【未知機(jī)構(gòu)】華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和落地方法之五看三定工具解析

華為戰(zhàn)略規(guī)劃和落地方法五看三定工具解析ENJOY

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樂享知識(shí)一、戰(zhàn)略簡(jiǎn)介（Why）什么是戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的重要性二、戰(zhàn)略規(guī)劃SP的理解（What）三、如何做戰(zhàn)略規(guī)劃（How）目

錄戰(zhàn)略是什么？面對(duì)市場(chǎng)的誘惑，我們到底打算做什么該做可做想做能做敢做戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。擬做：戰(zhàn)略邁克爾.波特認(rèn)為：戰(zhàn)略就是企業(yè)通過差異化的一體化經(jīng)營活動(dòng)創(chuàng)造持續(xù)的、獨(dú)特的、有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它來自于企業(yè)完整的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、資金、人力、技術(shù)和資源適應(yīng)性的互動(dòng)過程所構(gòu)成的。企業(yè)戰(zhàn)略的重要性企業(yè)客戶需求行業(yè)變化競(jìng)爭(zhēng)壓力面對(duì)眾多挑戰(zhàn)，企業(yè)要想持續(xù)成功，必須制定自己的戰(zhàn)略，有所不為企業(yè)倒閉85%在于戰(zhàn)略決策失誤企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖。沒有戰(zhàn)略的組織就好象沒有舵的船，會(huì)在原地打轉(zhuǎn)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略已不是“是否需要”重視，而是“如何重視”及“重視程度”的問題。--德魯克一個(gè)企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略，就是沒有發(fā)展思路，沒有思路也就沒有出路。--張瑞敏1970年開始，美國100%公司有自己戰(zhàn)略；中國2019年，700家上市公司30%有戰(zhàn)略規(guī)劃部門企業(yè)戰(zhàn)略的重要性美國CEO-身處日光浴胸懷企業(yè)大計(jì)；中國CEO-干不完的活，忙死了！ENJOY

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樂享知識(shí)一、戰(zhàn)略簡(jiǎn)介（Why）二、戰(zhàn)略規(guī)劃SP的理解（What）從流程架構(gòu)上理解SP從時(shí)間安排上理解SP從方法論和工具上理解SP三、如何做戰(zhàn)略規(guī)劃（How）目

錄從流程架構(gòu)上理解戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略類1.0戰(zhàn)略管理SP&BP（從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）2.0

經(jīng)營管理（從預(yù)算規(guī)劃到執(zhí)行） 3.0

變革管理4.0

組織績(jī)效管理 5.0

資本運(yùn)作運(yùn) 6.0

銷售管理OTC（從機(jī)會(huì)點(diǎn)到回款） 7.0

產(chǎn)品開發(fā)管理（ODM/JDM）營類 8.0

新產(chǎn)品導(dǎo)入NPI（從立項(xiàng)到量產(chǎn)） 9.0

供應(yīng)鏈管理SC（從訂單到交付）使 10.0合作關(guān)系管理 11.0

質(zhì)量管理能類 12.0

采購管理

STP（從尋源到付款）支 13.0

人力資源管理 14.0

財(cái)務(wù)管理撐 15.0

流程與信息技術(shù) 16.0

風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理類 17.0

管理基礎(chǔ)支持（

行政、安全、工程基建等）戰(zhàn)略及其落地管控流程“以客戶為中心”的主要價(jià)值創(chuàng)造流程支撐運(yùn)營流程高效運(yùn)轉(zhuǎn)，提升專業(yè)能力基礎(chǔ)性流程，為使公司持續(xù)高效、低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作而存在戰(zhàn)略規(guī)劃從業(yè)務(wù)本質(zhì)理解戰(zhàn)略規(guī)劃過程1.0

