2023年河南省開封市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

（2023年）河南省開封市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公

司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題（含答案）

學(xué)校:班級(jí):姓名:考號(hào):

一、單選題（10題）

1.甲曾是一家上市公司的總經(jīng)理，但因其在崗位上玩忽職守，只圖個(gè)人

享受，最終導(dǎo)致該公司經(jīng)營(yíng)失敗，破產(chǎn)清算。甲在市場(chǎng)上投遞簡(jiǎn)歷，很

多公司都甚至沒有給與面試的機(jī)會(huì)。甲遇到的外部治理機(jī)制的（）

A.產(chǎn)品市場(chǎng)B.資本市場(chǎng)C.經(jīng)理人市場(chǎng)D.監(jiān)事會(huì)

2.甲公司針對(duì)2007年金融危機(jī)爆發(fā)后的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境，重新確定未來

五年以教育培訓(xùn)、房地產(chǎn)、酒店經(jīng)營(yíng)三大業(yè)務(wù)為核心的發(fā)展規(guī)劃，并根

據(jù)這三大業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r明確了企業(yè)人、財(cái)、物的配置。這種戰(zhàn)略屬于

（）o

A.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B.公司層戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

3.成立于1994年的浙江蘇泊爾股份有限公司是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的炊具研發(fā)和

制造商，2004年在深圳證券交易所上市。法國(guó)SEB集團(tuán)是全球最大的

炊具和小家電生產(chǎn)商之一，擁有十余個(gè)國(guó)際著名的炊具和小家電品牌,

營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2007年SEB集團(tuán)并購(gòu)了中國(guó)

的蘇泊爾公司。SEB集團(tuán)實(shí)施該并購(gòu)案所采取的戰(zhàn)略是（）。

A.多元化B.縱向一體化C.橫向一體化D.混合一體化

4.關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的影響因素，下列說法不正確的是（）o

A.投資者對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有投資回報(bào)率的要求

B.美元匯率上升時(shí)對(duì)于我國(guó)進(jìn)口商而言成本將提高

C.面臨較高生產(chǎn)成本和較高利率的企業(yè)可能通過抬高產(chǎn)品售價(jià)將成本

轉(zhuǎn)嫁給顧客

D.若利率預(yù)期看漲，企業(yè)應(yīng)籌集短期資金和采用變動(dòng)利率貸款

5.下列關(guān)于企業(yè)管理政治風(fēng)險(xiǎn)理念說法不正確的是（）。

A.企業(yè)應(yīng)該制定恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)向當(dāng)?shù)毓就獍贤c喪失控

制之間的平衡，及在東道國(guó)直接生產(chǎn)與從東道國(guó)之外進(jìn)口之間的平衡

B.企業(yè)應(yīng)盡量依靠版權(quán)、專利和商標(biāo)保住市場(chǎng)

C.盡可能將生產(chǎn)和采購(gòu)集中在東道國(guó)

D.企業(yè)應(yīng)就實(shí)際情況選擇本地融資或在全球融資

6.下列各項(xiàng)中，適用于職能制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是（）o

A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整B.直接指揮，直接控制C.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化D.工

作成果標(biāo)準(zhǔn)化

7.在下列表述中，屬于企業(yè)內(nèi)部操作風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.企業(yè)的運(yùn)營(yíng)越來越依賴于基礎(chǔ)設(shè)施、電話、交通系統(tǒng)和能源供應(yīng)商

B.由于缺乏可用資金，到期無法支付應(yīng)付賬款

C.新產(chǎn)品上市失敗

D.成立開發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目小組，但項(xiàng)目開發(fā)成果遭到顧客拒絕

8.

第11題在下列四個(gè)周期中，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最低的是（）o

A.越羅明

B.

C.

D.ffiBVl

9.在一個(gè)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制結(jié)構(gòu)中，可以由同一人負(fù)責(zé)的是（）o

A.接受和保管支票，并批準(zhǔn)注銷客戶應(yīng)收賬款

B.審核付款憑證，同時(shí)簽發(fā)支票

C.保管現(xiàn)金，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表

D.簽發(fā)支票，同時(shí)保管原始憑證

10.缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制的組織戰(zhàn)略類型是（）o

A.開拓型組織B.防御型組織C.分析型組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

二、多選題（10題）

11.企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中，屬于內(nèi)部控制活動(dòng)的有（）o

A.辦公樓安裝閉路電視攝像頭

B.人力資源部門對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的績(jī)效進(jìn)行定期考

核和客觀評(píng)價(jià)

C.定期對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時(shí)查明原因并

改進(jìn)

D.規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束

12.下列關(guān)于內(nèi)部信息傳遞流程管控的兩個(gè)層次說法正確的有（）。

A.企業(yè)建立內(nèi)部報(bào)告使用及保管制度，防止商業(yè)秘密泄露的手段包括職

責(zé)分離、授權(quán)接觸

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格規(guī)定內(nèi)部報(bào)告審核程序和設(shè)定審核權(quán)限

C.企業(yè)建立內(nèi)部報(bào)告指標(biāo)體系的根據(jù)是其自身的發(fā)展戰(zhàn)略，與環(huán)境和業(yè)

務(wù)變化無關(guān)

D.企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的評(píng)估制度，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的及時(shí)性、安全

性和有效性

13.藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原則，就是重新構(gòu)筑市場(chǎng)的邊界，從而打破現(xiàn)有競(jìng)

爭(zhēng)局面，開創(chuàng)藍(lán)海。這一原則解決了令許多公司經(jīng)常會(huì)碰到的搜尋風(fēng)險(xiǎn)。

下列屬于藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場(chǎng)邊界的基本法則的有（）。

A.審視他擇產(chǎn)業(yè)B.重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體C.放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服

