wèn)題的最終解決。而“平臺(tái)中介”（即所謂“交易員”）為了保證服務(wù)質(zhì)量，防止后續(xù)惹麻煩上身，也會(huì)分別在與買賣雙方日常反復(fù)的溝通、交流過(guò)程中，積累起“判斷”的能力與經(jīng)驗(yàn)；“盡心盡職”地努力把“不真實(shí)、不可靠”的需求與供應(yīng)擋在平臺(tái)之外。這種免費(fèi)的“人肉中介”雖然成本高昂、效率低下，邊際效益有限，看上去一點(diǎn)都不符合所謂“互聯(lián)網(wǎng)精神”，但卻在B2B平臺(tái)的早期發(fā)展階段，為平臺(tái)起到了一個(gè)至關(guān)重要的“引流”作用；圈住了相當(dāng)大一批數(shù)量的平臺(tái)客戶（下游買家與上游賣家），幫助平臺(tái)贏得了眾多供需雙方的信任，加強(qiáng)了買賣雙方在平臺(tái)上的連接關(guān)系，為平臺(tái)下一步實(shí)現(xiàn)所謂“自動(dòng)化”的交易閉環(huán)奠定了基礎(chǔ)。（同時(shí)，無(wú)法核實(shí)、計(jì)量的所謂“平臺(tái)撮合交易額”也為“2VC”大開了方便之門?。┤?、交易閉環(huán)型B2B的“人工撮合”只是權(quán)宜之計(jì)，供方“現(xiàn)貨寄售”才是核心與關(guān)鍵當(dāng)前做得相對(duì)比較成功的交易閉環(huán)型B2B平臺(tái)的特點(diǎn)，除了前述“買方群體是類個(gè)人特性的次終端/終端（小B）”之外，另一個(gè)特點(diǎn)就是“商品類別”都具有“市場(chǎng)供應(yīng)充足、供應(yīng)的可替代性非常強(qiáng)、買方對(duì)價(jià)格非常敏感”等特性，例如：各種大宗商品（如鋼鐵、塑化原料等）、快消品等等。此外，對(duì)于“類個(gè)人特性的買家（小B）”來(lái)說(shuō)，其采購(gòu)行為還有一個(gè)普遍性的重要特征“是現(xiàn)貨而不是期貨”，即“隨時(shí)需要隨時(shí)買，需要多少買多少”。之所以如此是由“小B”的自身特性決定的：小B的采購(gòu)需求一般計(jì)劃性不強(qiáng)；小B與供應(yīng)商之間的“弱關(guān)系”決定了“期貨”的履約風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比較大；小B采購(gòu)?fù)鶗?huì)被供應(yīng)商要求付現(xiàn)款，現(xiàn)款當(dāng)然也會(huì)要求現(xiàn)貨。注意，不要將這里的所謂“期貨”理解成金融（交易所）意義上的期貨，它僅是指買賣雙方對(duì)于未來(lái)某個(gè)日期交貨事宜的具有法律約束力的約定與承諾，任何一方違約均可能承擔(dān)被追償?shù)呢?zé)任。因此，“企業(yè)級(jí)的期貨采購(gòu)”與“類個(gè)人特性的現(xiàn)貨采購(gòu)”的一個(gè)顯著差別是：買方在下單時(shí)并不看重賣方當(dāng)前是否具有足夠的庫(kù)存，賣方基于保守商業(yè)秘密的考慮，通常也不會(huì)輕易向買方透露自己的真實(shí)庫(kù)存情況；而類個(gè)人特性的現(xiàn)貨采購(gòu)買方在下單時(shí)，卻要求賣方當(dāng)前必需有足夠庫(kù)存，平臺(tái)方也會(huì)強(qiáng)制要求賣方公開其當(dāng)前庫(kù)存數(shù)據(jù)（即使未必真實(shí)），一旦庫(kù)存數(shù)量不足，平臺(tái)方會(huì)將售賣產(chǎn)品立即作強(qiáng)制下架處理（類似淘寶）。對(duì)于B2B平臺(tái)上的眾多買家（小B）來(lái)說(shuō)，由于商品類別的“可替代性”非常強(qiáng)，買哪家供應(yīng)商的都差不多，只要能及時(shí)、迅速地拿到各家供應(yīng)商的（動(dòng)態(tài)）報(bào)價(jià)，則自主選擇一個(gè)“最好的、滿意的”價(jià)格就不是難事，難的是買方自己無(wú)法保證所拿到的“賣方報(bào)價(jià)”，其背后的“供應(yīng)”是不是真實(shí)、有效、可靠的。