找對(duì)了人-用對(duì)了法

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！找對(duì)了人，用對(duì)了法(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))有位管理大師說(shuō)過(guò)：成功的企業(yè)是“找對(duì)了人，用對(duì)了法，做對(duì)了事”的企業(yè)。而若想取得持續(xù)性成功，這“三對(duì)”絕不是靠決策者神來(lái)之作妙手偶得，而是由一套良好的機(jī)制來(lái)支撐?！罢覍?duì)了人”是基于良好的選、育用人機(jī)制，“用對(duì)了法”是基于完善的任用、保留用人機(jī)制，“做對(duì)了事”是基于正確的戰(zhàn)略目標(biāo)機(jī)制。

找對(duì)了人已成功了一半

我們?cè)谌粘Ｉ钪薪?jīng)常聽(tīng)到這樣的議論：“A不適合公共關(guān)系部工作，他對(duì)同事和客戶總是愛(ài)理不理，拉著長(zhǎng)臉”；“B做質(zhì)量檢驗(yàn)科長(zhǎng)真是人盡其才，本人不僅技術(shù)過(guò)硬，而且對(duì)待工作一絲不茍”；“C講他應(yīng)聘推銷員的主要原因是報(bào)酬方式具有吸引力，勞動(dòng)報(bào)酬與努力程度直接掛鉤，賣得多掙得多”；“D覺(jué)得營(yíng)業(yè)部經(jīng)理的位置極具挑戰(zhàn)性，而且有較大的自由度，很適合自己于一番事業(yè)的雄心壯志”……

以上議論說(shuō)明個(gè)人／崗位匹配對(duì)企業(yè)和個(gè)人非常重要：

第一，每個(gè)工作崗位都有其特殊要求，例如，做公共關(guān)系工作要善于待人接物，做質(zhì)檢工作要技術(shù)過(guò)硬，一絲不茍，堅(jiān)持原則等等。不僅如此，每個(gè)工作崗位還隱含著報(bào)酬。

第二，個(gè)人要想勝任某一工作崗位，必須具備一定的知識(shí)、技能和才干，而且要有動(dòng)力。

第三，上面的四個(gè)例子當(dāng)中，如果把工作崗位的特征同個(gè)人的特征對(duì)接起來(lái)，都有一個(gè)匹配度的問(wèn)題。

第四，對(duì)每一個(gè)個(gè)人／崗位匹配來(lái)說(shuō)，都意味著某一種結(jié)果。比如說(shuō)，A的雇傭關(guān)系極可能是短暫的，而B(niǎo)的卻恰恰相反。

工作崗位有其特定的要求和與之相聯(lián)系的報(bào)酬；個(gè)人有其特定的素質(zhì)和動(dòng)機(jī)，個(gè)人素質(zhì)表現(xiàn)為一個(gè)人的知識(shí)、技術(shù)、能力、才干以及其他個(gè)人特征。個(gè)人和工作崗位之間需要匹配。匹配的好壞要視其如何影響人力資源管理的后果而定。如果兩者匹配得好，就能把合格的求職者吸引過(guò)來(lái)，新員工積極肯干，工作出色，自己也感到滿意，雇傭關(guān)系得以長(zhǎng)期維持。

實(shí)際上，個(gè)人和工作崗位需要匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個(gè)人素質(zhì)要匹配，二是工作的報(bào)酬與個(gè)人的動(dòng)力要匹配?？梢赃@樣講，所有招聘活動(dòng)都是要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)層面的匹配，而且不能偏頗。舉例來(lái)說(shuō)，有一家企業(yè)想招一名研究開(kāi)發(fā)部副經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者一定要具備什么樣的知識(shí)、技能、才干和經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人／崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業(yè)給這個(gè)職位定的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有落差，個(gè)人／崗位匹配照樣無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