務(wù)D.專注于產(chǎn)業(yè)既定功能一情感導(dǎo)向下性價(jià)比的改善

14.從整體的角度來講，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的含義有（）o

A.—個(gè)正在進(jìn)行并貫穿整個(gè)企業(yè)的過程

B.適用于各個(gè)級(jí)別和單位的企業(yè)，包括考慮風(fēng)險(xiǎn)組合

C.識(shí)別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險(xiǎn)管理的潛在事項(xiàng)

D.能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會(huì)提供合理保證

15.現(xiàn)代社會(huì)任何一個(gè)公司的發(fā)展均離不開各種利益相關(guān)者的投入與參

與，但讓所有利益相關(guān)者直接參與公司治理也存在弊端，所以應(yīng)當(dāng)對(duì)參

與公司的利益相關(guān)者進(jìn)行篩選，篩選的方法有0

A.利益相關(guān)者對(duì)公司稀缺資源的貢獻(xiàn)程度

B.利益相關(guān)者因公司破產(chǎn)或關(guān)系終結(jié)而承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)損失的大小

C.優(yōu)先利益相關(guān)者的利益訴求

D.利益相關(guān)者在組織中的權(quán)利大小

16.下列有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的披露或報(bào)送的說法中正確的有

()o

A.企業(yè)董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)以12月31日作為年度內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的基準(zhǔn)日

C企業(yè)應(yīng)當(dāng)于評(píng)價(jià)報(bào)告的基準(zhǔn)日后4個(gè)月內(nèi)報(bào)出內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告

D.對(duì)于評(píng)價(jià)報(bào)告的基準(zhǔn)日至內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告發(fā)出日之間發(fā)生的事項(xiàng),

企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)論進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整

17.企業(yè)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度可分為()。

A.風(fēng)險(xiǎn)厭惡

B.風(fēng)險(xiǎn)中立

C.風(fēng)險(xiǎn)追求

D.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)抗

18.甲公司是一家玩具生產(chǎn)廠商，在我國(guó)很多省份都有分廠和銷售業(yè)務(wù)，

為了統(tǒng)一管理，它按照城市劃分成不同的生產(chǎn)和銷售區(qū)域，各自的區(qū)域

負(fù)責(zé)該地區(qū)的所有活動(dòng)，根據(jù)材料分析甲公司采用該組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)

點(diǎn)包括（）o

A.在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策

B.避免管理成本的重復(fù)

C.對(duì)于跨區(qū)域大客戶的事務(wù)處理比較容易

D.有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化

19.下列選項(xiàng)中屬于企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的有（）

A.專業(yè)的市場(chǎng)知識(shí)B.政府規(guī)則放寬C.良好的品牌與聲譽(yù)D.新的國(guó)際

市場(chǎng)

20.甲行業(yè)是一個(gè)資本密集型行業(yè)，產(chǎn)品的生產(chǎn)需要使用一種特殊的設(shè)備,

該行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)中三家企業(yè)均掌握了該種設(shè)備，彼此規(guī)模相差不大，而

客戶卻遍布全國(guó)各地。根據(jù)以上信息可以判斷，下列選項(xiàng)中說法正確的

有Oo

A.甲行業(yè)進(jìn)入壁壘較高B.甲行業(yè)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈C.甲行業(yè)退出壁壘較

高D.甲行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)面對(duì)客戶的議價(jià)能力較強(qiáng)

三、4.綜合題（10題）

21.

由于中美國(guó)情不同，經(jīng)營(yíng)也不同，全聚德很難與麥當(dāng)勞、肯德基這些快

餐相比較，因?yàn)橹胁吞珡?fù)雜了，南甜北咸、東辣西酸，各個(gè)地方口味有

很大差別，不能盲目效仿。如果運(yùn)用PEST分析，你將從哪方面進(jìn)行分

析。

22.資料一：甲公司為汽車生產(chǎn)企業(yè)，在中級(jí)轎車行業(yè)處于領(lǐng)先地位，有

著一流的技術(shù)人員和管理團(tuán)隊(duì)，顧客滿意度較高；在小排量汽車行業(yè)中

處于中間地位，國(guó)家新出臺(tái)了一些鼓勵(lì)小排量汽車的措施。20xx年由于

原材料價(jià)格大幅度上漲，原生產(chǎn)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求趨于穩(wěn)定，甲公司的盈

利能力大幅降低，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨較大的困難；企業(yè)面臨資金短缺。

資料二：經(jīng)過分析后，甲公司收購(gòu)了一家生產(chǎn)小排量汽車的乙公司；同

時(shí)為了保證原材料的供應(yīng)，收購(gòu)了鋼材生產(chǎn)企業(yè)丙公司來為公司生產(chǎn)汽

車用鋼提供供應(yīng)。

資料三：甲公司收購(gòu)乙公司和丙公司經(jīng)營(yíng)若干年后并沒有達(dá)到預(yù)期效果,

最終不得不出售大量資產(chǎn)以維持經(jīng)營(yíng)。

要求：

根據(jù)資料一，使用SWOT方法對(duì)甲公司內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進(jìn)行簡(jiǎn)要

分析。

23.ABC集團(tuán)公司位于北京，其經(jīng)營(yíng)范圍涉及多個(gè)領(lǐng)域，主要有飲料、

白酒、肉食加工和生態(tài)旅游四個(gè)業(yè)務(wù)單元。隨著人們生活水平的提高,

飲料行業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，但是該公司涉足飲料市場(chǎng)的時(shí)間很短，市場(chǎng)占