對(duì)于B2B的平臺(tái)方來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期的“人工撮合、免費(fèi)中介”，不但成本高昂、難以為繼，而且一旦開始考慮收費(fèi)，如何制定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)也是個(gè)大難題，因?yàn)槭盏土藷o(wú)法覆蓋高昂的人工成本、意義不大；收高了又得不到買賣雙方的價(jià)值認(rèn)可，導(dǎo)致好不容易積累起的平臺(tái)客戶的流失。如不能迅速由初期的“人工撮合”實(shí)現(xiàn)向最終的“買賣雙方自主交易”的轉(zhuǎn)型，巨大的人工成本將會(huì)很快將B2B平臺(tái)方拖垮、拖進(jìn)死亡的深淵；而對(duì)于買家（小B）來(lái)說(shuō)，平臺(tái)方免費(fèi)的“人肉中介”雖可幫助買家在眾多賣家中尋找到具有“最好價(jià)格、最可靠供應(yīng)”的供應(yīng)商；但由于存在“買方-中介-賣方”反復(fù)溝通、交流的多環(huán)節(jié)問(wèn)題，故畢竟沒(méi)有買家自己親自直接做（買方-供方）來(lái)得“更有效率、更為方便”?！澳茇洷热壹皶r(shí)拿到最滿意的價(jià)格、現(xiàn)貨需求隨要隨下單、供應(yīng)可靠有保障”，滿足了這三條就基本上完全排除了買家（小B）直接在B2B平臺(tái)下單采購(gòu)并完成交易閉環(huán)的障礙。而要實(shí)現(xiàn)這三條，B2B平臺(tái)方當(dāng)前唯一可采取的有效措施與方法是：供應(yīng)商必須有真實(shí)的、合適數(shù)量的現(xiàn)貨庫(kù)存并展示于買家可見(jiàn)的“平臺(tái)貨架”，有關(guān)商品一旦庫(kù)存耗盡，就立即做下架處理；有關(guān)商品僅當(dāng)庫(kù)存數(shù)量足夠時(shí)，供應(yīng)商才可以在平臺(tái)實(shí)時(shí)報(bào)價(jià)并動(dòng)態(tài)刷新，買家一旦在平臺(tái)選中供應(yīng)商的報(bào)價(jià)并下單采購(gòu)/付款，平臺(tái)即為買方實(shí)現(xiàn)所謂“庫(kù)存保留（鎖庫(kù)）”。供應(yīng)商的現(xiàn)貨庫(kù)存必須是存放于平臺(tái)方完全可控制的物理倉(cāng)庫(kù)之中，平臺(tái)方對(duì)于供應(yīng)商的商品庫(kù)存數(shù)量與質(zhì)量的真實(shí)性、有效性承擔(dān)保障與監(jiān)管之責(zé)，并負(fù)責(zé)買家下單之后的發(fā)貨、運(yùn)輸?shù)认嚓P(guān)物流工作。而要B2B平臺(tái)方能以最經(jīng)濟(jì)合理、最小財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方式做到以上三點(diǎn)，前提條件則是供應(yīng)商愿意以“現(xiàn)貨寄售”的方式把自己的庫(kù)存商品存放于平臺(tái)方完全控制之下的物理倉(cāng)庫(kù)之中，供應(yīng)商具有商品的所有權(quán)，平臺(tái)方具有商品的管理權(quán)與控制權(quán)。這種“現(xiàn)貨寄售”模式在找鋼網(wǎng)又被稱之為“保價(jià)代銷”模式，即平臺(tái)方按供應(yīng)商指定的價(jià)格賣掉商品之后才和供應(yīng)商結(jié)算，平臺(tái)方掙的是交易完成之后一定比例的“傭金”。這種“保價(jià)代銷”模式不僅是“找鋼網(wǎng)”實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)交易閉環(huán)、賴以成名的核心與關(guān)鍵，也是當(dāng)前及未來(lái)其它幾乎所有有志于實(shí)現(xiàn)所謂“業(yè)務(wù)交易閉環(huán)”，有“真金白銀”流過(guò)的B2B平臺(tái)的“不二選擇”。