第3章 計劃的基礎課件-1

管理學內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學雙學位第3章-計劃的基礎第3章計劃的基礎3.1定義計劃3.2不確定環(huán)境下的計劃3.3計劃的類型3.4目標管理3.5組織戰(zhàn)略的重要性3.6一個戰(zhàn)略性的架構(gòu)：選擇利基3.7品質(zhì)是一種戰(zhàn)略武器3.8再論創(chuàng)業(yè)精神：企業(yè)家如何識別競爭優(yōu)勢3.9企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神：戰(zhàn)略計劃制訂中的特殊情況第3章-計劃的基礎計劃一詞的含義是什么？正如我們在第一章中所論述的那樣，計劃包括對組織目的或目標的定義，為達到這些目標而制定總體戰(zhàn)略，建立一個綜合的計劃體系去整合與協(xié)調(diào)行動。

對于計劃，主要關注的有兩個：目的(做什么)以及手段(怎么做).計劃可進一步定義為非正式計劃或正式計劃。所有的管理者都要從事計劃工作，即便這種計劃僅僅是非正式的。非正式計劃很少形成書面形式。要做什么樣的事情常常裝在個人或少數(shù)人的腦子里。而且，組織的目標很少以文字的形式記錄下來。這種計劃一般出現(xiàn)在小型組織中：雇主型管理者想實現(xiàn)什么并如何實現(xiàn)，這些都存在于他自己的頭腦里。3.1定義計劃

第3章-計劃的基礎這種計劃工作往往是一般性的并且缺乏連續(xù)性。當然，非正式計劃也存在一些大型組織中，一些小型組織往往也有成熟度很高的正式計劃.然而，本書中的“計劃”一詞指的是“正式計劃”。即把具體目標以文字的形式記錄下來讓組織成員貫徹實行。這也就意味著管理者非常明確自己究竟想通過一種什么樣的途徑來達到組織的目標。3.2不確定環(huán)境下的計劃

如果管理者在組織中所做的事可以不必面對環(huán)境的變化，那么也就不需要有計劃工作了。一位管理者今天所做的事情、未來所做的事情假如和幾十年前所做的事情沒有什么差別，那也就不必再考慮要計劃工作.這只需以手冊的方式記錄下來就可以。在這種情況下，計劃工作完全沒有必要，然而這樣的世界是不存在的。

第3章-計劃的基礎技術(shù)、社會、政治、經(jīng)濟與法律的變化時時刻刻都在發(fā)生。管理者所面對的環(huán)境動態(tài)難測，以至于會直接影響到組織的生存。因此，現(xiàn)代管理者必須做計劃，而且必須使計劃更富有成效。3.2.1管理者為什么要做正式計劃管理者從事計劃工作大致有若干理由。其中有四個理由得到較為廣泛的認同，即：計劃能夠提供指導，計劃可以減少變化的影響，計劃能夠減少浪費，計劃為便于控制而提供了標準。（參見圖表3-1）計劃工作協(xié)調(diào)各方面的努力，并對管理者與非管理者提供指導。當組織中所有成員都知道組織的目標，自己必須做哪些工作才能達到這些目標時，他們就會開始協(xié)調(diào)自己的行動，加強合作，這時團隊工作就會開展起來。管理者從事計劃工作的目的便于控制減少浪費提供指導減少變化的影響圖表3-1計劃的理由第3章-計劃的基礎反之，計劃工作的缺失則會導致各個組織成員或單位之間相互扯皮。這樣，組織就不能有效地朝向它的期望目標。通過促使管理者未雨綢繆，預測未來的變化，估量變化的影響并作出適當?shù)姆磻媱澒ぷ骺梢詼p少不確定性。計劃工作還能夠?qū)⒐芾碚邞獙ψ兓男袆咏Y(jié)果清晰地表現(xiàn)出來。于是，管理者在一個混沌環(huán)境中所需要做的計劃變得清晰了。計劃工作還能夠減少重復與浪費。在計劃實施之前往往會掩蓋許多浪費和冗贅，然而，一旦手段與目標都已經(jīng)非常清晰時，非效率部分就會顯現(xiàn)出來。最后，計劃工作所建立起的目標或標準十分有利于管理中的控制。如果組織成員不清楚應達到什么樣的目標，他們怎么能知道是否達到了目標呢？在計劃工作中，目標是不斷發(fā)展的。在管理的控制職能中，績效往往需要與目標相對比。一旦識別出明顯的偏差，就可以進行糾正。此時，倘若沒有計劃工作，就很難進行有效控制。第3章-計劃的基礎3.2.2對正式計劃的批評有哪些從20世紀60年代開始，計劃工作變得十分盛行。對大多數(shù)組織來講,今天依然如此。計劃工作的意義在于提供指導。畢竟，正如“竊嘻貓”對愛麗絲說的那樣：你應該走哪條路“取決于你所想去的地方”。然而，對計劃工作的基本假設也有許多批評。讓我們來看看針對正式計劃主要有哪些爭論。

計劃工作會導致僵化正式計劃的實施會把組織限定在某一具體的目標之中，而這個目標是有時間性的。確定這些目標的時候，往往假設在目標實現(xiàn)這一時段內(nèi)的外部環(huán)境不變。一旦這一前提假設發(fā)生錯誤，那么執(zhí)行計劃的管理者們就會遇到麻煩。管理者寧可繼續(xù)為達到初始目標而努力，也不愿意保持計劃的靈活性，以至于取消原有的計劃。事實上，當環(huán)境變化時，強制性地去采取一系列行動才是應對困境的妙方。當一家位于多倫多的名為摩爾公司內(nèi)發(fā)生上述情況時，其結(jié)果是每年收益勁減幾百萬美金。第3章-計劃的基礎

計劃難以在一個動態(tài)環(huán)境中得到發(fā)展

誠如前文所述，今天許多組織面對的環(huán)境都是動態(tài)的。如果其假設前提“環(huán)境不變”是錯誤的，那么，怎么可能制定出計劃呢？我們已經(jīng)指出，當今的經(jīng)營環(huán)境紛繁復雜。由定義可知，這也意味著隨機性與不確定性。為了避免管理的混沌以及要把危機轉(zhuǎn)變?yōu)闄C會需要有靈活性，這也就意味著不要受制于正式計劃。

正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性成功的組織常常是一些人的愿景的結(jié)果，但這些愿景在演化過程中往往會趨于正式化。正式計劃遵循著一種方法論——徹底調(diào)查研究組織的能力與機會，將愿景演繹為一種程式化的機械式分析。這種方法會給組織帶來困境。例如，蘋果電腦于1970年代崛起，并在八十年代迅速發(fā)展，這在某種程度上要歸功于它的創(chuàng)始人之一——斯蒂文·喬布斯的創(chuàng)造力與反公司化態(tài)度。然而，當企業(yè)不斷成長時，喬布斯認為他們需要一個更加正式化的管理，而這是些令他不舒服的運行方式。第3章-計劃的基礎于是，他聘請了一位CEO，這位CEO最終還攆走了喬布斯。隨著喬布斯的離職，組織的正式化程度不斷提高，而這是以往喬布斯最瞧不起，也是最有可能阻礙創(chuàng)造性的事情。