有率很低，而且飲料行業(yè)是一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)；白酒行業(yè)在我國(guó)目前

基本處于成熟，市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至

出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，ABC公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史，市場(chǎng)占有率在全

國(guó)多年來穩(wěn)定保持在前1。名，而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群；隨

著人們生活水平的提高，人們對(duì)肉食的數(shù)量和質(zhì)量都提出了更高的要求,

因此肉食加工目前仍是一個(gè)增長(zhǎng)較快的行業(yè)，ABC公司的肉食加工業(yè)

務(wù)也是其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，其生產(chǎn)的“XYZ”牌肉制品是全國(guó)名牌產(chǎn)品，在我國(guó)

北方市場(chǎng)具有較高的市場(chǎng)占有率；生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè)，

ABC公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中，不久就將開門迎客。

針對(duì)市場(chǎng)上飲料產(chǎn)品的狀況，ABC公司創(chuàng)新的推出果汁和蔬菜汁混合

飲料（假設(shè)現(xiàn)有市場(chǎng)上不存在這種混合飲料）；ABC公司即將開業(yè)生態(tài)園

的主要特色是果菜種植、家禽家畜小動(dòng)物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向

的潛在客戶為北京城市里的小朋友。

要求：

說明ABC集團(tuán)公司采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

有哪些？

24.背景介紹：根據(jù)SWOT模型分析A公司存在的各種因素？

25.資料一:

某生產(chǎn)化妝品的跨國(guó)公司，為使產(chǎn)品打進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行

深入謂查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)，集中營(yíng)銷。

由于化妝品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費(fèi)者

留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的

產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為此，他們?cè)诋a(chǎn)品性能、特色方面下

工夫，建立良好的售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)、文字和視聽媒體

方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)，；銷售增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)

占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場(chǎng)地位。各大媒體

對(duì)該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問起該公司的成功秘訣時(shí)，公司

銷售總監(jiān)認(rèn)為兩點(diǎn)很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)那些“顧客

需要的，企業(yè)擅長(zhǎng)的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會(huì)責(zé)任；

其次調(diào)整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)?/p>

投巨資直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內(nèi)在全國(guó)建立了300多家專

賣店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營(yíng)的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)公司，為了進(jìn)一步加強(qiáng)和

改進(jìn)內(nèi)部控制，特聘請(qǐng)一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)集團(tuán)公司及其所屬的A、B、

C、D四個(gè)全資子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行審核與評(píng)價(jià)。在審核與評(píng)價(jià)

過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：

⑴甲公司對(duì)所屬于公司進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)過于單一，僅僅要求各

子公司向集團(tuán)公司報(bào)送按照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度編制的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告,

并根據(jù)報(bào)告中所體現(xiàn)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)確定各子公司管理層的浮動(dòng)薪酬。

⑵甲公司委托某咨詢服務(wù)公司設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度，并以（內(nèi)部控

制手冊(cè))的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套

內(nèi)部控制制度沒有很好地結(jié)合子公司的實(shí)際，且語(yǔ)言表述晦澀難懂，影

響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款；允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務(wù)人員

直接收取貨款。

(4)B公司采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購(gòu)金

額在10萬元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)，單筆采購(gòu)金額超過10萬元的，

由總經(jīng)理批準(zhǔn)，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購(gòu)材料，生產(chǎn)

部經(jīng)理未經(jīng)請(qǐng)示多次批準(zhǔn)了單筆金額超過10萬元的采購(gòu)業(yè)務(wù)；②燃料

采購(gòu)由采購(gòu)部業(yè)務(wù)員馮某負(fù)責(zé)，由于馮某對(duì)燃料市場(chǎng)比較熟悉且與供貨

商建立了良好關(guān)系，因此采購(gòu)價(jià)格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定；③采購(gòu)

完成后，由采購(gòu)部門指定本部門業(yè)務(wù)人員進(jìn)行驗(yàn)收，并出具驗(yàn)收憑證交

倉(cāng)儲(chǔ)部保管；④為減輕工作量，采購(gòu)?fù)素浖性诿總€(gè)季度末辦理。

(5)C公司成本費(fèi)用控制制度中存在以下情況：①成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度

的制定與實(shí)施由總會(huì)計(jì)師全權(quán)負(fù)責(zé)；②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍僅

針對(duì)產(chǎn)品成本和各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用；③各車間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費(fèi)用均

由車間主任審批后開支。

(6)D公司因倉(cāng)庫(kù)失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)因溫

控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi)，造成2260萬元的巨大損失。該倉(cāng)

庫(kù)的保險(xiǎn)合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時(shí)

與保險(xiǎn)公司續(xù)約，保險(xiǎn)公司以出險(xiǎn)時(shí)間不在保險(xiǎn)期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會(huì)計(jì)師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評(píng)價(jià)工作結(jié)束后，向甲公司管理層通

報(bào)了有關(guān)情況。針對(duì)公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的

問題，甲公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參

加的專門會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

——甲公司董事長(zhǎng)周某：其他方面的問題我都同意，但對(duì)考核指標(biāo)問題

我想保留看法。利潤(rùn)指標(biāo)集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，

就管住了一切。以利潤(rùn)指標(biāo)來考核子公司業(yè)績(jī)，看似簡(jiǎn)單了些，實(shí)際上

十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅(jiān)持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實(shí)表明，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，將給

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時(shí)炸彈集團(tuán)公司和各于公司都要進(jìn)一步抓好

內(nèi)部控制制度建設(shè)，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好

內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得。

——甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某：D公司倉(cāng)庫(kù)失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因

職責(zé)交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)簽訂和保管保險(xiǎn)

合同、支付保險(xiǎn)費(fèi)用和辦理保險(xiǎn)索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長(zhǎng)錢某：制度很重要，但充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、

創(chuàng)造性同樣重要。集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理應(yīng)本著“用人不疑、疑人不

用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對(duì)于公司管理層的

信任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問題：

⑴結(jié)合資料一，試分析該公司深用了什么市場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)?

