（人力資源知識(shí)）人力資源教育訓(xùn)練概述

(人力資源知識(shí))人力資源教教育訓(xùn)練講師十大守則：靜態(tài)肢體語(yǔ)言：一、懷孕、大肚、歧視(屁股朝向人)等的敘述性腳部肢體語(yǔ)言。動(dòng)態(tài)肢體語(yǔ)言：語(yǔ)言包含以下三種：1情緒型動(dòng)態(tài)肢體語(yǔ)言：地如何編寫(xiě)教育訓(xùn)練(或活動(dòng)、研習(xí)會(huì))內(nèi)容注意事項(xiàng)：何謂溝通：成功因素。聆聽(tīng)注意事項(xiàng)：交流是在彼此兩者之間互相提供資訊達(dá)成促進(jìn)、了解對(duì)方的意思，進(jìn)而完成共識(shí)。交流可分為單項(xiàng)交流與雙向交流。單項(xiàng)交流：是指只須對(duì)方回復(fù)，不必提出質(zhì)詢(xún)。雙向交流：是指除了可以回復(fù)對(duì)方，亦可提出質(zhì)詢(xún)。咨詢(xún)是指對(duì)方有所不解或請(qǐng)求幫忙所提供資訊的一種服務(wù)。咨詢(xún)服務(wù)的應(yīng)用必須利用聆聽(tīng)技巧，找出對(duì)方的需求，再進(jìn)行交流與溝通服務(wù)，而且是主動(dòng)性的服務(wù)，力求完整與條理性。注意事項(xiàng)：2、同理心的應(yīng)用。教育訓(xùn)練以往常常被企業(yè)界所忽略，其主要原因乃是因?yàn)槠髽I(yè)界挖角成風(fēng)，自己不愿意培育人才，而在有需要時(shí)再向外挖角。本人經(jīng)常看到一些公司的經(jīng)營(yíng)者不愿花錢(qián)培養(yǎng)人才，認(rèn)為把員工訓(xùn)練好之后，他們很快就到頭來(lái)，損失的還是企業(yè)界全體。還好，近年來(lái)，此一現(xiàn)象已有改善的跡象，尤其是當(dāng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益艱困的今日，企業(yè)界正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，需才孔急，更使得企業(yè)界體認(rèn)到培養(yǎng)人才的重要，紛紛加強(qiáng)教育訓(xùn)練及人才的培育。其中，以大企業(yè)的態(tài)度最為積極，甚至有家大企業(yè)仿照摩托羅拉公司成立學(xué)院式的教育訓(xùn)練單位，來(lái)培育公司所需的人才。教育訓(xùn)練是培育人才最根本、最有成效的方法，但若推行不當(dāng)，欠缺妥善的計(jì)劃，便會(huì)使得教育訓(xùn)練的效果大打折扣，甚至讓經(jīng)營(yíng)者對(duì)教育訓(xùn)練失去信心、半途而廢，那實(shí)在可惜。所以，如何做好教育訓(xùn)練的規(guī)劃與計(jì)劃是很重要的課題。教育訓(xùn)練在舉辦的當(dāng)時(shí)，受訓(xùn)人員無(wú)法參與生產(chǎn)，甚至還影響到公司的營(yíng)運(yùn)。因此，如果舉辦教育訓(xùn)練而毫無(wú)所獲得話(huà)，相信沒(méi)有企業(yè)愿意辦理。所以，舉辦教育訓(xùn)練時(shí)，要跟公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展策略及員工的前程規(guī)劃相配合，才能達(dá)到下面三個(gè)目的：教育訓(xùn)練欲達(dá)成這些目標(biāo)并非易事。如果沒(méi)有事先做好完善的規(guī)劃、擬訂適切的訓(xùn)練計(jì)劃以及徹底的執(zhí)行，則不易達(dá)成預(yù)期的效果。一般中小企業(yè)比較忽略教育訓(xùn)練的重要，所以較少有公司設(shè)有專(zhuān)人來(lái)負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練的一切事務(wù)，更遑論對(duì)教育訓(xùn)練做規(guī)劃及計(jì)劃。但大企業(yè)不同，通常有專(zhuān)人或?qū)Ｘ?zé)單位來(lái)負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練的規(guī)劃、計(jì)劃、執(zhí)行及一切事育訓(xùn)練預(yù)算。各單位可在所分配的年度預(yù)算范圍內(nèi)自行安排所需之教育訓(xùn)練項(xiàng)目、實(shí)施方式、參與人員與人數(shù)，并經(jīng)公司核可。