【企業(yè)并購財務(wù)探析：以吉利并購沃爾沃為例12000字（論文）】

企業(yè)并購財務(wù)分析—以吉利并購沃爾沃為例目錄TOC\o"1-3"\h\u191491引言 5243651.1研究背景 5180831.2研究目的 6320461.3研究意義 6170832吉利汽車（浙江吉利控股集團有限公司）簡介及基本經(jīng)營狀況 6262963吉利集團并購的融資方式 7195213.1內(nèi)部資本市場跨國并購融資 7227403.2戰(zhàn)略聯(lián)盟并購融資 898584吉利汽車并購后財務(wù)能力分析 888224.1業(yè)績分析對比 85294.2盈利能力分析 985884.3獲現(xiàn)能力分析 1077174.4償債能力分析 1054834.5運營能力分析 11117305吉利收購后的風(fēng)險分析 12229505.1運營風(fēng)險分析 12266265.2財務(wù)風(fēng)險分析 12298435.3吉利收購的SWOT分析 1382946啟示與建議 16325236.1啟示 16308976.1.1運用金融衍生工具規(guī)避匯率風(fēng)險 17223186.1.2股權(quán)融資為主的多種融資方式并行 17299126.2建議 17241077結(jié)論 1821039參考文獻 181引言1.1研究背景隨著研究我國社會經(jīng)濟的開放和發(fā)展，中國企業(yè)并購市場競爭日趨成熟，成為一個全球并購市場中最為活躍，交易規(guī)模不斷擴大速度最快的國家之一。然而，近年來，并購實踐出現(xiàn)了一個嚴(yán)重的問題——并購成功率很低中國海洋石油總公司(CNOOC)撤回了對優(yōu)尼科的競購。上汽海外并購進入雙龍陷阱，42億投資損失減半;這些并購失敗的主要原因是財務(wù)風(fēng)險控制失敗。在并購沃爾沃之前，吉利在2007年至2009年銷量及利潤均呈持續(xù)上升的趨勢,但由于長久以來吉利汽車在品牌和價格上的“草根"形象,始終未能打入國際市場。為扭轉(zhuǎn)這種尷尬的局面,吉利從2007年開始實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,即不打價格戰(zhàn)并且將核心競爭力從成本優(yōu)勢重新定位為技術(shù)優(yōu)勢和品質(zhì)服務(wù)。作為享譽全球的豪華品牌,沃爾沃掌握的先進技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)是毋庸置疑的，而它的先進技術(shù)、安全品質(zhì)和綠色環(huán)保的特點正是吉利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最需要的。

反觀沃爾沃,1999年被福特收購后銷售額并沒有呈現(xiàn)大幅增長,相反,自2005年以來更是連續(xù)虧損,虧損額超過10億美元。2006年,福特公司產(chǎn)生約127億美元的巨額虧損,為了擺脫這種困境，福特開始轉(zhuǎn)變發(fā)展策略,集中發(fā)展福特自有品牌，并且提出了“一個福特,一個團隊”的口號,迫切需要現(xiàn)金流以擺脫困境的福特不得已只能選擇將沃爾沃出售。本文以吉利并購沃爾沃為例，分析了吉利并購對我國企業(yè)并購活動的影響，為我國企業(yè)走向國際并購提供了一個良好的開端。1.2研究目的近年來我國企業(yè)通過并購的方式進行海外市場的積極開拓,參與國際社會競爭,擴大企業(yè)自身規(guī)模,實施分散化經(jīng)營的案例研究已經(jīng)屢見不鮮。2010年，吉利集團收購福特旗下沃爾沃汽車公司100%股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)。汽車行業(yè)的這起“蛇吞象”事件引起了全世界的廣泛關(guān)注，同時也將中國的海外并購?fù)葡蛄诵碌母叱?。但由于并購?zhàn)略的高風(fēng)險性，其海外并購能否有效提升企業(yè)財務(wù)業(yè)績也成為業(yè)界關(guān)注的焦點。本文以吉利并購沃爾沃為例,采用傳統(tǒng)會計管理研究法,從盈利能力、營運能力、償債風(fēng)險能力和發(fā)展創(chuàng)新能力四個方面對并購前后吉利近四年內(nèi)的財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)進行具體的系統(tǒng)分析,考察并購前后吉利的財務(wù)工作績效是否得到了一個有效改善,以期為其他國有企業(yè)的并購提供學(xué)習(xí)借鑒。1.3研究意義并購是世界經(jīng)濟中的普遍活動，它已成為企業(yè)擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、改善管理的一種手段和途徑，也是一種高風(fēng)險的商業(yè)活動，風(fēng)險貫穿于整個并購活動之中，事先進行適當(dāng)?shù)呢攧?wù)風(fēng)險評估和防范，事后高效運行和管理，擴大規(guī)模，降低成本是影響并購成功的重要因素。因此，如何規(guī)避并購中的金融風(fēng)險，確保并購的成功實施，是大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)面臨的重要課題。