⑵結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、

B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長(zhǎng)周某、總

經(jīng)理吳某、總會(huì)計(jì)師鄭某、A公司董事長(zhǎng)錢某在會(huì)議發(fā)育中的觀點(diǎn)有哪

些不當(dāng)之處?簡(jiǎn)要說明理由。

26.

運(yùn)用SWOT分析法分析沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)策略。

27.

就波特的五力模型中的以下兩方面的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)雪花啤酒所處的啤酒行

業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，并說明對(duì)雪花啤酒的影響。

28.

當(dāng)?shù)匾粭l街道、當(dāng)?shù)匾涣羞M(jìn)京列車分別邀請(qǐng)本酒廠參加冠名活動(dòng)，企業(yè)

正在考慮是否參加競(jìng)標(biāo)。

29.

針對(duì)A公司以往出現(xiàn)的對(duì)公司品牌的宣傳投入不夠，難以滿足公司日

益拓寬的業(yè)務(wù)需求和競(jìng)爭(zhēng)需求的問題，公司市場(chǎng)部門開始有針對(duì)性地研

究市場(chǎng)商機(jī)和客戶關(guān)注事件，增加市場(chǎng)推廣宣傳投入，適時(shí)參與社會(huì)關(guān)

注的熱點(diǎn)活動(dòng)及公益活動(dòng)，從而提升公司品牌影響力。比如，針對(duì)2005

年以來“超級(jí)女生”熱潮，A公司成功參與主辦“2006超級(jí)女生演唱會(huì)”,

以回饋客戶的方式做新業(yè)務(wù)、資費(fèi)、品牌、服務(wù)等方面的促銷和宣傳，

此外，公司也成功組織VIP高爾夫俱樂部業(yè)余賽和策劃E拇指手機(jī)文

學(xué)創(chuàng)作大賽等活動(dòng)，通過這一系列公眾關(guān)注度較高的活動(dòng)將公司品牌及

業(yè)務(wù)深入廣大用戶及非用戶群體中。該營(yíng)銷戰(zhàn)略屬于（）。A.差異化戰(zhàn)

略B.集中化戰(zhàn)略

C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

30.

結(jié)合所學(xué)知識(shí)和案例，回答戰(zhàn)略管理的流程。

四、4.計(jì)算分析題（2題）

31.若產(chǎn)量為2000件，計(jì)算該車間本月總用電成本。

32.企業(yè)產(chǎn)品安全邊際率為多少？

五、單選題（0題）

33.3月份，某投機(jī)者認(rèn)為丙公司股價(jià)在未來3個(gè)月內(nèi)可能下跌。此時(shí),

丙公司股價(jià)為每股30美元；而3個(gè)月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價(jià)為23美

元，目前售價(jià)為每份2美元。如果該投機(jī)者3月份投入30000美元購(gòu)買

看跌期權(quán)，6月份丙公司股價(jià)下跌至21美元，那么其損益是（）.

A.損失30000美元B.損失5000美元C.沒有任何損益D.獲利30000美

元

六、單選題（0題）

34.3月份，某投機(jī)者認(rèn)為丙公司股價(jià)在未來3個(gè)月內(nèi)可能下跌。此時(shí),

丙公司股價(jià)為每股30美元；而3個(gè)月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價(jià)為23美

元，目前售價(jià)為每份2美元。如果該投機(jī)者3月份投入30000美元購(gòu)買

看跌期權(quán)，6月份丙公司股價(jià)下跌至21美元，那么其損益是().

A.損失30000美元B.損失5000美元C.沒有任何損益D.獲利30000美

元

參考答案

1.C倩汐選項(xiàng)A不符合題意，產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)經(jīng)理人員的約束主要

來自兩個(gè)方面：一方面，在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，只有最有效率的企業(yè)才

能生存，作為企業(yè)的經(jīng)理人員自然也就面臨更大的壓力；另一方面，產(chǎn)

品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可以提供有關(guān)經(jīng)理人員行為的更有價(jià)值的信息；

選項(xiàng)B不符合題意，資本市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人員行為的約束是通過接管和兼并

方式進(jìn)行的，也就是通過資本市場(chǎng)上對(duì)企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪的方式進(jìn)行；

選項(xiàng)C符合題意，經(jīng)理人市場(chǎng)之所以對(duì)經(jīng)理人員的行為有約束作用，是

因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上聲譽(yù)是決定個(gè)人價(jià)值的重要因素；

選項(xiàng)D不符合題意，監(jiān)事會(huì)是公司的內(nèi)部治理機(jī)制。

綜上，本題應(yīng)選C。

2.B總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營(yíng)的企

業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇

企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)

營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司層戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)

和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。甲公司重新確定發(fā)展規(guī)劃，明確人、財(cái)、物的

配置屬于公司層戰(zhàn)略。

3.C【答案】C

【解析】橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。

企業(yè)用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競(jìng)爭(zhēng)壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增

強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。法國(guó)SEB公司和蘇泊爾公司都是小家電

領(lǐng)域的企業(yè)，相互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，該并購(gòu)屬于橫向一體化戰(zhàn)略。