戰(zhàn)略管理SP&BP（從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）戰(zhàn)略規(guī)劃本身服務(wù)的對(duì)象(為誰做)：公司董事會(huì)、高層股東?戰(zhàn)略規(guī)劃本身責(zé)任人主體(誰來做或誰來驅(qū)動(dòng)做)：戰(zhàn)略辦戰(zhàn)略規(guī)劃的方法（怎么做）：方法、步驟+工具宏觀/行業(yè)趨勢(shì)市場(chǎng)/客戶/競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)自身能力和現(xiàn)狀4….業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)&戰(zhàn)略控制點(diǎn)目標(biāo)執(zhí)行策略成就客戶：為客戶創(chuàng)造價(jià)值成就組織目標(biāo)—實(shí)現(xiàn)XXX公司戰(zhàn)略意圖輸入輸出管理重點(diǎn)工作管理KPI管理戰(zhàn)略專題管理IBP管理滾動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃管理財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)例行決策BP季度審視BP半年審視跟蹤與閉環(huán)高管PBC績(jī)效輔導(dǎo)高管PBC績(jī)效評(píng)價(jià)管理執(zhí)行與監(jiān)控SP向BP輸入機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定制定BP制定全預(yù)算制定人力預(yù)算制定KPI目標(biāo)PBC溝通與簽署B(yǎng)P與述職年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布簽署SP歸檔件制定KPI指標(biāo)方案戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略指導(dǎo)方向市場(chǎng)洞察April July Aug SepOctDecJanMar從時(shí)間安排上理解戰(zhàn)略規(guī)劃差距分析10方法內(nèi)容簡(jiǎn)介適用場(chǎng)景5F/3S/VC五力模型、定位論、價(jià)值鏈、通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；由外而內(nèi)定位，由內(nèi)而外在產(chǎn)業(yè)鏈中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分析以靜態(tài)分析為基礎(chǔ)，忽略了產(chǎn)業(yè)內(nèi)價(jià)值動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的規(guī)律。其更適用于產(chǎn)業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移緩慢、產(chǎn)品生命周期長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境VDBD基于價(jià)值轉(zhuǎn)移與贏得利潤(rùn)的思路，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)適用于環(huán)境快速改變、產(chǎn)品生命周期短、競(jìng)爭(zhēng)激烈的創(chuàng)新型企業(yè)，避免企業(yè)在“衰退行業(yè)爭(zhēng)第一”的局面。適用于企業(yè)從不規(guī)范走向規(guī)范管理的階段BLM將戰(zhàn)略制定與執(zhí)行進(jìn)行連結(jié)，并重視領(lǐng)導(dǎo)力、人的因素的作用適用于規(guī)范的企業(yè)走向更高效的管理階段BSC從戰(zhàn)略地圖、四維度指標(biāo)的平衡計(jì)分卡來溝通和分解戰(zhàn)略目標(biāo)、監(jiān)控和評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行解釋戰(zhàn)略的邏輯，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有涉及，不能用于戰(zhàn)略制定，是戰(zhàn)略明確之后，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行解碼的工具從方法論和工具理解戰(zhàn)略規(guī)劃ENJOY

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樂享知識(shí)一、戰(zhàn)略簡(jiǎn)介（Why）二、戰(zhàn)略規(guī)劃SP的理解（What）三、如何做戰(zhàn)略規(guī)劃（How）戰(zhàn)略洞察（五看）（機(jī)會(huì)和威脅：SPAN圖）戰(zhàn)略制定（三定）（定戰(zhàn)略控制點(diǎn)，定目標(biāo)，定策略）目