用對(duì)了法是成功的另一半

用人之道在于建立一種有利于公司和人才共同成長(zhǎng)的有效機(jī)制：

1、生機(jī)四溢的激勵(lì)機(jī)制。

美國(guó)通用電氣公司在北京舉辦“中國(guó)人才資源面臨挑戰(zhàn)”講座，該公司人力資源部經(jīng)理麥考爾在會(huì)上直言不諱地指出：“中國(guó)有極具潛力的人才市場(chǎng)，但企業(yè)的用人觀念尚顯陳舊，錢，不能解決一切問(wèn)題。最主要的是要建立起一套完善的激勵(lì)機(jī)制。”

激勵(lì)機(jī)制可分為內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)。前者包括對(duì)工作本身的興趣、價(jià)值、挑戰(zhàn)性以及工作者的責(zé)任感、成就感和榮譽(yù)感，類似精神激勵(lì)。后者指對(duì)工作績(jī)效給以一定的工資資金福利以及提升機(jī)會(huì)，類似物質(zhì)鼓勵(lì)。兩者的作用均為正強(qiáng)化──讓企業(yè)所需要的行為能夠重復(fù)出現(xiàn)或加強(qiáng)。

按業(yè)績(jī)付酬制。目前那些完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)，已取消或部分取消了固定工資，而采用與業(yè)績(jī)掛鉤的彈性工資和靈活福利方案。這樣，企業(yè)可以解決困擾它們的幾個(gè)問(wèn)題，如高額的固定成本工資，超過(guò)生產(chǎn)率增長(zhǎng)速度的加薪、員工認(rèn)為薪金即份內(nèi)應(yīng)得的心態(tài)等。有專家指出，按業(yè)績(jī)付酬體系應(yīng)該具有明確的目標(biāo)、周詳?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)、及時(shí)的回報(bào)等配套措施。

高待遇制。對(duì)有些人而言，掙錢是為了生存，對(duì)另一些人，錢是衡量自我價(jià)值的尺度。高出市場(chǎng)平均價(jià)的薪金，哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)，亦會(huì)讓員工感到公司對(duì)他們的器重。通過(guò)這種機(jī)制讓公司進(jìn)入這樣一種狀態(tài)：?jiǎn)T工努力工作，公司給以較高的回報(bào)，相應(yīng)地，公司對(duì)員工的要求也更高了，員工在雙重壓力下，會(huì)更加搏命為企業(yè)創(chuàng)造高效益。

私人風(fēng)險(xiǎn)投資基金（股權(quán)）制。訪美回來(lái)的華為技術(shù)公司總裁任正非說(shuō)，在美國(guó)一些高科技企業(yè)內(nèi)，由于該基金制的推動(dòng)，使得一批一批志士如癡如狂地去苦苦追求成功。由于這種機(jī)制的推動(dòng)，美國(guó)的科技人員都十分敬業(yè)。這是一種十分普遍的現(xiàn)象而非個(gè)例。

2、人得其事，事得其人的用人機(jī)制。

人得其事，事得其人對(duì)企業(yè)和員工而無(wú)疑是一種雙贏的結(jié)局，是所有人力資源管理者追求的最高境界，要建立這樣的用人機(jī)制，企業(yè)非常有必要探索建立以下三個(gè)方面的制度：

首先，建立人才識(shí)別與分類的制度，讓合適的人去做合適的事。有些企業(yè)通過(guò)招聘將員工招進(jìn)企業(yè)之后，往往就貼上“標(biāo)簽”，任其自由發(fā)展了，至于適應(yīng)工作與否就看員工的“造化”了。我們看到許多企業(yè)一方面流失了很多的人才，另一方面又花費(fèi)時(shí)間精力大力招聘人員，這種“漏斗”式的用人方式對(duì)企業(yè)來(lái)講意味著巨大的代價(jià)。其實(shí)，精明的企業(yè)管理者應(yīng)該像關(guān)注您的“存貨”那樣關(guān)注您的“人才”，通過(guò)各種測(cè)評(píng)手段盤(pán)點(diǎn)他們，隨時(shí)準(zhǔn)備配置他們，通過(guò)建立人才識(shí)別與分類的制度，盤(pán)活企業(yè)現(xiàn)有的人才庫(kù)。

