華為戰(zhàn)略落地工具-PBC績效管理

華為戰(zhàn)略落地工具—PBC績效管理聚焦華為戰(zhàn)略落地工具分享內(nèi)容CONTENTSPBC工作法的定義PBC的運作模式第一部分

01PBC工作法的定義DEFINITIONOFOKRWORK

METHOD1、PBC是IBM創(chuàng)立的基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)2、個人事業(yè)承諾：是指員工需要給自己定立一個考核目標，并實現(xiàn)考核規(guī)劃的行為。PBC定義PBC三個一切1、一切以解決問題為原則2、一切以實際行動為出發(fā)3、一切以團隊利益為導向什么是PBC績效管理體系？企業(yè)為什么要做績效管理為了目標達成為了工作管控為了業(yè)績考核為了獎金分配PBC績效管理循環(huán)華為PBC的構成模塊個人總體目標和方向部門績效導向一、組織績效目標二、重點工作及關鍵舉措三、能力提升目標1、組織績效目標是所在組織的績效目標2、指標通常以平衡記分卡的形式提現(xiàn)1、重點工作2、關鍵舉措3、衡量標準4、完成時間1、根據(jù)績效表現(xiàn)，分析本人工作能力方面的挑戰(zhàn)，設定針對性的能力提升計劃2、不作為績效考核的內(nèi)容牽引型管理PBC績效管理≠KPI績效考核監(jiān)控型管理完整的系統(tǒng)系統(tǒng)的一部分注重過程的管理階段性的總結具有前瞻性回顧階段性成果有完善的計劃、監(jiān)督和控制的方法提取績效信息的一個手段注重能力的培養(yǎng)只注重結果建立管理者和員工之間的績效合作伙伴關系使管理者與員工站到對立面PBC與其他績效管理工具的不同點第二部分

02PBC的運作模式DEFINITIONOFOKRWORK

METHOD華為引入PBC績效管理體系的目的強調(diào)全面的績效管理，而非單一的業(yè)績指標考核；變績效考核為績效管理，強調(diào)主管與下屬共同參與；讓員工理解為什么做（業(yè)務價值）、做什么（結果目標）、怎么做（執(zhí)行措施）的關系。有效的過程有效的每階段成果有效的最終結果執(zhí)行措施考核過程性結果考核結果目標考核華為PBC的操作流程牽引溝通評價改進應用華為PBC目標的來源個人績效目標來源于三個方面：部門目標、流程目標、職位職責。個人績效目標部門目標流程目標職位職責目標分解方法來源于崗位說明書應負責任的衡量業(yè)務流程分解及改進要求PBC牽引溝通評價改進應用理清思路輔導下屬將事情做正確推動改進找出下屬績效差距的原因并給予改進和建議厘清目標幫助下屬聚焦正確的事情肯定激勵鼓勵下屬繼續(xù)發(fā)揚優(yōu)勢，繼續(xù)挑戰(zhàn)更高目標優(yōu)化方案明確下一階段的績效目標，推動績效管理的優(yōu)化績效溝通的作用牽引溝通評價改進應用績效評價的等級定義牽引溝通評價改進應用績效等級定義描述A杰出貢獻者取得杰出的成果，績效明顯高于他人，是華為員工的模范B+高于平均的貢獻者超越了所在崗位層級的職責和績效期望，績效超過團隊平均水平，不斷拓展工作范圍與影響B(tài)扎實貢獻者始終能夠滿足所在崗位層級的職責和績效期望，績效達到團隊平均水平；工作可靠，展示出具有適當?shù)闹R、技能、工作有效性和積極性C較低貢獻者，績效待改進不能完全履行所在崗位層級的職責和績效期望，績效低于團隊平均水平；未能展示出應具備的知識、技能、工作有效性和積極性D不滿意不能履行所在崗位層級的工作職責，遠未達成相應的績效期望；明顯欠缺應具備的知識、技能、工作有效性和積極性；或者連續(xù)兩次被定級為“較低貢獻者”之后仍未展示出績效改進績效評估的流程和原則牽引溝通評價改進應用4.結果批準審視團隊整體績效分布批準績效結果后公示3.集體評議（審核權）控制比例分布審視高低績效和特殊人群確定績效評價結果2.主管初評（建議權）收集周邊意見和員工考評前溝通確定初評結果、部門公示1.員工自評對照PBC目標，進行實際完成情況的自評建議否決權3.流程主管行建議否決權從流程行業(yè)拉通評價對A和CD提供績效事實全面了解員工績效事實按人群區(qū)分相對考核或絕對考核分層分級評價全面績效評價，而非單純業(yè)績評價YES員工直接主管上級領導上上級領導績效改進計劃的要點牽引溝通評價改進應用績效改進計劃要點具體要求績效不達標的原因由考核人簡單描述PBC承諾人在完成業(yè)務目標、人員管理目標方面存在的主要績效問題、并與承諾人溝通績效提升目標期望由考核人提出對承諾人在績效改進計劃期間的明確期望，承諾人必須在計劃結日期之前達成該期望，否則公司將會啟動相應流程改進計劃（做什么、怎么做、什么時候完成）承諾人制定明確的改進行動計劃，并與考核人達成共識目標完成情況用客觀的語言和明確的試試描述至面談日期的目標完成情況目標完成情況評價根據(jù)承諾人自己制定的改進計劃，有考核人客觀地評價至面談日期為止，目標完成情況是“已完成”、“進行中”還是“未完成”，作為PIP期末評價的基礎評價結果的應用牽引溝通評價改進應用干部管理研討班、青訓班、戰(zhàn)略預備隊年度調(diào)薪、年度獎金、員工配股干部任命、干部資源池后背、職級晉升薪酬福利晉升發(fā)展培訓計劃從戰(zhàn)略到執(zhí)行的績效管理協(xié)同確定公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略分解 指標體系組織績效個人PBC公司愿景、使命、戰(zhàn)略客戶關注點質(zhì)量好的產(chǎn)品好的服務抵的運營成本和諧商業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略分解LTCIPDISP基本業(yè)務流程公司戰(zhàn)略分解愿景與使命財務：規(guī)模擴張盈利性投資網(wǎng)報現(xiàn)金流內(nèi)部運作：質(zhì)量成本服務周期學習成長：IT建設干部培養(yǎng)任職資格培訓體系客戶：客戶關系市場份額客戶滿意KPI指標團隊/部門A

部門B

部門客戶滿意度銷售收入銷售收入增