本文在借鑒國內(nèi)研究成果的基礎(chǔ)上，通過對吉利和沃爾沃合并前后企業(yè)償債能力、經(jīng)營能力和盈利能力的分析，從價值評估、自身能力分析、融資方式、支付方式等方面分析其成功的原因，為其他企業(yè)并購提供一些經(jīng)驗借鑒。企業(yè)進行并購的財務(wù)風(fēng)險通常是指企業(yè)在并購發(fā)展過程中因達不到預(yù)定目標(biāo)而面臨并購失敗或者直接導(dǎo)致不利并購。而如何降低其發(fā)生的可能性是研究規(guī)避金融風(fēng)險的目的。由于各種風(fēng)險問題導(dǎo)致的最終結(jié)果均可通過公司財務(wù)管理信息進行表現(xiàn)出來，同時，財務(wù)會計風(fēng)險又最容易被量化為各項數(shù)據(jù)技術(shù)指標(biāo)，所以我們對于并購中財務(wù)風(fēng)險的分析是必不可少的。2吉利汽車（浙江吉利控股集團有限公司）簡介及基本經(jīng)營狀況浙江吉利控股集團（以下簡稱"吉利控股集團"）成立于1986年，從生產(chǎn)冰箱零部件，發(fā)展到生產(chǎn)冰箱、冰箱、建筑裝飾材料和摩托車，1997年進入汽車行業(yè)，一直以行業(yè)發(fā)展為重點，注重技術(shù)創(chuàng)新和人才培養(yǎng)，不斷打下實踐的基礎(chǔ)，堅定不移地推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。目前總資產(chǎn)3900多億元，總員工人數(shù)12萬多人，連續(xù)九年入選《財富》世界500強。吉利控股集團現(xiàn)已發(fā)展已經(jīng)成為一家集汽車整車、動力總成和關(guān)鍵零部件產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)于一體，并涵蓋為出行提供服務(wù)、數(shù)字經(jīng)濟科技、金融市場服務(wù)、教育等業(yè)務(wù)的創(chuàng)新型國家科技創(chuàng)新企業(yè)管理集團。集團公司總部設(shè)在杭州，旗下企業(yè)擁有吉利、領(lǐng)克、幾何、沃爾沃、極星、寶騰、路特斯、英倫汽車、遠(yuǎn)程新能源商用車、太力飛行汽車、曹操出行、錢江摩托、盛寶銀行、銘泰等品牌，在新能源產(chǎn)業(yè)科技、共享出行、車聯(lián)網(wǎng)、智能自動駕駛、車載芯片、低軌衛(wèi)星、激光通訊等前沿信息技術(shù)研究領(lǐng)域不斷學(xué)習(xí)提升企業(yè)自身能力，積極建設(shè)布局我國智慧城市立體出行的環(huán)境生態(tài)。吉利控股集團是沃爾沃集團和戴姆勒股份公司的最大股東。吉利控股集團在上海、杭州、寧波、瑞典哥德堡、考文垂、美國加利福尼亞州、德國法蘭克福、馬來西亞吉隆坡等地建立了造型設(shè)計和工程研發(fā)中心，擁有2萬多名研發(fā)人員和一大批發(fā)明創(chuàng)新專利。公司在中國、美國、英國、瑞典、比利時、俄羅斯和馬來西亞建立了世界一流的現(xiàn)代汽車和動力總成制造廠。公司擁有4000多個銷售網(wǎng)點，產(chǎn)品銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球各地。吉利汽車積極履行社會責(zé)任，堅持辦非營利性學(xué)校，大力實行產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，培養(yǎng)技術(shù)人才和應(yīng)用型人才。建立了9所高等院校，輸出人才15多萬人。吉利公司積極響應(yīng)黨中央號召，在集團企業(yè)黨委的直接領(lǐng)導(dǎo)下，不斷發(fā)展探索和實踐，啟動“吉時雨”精準(zhǔn)扶貧工作項目。四年來，吉利在工業(yè)、教育、就業(yè)、農(nóng)業(yè)、消費等領(lǐng)域投入近6億元扶貧資金，幫助10個省20個地方3萬多人，在全國20個縣43個村開展31個農(nóng)業(yè)扶貧項目，為打贏貧困做出了貢獻。3吉利集團并購的融資方式3.1內(nèi)部資本市場跨國并購融資作為以家族式企業(yè)起家的吉利，其籌資方式不僅受到外部市場環(huán)境的影響還受到企業(yè)內(nèi)部生命周期的制約，這是企業(yè)的微觀經(jīng)營生產(chǎn)和宏觀的市場融資制度共同作用的結(jié)果。兩千零六年至兩千零九年之間，吉利利用可轉(zhuǎn)換股債券，可轉(zhuǎn)換債券等的發(fā)行通過香港資本市場籌資共計48億余元，并通過設(shè)立全新的合資企業(yè)等渠道將可用資金全部引入境內(nèi)。一方面滿足了其日常經(jīng)營和重要投資的資金需求，另一方面為其進行跨國并購提供了充足的資金保障。通過吉利的相關(guān)財報可以了解到，吉利主要通過現(xiàn)金股利，貸款擔(dān)保以及其他關(guān)聯(lián)交易來滿足其并購過程中的資金需求。3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟并購融資近年來，吉利汽車隨著業(yè)績的提高以及國內(nèi)地位的不斷提高，使得吉利汽車的企業(yè)實力日益突出，融資渠道也更加廣泛。