4.D選項(xiàng)D,應(yīng)該是籌集長(zhǎng)期資金和采用固定利率貸款。

5.C解析：全球性生產(chǎn)和采購(gòu)可以有效分散政治風(fēng)險(xiǎn)，因此選項(xiàng)C說法

錯(cuò)誤。

6.C【答案】C

【解析】適用于職能制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是工作過程標(biāo)準(zhǔn)化。

7.A【答案】A

【解析】選項(xiàng)A屬于操作風(fēng)險(xiǎn)；選項(xiàng)B屬于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；選項(xiàng)C、D屬于

運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

8.D衰退期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是最低的，然后依次是：成熟期、成長(zhǎng)期、起步

期。

9.D簽發(fā)支票，同時(shí)保管原始憑證屬于相容職務(wù)，選項(xiàng)D正確。

10.D【答案】D

【解析】反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí)，采取一種

動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境

中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，所以它往往會(huì)對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)?/p>

反應(yīng)，對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)猶豫不決，隨后又會(huì)執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。

結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。

11.ABCD【答案】ABCD

【解析】辦公樓安裝閉路電視攝像頭，屬于控制活動(dòng)中的財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制,

所以，選項(xiàng)A正確；人力資源部門對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的

績(jī)效進(jìn)行定期考核和客觀評(píng)價(jià)，屬于控制活動(dòng)中的績(jī)效考評(píng)控制，所以,

選項(xiàng)B正確；定期對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時(shí)

查明原因并改進(jìn)，屬于控制活動(dòng)中的營(yíng)運(yùn)分析控制，所以，選項(xiàng)C正確；

規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束，屬于控制活

動(dòng)中的預(yù)算控制，所以，選項(xiàng)D正確。

12.ABD企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其自身的發(fā)展戰(zhàn)略，環(huán)境和業(yè)務(wù)變化的因素，建

立內(nèi)部報(bào)告的指標(biāo)體系，并制定嚴(yán)密的內(nèi)部報(bào)告流程，利用信息技術(shù),

強(qiáng)化內(nèi)部報(bào)告信息的集成以及要求重要信息及時(shí)上報(bào)。

13.ABC藍(lán)海戰(zhàn)略總結(jié)了六種重建市場(chǎng)邊界的基本法則：①審視他擇產(chǎn)

業(yè)；②跨越戰(zhàn)略群組；③重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體；④放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品

或服務(wù)；⑤重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求；⑥跨越時(shí)間與塑造外部潮

流。選項(xiàng)D屬于肉搏式競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)施路徑。

14.ABCDABCD

【答案解析】：整體來說，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是：（1）一個(gè)正在進(jìn)行并貫穿整

個(gè)企業(yè)的過程；（2）受到企業(yè)各個(gè)層次人員的影響；（3）戰(zhàn)略制定時(shí)得

到應(yīng)用；（4）適用于各個(gè)級(jí)別和單位的企業(yè)，包括考慮風(fēng)險(xiǎn)組合；（5）

識(shí)別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險(xiǎn)管理的潛在事項(xiàng)；（6）能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層

和董事會(huì)提供合理保證；（7）致力于實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)單獨(dú)但是類別相互

重疊的目標(biāo)。

15.ABCD選項(xiàng)A符合題意，通常在一個(gè)公司中，對(duì)稀缺資源的貢獻(xiàn)程

度越大，其與公司的利益相關(guān)程度就越高、話語(yǔ)權(quán)就越大，因此可以選

擇對(duì)稀缺資源貢獻(xiàn)程度大的治理者來治理；

選項(xiàng)B符合題意，如果治理者因公司破產(chǎn)或關(guān)系終結(jié)而承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)損失

越大，其其與公司的利益相關(guān)程度就越高，因此選擇其來治理公司更合

適；

選項(xiàng)C、D符合題意，利益相關(guān)者的訴求越緊急，在組織里的權(quán)力越大，

其與公司的利益相關(guān)程度就越高，因此選擇其來治理公司更合適。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

16.ABC【答案】ABC

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》要求，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)董

事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后對(duì)外披露或報(bào)送相關(guān)部門，即企業(yè)董事會(huì)或

類似權(quán)力機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以12

月31H作為年度內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的基準(zhǔn)日，并于基準(zhǔn)日后4個(gè)月內(nèi)

報(bào)出內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告。對(duì)于基準(zhǔn)日至內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告發(fā)出日之間發(fā)

生的影響內(nèi)部控制有效性的因素，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其性質(zhì)和影響程度對(duì)評(píng)

價(jià)結(jié)論進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

17.ABC

18.AD

【正確答案】：AD

【答案解析】：甲公司按照城市劃分成不同的生產(chǎn)和銷售區(qū)域，各區(qū)

域負(fù)責(zé)該地區(qū)所有的活動(dòng)，由此可以判斷甲公司采取的組織結(jié)構(gòu)類型

為區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域

事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；（2）與一切皆由總部來運(yùn)作相

比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用。比如，可以削減差旅和

交通費(fèi)用；（3）有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：（1）管理成本的重復(fù)。比如，一個(gè)國(guó)

家企業(yè)被劃分為十個(gè)區(qū)域，則每個(gè)區(qū)域辦事處都需要一個(gè)財(cái)務(wù)部門；

（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。（參見教材88頁(yè)）

【該題針對(duì)“組織結(jié)構(gòu)的類型”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

19.AC選項(xiàng)A、C正確，企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)有：專業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)自然資

源的獨(dú)有進(jìn)入性，專利權(quán)，新穎的、創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)，地理位置優(yōu)越，