計劃使管理者關注今天的競爭，而不是明天的存亡

正式計劃注重如何最好地利用產(chǎn)業(yè)中的商業(yè)機會，而不是讓管理者去創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)。這樣，正式計劃可能會導致某種代價巨大的失誤，而當別人處于產(chǎn)業(yè)領導優(yōu)勢地位時，組織則又會發(fā)生追趕成本。另一方面，一些企業(yè)如英特爾和ABB公司，發(fā)現(xiàn)他們的成功絕大部分應歸因于探求未知領域和對新的產(chǎn)業(yè)進行設計與開發(fā)。3.2.3正式計劃促進了成功，但是否也會導致失敗

我們常常受到這樣的教導：成功是成功之母。這已成為美國人的傳統(tǒng)觀念了。畢竟，當物品沒有破損時是用不著修理的。然而現(xiàn)實總是這樣的嗎?未必！事實上，在一個不確定的環(huán)境中,成功或許孕育的是失敗.第3章-計劃的基礎人們很難改變或放棄一項成功的計劃，很難放棄那些不怎么太費事的工作，而去做那些結(jié)果未知而讓人感到焦慮的工作。然而，成功的計劃往往會給人造成一種安全的錯覺，使人們更加自信現(xiàn)在所做的事情而不是去做真正要做的事情。管理者一般會很審慎地面對未知數(shù)，直到他們因環(huán)境的變化而不得不面對為止。然而，這時也許太晚了。3.2.4底線：計劃是否改善了組織的績效做計劃的管理者或組織是否要比那些不做的好呢？計劃批評方在爭論中占上風了嗎？讓我們來看一些事例。與上面所引用的批評計劃的理由相比，多數(shù)事例都支持組織應該做正式計劃的觀點。但這并不等于說人們已完全認同計劃工作了?？傮w而言，那些做正式計劃的組織總是比那些不做計劃的組織表現(xiàn)得更好。許多研究都在探討計劃與績效之間的關系。在這些研究的基礎上，我們可以得出以下幾個結(jié)論：第3章-計劃的基礎第一，一個組織中的正式計劃一般意味著更高的績效，更高的資產(chǎn)回報和其他實實在在的財務成果。第二，計劃過程的高品質(zhì)和計劃是否得到良好執(zhí)行可能要比計劃工作本身帶來的績效高。最后，在那些制定了正式計劃而沒有取得較高績效的組織中，外部環(huán)境也許是罪魁禍首。例如，政府管制與相類似的環(huán)境限制了計劃對組織績效的影響。為什么？因為管理者幾乎沒有太多的選擇。例如，安然公司的高層主管擬訂了一項計劃，認為在印度的達卡建一座發(fā)電廠是一項很好的決策。但是，當印度發(fā)生了幾起“針對外國投資者的黑色襲擊”事件之后，印度政府突然削減了28億美元的合同，安然公司的計劃價值一落千丈。所以,當不確定性很高時，說“做計劃的組織要比不做計劃的組織績效更好”是沒有道理的。第3章-計劃的基礎

最常見描述計劃類型的幾種方式有：

“范圍”（戰(zhàn)略的還是戰(zhàn)術(shù)的）;

“時期”（長期的還是短期的）;

“特定性”（指導性的還是具體的）;以及“使用頻數(shù)”（一次性的還是經(jīng)常性的）。必須記住，這些對計劃的分類方法并不是彼此孤立的。例如，長期與短期、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相互有著密切的關聯(lián)。圖表3-2說明了不同類型計劃之間的聯(lián)系。3.3計劃的類型

第3章-計劃的基礎圖表3-2計劃的類型范圍時期特定性使用頻數(shù)戰(zhàn)略長期指導性一次性戰(zhàn)術(shù)短期具體性經(jīng)常性3.3.1區(qū)分戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)略計劃是指那種應用于整個組織，為組織設定總目標，并且依據(jù)環(huán)境對組織進行定位的計劃。戰(zhàn)略計劃能夠促使組織為達到目標而努力.當組織中的這些計劃被篩選、細化之后，戰(zhàn)術(shù)計劃的基礎便形成了。所謂戰(zhàn)術(shù)計劃，有時也稱作業(yè)計劃就是將組織要達到的總體目標進行專門細化。

戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃有三點不同：“時期長短”、“范圍”以及“是否包含了一個已設定的組織目標”。第3章-計劃的基礎戰(zhàn)術(shù)計劃一般是短期的。例如，一個組織的月度計劃、周計劃以及日計劃大都是戰(zhàn)術(shù)計劃。然而，戰(zhàn)略計劃跨越的時間間隔較長，通常為五年或更長。它所覆蓋的領域范圍更廣，涉及的細節(jié)也更少。最后，戰(zhàn)略計劃還包括目標的正式化，而戰(zhàn)術(shù)計劃則假設目標已經(jīng)存在，進而描述怎樣才能達成目標。3.3.2計劃應當按什么樣的時期來制定傳統(tǒng)的財務分析習慣于用“短期”與“長期”來描述投資回報。短期通常指一年以內(nèi)。長期則長達五年以上。管理者一般采用相同的術(shù)語來描述計劃。為了使我們的分類更清楚，在討論中我們將強調(diào)短期計劃與長期計劃兩個概念。在組織面臨的變化程度以及組織承諾的未來時間長度已經(jīng)確定的條件下，區(qū)分短期計劃與長期計劃十分重要。例如，組織的當前計劃對未來的承諾影響越大，管理層使用的時間期限應該越長。第3章-計劃的基礎那也就是說，所制定的計劃應該有足夠的時間保證今天所作出的承諾能夠執(zhí)行。計劃過長或過短均是無效的。在變化的程度方面，不確定性越大，針對短期變化的計劃就越多。也就是說，如果發(fā)生突然的或重要的技術(shù)、社會、經(jīng)濟、法律及其他方面的變化，那些精心設計、精確規(guī)劃的路徑可能不是幫助而是妨礙了組織績效的改進。時期較短的計劃往往有更大的靈活性。3.3.3區(qū)分專項計劃與指導性計劃直觀上看似乎專項計劃總是比指導性計劃，或者說是松散指導式計劃要好。專項計劃有著清晰明確的目標，既沒有模棱兩可的東西，也不會產(chǎn)生令人誤解的問題。例如，一個經(jīng)理預想在12個月內(nèi)將企業(yè)的銷售額增加8%，她會建立專門的程序、預算分配，以及達到這一目標的活動時間表。這些行動均是專項計劃。第3章-計劃的基礎然而，專項計劃也不是沒有弊端的，它所要求具備的明確性和可預測性條件往往不存在。當不確定性很高時，管理層必須保持計劃的靈活性以防意外，這時，制訂指導性計劃更優(yōu)。如圖表3-3所示，指導性計劃與專項計劃均能把你從A帶到B。然而，如果在Sussex路段有繞行，那么實施專項計劃可能會使人迷惑。另一方面，指導性計劃確定的則是一般性的指導方針，而不是要對管理者的具體目標或活動的具體過程指手劃腳。一個專項計劃目標可能是在未來六個月內(nèi)減少10%的成本，提高8%的收入；而一個指導性計劃也許只提出，在未來六個月內(nèi)將利潤的增加從6%到8%。顯然，指導性計劃的內(nèi)在靈活性更高。當然，這一優(yōu)點必須與專項計劃的明確性的損失相權(quán)衡。第3章-計劃的基礎圖表3-3指導性計劃與專項計劃3.3.4區(qū)分一次性計劃與經(jīng)常性計劃有些計劃可能只用一次；另一些則被重復使用。所謂一次性計劃是指用以滿足那些有特定的或唯一需要的計劃。經(jīng)常性計劃是另外一種需要不斷執(zhí)行的計劃。這些計劃常常對組織中一些需要重復完成的行為予以具體的指導。例如，當你在為下一個學期進行選課注冊時，就可以說你在自己的學院或大學里正使用著經(jīng)常性注冊計劃。時間雖然變了，但這項計劃在每一學期的工作過程卻是不變的。SussexABSussexAB指導性計劃專項計劃第3章-計劃的基礎當今有許多組織都在幫助其員工設定績效目標以便實現(xiàn)組織目標。這可以通過一種叫做目標管理（簡稱MBO）的過程加以實現(xiàn)。所謂MBO是指這樣一個系統(tǒng)：由上、下級共同決定具體的績效目標，定期檢查目標的進展情況，視目標完成過程中的具體情況來進行酬報。MBO不是利用目標來控制，而是利用目標來激勵。3.4.1什么是MBO目標管理已不是什么新概念。這一概念最早可以追溯到50年前。它強調(diào)將整體目標細分為組織中的單位與個人的具體目標。MBO通過將目標進行層層下分而使其具有可操作性。如圖表3-4所示,組織的整體目標可以變成組織中層級系列的具體目標，從分公司到部門再到個體。3.4目標管理