每位干部也編有派外受訓(xùn)的年度預(yù)算，自己可在預(yù)算范圍內(nèi)選擇公司外的教育訓(xùn)練，但需事先獲得公司的同意。較會(huì)偏向于急需性的，而沒(méi)有考慮到計(jì)劃性的，比較偏向?qū)I(yè)性的，而忽略了管理能力的提升，是段落式的，而非長(zhǎng)期且有計(jì)劃的。此種教育訓(xùn)練方式對(duì)人才的培育往往事倍功半，而且功效不大。所以，如欲藉助教育訓(xùn)練達(dá)到人才培育，則需做長(zhǎng)期的規(guī)劃才行。各單位的教育訓(xùn)練有不少公司是由人事部門(mén)配合各單位的需要來(lái)做年度的教育訓(xùn)練計(jì)劃。人事部門(mén)大約在十月左右對(duì)各部門(mén)做下年度的教育訓(xùn)練的需求調(diào)整，然后統(tǒng)籌進(jìn)行全公司的下年度的教育訓(xùn)練計(jì)劃。計(jì)劃是依階層別、機(jī)能(專(zhuān)業(yè))別、能力別及組織共識(shí)四方面來(lái)進(jìn)行的。除了公司內(nèi)的教育訓(xùn)練之外，還編有派外受訓(xùn)、預(yù)算及出國(guó)考察學(xué)習(xí)等等。國(guó)內(nèi)企業(yè)能做到此層次的教育訓(xùn)練計(jì)劃已是難能可貴了。但仍有不足劃，讓教育訓(xùn)練跟公司的經(jīng)營(yíng)策略與長(zhǎng)期發(fā)展相結(jié)合。職級(jí)人員做教育訓(xùn)練的規(guī)劃員規(guī)劃出目前及未來(lái)所應(yīng)接受的教育訓(xùn)練，并做成教育訓(xùn)練表，說(shuō)明各職級(jí)人員所應(yīng)接受的教育訓(xùn)練的課程。每年在十月左右對(duì)各部門(mén)做教育訓(xùn)練的需求調(diào)整，再將調(diào)查結(jié)果與擬好的教育訓(xùn)練表一并考慮，然后擬訂出下年度的教育訓(xùn)練表并實(shí)施之。舉例來(lái)說(shuō)，一位剛升上來(lái)的經(jīng)理，按規(guī)定需則他可在三年內(nèi)，配合自己的業(yè)務(wù)狀況及需要來(lái)決定每年所要接受的訓(xùn)練課程，但有時(shí)候需配合年度計(jì)劃而略作調(diào)整。此種做法已可做到全面性及計(jì)劃性的考量，但還不夠理想。因?yàn)榍啡别B(yǎng)成教育及配合工作輪調(diào)的教育訓(xùn)練，仍需要進(jìn)一步的加強(qiáng)。做好教育訓(xùn)練的規(guī)劃及計(jì)劃是教育訓(xùn)練成功的基石；教育訓(xùn)練規(guī)劃是擬訂年度計(jì)劃及編制個(gè)別教育訓(xùn)練計(jì)劃的依據(jù)。欲做好教育訓(xùn)練的規(guī)劃，必須從下面幾個(gè)方向去考量。教育訓(xùn)練的目的不僅只要求員工做好眼前的工作，還要為未來(lái)的發(fā)展儲(chǔ)備人才、培訓(xùn)人才，所以教育訓(xùn)練一定要與公司的經(jīng)營(yíng)策略、未來(lái)發(fā)展目標(biāo)相配合。比如說(shuō)，公司要往多角化方面發(fā)展，準(zhǔn)備跨入新行業(yè)，則要在事前做好全面性的人才培訓(xùn)，切忌臨時(shí)挖角。有不少公司在采用挖角之后，由于只有少數(shù)人有新行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力，大多數(shù)人未經(jīng)訓(xùn)練，往往會(huì)產(chǎn)生許多經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題。因此，在跨入新行業(yè)之前，應(yīng)針對(duì)建廠、生產(chǎn)在建廠之前兩三年就要做好培訓(xùn)人才的教育訓(xùn)練的規(guī)劃，再依此實(shí)施。合教育訓(xùn)練規(guī)劃更需要與人力規(guī)劃密切配合。下面我們分幾方面來(lái)探討：?jiǎn)T工進(jìn)入公司之后會(huì)按部就班的往上晉升，以男性員工來(lái)說(shuō)，不論是高中或大專(zhuān)畢業(yè)，大約在二十二歲左右進(jìn)入公司，由基層做起，然后基層干部、中堅(jiān)干部等等，一路往上爬升。公司應(yīng)配合員工的升遷來(lái)做好教育訓(xùn)練規(guī)劃，如圖一所示。在此教育訓(xùn)練規(guī)劃中，特別重視養(yǎng)成教育，以事前教育的方式來(lái)培訓(xùn)較高等級(jí)的人才。