順便說(shuō)一句，這種行之有效的B2B“玩法”其實(shí)也并非“找鋼網(wǎng)”首創(chuàng)，曾與筆者有多次討論交流的廣州一家做“手機(jī)配件”銷售的B2B平臺(tái)（供方是眾多生產(chǎn)手機(jī)配件的中小廠家，買方是遍布城鄉(xiāng)各個(gè)市場(chǎng)角落的“手機(jī)維修點(diǎn)”），早在五年前就已將這種所謂“保價(jià)代銷”模式玩得運(yùn)轉(zhuǎn)自如；但惜乎其所選擇商品類別的目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模有限（手機(jī)維修配件市場(chǎng)與鋼材消費(fèi)市場(chǎng)的體量相比有云泥之別），加之其目標(biāo)市場(chǎng)當(dāng)前一直局限在珠三角地區(qū)而未能擴(kuò)張到全國(guó)，故其市場(chǎng)影響力也有限。四、能夠?qū)崿F(xiàn)“現(xiàn)貨寄售”的必要條件之一是倉(cāng)儲(chǔ)物流管理的“互聯(lián)網(wǎng)化”盡管要促使“供應(yīng)方”愿意以“現(xiàn)貨寄售”的形式，把自己的“現(xiàn)貨庫(kù)存”存放于平臺(tái)方在全國(guó)各地的指定物理倉(cāng)庫(kù)之中做“保價(jià)代銷”，有各種主客觀條件，不同行業(yè)、不同商品、不同時(shí)期，情況可能大不一樣。B2B平臺(tái)方也可能采取各種“激勵(lì)與促進(jìn)”措施，例如免收或優(yōu)惠收取倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)費(fèi)，平臺(tái)方提前支付部分貨款等等（找鋼網(wǎng)在最開始時(shí)，為了能吸引大鋼廠入住自己的倉(cāng)庫(kù)，就曾這么干過(guò)），來(lái)幫助供應(yīng)商作出有利于自己商業(yè)模式實(shí)施的決策。但歸根結(jié)底，還有一個(gè)必須滿足的“必要”條件：B2B平臺(tái)必須有一個(gè)能夠?qū)ⅰ氨姸鄠}(cāng)庫(kù)、眾多供應(yīng)商、眾多買家”連接在一起，既能滿足“買家-賣家-平臺(tái)方-倉(cāng)庫(kù)-物流商”相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)同管理要求，又能與前端B2B交易網(wǎng)站展示部分實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)同步、高度集成的后臺(tái)倉(cāng)儲(chǔ)物流管理IT信息系統(tǒng)——此即所謂“倉(cāng)儲(chǔ)物流管理的互聯(lián)網(wǎng)化”。對(duì)于B2B平臺(tái)方來(lái)說(shuō)，，中國(guó)國(guó)內(nèi)各大城市都具有非常充沛的可租用倉(cāng)庫(kù)資源，在全國(guó)各地迅速擁有若干物理倉(cāng)庫(kù)資源并非難事（找鋼網(wǎng)在全國(guó)16個(gè)城市的60多個(gè)倉(cāng)庫(kù)就全部都是租來(lái)的），難的是市場(chǎng)上過(guò)去并沒(méi)有這樣一種能夠把“平臺(tái)管理方+B2B交易網(wǎng)站+眾多倉(cāng)庫(kù)+眾多供應(yīng)商+眾多買家”有機(jī)連成一體的、現(xiàn)成的、拿來(lái)就可用的IT應(yīng)用管理軟件系統(tǒng)；為此，找鋼網(wǎng)不得不在短時(shí)間內(nèi)，巨資投入組建起有300多人的相對(duì)比較龐大的IT研發(fā)團(tuán)隊(duì)，來(lái)為自己開發(fā)業(yè)務(wù)所急需的應(yīng)用信息系統(tǒng)。對(duì)于平臺(tái)上的“供應(yīng)商”來(lái)說(shuō)，“現(xiàn)貨寄售”并不是什么新鮮的東西，這種“業(yè)務(wù)模式”的存在由來(lái)已久，“現(xiàn)貨寄售”的更高級(jí)形式就是很多人已耳熟能詳?shù)乃^“VMI”（供應(yīng)商管理庫(kù)存），大多數(shù)的大中型企業(yè)（例如華為、富士康等等）也都曾經(jīng)或正在籍其采購(gòu)的“強(qiáng)勢(shì)”地位在其供應(yīng)商群體中推行這種做法。但過(guò)去若干年來(lái)，“寄售/VMI”這一業(yè)務(wù)模式的推行過(guò)程與實(shí)施效果，事實(shí)上并不能令供需雙方感到滿意，因?yàn)榇嬖谥粋€(gè)令有關(guān)各方均十分頭疼的“老大難”問(wèn)題：如何在IT信息系統(tǒng)層面實(shí)現(xiàn)雙方（買方/賣方）乃至三方（買方/物流商/賣方）的“互聯(lián)互通”與“可視化”？