第3章-計劃的基礎因為中下層的管理者也參與制定自己的目標，所以MBO既是自下而上進行，也是自上而下進行的，其結(jié)果是形成了一個不同層次之間目標相連的層級體系。對于員工個人來講，MBO提供了具體的個人績效目標。因此，每個人都能對其績效和具體貢獻做到心中有數(shù)。如果組織中所有人都達到了各自的目標，那么單位的目標也就達到了，這樣，組織的整體目標也就會實現(xiàn)。圖表3-4目標層級

組織的整體目標分公司目標部門目標個人目標第3章-計劃的基礎3.4.2MBO項目中的一般要素有哪些

MBO項目有四個一般要素：目標明確，參與決策，明確的時限，績效反饋。

MBO中的目標陳述應當簡明扼要，對其所期望達到的目標描述不要冗贅，例如，籠統(tǒng)地說組織希望降低成本，提高服務水平，或提高品質(zhì)是遠遠不夠的。這些愿望要變成能夠衡量與評估的目標，如減少8%的部門費用；提高服務水平，保證所有的保單請求能在發(fā)票收到后的72小時之內(nèi)得到處理；提高品質(zhì)保持退貨率低于0.05%等。在MBO中，并不是像傳統(tǒng)的目標制定法那樣，由老板單方面制定目標并分派給員工。MBO采用的是共同參與目標決定的方式而不是原來那種強加目標的方式。管理者與員工一塊兒選擇目標并就如何實施達成一致意見。每一個目標都有一個明確的完成時限，例如3個月、6個月或一年。第3章-計劃的基礎MBO項目的最后一個一般要素是對績效和具體目標要有持續(xù)的反饋。這一步驟要求把目標的進展情況不斷地反饋給個人，從而讓他們能夠調(diào)整或修正其活動，也可以通過定期舉行正式的評價會議來進行補充和完善，上下級可以在會議中共同回顧和檢查活動的進展情況，而這又為下一次反饋提供了指導。3.4.3MBO是否起作用評估MBO的效果是一項復雜的工作。我們先來簡短回顧一下目標與績效之間的關系：假定個人的能力和接受的目標等要素不變，那么，目標難度系數(shù)越大，績效水平也越高。雖然那些追求艱難目標的人比那些只追求容易目標的人要少得多，然而，那些目標設定較高的人始終能夠有一個較高的績效水平。而且，研究也表明，難度較大的目標往往會帶來較高的產(chǎn)出，比起那些沒有設定目標或只有類似于“盡力而為”等籠統(tǒng)的目標，這些高目標的產(chǎn)出也更高。第3章-計劃的基礎反饋也會顯著地影響績效。反饋讓人們知道他或她的努力程度是否足夠，還是仍有待提高。它能使一個人在達到一個明確的目標后進一步提升目標水平并指明提高績效的方法。這些結(jié)論都與MBO所強調(diào)的特定目標與反饋相關聯(lián)。MBO并沒有明確表示，而是暗示了目標必須要明確可行。關于目標制定的研究表明，在目標難度大以至于需要進行一些調(diào)整時，MBO才是最有效的。那么，怎么參與呢？MBO強調(diào)要參與制定目標。研究是否證明了共同參與制定目標要比由一個管理者單方制定目標更有績效呢？讓人驚訝的是，比較研究表明是否共同參與制定目標與績效的相關性并不大。當目標難度保持不變時，相對于MBO來說，采用分配目標與參與制定目標兩種方式所使用的頻率基本相同，而這是有悖于MBO理念的。因此,如同MBO倡導者所提倡的觀點一樣，所謂的參與更優(yōu)的觀點并不成立。然而，參與性的一個主要好處是它能激勵個人建立更高難度的目標。因此,參與可以通過提高個人的目標期望水平而對績效起到正面的影響。第3章-計劃的基礎對現(xiàn)實的MBO項目的研究證實了MBO能有效地提高員工的績效與組織的生產(chǎn)率。3.4.4如何設定員工的目標員工應該清楚了解自己要達到一個什么目標。與此同時，作為一名管理者，你有責任通過幫助員工制定工作目標來完成任務。這兩個過程看起來很平常，但事實卻往往不是這樣。制定目標是每位管理者都應具備的能力。通過遵照下面的幾項指南，你可以更好地熟悉這一過程?！衩鞔_員工的關鍵工作任務?！窠o每項關鍵工作任務設定具體目標和挑戰(zhàn)目標。●允許員工積極參與?！癜聪群蟠涡蛄谐瞿繕??！窠⒎答仚C制來評價目標過程?！駥蟪昱c目標完成度掛鉤。第3章-計劃的基礎3.4.5設定目標有無不利的一面盡管一些事例有力證明了設定具體的員工目標能夠提高工作績效，但并不是每個人都認同設定目標的價值。對MBO批評呼聲最高的要數(shù)因TQM而出名的戴明博士。戴明認為，現(xiàn)實中設定具體目標弊大于利。他認為員工往往會注重那些與對自己評價有關的目標，因此很有可能努力提高產(chǎn)量而忽視質(zhì)量.還有一些批評認為具體目標激勵的是個人成就而不是團隊目標。而且，戴明相信，一旦目標被確定下來，員工將會把它視作“天花板”而非“地板”。這也就是說，建立起目標并達到后，員工會開始松懈。因此,具體目標會限制員工潛力的發(fā)揮并削弱他們追求持續(xù)改進的努力和動力.對目標的某些批評可能是對的。然而，多數(shù)問題是卻可以克服的。辦法是：讓員工設立多重目標，且在目標中包含有質(zhì)量方面的內(nèi)容。例如，對一位保單申請調(diào)整師的評價不僅要看他處理了多少份申請,而且還要看他有多少失誤。第3章-計劃的基礎管理者必須把MBO項目視為一個不斷進步的活動。這也就意味著他們應該經(jīng)常斟酌員工的目標，當目標完成時則要變化一下。與此同時，管理者應該對那些制定了難度較大目標的員工給予酬報，即便是他們沒有完全達到該目標。3.5組織戰(zhàn)略的重要性