其次，建立公平公正公開(kāi)的選拔機(jī)制。無(wú)論是內(nèi)部選拔還是外部招聘，選拔機(jī)制很重要，盡管你已經(jīng)識(shí)別出了人才，但還是不能正確地選拔他們，以前所作的一切就是浪費(fèi)。為了杜絕選拔中的弊端，企業(yè)可以建立規(guī)范的選拔過(guò)程和明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)制度化的手段保證公平公正公開(kāi)。比如在惠普公司任何一個(gè)管理人員都可以推薦人，但在簡(jiǎn)歷上必須注明是誰(shuí)推薦的，萬(wàn)一該員工進(jìn)來(lái)后出現(xiàn)重大問(wèn)題，而推薦人隱瞞了真相，還可以反過(guò)頭來(lái)去追究推薦人的責(zé)任，從而對(duì)推薦人形成一定的制約。另外，在面試小組人員構(gòu)成方面也做了精心設(shè)計(jì)，用人部門的經(jīng)理必須擔(dān)任面試小組的組長(zhǎng)，承擔(dān)最重要的責(zé)任，面試小組的成員是與面試小組組長(zhǎng)同級(jí)別的另外兩個(gè)相關(guān)部門的部門經(jīng)理。這種安排可以對(duì)用人部門的經(jīng)理形成一種監(jiān)督和制約，從而保證招聘選拔的公正、公平性。

第三，通過(guò)實(shí)習(xí)管理崗位、臨時(shí)性項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等考察程序進(jìn)一步考察后備管理者。各種測(cè)評(píng)、選拔方式只是測(cè)試了員工具備的潛質(zhì)，這種潛質(zhì)能否顯性化轉(zhuǎn)化為工作能力還受到各種內(nèi)外部環(huán)境和條件的制約。通過(guò)這種方式，一方面可以讓企業(yè)有機(jī)會(huì)修訂用人決策，另一方面可以通過(guò)這種方式對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)、輔導(dǎo)和鍛煉，同時(shí)，這種方式還可以促使任職者更加努力工作、激發(fā)其潛能。

3、動(dòng)態(tài)、發(fā)展的育人機(jī)制

今天是稱職的，明天不一定稱職，在A崗位稱職不代表轉(zhuǎn)到B崗位也稱職；因此，崗前培訓(xùn)、崗中培訓(xùn)，保障知識(shí)與技能符合崗位的需要，符合企業(yè)發(fā)展的需要、符合客戶不斷發(fā)展需求的需要。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的改變，崗位對(duì)人才的需求正發(fā)生著這樣那樣的變化，今天還是短板的能力明天說(shuō)不定就不重要了，而是派生出了新的短板，比如，幾年前“珠算”還作為會(huì)計(jì)崗位資格的一個(gè)硬性要求，而今，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息化的普及，其已經(jīng)被會(huì)計(jì)電算化所取代。另一放面，隨著人才的不斷成長(zhǎng)和發(fā)展，各種能力也在發(fā)生變化，所以，在人才和崗位這種動(dòng)態(tài)匹配的過(guò)程中，企業(yè)必須與之匹配的動(dòng)態(tài)和發(fā)展的育人機(jī)制。

輪職選拔機(jī)制。從現(xiàn)有員工中遴選出部分有潛質(zhì)的員工在公司內(nèi)輪職，在此過(guò)程中考察和培育個(gè)人的能力，以產(chǎn)生管理階層的后備力量，滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求。

令人有“知識(shí)安全感”的培訓(xùn)機(jī)制。企業(yè)的真正資產(chǎn)在人的頭腦里，同時(shí)，給員工以“知識(shí)沒(méi)有落伍”的安全感亦是企業(yè)的責(zé)任。人才培訓(xùn)制度應(yīng)包括長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、中期“鍍金”計(jì)