自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)所獲得的成本優(yōu)勢(shì)，質(zhì)量流程與控制優(yōu)勢(shì)，品牌和聲譽(yù)優(yōu)

勢(shì)；

選項(xiàng)B、D錯(cuò)誤，政府規(guī)則放寬、新的國(guó)際市場(chǎng)屬于企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)

會(huì)；

綜上，本題應(yīng)選AC。

20.ABCD甲行業(yè)屬于資本密集型行業(yè)，可以判斷行業(yè)進(jìn)入壁壘較高，選

項(xiàng)A正確。該行業(yè)生產(chǎn)需要特殊設(shè)備，表明退出壁壘較高，選項(xiàng)C正

確。甲行業(yè)只有三家企業(yè)，但彼此規(guī)模相差不大，而且退出壁壘較高，

說明同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，選項(xiàng)B正確。甲行業(yè)只有三家企業(yè)，而客戶數(shù)量眾

多，表明現(xiàn)有企業(yè)面對(duì)客戶的議價(jià)能力較強(qiáng)，選項(xiàng)D正確。

21.要從社會(huì)文化方面進(jìn)行分析。社會(huì)和文化環(huán)境因素范圍甚廣它們主要

包括人口狀況、社會(huì)流動(dòng)性、消費(fèi)心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價(jià)

值觀等。本案例中全聚德作為一種北京傳統(tǒng)的百年字號(hào)深深扎根于當(dāng)?shù)?/p>

社會(huì)文化之中如果盲目照搬西方的經(jīng)營(yíng)模式就失去了全聚德所立足的

社會(huì)文化環(huán)境也就失去了企業(yè)發(fā)展的根基。要從社會(huì)文化方面進(jìn)行分析。

社會(huì)和文化環(huán)境因素范圍甚廣，它們主要包括人口狀況、社會(huì)流動(dòng)性、

消費(fèi)心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀等。本案例中，全聚德作

為一種北京傳統(tǒng)的百年字號(hào)，深深扎根于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化之中，如果盲目

照搬西方的經(jīng)營(yíng)模式，就失去了全聚德所立足的社會(huì)文化環(huán)境，也就失

去了企業(yè)發(fā)展的根基。

22.內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：⑴公司擁有一流的技術(shù)人員和管理團(tuán)隊(duì)；（2）公司產(chǎn)

品顧客滿意度較高；（3）中級(jí)轎車市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位。內(nèi)部劣勢(shì)：企

業(yè)資金短缺。外部機(jī)會(huì)：國(guó)家出臺(tái)了鼓勵(lì)小排量汽車的措施而甲公司

在小排量汽車市場(chǎng)還有很大的提升空間因此給企業(yè)帶來了新的機(jī)會(huì)。

外部威脅：原材料價(jià)格上漲帶來盈利能力的下降。內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：（1）公司

擁有一流的技術(shù)人員和管理團(tuán)隊(duì)；（2）公司產(chǎn)品顧客滿意度較高；（3）

中級(jí)轎車市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位。內(nèi)部劣勢(shì)：企業(yè)資金短缺。外部機(jī)會(huì)：

國(guó)家出臺(tái)了鼓勵(lì)小排量汽車的措施，而甲公司在小排量汽車市場(chǎng)還有很

大的提升空間，因此給企業(yè)帶來了新的機(jī)會(huì)。外部威脅：原材料價(jià)格上

漲帶來盈利能力的下降。

23.ABC公司采用的是多元化戰(zhàn)略因?yàn)闃I(yè)務(wù)涉及多個(gè)不同的行業(yè)。企業(yè)

集團(tuán)多元化具有如下優(yōu)點(diǎn)：(1)分散風(fēng)險(xiǎn)；(2)獲得高利潤(rùn)機(jī)會(huì)；(3)從

現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離；(4)能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資;(5)在企業(yè)

無法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)；(6)運(yùn)用盈余資金;(7)利用未被充

分利用的資源；(8)獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損,9)運(yùn)用

企業(yè)在某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)市場(chǎng)而在另一個(gè)市場(chǎng)中

要取得成功企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。A,B,C公司采用的是多元化

戰(zhàn)略，因?yàn)闃I(yè)務(wù)涉及多個(gè)不同的行業(yè)。企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下優(yōu)點(diǎn)：

(1)分散風(fēng)險(xiǎn)；(2)獲得高利潤(rùn)機(jī)會(huì)；(3)從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離;(4)能

更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資；(5)在企業(yè)無法增長(zhǎng)的情況下找到新

的增長(zhǎng)點(diǎn);(6)運(yùn)用盈余資金;(7)利用未被充分利用的資源；(8)獲得資

金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損；(9)運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)市場(chǎng)中的形

象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)市場(chǎng)，而在另一個(gè)市場(chǎng)中要取得成功，企業(yè)形象

和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。

24.S:職工有質(zhì)量意識(shí)嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事；在生產(chǎn)組織體系存在很大

的改進(jìn)余地。W:企業(yè)產(chǎn)品嚴(yán)重老化市場(chǎng)份額迅速降低其品牌形象和

企業(yè)形象也受到很大影響；產(chǎn)品技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單；企業(yè)人才老化現(xiàn)代營(yíng)

銷、公司理財(cái)、企劃等方面的人才基本空白。o:普通燈泡的總需求量

一直穩(wěn)中有升；需求差異度顯著增大新興市場(chǎng)的重要性日益突出。T:

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多。S:職工有質(zhì)量意識(shí)，嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事；在生產(chǎn)組織