1970年代初期之前，制定長期計劃的管理者普遍假設未來會更美好,因此，針對未來制定的計劃僅僅是組織過去計劃的延伸。然而，發(fā)生在七、八十年代的能源危機，解除規(guī)制，不斷加速的技術(shù)變化，不斷升級的全球競爭以及其他環(huán)境的驟變，使長期計劃的有效性黯然失色。游戲規(guī)則的改變迫使管理者建立了一種系統(tǒng)化的方法來分析環(huán)境，評估組織的優(yōu)勢與劣勢，識別那些有助于組織獲取競爭優(yōu)勢的機會。

第3章-計劃的基礎一項對企業(yè)主的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有61%的企業(yè)主制定了戰(zhàn)略計劃，其中有約88%的人認為他們的計劃是有效的。另一些研究也支持這樣的論點，即制定了戰(zhàn)略計劃的企業(yè)財務狀況比那些不制定的企業(yè)要好。今天，戰(zhàn)略計劃已超出了企業(yè)領域，擴展到了政府部門、醫(yī)院和教育機構(gòu)等領域。例如，由于大學教育費用的直線上升、來自提供各種教育課程的公司的競爭，以及聯(lián)邦政府對學生和研究資助的削減等，使得許多大學里的管理者重新評估學校的期望目標，努力識別那些能夠使他們生存、繁榮并能使有效戰(zhàn)略得以實施的市場。3.6一個戰(zhàn)略性的架構(gòu)：選擇利基

當一個組織嘗試制定戰(zhàn)略時，高層管理將會執(zhí)行一個包含有戰(zhàn)略計劃工作、實施以及評估等九個步驟的戰(zhàn)略管理過程（參見圖表3-5）。

第3章-計劃的基礎

戰(zhàn)略計劃工作主要圍繞前七個步驟進行，但如果管理層不能夠恰當?shù)貙嵤┗蛘咴u估實施結(jié)果，那么即使是最好的戰(zhàn)略，也有可能會走偏。讓我們考察一下戰(zhàn)略管理過程的各個步驟。圖表3-5

戰(zhàn)略管理過程的主要步驟

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16789453.6.1戰(zhàn)略管理過程是如何進行的為了制定戰(zhàn)略，組織成員必須首先明確組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略（第一步）。確定組織的使命、目標與戰(zhàn)略分析環(huán)境分析組織的資源識別機會與威脅識別優(yōu)勢與劣勢重新評估組織的使命與目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結(jié)果第3章-計劃的基礎每個組織都有一個使命陳述，“使命陳述”解釋了組織存在的目的，并且回答了“我們的業(yè)務是什么？”這個問題。確定組織的使命能夠迫使管理層仔細識別組織的產(chǎn)品或服務范圍。確定業(yè)務性質(zhì)對非盈利性組織和對工商企業(yè)來說同樣重要。醫(yī)院、政府部門和大學也都必須識別自己的任務。例如，一所大學培養(yǎng)學生的目標是為今后的職業(yè)考慮，是針對某些特殊的工作，或者是對學生進行通才教育？學校招生條件是成績最好的那5%的學生，還是那些學歷低，但智能測試出眾的學生，或招收大量一般水平的學生？回答上述這些問題是為了廓清組織當前的目標。一旦使命被界定清楚，就可以開始考察組織的外部環(huán)境以確認自己的戰(zhàn)略是否與外部環(huán)境保持一致。一個典型的事例是松下電氣公司，它原來是一家生產(chǎn)家庭娛樂系統(tǒng)設備的主要廠商。在八十年代中期，微縮化技術(shù)的突破、家庭結(jié)構(gòu)小型化的發(fā)展趨勢，使得那些功效好，小型緊湊的音響系統(tǒng)設備需求大升。第3章-計劃的基礎

而松下公司家庭音響設備戰(zhàn)略的成功就在于及時領悟到了所發(fā)生的這種技術(shù)和社會變革。每一個組織的管理都要分析組織所處的環(huán)境（第二步）。在荷蘭，法律規(guī)定：財產(chǎn)資訊是公開的。而在其他國家，如美國，組織只能自己去獲得財產(chǎn)資訊。也就是說，美國企業(yè)必須自己去了解其競爭對手的能力水平，了解什么樣的法律條文會對他們產(chǎn)生影響，客戶需求是什么？各地的勞動力供給狀況如何等等。通過分析外部環(huán)境，管理者就能夠較好地制定可行的、與外部環(huán)境最為契合的戰(zhàn)略。當管理層準確把握住了環(huán)境變化，并且了解影響其業(yè)務的環(huán)境的重要變化趨勢，戰(zhàn)略步驟的第二步便完成了。環(huán)境分析活動與競爭資訊顯然有助于這一過程的完成。什么是環(huán)境分析第3章-計劃的基礎無論是在大企業(yè)還是小企業(yè)，像國家信用協(xié)會這樣能通過環(huán)境分析來預測并解釋所處環(huán)境發(fā)生變化的管理者日趨增多。環(huán)境分析是指觀測大量的信息，從而發(fā)現(xiàn)發(fā)展趨勢并提出一組情況推測。一些證據(jù)表明，那些作過環(huán)境分析的企業(yè)要比不作環(huán)境分析的企業(yè)有更好的績效與更快的收入增長。最早認識到環(huán)境分析重要性的是七十年代后期的人壽保險行業(yè)。雖然當時所有的關鍵環(huán)境信號都表明人壽保險市場前景十分看好，但保險公司卻發(fā)現(xiàn)市場對其產(chǎn)品的需求在下降。而當時的經(jīng)濟與人口均在增長,在嬰兒潮時代出生的人們已經(jīng)完成了學業(yè)，進入到勞動力大軍中，其中一些人已經(jīng)結(jié)婚。按理說人壽保險的市場應該擴張了，然而事實卻沒有擴張。顯然，保險公司失之于認識的美國家庭結(jié)構(gòu)基本變化。當時，市場上主流的能夠購買新型險種的年輕雙職工家庭，趨向于在較長時間內(nèi)不想要孩子。第3章-計劃的基礎

只有一個人外出工作并且已有孩子的家庭，要比那種兩人均有工作卻不想要孩子或少生孩子的家庭對人壽保險的需求大得多。如此一個有數(shù)十億美元規(guī)模的巨大產(chǎn)業(yè)應能夠預見到這一基本社會趨勢，重視這種需求并且開發(fā)一些方法來監(jiān)控重要的環(huán)境變化。有益的競爭情報是什么樣的

