與員工溝通中-管理者該如何提問？(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！與員工溝通中，管理者該如何提問？(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))經(jīng)理人其實(shí)忽視了一個(gè)重要的理念，那就是，溝通傳遞的是想法，而非信息。很多人在溝通的時(shí)候喜歡只顧自顧自地說個(gè)不停，很少顧及對(duì)方的反應(yīng)，也沒有和對(duì)方形成互動(dòng)，自己說過癮了，溝通就結(jié)束了。

管理者經(jīng)常忽略一個(gè)事實(shí)，員工是有自主意識(shí)和自主能力的知識(shí)型員工，很多事情，員工完全有能力自己決定思路和行動(dòng)步驟，無須經(jīng)理事無巨細(xì)地交代，更無需經(jīng)理時(shí)刻監(jiān)督在身旁。

在這樣的背景下，經(jīng)理對(duì)員工的輔導(dǎo)經(jīng)常是告訴，告訴，告訴，他們認(rèn)為他們的職責(zé)就是告訴員工該做什么，該怎么做，該使用什么工具，該出什么結(jié)果。他們幾乎把所有思考的工作都自己做了，留給員工的只剩下執(zhí)行，執(zhí)行，執(zhí)行。所以，慢慢地，員工不思考了，員工對(duì)問題視而不見了，員工對(duì)經(jīng)理失去信賴了，經(jīng)理的權(quán)威和影響力也就不見了。

更有一些經(jīng)理人，看到員工沒有嚴(yán)格地執(zhí)行自己的想法，就一屁股坐在員工的座位上，親自做了起來，做完之后，還不忘告誡員工，“小王，這個(gè)事情就這么簡(jiǎn)單，你看這么一調(diào)整，這個(gè)報(bào)告就好看多了，這樣做才是一個(gè)職業(yè)的做法，下次記住啊!”可憐的小王只能不住點(diǎn)頭，“領(lǐng)導(dǎo)說的對(duì)，下次注意，下次一定做好。”實(shí)際上，下次小王還是不能做好，為什么?因?yàn)榻?jīng)理只教給了員工具體的做法，而沒有告訴他為什么這樣做，這樣做的背后意味著什么，而且，經(jīng)理親自把關(guān)鍵環(huán)節(jié)處理掉，小王沒有動(dòng)手的機(jī)會(huì)，沒有動(dòng)手就意味著失去一次體驗(yàn)和感悟的機(jī)會(huì)，只是看，是沒有切身體會(huì)的，自我提升也就無從談起。

其實(shí)，經(jīng)理人其實(shí)忽視了一個(gè)重要的理念，那就是，溝通傳遞的是想法，而非信息。很多人在溝通的時(shí)候喜歡只顧自顧自地說個(gè)不停，很少顧及對(duì)方的反應(yīng)，也沒有和對(duì)方形成互動(dòng)，自己說過癮了，溝通就結(jié)束了。這樣的溝通效果是很差的，經(jīng)理經(jīng)常會(huì)認(rèn)為員工在聽。實(shí)際上，員工真的在聽嗎?員工可能想，“經(jīng)理今天是怎么了，是不是和家里人吵架了，心情不好，莫名其妙地說了一堆東西，好無聊啊!”

員工是否在聽，經(jīng)理是無法控制的。如果經(jīng)理想知道員工是否在聽，唯一的做法就是問員工問題，問員工問題的目的是想得到自己要得到的答案，也就是說，經(jīng)理不是要告訴員工做什么，而是要讓員工說出他們自己的想法，當(dāng)員工的想法和經(jīng)理出現(xiàn)偏差的時(shí)候，經(jīng)理可以進(jìn)行引導(dǎo)，啟發(fā)員工說出的想法和自己的想法一致，如果能夠做到這一點(diǎn)，溝通的效果就達(dá)到了。

這樣的溝通才是啟發(fā)員工思考的溝通，才是幫助員工樹立意識(shí)的溝通，一個(gè)人對(duì)自己沒有意識(shí)到的東西很少有主動(dòng)思考和主動(dòng)行動(dòng)，當(dāng)員工在經(jīng)理的幫助下，意識(shí)到了某個(gè)事情該做，而且具體的行動(dòng)步驟都是在經(jīng)理的啟發(fā)下自己決定的時(shí)候，員工的責(zé)任感就樹立了，員工對(duì)目標(biāo)和行動(dòng)步驟有了自主權(quán)，這個(gè)時(shí)候，意識(shí)和責(zé)任這兩個(gè)輔導(dǎo)的關(guān)鍵詞都同時(shí)具備了，那么這個(gè)時(shí)候的行動(dòng)的效果就不言而喻了。