讓供應(yīng)商（貨主）把商品放入“外部倉(cāng)庫(kù)（B2B平臺(tái)方的倉(cāng)庫(kù)或物流商的倉(cāng)庫(kù)）”，這件事并不僅僅只是看上去的“商品存儲(chǔ)位置的物理轉(zhuǎn)移與改變”那么簡(jiǎn)單；把商品從公司“內(nèi)部倉(cāng)庫(kù)”移動(dòng)至“外部倉(cāng)庫(kù)”并不難，難的是商品放入“外部倉(cāng)庫(kù)”之后，貨主如何進(jìn)行有效的庫(kù)存管理與控制，如何實(shí)現(xiàn)后續(xù)相關(guān)業(yè)務(wù)過(guò)程的“可視化”，從而把有關(guān)庫(kù)存與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度。總的來(lái)說(shuō)，對(duì)于B2B平臺(tái)方來(lái)說(shuō)，倉(cāng)儲(chǔ)物流管理的“互聯(lián)網(wǎng)化（社區(qū)互聯(lián)）”它包含三方面涵義與標(biāo)準(zhǔn)：一是基于業(yè)務(wù)需要的遍及全國(guó)的“分布式云倉(cāng)儲(chǔ)”服務(wù)。“分布式”就是“讓商品離買家更近”，它是實(shí)現(xiàn)所謂“價(jià)格低、速度快、服務(wù)好”的電商銷售目標(biāo)體驗(yàn)的根本保證——B2C如此，B2B同樣如此；“云倉(cāng)儲(chǔ)”就是極大地方便貨主對(duì)倉(cāng)庫(kù)的日常使用，“想用多少面積就用多少面積，想什么時(shí)候用就什么時(shí)候用”。二是有關(guān)各方尤其是貨主角度的業(yè)務(wù)過(guò)程“可視化與互聯(lián)互通”；對(duì)于貨主來(lái)說(shuō)，所謂“可視化”就是可隨時(shí)隨地監(jiān)控己方在平臺(tái)方遍布全國(guó)的若干個(gè)倉(cāng)庫(kù)中的各類商品庫(kù)存量余額、出庫(kù)入庫(kù)情況、發(fā)貨退貨情況，以及各種正常或不正常問(wèn)題的處理情況；從而掌握第一手真實(shí)資料，對(duì)緊急問(wèn)題做出迅速的響應(yīng)，確保公司庫(kù)存商品的安全受控，保證有關(guān)業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行；所謂“互聯(lián)互通”是指平臺(tái)方的倉(cāng)儲(chǔ)管理WMS系統(tǒng)必須能與所有供應(yīng)方（必要時(shí)還包括需求方）的內(nèi)部ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方便快捷的“無(wú)縫對(duì)接”，貨主在平臺(tái)方的外部庫(kù)存數(shù)據(jù)能夠“實(shí)時(shí)、完整”地同步到企業(yè)的內(nèi)部ERP系統(tǒng)；貨主方的計(jì)劃人員可根據(jù)市場(chǎng)需求變化，隨時(shí)下達(dá)調(diào)入調(diào)出的庫(kù)存調(diào)撥指令，包括貨主“內(nèi)部倉(cāng)庫(kù)”與平臺(tái)方“外部倉(cāng)庫(kù)”之間的互調(diào)，以及平臺(tái)方不同“外部倉(cāng)庫(kù)”相互之間的庫(kù)存調(diào)撥，以便保證在每個(gè)平臺(tái)方“外部倉(cāng)庫(kù)”之中，有關(guān)商品均能具有合適的庫(kù)存量水平，保持供需平衡。三是社會(huì)化的倉(cāng)儲(chǔ)物流外包。基于操作成本、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)展速度等各種因素考慮，B2B平臺(tái)方“自建物流”（包括租賃物理倉(cāng)庫(kù)后自己操作管理）并不是上佳之選；想想當(dāng)年“找鋼網(wǎng)”在好不容易拿到一筆300萬(wàn)投資之后，在下月的工資還沒(méi)著落的情況下，就不得不一個(gè)晚上幾乎將之全部花完、用于租賃倉(cāng)庫(kù)時(shí)的內(nèi)心“悲苦”吧?。