在環(huán)境分析中增長最快的領域之一是競爭情報。競爭情報中應能找到有關競爭對手的基本信息：如競爭者是誰，他們在做什么，他們所做的事情是如何影響我們的。正如克勞斯公司的管理者所認識的那樣，有關競爭對手的準確信息能夠使他們預計競爭者的行動，而不僅僅是對此做出被動的反應。一位密切關注競爭情報的學者認為，一個企業(yè)在制定重要戰(zhàn)略決策時所需要的有關競爭對手的信息，有95%是可以在公開媒體中輕易取得的。換言之，獲取相關競爭情報不一定要靠組織實施某種間諜行為。第3章-計劃的基礎廣告、促銷材料、出版發(fā)行物、政府機構(gòu)的報告文件、年度報告、缺貨廣告、報紙的相關報導、互聯(lián)網(wǎng)上的信息以及產(chǎn)業(yè)研究均是容易得到的信息來源。一個產(chǎn)業(yè)及其相關產(chǎn)業(yè)的專門信息已越來越容易通過電子數(shù)據(jù)庫得到了。管理者實際上可以購買如奈科科技、奈特－里德報業(yè)等企業(yè)的相關數(shù)據(jù)，或從企業(yè)以及證券交易委員會的網(wǎng)站上免費獲取競爭情報。交易會的展示或向自己的推銷員詢問也是獲取競爭對手有關信息的較好來源.許多組織甚至定期購買競爭對手的產(chǎn)品，并讓他們自己的員工對其進行評價，從中獲取有關新技術(shù)創(chuàng)新的信息。上述列舉出的一些技巧和信息來源涉及到影響一個組織的諸多問題.而在一個全球性的商業(yè)環(huán)境中，環(huán)境分析和獲取競爭情報則更為復雜。這是因為全球環(huán)境分析必須要從全球各地獲取信息，而許多前面列舉的信息渠道則不夠用了?？朔@種障礙的一種有效管理方法是訂購一些新的、能夠博覽全球信息的報紙、雜志、以及信息摘要。第3章-計劃的基礎3.6.2戰(zhàn)略管理過程的主要步驟是什么分析并了解環(huán)境之后，管理層需要評估組織有哪些可以發(fā)掘的機會或面臨哪些威脅（第三步）。簡要地說就是：機會是正的外部環(huán)境要素,而威脅則是負的外部環(huán)境要素。然而，必須記住：由于企業(yè)之間的資源與專長是不同的，相同的環(huán)境給同行業(yè)中的某些企業(yè)帶來機會，而給另一些企業(yè)帶來威脅。拿通訊業(yè)來說，“遠程交換技術(shù)”能夠給那些銷售電腦“調(diào)制解調(diào)器”、傳真機及其類似設備的企業(yè)帶來發(fā)展機會。但是像某些郵政服務公司，甚至像聯(lián)邦快遞這樣的公司，由于他們的業(yè)務是靠個體間往來傳送信息的，因此會深受這一環(huán)境變化的不利影響。戰(zhàn)略管理過程的第個四步驟，從對組織外部的考察轉(zhuǎn)移到對組織內(nèi)部進行考察。也就是說，我們要評估組織的內(nèi)部資源。例如，組織的員工有什么樣的技能與能力，組織的現(xiàn)金流如何，組織開發(fā)的新產(chǎn)品是否成功，消費者是如何看待組織的形象及其提供的產(chǎn)品與勞務的。第3章-計劃的基礎第四個步驟讓管理者注意到，無論大企業(yè)還是小企業(yè)都會受到自身資源與技能的限制。一家汽車制造商，如“法拉利”公司，不能因為管理當局發(fā)現(xiàn)小型貨車市場上存在商機就開始生產(chǎn)小型貨車?！胺ɡ钡馁Y源不足以成功地對抗像戴姆勒-克萊斯勒、福特、豐田、尼桑這樣的競爭對手。另一方面，雷諾和標致-菲亞特的合伙商卻可以通過北美小型貨車的銷售，進一步擴展歐洲的小型貨車市場。經(jīng)過第四個步驟的分析，管理者就可以清楚評價組織內(nèi)部資源了，如資本、工人技能、專利等等。這一步驟還可以告訴你組織各部門的能力，如培訓與發(fā)展、市場營銷、會計、人力資源、研究與開發(fā)，以及管理信息系統(tǒng)等等。那些能夠使公司做得更好的組織的內(nèi)部資源或事項就是組織的強項（或稱“強勢”）。其中代表了組織中獨一無二的技能或資源的“強項”，就是組織的核心能力，它決定了一個企業(yè)的競爭邊界。百威公司僅靠開發(fā)創(chuàng)造了一種味道極為獨特的啤酒，并且給它起了一些很丑的名字，如“疣豬”和“蚱蜢”，就建立起了自己的核心能力。第3章-計劃的基礎另一方面，組織中比較欠缺的資源或者是組織無法做好的活動都是組織的弱項（或稱“弱勢”）。第五個步驟的關鍵在于了解組織文化以及組織文化中的強項與弱項，這一點最近才被得到應有的重視。管理者尤其應該意識到強勢文化與弱勢文化對組織戰(zhàn)略的不同影響，意識到組織文化的內(nèi)容也是影響戰(zhàn)略內(nèi)容的主要原因。例如，在一個強勢文化背景下，幾乎所有的雇員都清楚組織目標是什么。在這一背景下，管理者很容易將組織的核心能力傳達給新來的雇員。一個像諾茨羅姆這樣的連鎖店，有包括服務與顧客滿意的強勢文化,比起那些僅有弱勢文化的競爭對手，這種連鎖店能夠在較短的時間內(nèi)把它的文化價值灌輸給新來的雇員。當然，強勢文化的負作用就是它的難以轉(zhuǎn)變性。一個強勢文化有時候反而會成為組織接受戰(zhàn)略新變化的巨大障礙。第3章-計劃的基礎事實上，王安實驗室的強勢文化最終成為高層管理為適應八十年代計算機行業(yè)變化而進行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的阻礙，從某種程度上導致了該組織的滅亡。擁有強勢文化的成功組織往往會被過去的成功所拖累。3.6.3什么是SWOT分析法將外部性（第二、第三步）與內(nèi)部性（第四、第五步）進行綜合考慮后評估出組織的機會（參見表3-6）。這種綜合分析方法一般被稱為SWOT分析法，它將組織的強項（S）、弱項（W)、機會（O）與威脅（T）綜合起來，以識別組織可以開拓的戰(zhàn)略細分市場。完成了SWOT分析之后，組織就可以重新評估它的任務與目標（參見表3-5，第六步）。例如，當全球范圍內(nèi)對膠卷的需求持續(xù)增加時，柯達公司的管理者制定了相關計劃，開始向俄羅斯、印度、巴西等國家銷售“黃盒膠卷”，這些國家的“許多人…從未照過像。”