如今，吉利與中國建設(shè)銀行股份有限公司，高盛等國內(nèi)外知名金融機構(gòu)以及國內(nèi)外多地政府建立了長期合作關(guān)系。在自己所處的市場下構(gòu)建出了一套層次多，穩(wěn)定性強的全球化融資體系。吉利對于沃爾沃的并購之所以能夠順利完成，除了其自身企業(yè)實力的增強以及一套完整合理的并購方案外，各地地方政府，甚至一些國家的國家政府對吉利并購的支持也起到了至關(guān)重要的作用。4吉利汽車并購后財務(wù)能力分析4.1業(yè)績分析對比并購之前吉利集團公司資產(chǎn)負(fù)債率、流動負(fù)債比率、速動比率尚處于一個較為理想生活水平,各項財務(wù)分析指標(biāo)進行良好，擁有較強的經(jīng)濟技術(shù)實力和發(fā)展研究前景,對于大手筆收購沃爾沃打下了基礎(chǔ)。沃爾沃在2009年開始一直到2010年被吉利收購，在中國的銷量始終處于一個中規(guī)中矩的位置，由于并購初期沃爾沃作為北歐豪華品牌，其對標(biāo)BBA的市場定位以及純進口的銷售方式導(dǎo)致其在中國市場價格偏高，消費者數(shù)量較少。在2010年吉利實現(xiàn)對沃爾沃的收購后連續(xù)9年的時間里，沃爾沃在中國的銷售數(shù)量以及銷售占比不斷上升并于最近三年穩(wěn)定在10％左右。2013年-2015年受吉利并購沃爾沃成功的巨大社會影響以及國產(chǎn)化之后這個北歐豪華品牌在國內(nèi)價格的大幅下降，使得其銷量迅速上升。2016年開始至今銷量逐漸穩(wěn)定。如今的沃爾沃在轎車領(lǐng)域主打中型S60以及中大型S90，成功穩(wěn)住了其在國內(nèi)中高端市場的地位，與同級別的奧迪A4和奧迪A6以及寶馬3系和寶馬5系比，沃爾沃的兩款車主打低調(diào)奢華路線，在配置相同的車型里有奧迪和寶馬不具備的價格優(yōu)勢和配置優(yōu)勢。使其始終在同級別的市場中占有自己的一席之地。在SUV領(lǐng)域，沃爾沃主打的XC40，XC60和XC90成功占據(jù)了國內(nèi)的低中高三級市場，XC40價格的親民使得沃爾沃在SUV領(lǐng)域的市場不落下風(fēng)，而XC90的誕生又讓沃爾沃保持了其國際大牌的身份，有了與寶馬X5奔馳GLE以及奧迪Q7競爭的資本。表4.1沃爾沃汽車2009-2018年中國區(qū)銷量及銷量占比數(shù)據(jù)\年份2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年沃爾沃中國銷量2.243.054.714.26.118.128.169.0911.413.1沃爾沃中國銷量占比％6.698.1710.489.9514.2817.4316.2211.879.148.7注：根據(jù)2009-2018沃爾沃汽車年報計算得出4.2盈利能力分析盈利能力是指企業(yè)在一定時期內(nèi)獲得利潤的能力，通?？梢杂靡欢〞r期內(nèi)企業(yè)收入的多少和水平來表示。與盈利能力相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)一般包括凈銷售利率、總資產(chǎn)回報、每股收益等，對這些指標(biāo)的比較分析可以顯示吉利收購沃爾沃后財務(wù)業(yè)績有一些變化的情況。2012年，吉利的每股收益達到近年來的最大值，主要是因為公司在2012年實現(xiàn)了較大的經(jīng)營利潤。2012年受吉利推出多個新產(chǎn)品、政府進行補助的支持對發(fā)展帶來了一定的影響以及公司對于收購的順利完成主要生產(chǎn)經(jīng)營附屬公司提供額外8％股權(quán)投資帶來一些額外溢利貢獻的影響，公司的凈利潤達到20.4億元人民幣，較2011年上漲了2％。2009年總資產(chǎn)收益率呈下降趨勢，2010年呈現(xiàn)明顯上升趨勢，2010-2013年總資產(chǎn)收益率總體上呈上升趨勢。股本回報率在2007年和2009年下降，而2010年的并購交易從現(xiàn)在開始普遍上升?？偟膩碚f，并購后吉利汽車公司的盈利發(fā)展能力方面并沒有可以得到一個顯著的提升，盡管每股收益呈逐漸上漲的趨勢并且2012年的每股收益較前幾年大幅上漲，但是它對于我們公司員工整體盈利管理能力的提升能起到多大的作用，則還需要自己對未來一段時間持續(xù)利用數(shù)據(jù)來進行系統(tǒng)分析。表4.2并購前后吉利集團盈利能力變動情況項目\年份2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年銷售凈利率％20.58.416.817.368.289.286.587.59.5211.46資產(chǎn)凈利率％8.666.295.715.596.57.933.845.347.5612.51凈資產(chǎn)收益率％20.9418.5517.0616.1115.8316.578.2811.5820.9230.85注：根據(jù)2009-2018吉利集團年報計算得出4.3獲現(xiàn)能力分析從2009年至2014年，銷售毛利率保持在18%左右。其中，變化最明顯的是2013年。根據(jù)吉利2014年年報，2014年吉利的營業(yè)收入和經(jīng)營成本同時下降。