ㄕ忆摼W(wǎng)和京東“豪賭”自建物流其實(shí)“堪有一比”；關(guān)于京東的“自建物流”模式，有興趣的讀者不妨去參考筆者的另一篇長(zhǎng)文《讓天下沒(méi)有難做的電商?。ㄉ?，B2C篇）》）。比較理想的方式是B2B平臺(tái)方充分利用業(yè)已存在的、社會(huì)化的第三方物流公司（物流商3PL）“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的倉(cāng)儲(chǔ)與服務(wù)資源，在不同的城市與選定的若干個(gè)物流商（3PL）合作，把門檻較低、屬于勞動(dòng)密集型的倉(cāng)庫(kù)作業(yè)、物流運(yùn)作等事務(wù)性工作“外包”出去。綜上所述，所謂B2B平臺(tái)倉(cāng)庫(kù)物流管理的“互聯(lián)網(wǎng)化”，本質(zhì)上就是需要有一套有別于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模型的“開放的、社區(qū)化的、去中心化的”倉(cāng)儲(chǔ)物流管理（OWMS）系統(tǒng)——這套系統(tǒng)不僅是找鋼網(wǎng)“賴以成名”的保障與基礎(chǔ)，也是找鋼網(wǎng)的投資部門（胖貓工廠）當(dāng)前輸出其“商業(yè)模式”，試圖在其它行業(yè)“復(fù)制其成功”的工具與法寶（找鋼網(wǎng)會(huì)讓其投資對(duì)象也使用這套系統(tǒng)）。不過(guò)，需要指出的是，以上述倉(cāng)儲(chǔ)物流管理“互聯(lián)網(wǎng)化/社區(qū)互聯(lián)”三方面涵義與標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，找鋼網(wǎng)現(xiàn)有的那套系統(tǒng)其實(shí)還存在著明顯的“缺陷與不足”；且不說(shuō)其對(duì)于第三項(xiàng)“社會(huì)化的倉(cāng)儲(chǔ)物流外包”目前就根本無(wú)法支持，就是對(duì)于前兩個(gè)方面的支持，其系統(tǒng)也還存在“頂層設(shè)計(jì)水平低、全局性因素考慮不足、業(yè)務(wù)功能通用性靈活性差”等諸多問(wèn)題；想要依賴其成功復(fù)制“找鋼模式”到其它行業(yè)與領(lǐng)域則也并非易事。五、互聯(lián)網(wǎng)化的第三方倉(cāng)儲(chǔ)物流信息系統(tǒng)是有志實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)交易閉環(huán)的B2B平臺(tái)的最佳選擇很早就有人提出所謂“未來(lái)的發(fā)展方向是B2B交易平臺(tái)+SaaS”這樣一種說(shuō)法，這種說(shuō)法背后其實(shí)蘊(yùn)含著一個(gè)基本的判斷與事實(shí)，即前端的“B2B交易平臺(tái)”與后端的“倉(cāng)儲(chǔ)物流WMS系統(tǒng)（SaaS）”是兩類不同性質(zhì)、差異極大的東西，實(shí)際工作中不方便、也沒(méi)有必要將之作為一個(gè)完全的整體來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)、開發(fā)；兩者之間可以是“松耦合”的關(guān)系，B2B平臺(tái)方可以借助“系統(tǒng)集成”的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)所必需的“全流程”業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理功能。這是因?yàn)榍岸说摹癇2B交易平臺(tái)”其使用對(duì)象是海量的“一般性”用戶，在設(shè)計(jì)思想上強(qiáng)調(diào)的是：如何吸引眼球、如何簡(jiǎn)單快捷，如何僅憑一般性的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，在無(wú)需多少專業(yè)性的指導(dǎo)下，用戶也能在較短時(shí)間內(nèi)就很快掌握平臺(tái)相關(guān)業(yè)務(wù)功能的使用；也正是由于這個(gè)原因，前端的“B2B交易平臺(tái)”設(shè)計(jì)開發(fā)的“門檻”其實(shí)是比較低的?？