體系存在很大的改進(jìn)余地。W:企業(yè)產(chǎn)品嚴(yán)重老化，市場(chǎng)份額迅速降

低，其品牌形象和企業(yè)形象也受到很大影響；產(chǎn)品技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單；企業(yè)

人才老化，現(xiàn)代營(yíng)銷、公司理財(cái)、企劃等方面的人才基本空白。O：普

通燈泡的總需求量一直穩(wěn)中有升；需求差異度顯著增大，新興市場(chǎng)的重

要性日益突出。T:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多。

25.（1）資料一當(dāng)中該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)

女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)集中營(yíng)銷。所以該公司采取的是市場(chǎng)專門

化的市場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。（2）該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)

查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)集中營(yíng)銷。該公司產(chǎn)

品在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)之初其市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高而市場(chǎng)份額較低屬明星類產(chǎn)

品；幾年后該公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)銷售增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)

占有率均較高屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)

節(jié)：①對(duì)于公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不健全考評(píng)指標(biāo)過于單一。②單一與

業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)將子公司管理層的薪酬僅僅與會(huì)計(jì)利

潤(rùn)相掛鉤容易助長(zhǎng)管理層的短期行為。③過分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司

內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。（由于各子公

司是獨(dú)立的法人單位所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同應(yīng)該在適度統(tǒng)一

的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。）④內(nèi)

部控制制度的可理解性存在問題過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤

內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。（盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度但是

并沒有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)

務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①?zèng)]有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度采購(gòu)部經(jīng)理多次越權(quán)

審批采購(gòu)業(yè)務(wù)。②燃料采購(gòu)業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控

制由馮某自行決定采購(gòu)價(jià)格和供貨商并辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。

③采購(gòu)物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專門的驗(yàn)收部門或人員實(shí)施不應(yīng)由采購(gòu)部

內(nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)

的正常開展又不利于及時(shí)追討貨款。c公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱

環(huán)節(jié)：①由總會(huì)計(jì)師對(duì)成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)

不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)

用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過窄管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用

也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開

支既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公

司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對(duì)

倉(cāng)庫(kù)的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在

缺陷未對(duì)產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。（4）①甲公司董事長(zhǎng)周某認(rèn)為

結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要

立足于過程控制只有把過程控制好子才能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。

②甲公司董事長(zhǎng)堅(jiān)持以利潤(rùn)指標(biāo)作為單一一業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。

理由是：業(yè)績(jī)考核是重要的控制手段業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。

甲公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果

考核指標(biāo)過于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況及

發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價(jià)

都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效

益原則。④甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)

的全部事宜的意見不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。

⑤A公司董事長(zhǎng)錢某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對(duì)子公司管理層的不信任的

觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保

障管理層正確履行職責(zé)不能簡(jiǎn)單地以信任來替代必要的控制。（1）資料一

當(dāng)中，該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客

群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)，集中營(yíng)銷。所以該公司采取的是市場(chǎng)專門化的市

場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。（2）該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析

后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)，集中營(yíng)銷。該公司產(chǎn)品

在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)之初，其市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，而市場(chǎng)份額較低，屬明星類

產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)，銷售增長(zhǎng)率、相

對(duì)市場(chǎng)占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①對(duì)于公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不健全，考評(píng)指標(biāo)過于單一。

②單一與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，將子公司管理層的薪酬僅僅

與會(huì)計(jì)利潤(rùn)相掛鉤容易助長(zhǎng)管理層的短期行為。③過分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司

及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。（由

于各子公司是獨(dú)立的法人單位，所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同，應(yīng)該

在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制

制度。）④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題，過于晦澀難懂直接影響

執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。（盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部

控制制度，但是并沒有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄

弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①?zèng)]有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度，采購(gòu)

部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購(gòu)業(yè)務(wù)。②燃料采購(gòu)業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容

職務(wù)相互分離控制，由馮某自行決定采購(gòu)價(jià)格和供貨商并辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)

容易滋生舞弊。③采購(gòu)物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專門的驗(yàn)收部門或人員實(shí)

施，不應(yīng)由采購(gòu)部?jī)?nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥，既可能

影響經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)的正常開展，又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會(huì)計(jì)師對(duì)成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的

建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥，內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)

責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過窄，管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)，

用和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)

用均由車間主任審批后開支，既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求，也不符合

授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物

資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對(duì)倉(cāng)庫(kù)的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和

維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在缺陷，未對(duì)產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。

(4)①甲公司董事長(zhǎng)周某認(rèn)為結(jié)果控制好了，就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。

主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制，只有把過程控制好子，才

能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長(zhǎng)堅(jiān)持以利潤(rùn)指標(biāo)作為

單一一業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：業(yè)績(jī)考核是重要的控制手

段，業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化，各子

公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同，如果考核指標(biāo)過于單一，不利于充

分反映和比較各子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理

吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由

是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會(huì)計(jì)

師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)的全部事宜的意見不當(dāng)。

理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長(zhǎng)錢某認(rèn)

為內(nèi)部控制約束是對(duì)子公司管理層的不信任的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建

立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為，保障管理層正確履行職責(zé),

不能簡(jiǎn)單地以信任來替代必要的控制。

26.S:沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)

物而聞名。在中國(guó)它仍然可以享受其既有的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)。對(duì)好

又多的收購(gòu)及新任主帥曾有過與臺(tái)資企業(yè)并購(gòu)整合的經(jīng)驗(yàn)這將有助于

沃爾瑪完成對(duì)好又多的整合更快適應(yīng)中國(guó)本土。S:沃爾瑪是著名的零

售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。在中國(guó)，它

仍然可以享受其既有的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)。對(duì)好又多的收購(gòu)及新任主