管理是通過他人獲得成功的藝術(shù)。經(jīng)理的任務(wù)不是告訴，更不是命令，而是與員工共同尋找答案。當(dāng)經(jīng)理通過提問，啟發(fā)員工思考的時(shí)候，當(dāng)員工在經(jīng)理的幫助下自己找到解決方案的時(shí)候，經(jīng)理和員工的績(jī)效就得到了提升，在幫助員工成長(zhǎng)的同時(shí)，經(jīng)理也就成了最大的受益者。德魯克講過，當(dāng)他的經(jīng)理在問他問題的時(shí)候，他搞不清楚到底誰受益更多，因?yàn)榻痰耐瑫r(shí)也是學(xué)習(xí)的最佳時(shí)機(jī)。

通常，提問時(shí)為了得到信息。要解決自己遇到的問題或給他人提供意見或解決方案，都需要有足夠相關(guān)的信息。然而，如果作為一名經(jīng)理人，問題的答案變得次要了。這些信息不是為經(jīng)理所用，也不是必須有完整的回答。經(jīng)理只需要知道員工自己得到了足夠的信息，員工給出的答案常常還給經(jīng)理提供新的線索，繼續(xù)提出新問題，同時(shí)，也可以使經(jīng)理監(jiān)督員工，看其是否走在有價(jià)值的合理的道路上，是否與自己的打算及公司目標(biāo)一致。

所以，經(jīng)理在與員工溝通的時(shí)候，非常重要的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，如何啟發(fā)員工思考而不是直接給予員工答案。

管理當(dāng)中，很多管理者都被經(jīng)常被員工拋來的猴子所困擾，如何管理猴子是個(gè)難題。經(jīng)常聽到一些經(jīng)理說，“我身上背了很多猴子，我的下屬太沒有責(zé)任感了，執(zhí)行力太差了，經(jīng)常把猴子放到我的背上，我都煩死了”。盡管大家都在使用這個(gè)管理術(shù)語，都在談?wù)撠?zé)任這個(gè)話題，但是，到底什么是猴子，猴子是如何從員工的背上跳到經(jīng)理的背上去的，恐怕很多人說不清楚，想不明白。

那么，到底什么是猴子，員工為什么可以輕松地把猴子拋給經(jīng)理，讓經(jīng)理難堪重負(fù)?

要想搞清楚這個(gè)問題，首先需要明確什么是猴子。

所謂猴子，實(shí)際上并不是大家通常所理解的責(zé)任，責(zé)任這個(gè)詞太寬泛，不容易準(zhǔn)確定位，因此很多經(jīng)理無法有效管理下屬的猴子。

關(guān)于猴子最精確的定義是：“雙方交談的下一步”。也就是說，經(jīng)理和員工談話，談完話，雙方都同意的下一步工作是什么，由誰做，這就是猴子。

先來看一個(gè)小場(chǎng)景：

一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見一個(gè)下屬A迎面而來。

兩人碰面時(shí)，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個(gè)問題。你看……?”

經(jīng)理說，“很高興你能提出這個(gè)問題。讓我考慮一下，再通知你。”然后他就和下屬各自走開了。

通過這樣一問一答，員工就把猴子交給了經(jīng)理，經(jīng)理也在莫名其妙中把員工的猴子背在了自己的身上，這個(gè)過程到底是怎么發(fā)生的，可能連經(jīng)理自己都沒有搞明白。

為了經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，以后下屬會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了?”這時(shí)候員工就開始監(jiān)督經(jīng)理了。

注意，猴子出現(xiàn)在哪里?出現(xiàn)在經(jīng)理說“讓我考慮一下，再通知你。”這是猴子，經(jīng)理說出這句話之后，“雙方交談的下一步”就出現(xiàn)了，那就是，經(jīng)理把事情全盤攬到自己身上，答應(yīng)員工，自己考慮一下，然后給員工一個(gè)滿意的答復(fù)。

當(dāng)經(jīng)理這樣反饋員工的時(shí)候，員工就有了依賴和推脫的理由，如果事情進(jìn)展順利，經(jīng)理考慮完了，給了員工一個(gè)完美的答案，員工照辦并獲得了成功，那么，下一次，員工的做法還是會(huì)給經(jīng)理提問題，把難題拋給經(jīng)理，讓經(jīng)理出面解決。反之，如果經(jīng)理沒有想出完美的答案，事情拖延了，沒有辦成，到了追究責(zé)任的時(shí)候，員工就會(huì)說“這個(gè)事情和我沒有關(guān)系，經(jīng)理還沒有決定，我也不知道該怎么干!”理由直接而且充分。

你的管理中是不是也經(jīng)常出現(xiàn)這種現(xiàn)象?你是否也在經(jīng)常抱怨下屬把猴子都放到了自己的身上?你是否經(jīng)常想擺脫這種現(xiàn)狀而又始終擺脫不了，反而更受其害?