第3章-計劃的基礎雖然存在創(chuàng)業(yè)風險，但企業(yè)的管理者認為他們必須開拓這一戰(zhàn)略市場，并且充分利用外部環(huán)境中的機會獲取競爭優(yōu)勢。按照SWOT分析法進行分析并且識別了組織機會之后，管理層需要重新評估它的使命與目標。它們符合實際嗎？它們需要修改嗎？如果整個組織的方向都要變化，那么需要弄清楚應從什么地方開始著手。另一方面，如果不需要改變，那么管理層則要開始準備制定戰(zhàn)略了。圖表3-6組織的機會環(huán)境中的機會組織資源組織的機會第3章-計劃的基礎3.6.4如何進行戰(zhàn)略制定組織中的每一個層級都需要制定戰(zhàn)略（第七步）。管理需要制定與評估不同的戰(zhàn)略并且甄選出適合每一層次的系列戰(zhàn)略組合，組織利用這些戰(zhàn)略就可以充分利用環(huán)境所提供的機會并且最大化地使用它的資源。對于大多數(shù)組織來講，常提到的有四種主要戰(zhàn)略。一般也被稱作主戰(zhàn)略，它們是：成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。

成長戰(zhàn)略

如果管理者認為越大越好，那么他會選擇成長戰(zhàn)略。所謂成長戰(zhàn)略是指組織期望擴大其業(yè)務而制訂的戰(zhàn)略。它意味著組織將有更高的銷售收入，更多的員工，或者更大的市場份額。許多“成長”型組織通過直接的擴張、新產(chǎn)品的開發(fā)、品質(zhì)的改進，或者是通過多元化——并購或控制其他企業(yè)來達到這一目標。第3章-計劃的基礎通過直接擴張方式完成的增長內(nèi)容包括擴大公司規(guī)模、增加預算、擴大生產(chǎn)或增加員工。這種努力是基于自身考慮，與其他企業(yè)無關。例如，當肯甜甜圈連鎖店向外擴張時采用了某種成長戰(zhàn)略。由于公司反對購買其他甜甜圈連鎖店，當肯甜甜圈連鎖店就通過在新地方開設餐館，或者授權(quán)給那些愿意接受并按照“當肯”方式經(jīng)營的業(yè)主來進行擴張。成長也包括在組織內(nèi)部創(chuàng)設新業(yè)務。公司也可以通過合并其他公司或者購買其他相類似的企業(yè)來實現(xiàn)成長。當我們把兩個規(guī)模相類似的公司資源結(jié)合起來，形成一個新的公司時，所謂的合并發(fā)生了。例如，當洛克希德公司與馬丁—馬里埃塔合并形成洛克希德—馬丁公司時，其在航空業(yè)領域中的競爭力就更強了。組織也可以購買其他企業(yè)。購買與合并十分相似，一般是指一個大公司購買一個小公司，方法是付出一定數(shù)量的現(xiàn)金或股票（或兩者兼用），將被買公司的業(yè)務納入自己的經(jīng)營范圍之中。第3章-計劃的基礎這方面的例子有三星電子公司購買了愛瑞、哈里斯微波半導體、律士、集成通訊技術(shù)和AST研發(fā)等公司，西格蘭公司購買了MCA公司（一個電影、電視和唱片公司）。上述這些購買行為為我們展示了企業(yè)通過多元化進行擴張的成長戰(zhàn)略。

維持戰(zhàn)略

維持戰(zhàn)略常被人看作是“鮮有作為”。也就是說，維持戰(zhàn)略的特征在于組織缺乏明顯的變化。這也常意味著一個組織在保持它原有市場份額的同時，持續(xù)服務于同一個市場與同一個客戶群體。什么時候維持戰(zhàn)略最為適用呢？

當以下情況存在時它是最適用的：經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定，沒有太大的變化；對組織的績效較為滿意；組織強勢的價值特征明顯而弱勢特征不明顯；沒有什么市場機會也沒太大的競爭威脅。有沒有因采用了維持戰(zhàn)略而取得成功的組織呢？第3章-計劃的基礎有的。其中的多數(shù)都沒有感受到要運用其他戰(zhàn)略的“壓力”。其中一個原因也許是因為環(huán)境沒有太大的變化，這也意味著外部尚未出現(xiàn)什么新事物。另一個原因也許是公司本身想保持它的低收益。股東也許會認為組織目前的現(xiàn)狀并不合適，或組織的戰(zhàn)略顯示出計劃過程缺乏靈活性.不過，專注于單一細分市場的凱洛格公司卻相當成功地運用維持戰(zhàn)略。凱洛格從來沒有偏離過它的早餐市場，該公司也從來沒有太多的渴望——像它的一些競爭對手那樣，以多元化形式進入到其他的食品市場。

收縮戰(zhàn)略

八十年代以前，很少北美公司關心公司成長或維持現(xiàn)有水平之外的事情。然而，由于技術(shù)進步、全球化競爭以及其他一些環(huán)境因素的變化,對于一些企業(yè)來講，通過并購進行的成長戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略已不再可行。相反，像西爾斯公司、通用電器公司、美國陸軍以及蘋果計算機公司等組織卻采用了收縮戰(zhàn)略。第3章-計劃的基礎這一戰(zhàn)略的特征是在環(huán)境的迫使下，一個組織縮減它的經(jīng)營規(guī)?；蛸u掉那些收益較低的生產(chǎn)線。例如布萊克-德克爾制造公司賣掉了它的家用電器與體育器材生產(chǎn)線，集中精力開拓它的核心主業(yè)——電動工具.

混合戰(zhàn)略

混合戰(zhàn)略是指同時運用上述兩種或多種戰(zhàn)略。那也就是說，組織的某一部分可能采用的是成長戰(zhàn)略而另一部分采用的則是收縮戰(zhàn)略。

競爭戰(zhàn)略的決定

選擇一個主戰(zhàn)略就相當于給整個組織設定了階段。因此，組織內(nèi)的每一個單位都必須將這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一系列能夠給組織帶來競爭優(yōu)勢的分戰(zhàn)略。那也就是說，為完成這樣一個主戰(zhàn)略，管理者必須準確定位他的部門，從而能夠確保并獲得高于競爭對手的競爭優(yōu)勢。這一定位要求在明確組織所處行業(yè)的競爭規(guī)則的前提下，進行細致的競爭力評估。哈佛商學院的米歇爾·波特教授是領先的企業(yè)戰(zhàn)略研究者之一。第3章-計劃的基礎

他的競爭戰(zhàn)略框架表明，管理者可以從三種不同的戰(zhàn)略類型中進行選擇。波特認為，沒有一家企業(yè)能夠通試圖在各個方面成功地獲取超過平均利潤水平的收益。準確地說，波特教授建議管理者選擇其中某一種競爭戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略能夠使他在所處的行業(yè)中將組織的優(yōu)勢資本化，從而獲得與其競爭對手完全不同的優(yōu)勢。