錄自身看競(jìng)爭(zhēng)定控制點(diǎn)定目標(biāo)定策略看機(jī)會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃：五看三定，輸出公司未來3~5年發(fā)展戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略洞察（五看） 戰(zhàn)略制定（三定）PEST工具/5F分析/價(jià)值鏈/炒作曲線/SPAN矩陣/競(jìng)爭(zhēng)分析/SWOT模型/市場(chǎng)細(xì)分/客戶細(xì)分/購買行為分析…戰(zhàn)略規(guī)劃SP看行業(yè)/趨勢(shì)：從宏觀到微觀，由粗到細(xì)，找出宏觀環(huán)境給公司帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)自身看競(jìng)爭(zhēng)看行業(yè)環(huán)境變化看行業(yè)技術(shù)趨勢(shì)看行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)看行業(yè)價(jià)值鏈看行業(yè)環(huán)境變化：洞察國家層面宏觀環(huán)境，識(shí)別行業(yè)發(fā)展方向和趨勢(shì)（順勢(shì)而為）GDP及其增長(zhǎng)率中國向工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(fèi)(儲(chǔ)蓄)傾向進(jìn)出口因素價(jià)格波動(dòng)PESTP—政治法律環(huán)境（Political

Factors） E—經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic

Factors）S—社會(huì)文化環(huán)境（Sociocultural

Fators）執(zhí)政黨性質(zhì)政治體制經(jīng)濟(jì)體制政府的管制稅法的改變專利數(shù)量環(huán)境保護(hù)法投資政策對(duì)政府的信任度對(duì)道德的關(guān)切平均教育狀況對(duì)質(zhì)量的態(tài)度對(duì)服務(wù)的態(tài)度污染控制對(duì)能源的節(jié)約城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村

的人口變化貨幣與財(cái)政政策T—技術(shù)環(huán)境（Technological

Factors）科學(xué)技術(shù)發(fā)展自然地理因素從宏觀的角度，包括怎么看待國家層面的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)等等方面的變化與發(fā)展趨勢(shì)，這些趨勢(shì)將會(huì)為行業(yè)帶來什么樣的影響與變化？整個(gè)產(chǎn)業(yè)來來的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的？會(huì)發(fā)生哪些變化？戰(zhàn)略就是要“聞”到有錢味的地方?？葱袠I(yè)技術(shù)趨勢(shì)：通過行業(yè)技術(shù)炒作曲線，看清楚未來技術(shù)走勢(shì)技術(shù)的發(fā)展往往遵循一個(gè)可預(yù)期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻滅，接著才是技術(shù)成熟后的穩(wěn)步爬升，最后到達(dá)應(yīng)用高峰?？醇夹g(shù)趨勢(shì)，確定公司技術(shù)投資機(jī)會(huì)點(diǎn)看行業(yè)價(jià)值鏈：通過洞察行業(yè)價(jià)值鏈，確定公司行業(yè)定位和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商消費(fèi)者（用戶）采購/ 制造/ 營銷及 分銷/分 售后物流

運(yùn)行

銷售

銷物流

服務(wù)材料準(zhǔn)備功能轉(zhuǎn)變組裝成形品質(zhì)保證 包裝行業(yè)價(jià)值鏈公司價(jià)值鏈 研發(fā)運(yùn)營作業(yè)鏈行業(yè)價(jià)值鏈中的定位行業(yè)的整合對(duì)企業(yè)機(jī)會(huì)和威脅利用價(jià)值鏈降低成本成本分析競(jìng)爭(zhēng)差異化分析