明確了猴子的定義，經(jīng)理在管理下屬的猴子的時(shí)候，就可以做到有備而戰(zhàn)了。比如說，當(dāng)下屬想請(qǐng)經(jīng)理幫忙出主意的時(shí)候，經(jīng)理不必急于給出答案，可以問下屬幾個(gè)問題：“別著急，先看一下，你這個(gè)事情在哪個(gè)環(huán)節(jié)做不下去了?原因是什么?”，“這個(gè)事情的目標(biāo)是什么?，現(xiàn)狀如何?”，“為了達(dá)成目標(biāo)，你做了哪些可行性方案?”，“你準(zhǔn)備什么時(shí)間開始這些方案?”，“你下定決心了嗎?”，“這個(gè)事情和相關(guān)部門溝通過了嗎?他們的反饋如何?”等等。

如果下屬?zèng)]有回答上來上述問題，那么請(qǐng)下屬回去考慮清楚了，再來探討。如果員工在經(jīng)理的啟發(fā)下，回答出了上述問題，那么員工就具備了做事情的意識(shí)和責(zé)任感，這時(shí)候，經(jīng)理只要鼓勵(lì)員工去做就好了。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行一個(gè)反饋，鼓勵(lì)一下員工。

作為經(jīng)理，你要做的是在關(guān)鍵時(shí)刻千萬要忍住，不要為了顯示你的優(yōu)越而忽略了員工的自主權(quán)，當(dāng)員工向你求助的時(shí)候，是最佳的輔導(dǎo)時(shí)間，最佳的做法是提出具體的問題，而不是給出完美的答案，通過提問題幫助員工思考，幫助員工樹立責(zé)任意識(shí)。

所以，經(jīng)理和員工交談的時(shí)候，經(jīng)理要注意“雙方交談的下一步”，把“交給我，我考慮考慮”這些話變成“你是怎么考慮的?”“你打算分成幾個(gè)步驟?”“你有什么困難?”這些問題，來啟發(fā)員工思考。有時(shí)候，員工在溝通之前沒有想清楚，在經(jīng)理的啟發(fā)下，他們很快就會(huì)理清思路，找到答案。也有時(shí)候，員工自己有了成熟的思路，但是為了不承擔(dān)責(zé)任，自己不決策，找到經(jīng)理，讓經(jīng)理決策，這時(shí)候，經(jīng)理不要被員工迷惑，還是要通過提問，讓員工說出答案，把決策權(quán)還給員工。

管理者的價(jià)值在于幫助員工成長(zhǎng)，而達(dá)成這一目標(biāo)的最好的途徑就是啟發(fā)員工思考，因此，管理者的價(jià)值不在于給出完美的答案，而是提出有啟發(fā)的問題。

實(shí)際上，很多管理者并不諳此道，與提問相比，他們更習(xí)慣給出答案。當(dāng)員工向他們求助的時(shí)候，他們喜歡侃侃而談，喜歡和員工炫耀自己的知識(shí)和成功的經(jīng)歷，經(jīng)常把非常具體的細(xì)節(jié)都將給員工聽。在他們看來，這是他們的價(jià)值所在，因?yàn)橥ㄟ^這個(gè)過程，他們不但給予了員工答案，而起滿足了自己的虛榮心。

雖然這樣的做法很普遍，但是卻經(jīng)常失效。因?yàn)?，盡管管理者對(duì)著員工說了一大堆道理，從宏觀說到微觀，從市場(chǎng)說到內(nèi)部管理，從國(guó)外說到國(guó)內(nèi)，信息量很大，卻很少有信息進(jìn)入員工的腦子。畢竟，溝通的最佳效果不是來自信息傳遞，而是來自于雙方的共振，當(dāng)管理者的信息引起了員工思考并因此產(chǎn)生互動(dòng)的時(shí)候，信息才是有效的，否則，一切都是白費(fèi)。

那么，最佳的信息傳遞效果是什么?很簡(jiǎn)單，就是改變一下方式，少說多聽，通過提問的形式，啟發(fā)員工思考，讓員工說出答案。盡管一開始這樣做會(huì)比較痛苦，會(huì)遭遇員工的抵抗，甚至很長(zhǎng)時(shí)間的沉默，即便這樣，你也不要放棄這個(gè)方向，因?yàn)?，你的價(jià)值真的不在于給予完美答案，你不可能一輩子都是給員工答案，如果一直是這樣，不但你會(huì)被累死，員工也會(huì)越來越感覺無聊，最后不得不選擇離職。

其實(shí)，相比于給出答案，提問題并不容易。要想提出有價(jià)值的問題，你需要了解員工的想法，需要了解事情的背景，需要掌握一些解決問題的慣用框架，用框架性的思維幫助員工找到問題的答案，為了更深入地提出，你還需要保持高度的耐心和精力，在員工提出一個(gè)觀點(diǎn)的時(shí)候，不要輕易放過，追加一個(gè)問題，讓員工繼續(xù)保持思考熱度，把思考推向深入，探尋事情的本質(zhì)，找到最佳的解決點(diǎn)。

一般，管理者可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行提問：

1、這個(gè)事情的現(xiàn)狀是什