這三個戰(zhàn)略就是：成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，以及集中戰(zhàn)略。波特認為，當一個企業(yè)在它的行業(yè)中采用低成本生產(chǎn)時，那么它采用的是成本領先戰(zhàn)略。成功實施這一戰(zhàn)略要求組織成為該領域的成本領先者，而不僅僅是一個競爭者。而且，與競爭對手相比，所提供的產(chǎn)品或勞務必須具有可比性，至少要讓客戶能夠接受。企業(yè)怎樣才能獲取這種成本優(yōu)勢呢？

典型的方式包括：提高經(jīng)營效率、取得規(guī)模經(jīng)濟性、技術(shù)創(chuàng)新、獲得低成本的勞動力或優(yōu)惠的原材料供給。已經(jīng)采用了這一戰(zhàn)略的企業(yè)有沃爾瑪、加拿大輪胎、佳羅釀酒和西南航空公司等。第3章-計劃的基礎如果一個企業(yè)在它所處行業(yè)中被客戶認為是獨特的，那么它采用的是差別化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略強調(diào)的是高品位、優(yōu)質(zhì)的服務，創(chuàng)新的設計，技術(shù)能力或積極向上的商標形象。這些選擇必須要區(qū)別于其競爭對手，并且能夠體現(xiàn)出差別化成本的溢價優(yōu)勢。不少企業(yè)，都至少有一個使他們區(qū)別于競爭對手的差異化特征。如英特爾公司的技術(shù)、梅塔格公司的可靠性、玫琳凱化妝品公司的分銷以及比恩公司的服務等均是如此。前面兩種戰(zhàn)略一般是在范圍較寬的市場中獲取競爭優(yōu)勢的。而所謂的集中戰(zhàn)略瞄準的則是狹窄的細分市場中的成本優(yōu)勢，或者差別化優(yōu)勢.那也就是說，管理者將會選擇行業(yè)中的一個或一組細分市場，制定適當?shù)膽?zhàn)略為這些細分市場提供獨到的服務。它的目標是占領市場中的某一狹小部分。當然，集中戰(zhàn)略能否成功取決于這一細分市場的規(guī)模，以及該市場能否有效支撐實施集中戰(zhàn)略所付出的附加成本。例如斯托法公司采用了成本集中戰(zhàn)略，向那些擔心攝入熱量太高的顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與便利的服務。第3章-計劃的基礎

管理者采用什么樣的戰(zhàn)略取決于組織的優(yōu)勢與競爭對手的劣勢。管理者應該避免在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)與所有的競爭對手進行較量。確切地說，企業(yè)應該把優(yōu)勢和精力放在競爭對手的弱勢領域內(nèi)。接下來的成功則取決于正確戰(zhàn)略的選擇，該戰(zhàn)略應能契合組織的整體競爭框架及其所處的行業(yè)。如果真能夠這么做的話，組織就可以獲取最有利的競爭優(yōu)勢。如果組織不能夠運用上述三種戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢，那它將會怎樣呢？波特用了一個詞——“夾在了中間”來描述這一情形。那些被“夾在了中間”的組織發(fā)現(xiàn)自己很難取得長期的成功。他們之所以還能維持生計，往往是因為自己處在一個較為優(yōu)越的市場環(huán)境中，或者是它們的競爭對手也同樣被“夾在了中間”。波特還提到，一些成功的組織一旦超出他們的競爭優(yōu)勢時就會遇到麻煩，并最終被“夾在了中間”。

保持競爭優(yōu)勢

不論采取波特競爭戰(zhàn)略中的哪一種，組織要想取得長久成功還要能保持一種持續(xù)競爭優(yōu)勢。第3章-計劃的基礎也就是說，組織必須要能抵擋競爭對手的行動并且適應產(chǎn)業(yè)的演化.這決非易事，尤其在今天這樣一個動態(tài)的環(huán)境下，技術(shù)在變化、客戶的產(chǎn)品偏好也在變，況且競爭對手常常會模仿一個成功的組織。管理者必須建立起某些競爭對手無法模仿的壁壘，或者減少競爭對手的可乘之機.專利、版權(quán)、商標均是有益的方法。例如，為了保護自己的“環(huán)保友好電腦碎片程序”不被侵犯，輻射服務公司在37個國家建立了專利保護。同樣，肯達爾-杰克遜公司也以標示外包裝的方法保護它的“轉(zhuǎn)葉(翻頁)夏敦埃葡萄酒”

,從而使佳羅公司不能銷售與它的外包裝相類似的葡萄酒.與此同時，當規(guī)模經(jīng)濟性具有顯著效果時，降低價格來獲取銷量也是一種十分有效的戰(zhàn)術(shù)。組織還可以用“排斥性合同”限制將原材料提供給競爭對手，或通過游說政府，使之對進口產(chǎn)品加收進口關稅，從而限制國外商品的競爭。管理者千萬不能因此而自滿。滿足于昔日的成功也許就是組織困境的開始。第3章-計劃的基礎要想保持競爭優(yōu)勢，管理者必須付出持續(xù)的行動并時刻走在競爭對手的前面。例如，為了保持競爭中的領先地位，同時與客戶保持密切聯(lián)系，哈雷-戴維森開設了“哈雷客戶團”，這一組織現(xiàn)在已發(fā)展成為一個擁有360000成員的信息反饋機構(gòu)。3.6.5制定戰(zhàn)略以后該做什么戰(zhàn)略管理過程的倒數(shù)第二步就是執(zhí)行（第8步）。不管戰(zhàn)略計劃如何好，如若不能正確地執(zhí)行，戰(zhàn)略也是不會成功的。高層管理的參與是成功戰(zhàn)略得以實施的必要因素，這可以激發(fā)中層與下層管理者執(zhí)行上級下達的專項計劃。最后，對戰(zhàn)略的結(jié)果必須要有評估（第9步）。戰(zhàn)略的效果如何？如果有必要，戰(zhàn)略該進行怎樣的調(diào)整？在第13章我們將會回顧一下這個控制過程。在那一章里，還將介紹一些有關戰(zhàn)略結(jié)果評估與糾正的相關概念與技巧。第3章-計劃的基礎越來越多的組織運用品質(zhì)管理（或稱“質(zhì)量管理”）來建立競爭優(yōu)勢.應該說，組織能夠在多大程度上滿足客戶對品質(zhì)的要求，就能使自己在多大程度上與其他競爭者相區(qū)別，吸引并維持客戶忠誠的基礎就有多牢.不僅如此，不斷提高產(chǎn)品或服務的質(zhì)量與可靠性能夠使組織獲得其他人難以效法的競爭優(yōu)勢。例如，產(chǎn)品創(chuàng)新所提供的維持競爭優(yōu)勢的機會很有限。為什么呢？因為它們很快就會被競爭對手模仿。而不斷地進行改進則已經(jīng)變成了組織運作的一個重要內(nèi)容，并能發(fā)展為顯著的累積優(yōu)勢。運用質(zhì)量戰(zhàn)略來開發(fā)競爭優(yōu)勢不僅局限于這家花崗巖廠商，而是可以遍及世界范圍內(nèi)的組織的——從美國的惠爾浦到韓國的大宇到一些教育機構(gòu)，如俄勒岡州立大學——都意識到品質(zhì)作為競爭優(yōu)勢的價值所在.3.7品質(zhì)是一種戰(zhàn)略武器