…通過價(jià)值鏈分析，從而帶來新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。價(jià)值鏈的分解+找到核心競(jìng)爭(zhēng)力+培育核心競(jìng)爭(zhēng)力+價(jià)值鏈的整合流程再造成本分析競(jìng)爭(zhēng)差異化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈重組前的價(jià)值鏈分析（重組前）金屬礦供電廠供水廠批發(fā)零售消費(fèi)者購貨銷售（行業(yè)價(jià)值鏈）加工（內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈）峨眉鐵合金廠價(jià)值鏈條分析方法實(shí)例介紹重組新形成的價(jià)值鏈（重組后）（1）資產(chǎn)重組后，嘉陽電廠成為川投峨眉鐵內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的一環(huán)，形成了一條全新的煤、電、冶產(chǎn)業(yè)鏈金屬礦供水廠批發(fā)零售消費(fèi)者購貨銷售（行業(yè)價(jià)值鏈）加工（內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈）川投峨鐵嘉陽煤礦作為自備電廠注入峨鐵嘉陽電廠受電價(jià)上漲、供應(yīng)不足、質(zhì)量不好等因素的影響，企業(yè)長(zhǎng)期開工不足，以致年年虧損。銷售環(huán)節(jié)產(chǎn)品有市場(chǎng)，不存在銷售問題。加工活動(dòng)：起于材料采購，止于銷售問題所在：冶煉加工環(huán)節(jié)——供電購貨供應(yīng)系統(tǒng)實(shí)行競(jìng)標(biāo)定價(jià)和適時(shí)購貨。*看行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)：從行業(yè)五種力量，分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，確定公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略購買者替代品的其他行業(yè)供應(yīng)商潛在的新進(jìn)入者銷售者之間的競(jìng)爭(zhēng)來自企業(yè)爭(zhēng)奪有利市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。五力模型蘊(yùn)涵著三類成功型戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。波特五力模型與一般戰(zhàn)略關(guān)系行業(yè)內(nèi)的五種力量進(jìn)入障礙供方侃價(jià)能力行業(yè)內(nèi)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略具備殺價(jià)能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入買房侃價(jià)能

具備向大買家出更力 低價(jià)格的能力更好的抑制大賣家的侃價(jià)能力替代品的威

能夠利用低價(jià)抵御脅 替代品能更好的進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)培育顧客忠誠度以挫傷潛在進(jìn)入者的信心因?yàn)檫x擇范圍小而削弱了大買家的談判能力更好的將供方的漲給顧客方價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁各科習(xí)慣于一種獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)因而降低了替代品的威脅品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入因?yàn)闆]有選擇范圍使大買家喪失談判能力進(jìn)貨量低供方的侃價(jià)能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁出去特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠防止替代品的威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法滿足集中差異化顧客的需求看市場(chǎng)/客戶：由粗到細(xì)，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，客戶細(xì)分，做出戰(zhàn)略取舍自身看競(jìng)爭(zhēng)看市場(chǎng)地圖看客戶購買行為看市場(chǎng)客戶需求看市場(chǎng)/客戶：基于戰(zhàn)略定位，確定述目標(biāo)市場(chǎng)地圖，分析目標(biāo)客戶購買行為手機(jī)廠商手機(jī)設(shè)計(jì)（ID、材質(zhì)等）硬件采購和開發(fā)軟件開發(fā)手機(jī)代工/加工手機(jī)銷售（渠道、線上）手機(jī)維修是什么？客戶行為是什么？市場(chǎng)規(guī)模有多大？盈利性如何？競(jìng)爭(zhēng)者是誰？是什么？盈利性如何？競(jìng)爭(zhēng)者是誰？是什么？客戶行為是什么？

客戶行為是什么？市場(chǎng)規(guī)模有多大？

市場(chǎng)規(guī)模有多大？盈利性如何？競(jìng)爭(zhēng)者是誰？是什么？盈利性如何？競(jìng)爭(zhēng)者是誰？盈利性如何？競(jìng)爭(zhēng)者是誰？是什么？

是什么？客戶行為是什么？

客戶行為是什么？

客戶行為是什么？市場(chǎng)規(guī)模有多大？

市場(chǎng)規(guī)模有多大？

市場(chǎng)規(guī)模有多大？盈利性如何？競(jìng)爭(zhēng)者是誰？基于行業(yè)定位，繪制公司市場(chǎng)地圖，并進(jìn)行市場(chǎng)/客戶細(xì)分基于購買行為描述每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)特征、客戶需求、市場(chǎng)規(guī)模、盈利性、競(jìng)爭(zhēng)情況…。小米華為蘋果…手機(jī)手表網(wǎng)通…維度1維度2…銷售需要講清楚自己的市場(chǎng)地圖，要清楚：客戶是誰？客戶買什么？誰買？誰決定買？什么渠道買？看市場(chǎng)/客戶：基于客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)看客戶和需求，識(shí)別市場(chǎng)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)*“看客戶”更適合2B類的企業(yè)。變化的客戶、變化的需求都是特別有價(jià)值的。針對(duì)購買者，就是要考慮產(chǎn)品針對(duì)運(yùn)維者，考慮運(yùn)維降低成本針對(duì)

CFO

，要考慮資金成本對(duì)于

CEO

，要產(chǎn)生更多的銷售5.