這主要是由于俄羅斯市場的負(fù)面影響造成的;2010年，雖然銷售毛利率保持穩(wěn)定，但銷售凈利率下降了23.56%，部分原因是吉利收購沃爾沃后整合成本上升。另一方面，當(dāng)吉利收購沃爾沃的時候，它背上了很多債務(wù)，并且產(chǎn)生了財政支出。但之后的銷售凈利率又出現(xiàn)反彈，可見企業(yè)并購效益在盈利發(fā)展能力上得到了重要體現(xiàn)。從凈利潤和基本每股收益來看，從2009年到2013年，凈利潤和基本每股收益都呈現(xiàn)出穩(wěn)步上升的趨勢。收購沃爾沃對吉利的盈利起到了一定作用?？傮w發(fā)展來看，吉利的盈利管理能力方面并沒有因并購事件而出現(xiàn)大幅度提升。表4.3沃爾沃汽車2008-2013銷售收入及利潤(億美元）年份營業(yè)收入息稅前利潤息稅前利率％2008146.79-14.65-9.982009124.48-6.53-5.252010167.43.21.912011185.92.41.292012193.90.10.052013190.331.6注：根據(jù)2009-2018吉利集團年報計算得出4.4償債能力分析短期償債：隨著風(fēng)險的增加，定期支付的利息和本金將占用大量的流動資金，使企業(yè)缺乏融資能力，導(dǎo)致到期無力償還債務(wù)。合并后，吉利將把沃爾沃的原始債務(wù)和合并過程中產(chǎn)生的債務(wù)加到現(xiàn)有的償債壓力和融資壓力上，這將影響甚至破壞吉利的金融鏈條,2008年吉利汽車可以表示出企業(yè)短期償債風(fēng)險能力的流動負(fù)債比率和速動比率達到了18.06和17.64的最高值,這也是由于吉利集團并購沃爾沃積累資金和利潤,導(dǎo)致流動資產(chǎn)不斷增加的原因,在并購?fù)瓿珊筮@兩項經(jīng)濟指標(biāo)都下降到正常的范圍內(nèi)。但反映長期償債能力的長期資產(chǎn)負(fù)債率和資產(chǎn)負(fù)債率表明吉利汽車的長期償債能力在下降。并且企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營負(fù)債率在2011年達到65.3％,這說明吉利汽車在利用財務(wù)杠桿上的程度不斷地加深,同時,公司財務(wù)風(fēng)險也有進一步加大的趨勢。長期償債：資產(chǎn)負(fù)債率和權(quán)益率在2009-2011年呈緩慢上升趨勢，變化幅度較小，而在2012年急劇下降。2012年，吉利收購英國錳青銅控股有限公司的業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)，導(dǎo)致總資產(chǎn)增長13％-71%，遠(yuǎn)高于負(fù)債增長率4.19%，導(dǎo)致所有者權(quán)益大幅增加30%，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率和產(chǎn)權(quán)比率大幅下降。2012年產(chǎn)權(quán)比率的下降是由以下主要因素的綜合影響所導(dǎo)致的，吉利汽車公司的可轉(zhuǎn)換企業(yè)債券因2012年11月部分進行轉(zhuǎn)換而大量的減少;由于增強了現(xiàn)金儲備以償還債務(wù)到期借款，吉利集團公司的借款因此減少;吉利于2012年因部分可轉(zhuǎn)換債券進行轉(zhuǎn)換以及認(rèn)股權(quán)證獲悉數(shù)行使而發(fā)行額外股份，并且實現(xiàn)凈利潤創(chuàng)下另一個歷史新高，從而提高帶動股本上升?？傮w而言，吉利的短期和長期還本付息壓力自合并以來有所增加，這將在一定程度上影響吉利未來的債務(wù)融資。雖然各項指標(biāo)表明2012年吉利的償債壓力有所緩解，2013年至2017年，吉利的各項指標(biāo)在2009年的基礎(chǔ)上不斷向好發(fā)展，整體發(fā)展趨勢較為平穩(wěn)，說明吉利由于并購導(dǎo)致的的債務(wù)壓力有所緩解，償債能力達到了預(yù)期水平。表4.4并購前后吉利集團償債能力變動情況項目指標(biāo)2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年流動比率0.971.371.331.131.191.291.421.241.161.06資產(chǎn)負(fù)債率52.8962.2662.1463.2257.9251.753.7553.3363.4759.04償債保障率9.7412.347.5114.444.14.889.753.045.144.18權(quán)益乘數(shù)2.422.952.992.882.442.092.162.172.772.47注：根據(jù)2009-2018吉利集團年報計算得出4.5運營能力分析營運能力是指企業(yè)的經(jīng)營能力，即企業(yè)利用各種資產(chǎn)獲取利潤的能力。企業(yè)進行資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度越快，流動性強，企業(yè)的償債能力就越強。吉利年報顯示，吉利收購沃爾沃，總資產(chǎn)增加550141萬元，增長29.26%。但由于企業(yè)營業(yè)成本收入上升了42.86％，因此公司總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降的幅度不明顯，但可以看出吉利并購沃爾沃對資產(chǎn)管理流動性的影響是巨大的。