第3章-計劃的基礎3.7.1“標桿管理”是如何幫助改進品質(zhì)的標桿管理主要是指搜尋并研究競爭對手或非競爭對手群體中那些能夠使組織獲得良好經(jīng)營績效的實踐方法。標桿管理的基本思想是管理層能夠通過分析并復制各個不同領域內(nèi)的卓越企業(yè)所采用的方法來改進品質(zhì)。因此，標桿管理是環(huán)境分析中一個十分特殊的形式。

1979年，施樂公司在美國率先嘗試了“標桿管理”的方法。后來，日本人開始復制周圍企業(yè)的成功方法，他們細心觀察其他人在做什么，進而運用自己的新知識來提高產(chǎn)品與工藝水平。施樂公司的管理層當時實在想不出來為什么日本廠商能夠以遠遠低于施樂公司生產(chǎn)成本的價格在美國銷售中型復印機。于是，公司負責制造方面的負責人組成了一個團隊到日本去仔細研究日本人的競爭成本與制造過程。他們從施樂公司的美日合資企業(yè)——

“富士-施樂”公司那里搜集到大量有關競爭方面的信息。第3章-計劃的基礎

他們的發(fā)現(xiàn)十分令人驚訝：施樂公司與他們的日本對手相比，在效率方面簡直不可同日而語。將這些效率標桿化之后，施樂公司在復印機行業(yè)中開始恢復生機。今天，除施樂公司外，一些企業(yè)，如西北航空、杜邦、美國鋁業(yè)公司、福特、柯達和摩托羅拉等都采用了標桿管理的方式作為提高品質(zhì)的標準工具。為了說明“標桿管理”這種方法在實踐中是如何運用的，我們先來看看“福特發(fā)動機公司”的實踐案例。福特公司早在八十年代就運用這一方法成功地開發(fā)了它的“金?！碑a(chǎn)品。公司把最為重要的客戶需求匯編成400條，然后分門別類地找到能夠滿足其中某一條的汽車車型。接著，公司試著追上或超過最好的競爭對手。例如，“金牛”車門的“標桿”是切諾基公司的“流明”車型，易轉(zhuǎn)換尾燈的“標桿”是尼桑公司的“馬克西姆”車型，鋼輪的“標桿”則是本田公司的“一致”車型。第3章-計劃的基礎自1992年開始“金?！本统闪嗣绹N售得最好的汽車。而當“金?！痹?996年重新設計的時候，福特公司又重新將所有的“標桿”更換了一遍.這一次，“金?！边M行了重新定位以便與“豐田佳美”在豪華車細分市場上展開競爭。3.7.2什么是ISO9000體系在八十年代，全球越來越多的企業(yè)開始改進自身的產(chǎn)品品質(zhì)。他們知道，要想在這個地球村中贏得競爭，就必須保證客戶購買的產(chǎn)品與服務與其期望的品質(zhì)水平相當。幾年之前，客戶不得不接受賣方的“個體承諾”以確保所買到的產(chǎn)品符合需要與標準。到了1987年，隨著ISO9000體系的形成，這些“個體承諾”發(fā)生了改變，ISO9000體系是由國際標準組織在瑞士的日內(nèi)瓦建立的。

ISO標準反映了一個過程，這個過程是由“獨立的驗收員對企業(yè)的工廠、實驗室、辦公室進行驗證，證明它們是否符合相關品質(zhì)的要求?！?/p>

第3章-計劃的基礎一旦符合這些標準，客戶就可以確信這個企業(yè)一定是執(zhí)行了專門的產(chǎn)品檢測步驟；持續(xù)地進行了員工的培訓，確保員工具備與時俱進的技術(shù)、知識和能力；同時一直保持著較好的經(jīng)營記錄；而當問題出現(xiàn)時也能夠正確地加以糾正。已經(jīng)執(zhí)行了這些標準的跨國企業(yè)有：德克薩斯石化、英國航空、上?！豢怂共_有限公司、香港大眾運輸鐵路公司、英帝國化學國際有限公司、臺灣合成橡膠公司等。一個通過了ISO國際認證的企業(yè)，可以自豪地宣稱自己已經(jīng)符合了嚴格的國際質(zhì)量標準，成為了世界范圍內(nèi)達到這一標準的成員之一。這一認證不僅會給企業(yè)自身帶來某些競爭優(yōu)勢，它還能夠使企業(yè)暢通無阻地進入到其他一些市場中去。例如，有89個國家承認ISO標準。在這些國家，沒有取得ISO認證的企業(yè)是無法與取得了認證資格的企業(yè)進行競爭的。地球村里的許多客戶都希望在購買商品時能看到這一認證標識，這已成為客戶的一種重要需求。在1997年，ISO14000開始生效，取得這一認證的企業(yè)表明他們是對環(huán)境高度負責的企業(yè)。第3章-計劃的基礎取得ISO認證并不是免費的。想通過該認證的組織大多要花費差不多一年的時間，以及大量費用才能達到該目標。例如，設在賓夕法尼亞州特雷弗的“貝茲實驗室”花了大約八個月的時間以及50多萬美元獲得了ISO認證資格。像貝茲公司的管理層一樣，許多人發(fā)現(xiàn)一旦獲得該項認證，就能夠迅速地與承認ISO9000系列標準的國家的企業(yè)組織開展出口貿(mào)易活動。3.7.3如何才能獲得“6西格瑪”這樣的高位品質(zhì)到通用電氣、聯(lián)合信號、英特爾、柯達這樣的企業(yè)組織去看看，你會發(fā)現(xiàn)員工都佩有綠黑相間的肩帶。是在練日本的“空手道”嗎？不是的.這些綠黑肩帶表示他們曾經(jīng)接受過“6西格瑪”的訓練。

“6西格瑪”作為一個哲學術(shù)語，最早是美國摩托羅拉公司在八十年代開發(fā)的一個程序量度工具。使用“6西格瑪”這一工具的前提是“在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，要嚴把設計、測量、分析與控制入口”。第3章-計劃的基礎也就是說，不是要在產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后才測量它的品質(zhì)，“6西格瑪”試圖在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中就“設計”品質(zhì)。（參見圖表3-7）。這一過程涉及統(tǒng)計模型與專門質(zhì)量工具的使用、十分嚴格的質(zhì)量要求以及知道何時改進流程等。

“6西格瑪”是如何確保產(chǎn)品品質(zhì)的呢？在提出這一問題前讓我們先來思考這樣一個問題。根據(jù)你的觀點，99.9%的有效率是不是意味著足夠滿意了呢？請考慮一下以下問題：按99.9%的有效率，每天會有12個嬰兒弄錯給父母；每小時會查出22000個有差錯的支票帳戶；每天會有兩架飛機不能夠安全降落在芝加哥的奧黑爾國際機場。這顯然不是人們所愿意看到的。實際上，設計“6西格瑪”的目的就是為了減少錯誤發(fā)生的概率，使之低于百萬分之四。與十年前相比，這無疑是一個顯著的進步，對于大多數(shù)美國人來講，“3西格瑪”已經(jīng)是一個非常標準的目標了。而“3西