…需求背后的訴求是什么？誰是需求的Owner？誰為需求買單？你要去想誰是你的客戶，可能是采購主管，或者CFO看市場(chǎng)/客戶：華為北非市場(chǎng)拓展案例1（分析客戶需求，實(shí)現(xiàn)從送設(shè)備到買設(shè)備）（2B）愛立信設(shè)備阿爾卡特身設(shè)備北非無線客戶CEOCPOCFO運(yùn)維部戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)需求分析采購行為打開設(shè)備壞了無法及時(shí)維修華為應(yīng)對(duì)策略設(shè)備維修免費(fèi)維修華為：2年免費(fèi)維修后，實(shí)現(xiàn)把華為產(chǎn)品送進(jìn)去逐步打開了北非無線設(shè)備市場(chǎng)在華為，每個(gè)銷售都需要講清楚自己的市場(chǎng)地圖，這是IBM推銷給華為的。所有銷售都需要清楚：客戶是誰？客戶買什么？誰買？誰決定買？什么渠道買？看市場(chǎng)/客戶：OPPO通過客戶行為分析，實(shí)現(xiàn)了5/6線城市的成功營銷案例2（2C）案例說明：一個(gè)五六線城市的居民想買個(gè)手機(jī)，然后在各個(gè)店鋪一看，

都在說OPPO

手機(jī)好，最后他就會(huì)決定買

OPPO。調(diào)研訪談：?jiǎn)柨蛻粲X得華為手機(jī)好，還是

OPPO手機(jī)好？大部分回答：當(dāng)然是

OPPO好，華為一看就很差，OPPO

還是進(jìn)口，到處都是廣告。這段話很真實(shí)，反映了OPPO真正做好了5,6線城市的服務(wù)。案例分析：第一個(gè)問題：客戶購買的是什么，只是手機(jī)產(chǎn)品本身嗎？不是，所以

OPPO、VIVO在第一個(gè)環(huán)節(jié)——廣告上做的很好，做了很多年，灌輸了很多理念。第二個(gè)問題：在哪里買？OPPO

有很多店鋪，所以吸引了消費(fèi)者去那些場(chǎng)所和渠道。第三個(gè)問題：導(dǎo)購都推銷這手機(jī)。為什么不推俏華為或小米？因?yàn)樘岢上鄬?duì)高、激勵(lì)高。這些渠道相應(yīng)的裝修也是

OPPO

和

VIVO

支持的，他們綁定了一個(gè)利益共同體，這些渠道都是和

OPPO

VIVO一起成長(zhǎng)起來的。看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：基于18要素對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行全面分析（知己知彼）分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，（可以從18個(gè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)要素選擇重點(diǎn)3-5個(gè)進(jìn)行）總體評(píng)估包括國家及地區(qū)現(xiàn)有和潛在的…當(dāng)前的OFFFER……戰(zhàn)略意圖與目的市場(chǎng)戰(zhàn)略產(chǎn)品包戰(zhàn)略…優(yōu)勢(shì)Strategiccontrol