雖然吉利的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率雖存在一些輕微波動，但是總體呈逐年改善發(fā)展的趨勢?？傮w來看，吉利的營運能力逐年下降，吉利收購沃爾沃并未對吉利的經(jīng)營產(chǎn)生積極影響。表4.5并購前后吉利集團發(fā)展能力變動情況項目2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年主營業(yè)務(wù)增長率％228.0342.864.3117.4716.57-24.2838.6478.2572.67凈資產(chǎn)增長率％34.5515.712.7932.1730.55-46.2858.01126.16108總資產(chǎn)增長率％85.2327.5115.1113.717.0710.9613.4459.825.74注：根據(jù)2009-2018吉利集團年報計算得出5吉利收購后的風(fēng)險分析5.1運營風(fēng)險分析為了控制運營風(fēng)險,吉利收購后調(diào)整了戰(zhàn)略目標(biāo),強調(diào)“吉利技術(shù)”和“吉利質(zhì)量”,這樣的整體操作使得吉利集團收購后的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和努力有以下幾個方面,如現(xiàn)金流,銷售渠道,質(zhì)量、品牌、文化、工會等。第一，吉利加強現(xiàn)金流量管理，保證有充足的營運資金，根據(jù)預(yù)期的現(xiàn)金流量合理安排資金支付方式的時間和數(shù)量。同時可以增強企業(yè)發(fā)展未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性。其次，吉利調(diào)整資產(chǎn)和規(guī)模，通過達到最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模來降低生產(chǎn)成本吉利應(yīng)利用其完善的國內(nèi)分銷渠道，推動沃爾沃在中國設(shè)廠和生產(chǎn)；同時，逐步擴大沃爾沃在中國的分銷網(wǎng)絡(luò)，增加銷售網(wǎng)點，暢通銷售渠道。再次，吉利嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),特別是對于加強企業(yè)零部件進行本土公司采購的質(zhì)量,尊重沃爾沃汽車品牌的核心技術(shù)價值,保持沃爾沃轎車豪華、高貴的風(fēng)格。最后，在文化沖突和工會問題上，雙方加強了交流和理解，緩解了矛盾。通過這些措施，沃爾沃可以更好地利用生產(chǎn)技術(shù)管理理念，優(yōu)化人才配置，以及豐富上游供應(yīng)商資源，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，從而產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的總價值大于并購前企業(yè)價值的總和。5.2財務(wù)風(fēng)險分析針對并購過程中存在的風(fēng)險，結(jié)合吉利并購沃爾沃的案例分析，試圖探索規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的有效措施。具體方案如下:1、針估值風(fēng)險。要時刻關(guān)注目標(biāo)企業(yè)信息的真實性，隨時合理規(guī)避信息不對稱性，增強對并購企業(yè)價值的判斷。如果有意隱瞞財務(wù)信息或信息調(diào)查不準(zhǔn)確、不完整，很容易給收購方帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。2、針對流動性風(fēng)險。在開展并購活動之前，應(yīng)充分了解企業(yè)自身的融資能力、財務(wù)整合能力和現(xiàn)金流量的基本狀況，真正了解目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)狀況。并科學(xué)分析可以預(yù)測并購之后該企業(yè)發(fā)展能否進行正常的資金運轉(zhuǎn)。如果結(jié)果達到了預(yù)期的設(shè)定，再進行企業(yè)并購活動，以此可以降低流動性風(fēng)險。3、針對支付風(fēng)險。在融資時，采取通過多種支付發(fā)展方式方法相結(jié)合的原則，最大限度使資本管理成本和風(fēng)險最小化。例如，吉利在收購沃爾沃時，利用現(xiàn)金、股票和債券的組合轉(zhuǎn)移了部分財務(wù)狀況。4、針對財務(wù)整合的風(fēng)險。并購后，應(yīng)當(dāng)及時組織企業(yè)財務(wù)體系重組，以獲取目標(biāo)企業(yè)的有效信息。高效整合財務(wù)機制和財務(wù)人員，加強資金鏈的運營管理，實現(xiàn)并購后資源的最大化利用。5、其他降低金融風(fēng)險的措施。