帥曾有過與臺(tái)資企業(yè)并購(gòu)整合的經(jīng)驗(yàn)，這將有助于沃爾瑪完成對(duì)好又多

的整合，更快適應(yīng)中國(guó)本土。

27.提高購(gòu)買商議價(jià)能力的因素有①購(gòu)買商從賣方購(gòu)買的產(chǎn)品占賣方銷

售量的很大比例；②購(gòu)買商所購(gòu)買的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營(yíng)不是很重要且該產(chǎn)品

缺少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買的成本較低；④購(gòu)買商所購(gòu)買的產(chǎn)

品或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購(gòu)買商所購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替

代；⑥購(gòu)買商的采購(gòu)人員有高超的談判技巧；⑦購(gòu)買商有能力自行制造

或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來看啤酒作為快速消

費(fèi)品其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級(jí)批發(fā)商控制他們由于占賣方市場(chǎng)銷售量大

且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低因此具有很強(qiáng)的議價(jià)能力會(huì)影響雪花啤

酒的利潤(rùn)空間；而最終消費(fèi)者雖然在議價(jià)能力方面沒有過高的影響能力

但他們對(duì)品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素因此

間接地影響著雪花啤酒的利潤(rùn)空間。競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決以下因素：①競(jìng)爭(zhēng)者

數(shù)量市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)者越多競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度會(huì)越高：②行業(yè)增長(zhǎng)率行業(yè)增長(zhǎng)緩慢新

進(jìn)入者從其他競(jìng)爭(zhēng)者那里爭(zhēng)取市場(chǎng)份額現(xiàn)有企業(yè)之間爭(zhēng)奪既有市場(chǎng)份

額競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變激烈；③行業(yè)固定成本行業(yè)固定成本越高企業(yè)尋求降低單位

產(chǎn)品固定成本或增力口產(chǎn)量導(dǎo)致在價(jià)格上相互競(jìng)爭(zhēng)；④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)

品缺乏差異性或有標(biāo)準(zhǔn)化購(gòu)買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商則供應(yīng)商之間就會(huì)

相互競(jìng)爭(zhēng)；⑤不確定性一個(gè)企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)可能制

定更具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得

成功則會(huì)采取具有競(jìng)爭(zhēng)力的行為來達(dá)成目標(biāo)；⑦退出壁壘使現(xiàn)有供應(yīng)商

難以退出某行業(yè)的障礙會(huì)令同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈化。從雪花啤酒的情況來

看其最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是H啤酒H啤酒在該市有95%以上市場(chǎng)占有

率的絕對(duì)壟斷地位而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60%以上是該省

啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。H啤酒對(duì)雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略

的制定如采用直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段并且附送禮品的促銷活動(dòng)等。提

高購(gòu)買商議價(jià)能力的因素有：①購(gòu)買商從賣方購(gòu)買的產(chǎn)品占賣方銷售量

的很大比例；②購(gòu)買商所購(gòu)買的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營(yíng)不是很重要，且該產(chǎn)品缺

少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買的成本較低：④購(gòu)買商所購(gòu)買的產(chǎn)品

或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購(gòu)買商所購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；

⑥購(gòu)買商的采購(gòu)人員有高超的談判技巧：⑦購(gòu)買商有能力自行制造或提

供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來看，啤酒作為快速消費(fèi)

品，其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級(jí)批發(fā)商控制，他們由于占賣方市場(chǎng)銷售量大

且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低，因此具有很強(qiáng)的議價(jià)能力，會(huì)影響雪花

啤酒的利潤(rùn)空間；而最終消費(fèi)者雖然在議價(jià)能力方面沒有過高的影響能

力，但他們對(duì)品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素，

因此間接地影響著雪花啤酒的利潤(rùn)空間。競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決以下因素：①競(jìng)

爭(zhēng)者數(shù)量，市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)者越多，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度會(huì)越高；②行業(yè)增長(zhǎng)率，行業(yè)

增長(zhǎng)緩慢，新進(jìn)入者從其他競(jìng)爭(zhēng)者那里爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭(zhēng)

奪既有市場(chǎng)份額,競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變激烈愈行業(yè)固定成本,行業(yè)固定成本越高，

企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增力口產(chǎn)量，導(dǎo)致在價(jià)格上相互競(jìng)爭(zhēng);

④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或有標(biāo)準(zhǔn)化，購(gòu)買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)

商，則供應(yīng)商之間就會(huì)相互競(jìng)爭(zhēng)；⑤不確定性，一個(gè)企業(yè)不確定同行業(yè)

另一企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)，可能制定更具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性，如果

企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會(huì)采取具有競(jìng)爭(zhēng)力的行為來達(dá)成

目標(biāo)；⑦退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會(huì)令同業(yè)的競(jìng)

爭(zhēng)激烈化。從雪花啤酒的情況來看，其最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是H啤酒，

H啤酒在該市有95%以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷地位，而且在全省的

市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60%以上，是該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。

H啤酒對(duì)雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定，如采用直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)

入的手段，并且附送禮品的促銷活動(dòng)等。

28.這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。企業(yè)考慮是否參加當(dāng)?shù)匾粭l街道、

當(dāng)?shù)匾涣羞M(jìn)京列車分別邀請(qǐng)本酒廠參加冠名活動(dòng)競(jìng)標(biāo)并未涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)性、

全局性的謀劃或方案這也能從戰(zhàn)略的概念和特征上去理解。這不是企業(yè)

戰(zhàn)略層次要研究的問題。企業(yè)考慮是否參