points……財(cái)務(wù)及KPI現(xiàn)有市場(chǎng)覆蓋近期進(jìn)展弱點(diǎn)……區(qū)域及份額主要客戶群...………競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手真正的強(qiáng)大，不僅僅是產(chǎn)品強(qiáng)大，產(chǎn)品強(qiáng)大僅僅是結(jié)果，還有很多影響的因素?？锤?jìng)爭(zhēng)對(duì)手：首先明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基礎(chǔ)信息（外部特征）基本信息：經(jīng)營信息、員工人數(shù)、銷售額、市場(chǎng)份額等人力資源（包括人員的年齡、經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)與教育、經(jīng)營優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)及其它有關(guān)信息）：總裁/業(yè)主、關(guān)鍵雇員、管理能力如表盤般清晰可見的信息看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：明晰競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略和目標(biāo)（內(nèi)部特征）如表內(nèi)復(fù)雜機(jī)械般獲取難度高的信息競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略：關(guān)鍵客戶、主要產(chǎn)品或服務(wù)、質(zhì)量、定價(jià)、形象、廣告主題、促銷/公關(guān)、供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、品牌目標(biāo)、產(chǎn)品規(guī)劃目標(biāo)等競(jìng)爭(zhēng)者的重大行動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)者如何同我們競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的信息看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的SWOT分析（主要為內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)/劣勢(shì)分析）SWOT分析優(yōu)勢(shì)-SS1S2S3S4S5弱勢(shì)-WW1W2W3W4W5機(jī)會(huì)-OO1O2O3O4O5SO戰(zhàn)略：利用機(jī)會(huì)

發(fā)揮優(yōu)勢(shì)WO戰(zhàn)略：利用機(jī)會(huì)

規(guī)避劣勢(shì)威脅-T：T1T2T3T4T5ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢(shì)