企業(yè)在選擇并購發(fā)展目標(biāo)時，應(yīng)該進行綜合能力分析待選的各種不同行業(yè)、各家企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境資源，并結(jié)合時機情況，抓住有利時機，降低財務(wù)風(fēng)險。5.3吉利收購的SWOT分析優(yōu)勢：1、據(jù)了解，包括中國銀行在內(nèi)的國有銀行及其牽頭財團已承諾為李書福提供至少10億美元的貸款。浙江、北京甚至天津的地方政府都在爭奪沃爾沃的本土項目，預(yù)計它們也將為李書福提供至少5億美元的資金。2、吉利自身選擇在中國香港上市，擁有具有較強的造血系統(tǒng)功能，去年高盛入主已經(jīng)為吉利公司帶來3.3億美元的資金。同時，瑞典和比利時政府也為吉利在當(dāng)?shù)氐牡拖①J款提供擔(dān)保。3、吉利將以100%的股權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)收購沃爾沃，價格為18億美元這是一個中國汽車業(yè)迄今為止最大市場規(guī)模的海外汽車公司收購案,也是我們中國車企首次收購國際高端汽車產(chǎn)品品牌。福特在11年前以64.5億美元收購了沃爾沃。據(jù)悉，雙方在最后一刻就這筆交易的價格展開了緊張的談判。業(yè)內(nèi)原本預(yù)計這筆交易的價格將達到20億美元。收盤價只有福特汽車的三分之一，行業(yè)分析家說吉利做了一手好買賣。該協(xié)議還有待監(jiān)管部門的批準(zhǔn)。4、總部設(shè)在瑞典，將在中國建一家新工廠。雙方稱,這些協(xié)議保證了沃爾沃轎車的獨立進行運營、繼續(xù)執(zhí)行既有的商業(yè)活動計劃以及企業(yè)未來的持續(xù)不斷發(fā)展。作為這筆交易的一部分，吉利集團將繼續(xù)維護沃爾沃與員工、工會、供應(yīng)商、經(jīng)銷商，特別是與客戶建立的良好關(guān)系。交易完成后，沃爾沃汽車的總部仍將設(shè)在瑞典哥德堡。在新董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，沃爾沃管理團隊將獨自負(fù)責(zé)沃爾沃的日常運營，在全球100多個市場擴張業(yè)務(wù)，并推動沃爾沃在快速增長的中國市場的進一步發(fā)展。吉利集團將保留沃爾沃汽車在瑞典和比利時的現(xiàn)有工廠，并將在適當(dāng)?shù)臅r候在中國建立新工廠，使生產(chǎn)更接近中國市場。據(jù)記者報道，吉利目前正在考慮將沃爾沃在中國的新工廠設(shè)在北京或天津。5、依賴我們中國經(jīng)濟市場擬兩年扭虧，李書福承諾,作為新股東,吉利將繼續(xù)進行鞏固和加強沃爾沃在安全、環(huán)保技術(shù)領(lǐng)域的全球發(fā)展領(lǐng)先戰(zhàn)略地位,沃爾沃的質(zhì)量和品質(zhì)不會發(fā)生改變。這個世界著名的瑞典豪華汽車企業(yè)品牌將繼續(xù)保持其安全、高品質(zhì)、環(huán)保問題以及作為現(xiàn)代北歐設(shè)計的核心技術(shù)價值。劣勢：1、在吉利集團的寧波基地，汽車生產(chǎn)仍處于起步階段，管理經(jīng)驗有限，肯定不能與福特的生產(chǎn)線相提并論。2、人才發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)濟實力有限，我們不否認(rèn)吉利有不少企業(yè)人才，但吉利面對這樣一個非常著名的品牌，究竟有多少知曉汽車市場戰(zhàn)略和運營汽車產(chǎn)銷策略的將才帥才，就值得進行思考了。因此，有識之士提出，收購人才勢在必行，收購一些個別技術(shù)和汽車零部件企業(yè)的好時機，而不是急于收購國外汽車品牌。因為，沃爾沃的資產(chǎn)和品牌結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，就是吉利收購了沃爾沃，能消化嗎？3、吉利與沃爾沃品牌差距過大，早期的"歧視"將給收購后帶來更多的"歧視"。大家都知道，吉利的自主品牌只是卡在我們的媒體宣傳上，也就是在中國的大中城市，買吉利的人并不多，遇到的歧視也不在少數(shù)。吉利的口號是”造出中國人買得起的好車”。既是可以買得起，就注定了它低端車的定位。如果真的想和沃爾沃合并，不知道吉利能不能承受的住這一巨大轉(zhuǎn)變。機會：有利于吉利品牌價值和地位的提升。沃爾沃作為北歐豪華品牌，一直以全世界最安全的座駕聞名。吉利用18億換來沃爾沃100％的股權(quán)也意味著吉利從此擁有了全世界最強的汽車安全性，借助沃爾沃安全性的特點，吉利完全有機會將這個安全系統(tǒng)進一步開發(fā)應(yīng)用到更多子品牌身上，從而打造中國最安全乃至世界最安全的汽車品牌。作為近十年來最轟動世界的“蛇吞象”式國際并購案，吉利成功收購沃爾沃有利于加速吉利的國際化進程。借助并購海外大牌沃爾沃，從而向世界展示了吉利汽車強大的能量，從而增加國際社會對吉利品牌的認(rèn)可程度。有利于技術(shù)水平的提高。吉利對于沃爾沃的收購?fù)瑫r也帶來了歐洲社會成熟的造車技術(shù)，吉利在獲得這些技術(shù)的同時也有利于本土員工技術(shù)水平的提高，從而提高吉利品牌的技術(shù)實力。有利于改變品牌形象。