v然是阿里B2B、慧聰B2B這樣的大平臺(tái)，即使是對(duì)于沒(méi)啥業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、根本就沒(méi)做過(guò)業(yè)務(wù)或管理工作的技術(shù)開發(fā)人員來(lái)說(shuō)，“照貓畫虎”地很快就做出一個(gè)應(yīng)用相似、功能相當(dāng)、基本可用的產(chǎn)品系統(tǒng)也不是難事。這也是當(dāng)前市場(chǎng)上各類所謂“擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的B2B平臺(tái)”滿天飛的原因之一，即使市場(chǎng)已有功能更強(qiáng)大、應(yīng)用更完善，且成本更為低廉的B2B平臺(tái)“套件”可資利用，B2B平臺(tái)方的技術(shù)負(fù)責(zé)人很多時(shí)候還是“更喜歡”組建一個(gè)屬于自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，從頭開始開發(fā)一套屬于自己的B2B產(chǎn)品系統(tǒng)；歸根結(jié)底，還是由于“產(chǎn)品開發(fā)門檻低，相互之間差別不大、難分高下”等原因造成的。而后端的“互聯(lián)網(wǎng)化的倉(cāng)儲(chǔ)物流管理系統(tǒng)（OWMS）”卻是一個(gè)完全不同的故事；且不說(shuō)“傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)管理WMS系統(tǒng)”，其專業(yè)性、復(fù)雜性，以及對(duì)相關(guān)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存業(yè)務(wù)操作與管理的認(rèn)知與經(jīng)驗(yàn)要求，對(duì)于絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用開發(fā)人員來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是有點(diǎn)摸不著頭腦；即使是對(duì)于國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的“有頭有臉、有多年經(jīng)驗(yàn)積累”的專業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理WMS廠商來(lái)說(shuō)，所謂“互聯(lián)網(wǎng)化的倉(cāng)儲(chǔ)管理WMS系統(tǒng)”也還是一個(gè)比較陌生的新事物。以至于筆者在2015年向阿里的“淘寶服務(wù)市場(chǎng)（TOP）”申請(qǐng)ISV（獨(dú)立軟件服務(wù)商）資格時(shí)，竟然發(fā)現(xiàn)阿里的TOP服務(wù)市場(chǎng)尚沒(méi)有“互聯(lián)網(wǎng)化的WMS”這個(gè)“應(yīng)用服務(wù)類別”，最后只能是被告知“暫時(shí)和傳統(tǒng)的買斷型WMS放在一起”。那么，所謂“互聯(lián)網(wǎng)化的倉(cāng)儲(chǔ)物流WMS系統(tǒng)”到底難在哪里、門檻高在哪里呢？為什么在很多傳統(tǒng)WMS廠商人士看來(lái)：“鋼鐵這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理屬性比較簡(jiǎn)單的商品類別，所需要的WMS業(yè)務(wù)管理功能也比較簡(jiǎn)單”，找鋼網(wǎng)卻需要投入300人的龐大技術(shù)隊(duì)伍來(lái)進(jìn)行開發(fā)和維護(hù)呢？這個(gè)問(wèn)題詳細(xì)討論非常復(fù)雜，這里只能簡(jiǎn)要來(lái)說(shuō)：傳統(tǒng)的WMS系統(tǒng)其業(yè)務(wù)模型是脫胎于“單個(gè)企業(yè)”內(nèi)部的倉(cāng)庫(kù)作業(yè)過(guò)程管理，相對(duì)說(shuō)來(lái)系統(tǒng)設(shè)計(jì)還不算很復(fù)雜，而互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用環(huán)境下的“社區(qū)化、多企業(yè)、多組織、多商品編碼體系”等等；“多維度”的“多對(duì)多”業(yè)務(wù)協(xié)同的系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計(jì)問(wèn)題，其復(fù)雜性與難度則要高出不止一個(gè)數(shù)量級(jí)。