減免威脅WT戰(zhàn)略：規(guī)避劣勢(shì)減免威脅看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為假設(shè)-1指標(biāo)內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)范圍當(dāng)?shù)貐^(qū)域性全國范圍戰(zhàn)略意圖成為市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者；打敗現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者，取得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位；成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一員，如前5名；在行業(yè)中排名上升一兩個(gè)位置；打敗某個(gè)具體的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；維持公司現(xiàn)有的地位；活下去就行。市場(chǎng)份額目標(biāo)既通過購并又通過公司內(nèi)部的增長(zhǎng)來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的擴(kuò)大；通過內(nèi)部增長(zhǎng)，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里攫取市場(chǎng)份額；通過保持和行業(yè)一樣的增長(zhǎng)速度，把持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額；為了增加短期利潤(rùn)，放棄市場(chǎng)份額?？锤?jìng)爭(zhēng)對(duì)手：進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為假設(shè)-2指標(biāo)內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)地位/形勢(shì)越來越強(qiáng)大；滿意并有能力維持目前的市場(chǎng)地位；在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)廠商中處于中間位置；正試圖提升市場(chǎng)地位，從一個(gè)較弱的位置轉(zhuǎn)向更強(qiáng)的市場(chǎng)位置。重新定位一個(gè)公司自己可以防衛(wèi)的市場(chǎng)地位。戰(zhàn)略姿態(tài)進(jìn)攻型防守型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位；主要集中在某一個(gè)市場(chǎng)之上：高價(jià)位、低價(jià)位、有特殊需求的購買者；追求差別化：質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)卓越性、產(chǎn)品寬度、形象和聲譽(yù)等看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究進(jìn)行關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素對(duì)比，從而形成新的競(jìng)爭(zhēng)策略未來目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略行為假設(shè)實(shí)力分析在下列方面我們須改善競(jìng)爭(zhēng)地位：1.…………在下列方面可以建立我們的優(yōu)勢(shì)：1.…………我們可以向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下列弱點(diǎn)進(jìn)攻：1.…………新的競(jìng)爭(zhēng)策略對(duì)比項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)者的情況你公司的情況相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)采取的超越/改善行動(dòng)優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)價(jià)格質(zhì)量位置、廣告、性能特色、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、服務(wù)可靠性、交聲譽(yù)、財(cái)務(wù)貨、方便可用性狀況、客戶忠、形象、誠度、?！蕖⒓夹g(shù)卓越性、新產(chǎn)品革新、附加品、知識(shí)性、管理、員工培訓(xùn)看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：另一種研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的架構(gòu)：標(biāo)桿Benchmark分析架構(gòu)（略）確定標(biāo)桿企業(yè)選擇原則和標(biāo)準(zhǔn)按照選擇原則和標(biāo)準(zhǔn)搜集相關(guān)企業(yè)信息進(jìn)行標(biāo)桿企業(yè)研究選擇標(biāo)桿企業(yè)建立指標(biāo)體系分析當(dāng)前差距確定指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則選擇進(jìn)行指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的模型和工具分層進(jìn)行指標(biāo)體系設(shè)計(jì)按照指標(biāo)體系的指標(biāo)分類與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行差距分析找到一些明顯差距的原因設(shè)計(jì)縮小差距的戰(zhàn)略措施123看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：工具介紹---雷達(dá)圖：可以非常直觀分析出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)雷達(dá)圖是一種以二維形式展示多維數(shù)據(jù)的圖形。但是，它有一個(gè)局限，就是數(shù)據(jù)點(diǎn)最多6個(gè)，否則無法辨別，因此適用場(chǎng)合有限。通過這個(gè)雷達(dá)圖可以看出很多信息，比如:D1的外觀和屏幕都要優(yōu)于MXD1在拍照和性能上最差MX外觀最差看自己：通過商業(yè)模型畫布，深入分析企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和差距【重要伙伴】供應(yīng)商、合作伙伴等【關(guān)鍵業(yè)務(wù)】實(shí)施商業(yè)模式必須的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等活動(dòng)【價(jià)值主張】我們能夠給目標(biāo)客戶提供什么？產(chǎn)品與服務(wù)為客戶帶來什么價(jià)值，或者為客戶解決什么痛點(diǎn)我們特有的和優(yōu)勢(shì)性的價(jià)值定位是什么？【客戶關(guān)系】通過何種方式維系和增加與客戶的關(guān)系【目標(biāo)客戶】高價(jià)值目標(biāo)客戶群我們選擇什么樣的客戶？什么公司？所處位置？什么樣的決策者？【核心資源】平臺(tái)/網(wǎng)絡(luò)、關(guān)鍵人才、客戶關(guān)系或關(guān)鍵設(shè)備等【渠道】如何找到客戶【成本】制造成本銷售費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用管理費(fèi)用【收入】盈利模式客戶價(jià)值銷售收入利潤(rùn)戰(zhàn)略控制點(diǎn)和組織商業(yè)模型畫布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么業(yè)績(jī)就非常好；如果是10個(gè)框中大部分都比較差，那就需要掂量掂量自己有沒有能力做了?？醋约海悍治鰴C(jī)會(huì)和威脅、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，借助SWOT工具制定公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略XXX牌優(yōu)勢(shì)（Strength）中國產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先品牌，有一定的世界影響有足夠的資源保證海外拓展劣勢(shì)（Weakness）產(chǎn)品缺乏研發(fā)無法跟上海外運(yùn)營的團(tuán)隊(duì)不成熟不了解其他國家國家隊(duì)的贊助機(jī)會(huì)（Opportunity）市場(chǎng)存在空白第二集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來唱衰SO戰(zhàn)略對(duì)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行戰(zhàn)略收購（S2，S3，O3）WO戰(zhàn)略建立海外分公司（W1，W3，O1）建立同其他國家隊(duì)的贊助關(guān)系（W1，O1，3）利用發(fā)展速度放慢的機(jī)會(huì)加快新品研發(fā)同時(shí)強(qiáng)化產(chǎn)品的貼身服務(wù)（W1，W2，O1，O3）威脅（Threaten）中國品牌不被認(rèn)可經(jīng)銷商具有一定排他性ST戰(zhàn)略通過贊助中小學(xué)獲得品牌認(rèn)可（S1，T1）利用品牌在中國的影響力和經(jīng)銷商設(shè)立互惠條件（S1，T2）WT戰(zhàn)略對(duì)不盈利或者盈利能力差的市場(chǎng)進(jìn)行品牌授權(quán)或者關(guān)閉（W1,2,3，T1）看機(jī)會(huì)：SPAN圖---從兩個(gè)維度描述戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)市場(chǎng)吸引力：市場(chǎng)空間、增長(zhǎng)率、利潤(rùn)（或毛利率）公司競(jìng)爭(zhēng)地位：市場(chǎng)份額、控制點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等市場(chǎng)吸引力（利潤(rùn)、增長(zhǎng)等）公司競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)份額、控制點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等）低低高問題：需要技能或剝離xTV終端 軟明星增長(zhǎng)/投資無線·WTMAX無線3G件瘦狗：退出/重新細(xì)分金牛收割網(wǎng)絡(luò)·IMS 網(wǎng)絡(luò)·接入市場(chǎng)空間$1億高$5億戰(zhàn)略洞察總結(jié)：最終輸出就是繪制SPAN圖繪制SPAN圖市場(chǎng)洞察看行業(yè)／趨勢(shì)：核心是價(jià)值轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)