在并購之處，吉利在國內(nèi)的地位也一直沒有被十分認(rèn)可，更不要說國際社會，通過對沃爾沃的收購，有利于國人轉(zhuǎn)變對吉利的認(rèn)知，同時讓世界記住這次收購案的主角，吉利汽車。從而提高吉利汽車的知名度和社會認(rèn)可度。威脅：沃爾沃技術(shù)在新能源汽車盛行的汽車市場新環(huán)境下的可持續(xù)性。沃爾沃作為一個歐洲品牌，其成名就是依賴其超高的安全性，但歐洲市場在新能源領(lǐng)域的發(fā)展相對落后，在這個大趨勢下，國產(chǎn)汽車品牌中比亞迪已經(jīng)在混合動力領(lǐng)域占據(jù)了絕對優(yōu)勢，而純電領(lǐng)域的小鵬和理想也占據(jù)了新能源領(lǐng)域的大片江山，而擁有沃爾沃的吉利近年來在新能源領(lǐng)域的表現(xiàn)并不突出，沃爾沃旗下更是僅僅發(fā)售了S60PHEV一臺車，并且其高達40萬的定價更是直接勸退了大片客戶，在豐田等日系品牌早早拿出自己的主打混動車型的情況下吉利和沃爾沃面臨著更多強力對手的挑戰(zhàn)而吉利能否在這場博弈中取得勝利，還需要我們進一步觀望。品牌文化的沖擊。沃爾沃作為國際高端品牌，而吉利汽車作為國產(chǎn)中低端品牌，其兼容性值得商榷，沃爾沃主打安全，在被吉利收購后雖然因為價格下降獲得了銷量的上升，但價格低就自然會導(dǎo)致自身品牌地位的下降，另外沃爾沃作為高端品牌，雖然收購后的價格獲得了下降，但其高額的保養(yǎng)費用以及巨大的油耗仍然讓很多車主詬病，在二手車市場，九成新的沃爾沃也屢見不鮮。能否解決沃爾沃自身價格和維護費用之間的矛盾，以及如何平衡吉利和沃爾沃兩大品牌之間的市場定位，依然是吉利無法逃避的一個尖銳問題。規(guī)避風(fēng)險：要有一個全新的并且清晰的新的品牌定位。沃爾沃擁有一一個非常優(yōu)秀的汽車品牌，但是從目前的世界汽車格局中來看，沃爾沃幾乎是在世界豪華車品牌的最底部徘徊。作為沒有自己豪華車品牌的吉利，極其需要給沃爾沃一個清晰并且堅定的品牌新定位，重新回到項級豪華車品牌市場，重新樹立自己的豪華車品牌地位以及影響力都是吉利需要對沃爾沃這個品牌去做的事情。通過實行“雙品牌戰(zhàn)略”來推廣自身品牌。需要去做的不僅僅是對一個舊品牌的重新宣傳，更是一個品牌的重新樹立。實施這種戰(zhàn)略，能很好的推廣自身的產(chǎn)品。而且.擁有一個極其優(yōu)秀的品牌無疑將對自身所固有的品牌的推廣和建立來說是一個很好的推助力。讓兩者相輔相成，則能相互促進兩個品牌的共同發(fā)展進步。并購后的吉利沃爾沃，應(yīng)該迅速地明確其目標(biāo)市場和戰(zhàn)略?！案髯约訌?，相互滲透”是吉利最應(yīng)該走得一條道路。即，一方面加強沃爾沃原有的歐洲和北美高端市場，強化其安全性能所開拓的固有的客戶;另一方面，利用沃爾沃的原有資源，開拓吉利在低端小排量車在歐美的市場。同樣，在中國吉

利固有的市場上，在鞏固發(fā)展吉利原有車型的基礎(chǔ)上，推出-

-些列的沃爾沃高端車，借助沃爾沃的品牌優(yōu)勢和吉利的銷售渠道來打開沃爾沃在中國市場上的銷路。這樣的“各自加強，相互滲透”一方面可以加速吉利收購后的整合，更重要的時可以將原先兩個品牌的固有市場相互交融，形成市場上的互補，彌補各自的空白市場。既可以為吉利打開銷路，也可以進-步加大其市場的影響力。突出重點，爭搶中國市場。在2009年，中國的汽車銷售量高達1300萬之多，與此想成鮮明對比的時歐美的汽車市場的不景氣。所以吉利應(yīng)該以中國市場為重點，加大宣傳和營銷，力爭在中國市場上有所作為。堅持沃爾沃的產(chǎn)品服務(wù)不變，產(chǎn)品的服務(wù)一旦下降，導(dǎo)致的將是大量的客戶的流失，甚至是對整個沃爾沃品牌的形象的毀滅。所以保持其產(chǎn)品服務(wù)的連貫性至關(guān)重要。將保持沃爾沃的服務(wù)質(zhì)量，堅持沃爾沃的服務(wù)理念，完善對客戶的購買及售后的服務(wù)系統(tǒng)，切實做到發(fā)揚傳統(tǒng)和優(yōu)化服務(wù)。只有客戶提供一流的服務(wù)，與完整的服務(wù)設(shè)施，先進的技術(shù)服務(wù)，人性化的服務(wù)流程等，可以有效地提高客戶滿意度和忠誠度。在堅持品質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上，推廣吉利本身的低成本的產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)驗和體系。逐步改善成本過高的不務(wù)實的服務(wù)。以客戶的需求為出發(fā)點，保質(zhì)保量的售后，但是要切實的做到符合自身的發(fā)展，做到盡量的降低成本，為企業(yè)的發(fā)展減輕負(fù)擔(dān)。把重點放在強化服務(wù)和銷售方面的溝通，這樣不僅能有效地節(jié)約成本，也能以服務(wù)來促銷售。