歷史上僅美國(guó)ORACLE公司開展過(guò)類似的理論研究（TradingCommunityArchitecture，TCA交易社區(qū)架構(gòu)），并有嘗試在其世界頂級(jí)的ERP產(chǎn)品中應(yīng)用；國(guó)內(nèi)管理軟件廠商對(duì)此知之甚少，更無(wú)成功的先例可循。找鋼網(wǎng)的商業(yè)模式?jīng)Q定了其不得不首先“直面”倉(cāng)儲(chǔ)物流管理的“互聯(lián)網(wǎng)化”這一艱巨任務(wù)；但由于其自身定位、系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)等可以理解的多種原因，其產(chǎn)品系統(tǒng)目前實(shí)際上也只能說(shuō)是“僅具備了一定的互聯(lián)網(wǎng)化的要素與雛形”。由于存在“全局性的頂層設(shè)計(jì)嚴(yán)重不足”等先天缺陷，找鋼網(wǎng)不得不依賴“人海戰(zhàn)術(shù)”，用多個(gè)“項(xiàng)目系統(tǒng)”的組合方式拼接出一個(gè)基本能滿足其業(yè)務(wù)發(fā)展要求、具有一定互聯(lián)網(wǎng)特性的產(chǎn)品應(yīng)用系統(tǒng)。順便值得一提的是，2014年阿里的菜鳥網(wǎng)絡(luò)曾經(jīng)以“不菲”的代價(jià)購(gòu)買了已經(jīng)倒閉的物流公司“五洲在線”的倉(cāng)儲(chǔ)管理WMS系統(tǒng)。該系統(tǒng)的一個(gè)重要特點(diǎn)是“傳統(tǒng)WMS系統(tǒng)+外部數(shù)據(jù)交換平臺(tái)”，即在傳統(tǒng)WMS系統(tǒng)的外面加一個(gè)“殼（交換層）”，以使得貨主可以通過(guò)這個(gè)“殼”查看自己在物流公司倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的庫(kù)存數(shù)據(jù)，并能與貨主的內(nèi)部ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)某種程度的“互聯(lián)互通”，從而使得該WMS系統(tǒng)具有了一定的阿里所看重的“互聯(lián)網(wǎng)化的特性與功能”。網(wǎng)上傳言阿里花了2個(gè)億人民幣購(gòu)買，但又因其實(shí)際上不能真正滿足菜鳥的要求而決定只使用一年；筆者逮著機(jī)會(huì)就此曾向菜鳥網(wǎng)絡(luò)的文宣負(fù)責(zé)人求證，其斷然否認(rèn)，“網(wǎng)上瞎傳，沒(méi)花那么多錢”，筆者也笑言“就那玩意兒，根本不值！”總而言之，對(duì)于今天的絕大多數(shù)有志于實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)交易閉環(huán)”的B2B平臺(tái)來(lái)說(shuō)，想要在自身有限的資源投入之下，在較短時(shí)間內(nèi)就能開發(fā)出一套業(yè)務(wù)功能基本完備且符合有關(guān)各方要求（主要是供方要求）、具有互聯(lián)網(wǎng)化性質(zhì)的后臺(tái)倉(cāng)儲(chǔ)管理WMS系統(tǒng)，僅僅是依靠自身的力量是很不現(xiàn)實(shí)的；而與專業(yè)的“第三方”尤其是“互聯(lián)網(wǎng)化”的倉(cāng)儲(chǔ)物流WMS系統(tǒng)提供商合作，則是成本低、速度快、風(fēng)險(xiǎn)小的最佳選擇；而具體的合作方式可以是“公有云、私有云”，亦或是介于兩者之間的“應(yīng)用公有、數(shù)據(jù)私有”。六、結(jié)語(yǔ)最近有人在網(wǎng)上討論：“保價(jià)代銷/現(xiàn)貨寄售”這種