/PEST工具/甘特炒作曲線看市場(chǎng)／客戶：對(duì)標(biāo)客戶

S

P（

2B

)

;客戶行為變化、爆款研究（

2C

)看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：全方位分析對(duì)手現(xiàn)狀和

SP

/

18

要素＋雷達(dá)圖看自己：商業(yè)模型畫布看機(jī)會(huì)：細(xì)分市場(chǎng)的

5

大原則研討1：給予市場(chǎng)洞察繪制

SPAN圖戰(zhàn)略洞察總結(jié)：要點(diǎn)總結(jié)市場(chǎng)空間大，不是最好的選擇：比如說，傳統(tǒng)某個(gè)行業(yè)市場(chǎng)空間巨大無比，但沒有增長(zhǎng)速度。增長(zhǎng)速度越快越好，越有可能有變化，如華為總是找這種速度比較快的市場(chǎng)。利潤(rùn)低也不是很好的選擇：互聯(lián)網(wǎng)很多毛利率很低的情況，華為肯定沒法做。機(jī)會(huì)點(diǎn)主要來自于問題區(qū)域、明星區(qū)域。如華為終端（當(dāng)年華為沒產(chǎn)品、沒銷售、沒渠道）和無線。金牛區(qū)域，屬于老的業(yè)務(wù)，處于收割階段，以現(xiàn)金流為主，主要考核凈利潤(rùn)率如果所有業(yè)務(wù)都在金牛，那就比較危險(xiǎn)，說明公司雖然很大，但是不強(qiáng)

，而且沒有未來的規(guī)劃。如：在華為，要求70％的業(yè)務(wù)收入要來自明星區(qū)域。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)在SPAN上的表現(xiàn)，就是戰(zhàn)略洞察的輸出。戰(zhàn)略制定：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的核心是戰(zhàn)略控制點(diǎn)的設(shè)計(jì)）我可以為哪些客戶真正增加價(jià) ?

如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而獲值并獲得利潤(rùn)？ 取其中的一部分作為我的利潤(rùn)？不愿服務(wù)于哪些客戶？ ?

采用哪種利潤(rùn)模型？我可以為客戶提供哪些獨(dú)特的，有差異化優(yōu)勢(shì)的價(jià)值？目前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)？業(yè)界最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)？將來可能的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)？客戶為什么購買我們的產(chǎn)品？我方與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為客戶提供的價(jià)值有何不同？我方的戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么？如何保護(hù)我方利潤(rùn)流？我方欲售出什么樣的產(chǎn)品、服務(wù)和方案？哪些活動(dòng)自己做？哪些通過合作完成？我的主要資產(chǎn)配置在哪里？戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略控制點(diǎn)舉例戰(zhàn)略制定