作為中國的民營企業(yè)，吉利對沃爾沃的收購實現(xiàn)了“蛇吞象”的壯舉。這樣的一個舉措使其獲得了巨大的利得，同樣也對實現(xiàn)其對技術(shù)和品牌的追求起到了極大的促進作用。當(dāng)然，任何問題都有著它的雙面性，吉利同樣增加了很多的風(fēng)險和問題。收購成功只是第一步而已，怎樣在今后的發(fā)展中去彌補自身的欠缺，怎樣扭轉(zhuǎn)沃爾沃的虧損局面，怎樣將吉利根沃爾沃很好的融合，從而達到提升自身品牌的目的，加速自身的國際化。6啟示與建議6.1啟示選擇自己專業(yè)的企業(yè)并購團隊。在法律、財務(wù)、并購、公關(guān)、行業(yè)市場運作等多個不同方面選擇一個國際化的并購團隊，做盡職調(diào)查、并購要約制定、政府公關(guān)、并購談判等工作，加強對細(xì)節(jié)的關(guān)注，避免引起社會公眾、政府與工會的對立情緒，尤其是我們關(guān)注國家的競爭對手，特別是一些潛在經(jīng)濟競爭對手的研究，避免被競爭對手打個指手不及。后期整合要有效。企業(yè)兼并的最終目標(biāo)是獲得海外資源，以豐富企業(yè)的關(guān)鍵競爭因素。沒有一個強有力的整合計劃，企業(yè)兼并將拖累母公司的發(fā)展。比如TCL收購湯姆遜后，整合失敗導(dǎo)致母公司陷入巨額虧損。吉利之所以贏得福特的青睞，正是因為它對合并后的運營有詳細(xì)的計劃。要具備利用重大項目管理進行社會資本運作能力?，F(xiàn)代企業(yè)集團把產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本的良性互動作為企業(yè)發(fā)展的兩大動力，海外并購涉及的資金普遍較大，不能利用金融杠桿進行融資，并購難以完成，并購?fù)瓿珊笮枰邢鄳?yīng)的資本運作方案，如吉利通過并購增加其股票價值超過200億港元，如果沃爾沃實現(xiàn)盈利，吉利或許能夠?qū)⑵渥鳛閮?yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司，從而實現(xiàn)工業(yè)和資本市場的雙重效益。6.1.1運用金融衍生工具規(guī)避匯率風(fēng)險利用貨幣掉期和利率掉期、遠(yuǎn)期利率協(xié)議、遠(yuǎn)期匯率協(xié)議、期貨交易和期權(quán)交易等工具，降低利率和匯率變動導(dǎo)致的利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險，證券市場還可用于股票期貨或期權(quán)、股指期貨或期權(quán)等交易工具，以有效降低股票價格波動的風(fēng)險。實行即期外匯買賣和遠(yuǎn)期外匯買賣同時進行的辦法。事實上，外匯匯率之間的時間差是用來使兩筆外匯交易朝著相反的方向進行。采用“借款-即時合同-投資”的公式法。即跨國企業(yè)作為外匯債務(wù)人，可以先借入與應(yīng)支出外匯等量的本幣，然后以即期合約的方式從外匯銀行購買外幣，再投資于目標(biāo)國的投資市場，以賺取一定的投資收益，減少部分用于避險的支出。以避免遠(yuǎn)期外匯市場匯率上漲所帶來的并購公司成本價格上漲的風(fēng)險。采用遠(yuǎn)期外匯交易進行貨幣保值的方法。如果跨國企業(yè)在并購?fù)瓿珊筮M入運營，作為外匯債權(quán)人，可以通過遠(yuǎn)期合約的方式創(chuàng)造與外匯流入相反的外匯流出，消除外匯風(fēng)險。6.1.2股權(quán)融資為主的多種融資方式并行合理確定融資結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)將風(fēng)險內(nèi)部控制放在首位，然后再考慮成本最小化，因為我們一旦融資失敗或過度負(fù)債，將會直接導(dǎo)致我國企業(yè)在并購過程中的半途而廢或財務(wù)危機，這樣一個成本最小化也就失去了意義。并購融資結(jié)構(gòu)中的自有資本。首先應(yīng)根據(jù)實際發(fā)展情況進行選擇適合我國企業(yè)的并購項目以及相應(yīng)的融資方式，然后還應(yīng)該分析研究不同融資方式及融資結(jié)構(gòu)安排對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險狀況的影響。融資的順序一般遵循先內(nèi)部企業(yè)融資、再債務(wù)進行融資、最后通過權(quán)益融資的選擇一個步驟。內(nèi)部融資風(fēng)險最小，保密性最好，成本低;債務(wù)融資快捷、低成本、保密強。其次，要根據(jù)企業(yè)自身的資本結(jié)構(gòu)來確定融資工具的種類，即在財務(wù)杠桿效益和財務(wù)風(fēng)險之間尋求平衡。最后，要對融資工具進行設(shè)計，包括期限的長短、利率水平以及如何發(fā)行。6.2建議正確認(rèn)識企業(yè)海外并購后整合不同社會文化和思想的重要性和艱巨性。文化整合在并購后的一系列整合中起著核心作用。通過對自身企業(yè)文化的推廣和完善，促進企業(yè)文化的“融合”，從而形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，提升企業(yè)文化價值。2.推廣品牌，提高全球知名度。依據(jù)國家引導(dǎo)企業(yè)文化走出去的戰(zhàn)略，中國傳統(tǒng)企業(yè)要不斷提升自己的研發(fā)能力，由“中國制造”向“中國人民創(chuàng)造”進化,形成一個自己的品牌，通過我們自身產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的提高和創(chuàng)新思維能力的增強，使自己的品牌在全球消費者中可以形成知名度，經(jīng)過一系列的企業(yè)人力資源管理整合，使自己的品牌建設(shè)成為全球知名品