比如說(shuō)，針對(duì)準(zhǔn)備升到股長(zhǎng)的基層干部，安排干部進(jìn)修的課程，以培養(yǎng)他們更多的管理能力，使他們一旦升到股長(zhǎng)時(shí)能夠勝任；管理能力應(yīng)與專(zhuān)業(yè)素質(zhì)皆重。在管理能力的提升方面，亦是針對(duì)職級(jí)及所負(fù)職責(zé)的不同，而有不同層次的管理能力的教育訓(xùn)練之規(guī)劃。圖二是各職級(jí)的管理者所需之能力。圖三的設(shè)計(jì)主要是以卡滋教授之管理能力組成的主張為依據(jù)。不同的管理能力有不同的培養(yǎng)方式，所以對(duì)于教育訓(xùn)練的課程、訓(xùn)練方式及受訓(xùn)對(duì)象與訓(xùn)練時(shí)間等等，需做整體的規(guī)劃。在專(zhuān)業(yè)教育訓(xùn)練方面也是要配合職級(jí)的升遷及職責(zé)的不同來(lái)做規(guī)劃。以品管工程師(QE)為例，以圖四說(shuō)明如下：概概念理解力技術(shù)能力人際能力的能力與相關(guān)的應(yīng)用知識(shí)及技術(shù)，同時(shí)配合工作(職位)輪調(diào)的實(shí)施而給予相關(guān)課程的教育訓(xùn)練。尤其是研發(fā)人員。通常，高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員的教育訓(xùn)練偏向高級(jí)專(zhuān)業(yè)講座、研究發(fā)展與技術(shù)開(kāi)發(fā)，中級(jí)專(zhuān)業(yè)人員的課程為專(zhuān)業(yè)的基礎(chǔ)訓(xùn)練與執(zhí)行，新進(jìn)人員則偏于基本技術(shù)訓(xùn)練。根據(jù)上面的教育訓(xùn)練的規(guī)劃，我們可以綜合起來(lái)成為教育訓(xùn)練系統(tǒng)，教育訓(xùn)練系統(tǒng)可做為未來(lái)規(guī)劃教育訓(xùn)練的指導(dǎo)原則。針對(duì)以上所談的教育訓(xùn)練的規(guī)劃，我們可歸納整理出各職級(jí)人員在管理職、專(zhuān)業(yè)別及管理能力諸方面，以及配合公司的未來(lái)發(fā)展所需的培訓(xùn)計(jì)劃的各教育訓(xùn)練課程，然后排出優(yōu)先順序，逐年實(shí)施。依此，可擬訂“各方式及時(shí)數(shù)、受訓(xùn)期間等。此教育訓(xùn)練表是公司排訂年度教育訓(xùn)練計(jì)劃及編訂教育訓(xùn)練預(yù)算的依據(jù)。各職級(jí)人員的教育訓(xùn)練表編好之后，再以此根據(jù)來(lái)編訂個(gè)別員工，尤其是管理干部及專(zhuān)業(yè)工程師的教育訓(xùn)練表。列出已受過(guò)的教育訓(xùn)練課程，本年度所應(yīng)接受的教育訓(xùn)練課程、時(shí)數(shù)及受訓(xùn)期，好讓該員工能事先安排職務(wù)，接著也要列出未來(lái)兩、三年所應(yīng)接受的教育訓(xùn)練之內(nèi)容。此等工作非常繁重，最好能夠在做好人事管理電腦化之后再來(lái)進(jìn)行。高級(jí)QE手法CMQC推動(dòng)能務(wù)CMQC經(jīng)營(yíng)能力CMQC策劃能力場(chǎng)發(fā)問(wèn)品管分析了解與執(zhí)行法的展開(kāi)部門(mén)的下年度教育訓(xùn)練需求做調(diào)查。各經(jīng)(副)理廠(副)長(zhǎng)總(副)經(jīng)理、師管理職教育專(zhuān)業(yè)教育能力教育自我提升教育部門(mén)在擬訂年度需求時(shí)應(yīng)參考部門(mén)內(nèi)各員工的教育訓(xùn)練表。人事部門(mén)把收集回來(lái)的需求調(diào)查表再與“各職級(jí)人員教育訓(xùn)練表”及“個(gè)別員工教育訓(xùn)練表”做對(duì)照，然后擬訂下年度的教育訓(xùn)練計(jì)劃，而此年度計(jì)劃是依管理職、專(zhuān)業(yè)職、能力別及自我提升教育等分開(kāi)來(lái)擬訂。此年度教育訓(xùn)練計(jì)劃如表一所示?？?副) (總工程師) ………………總(副)經(jīng)理 …………經(jīng)(副) (副) ………………廠(副)長(zhǎng)、品管經(jīng)理 ………… ………………股長(zhǎng) …………師 ……………… …………員 ……期…… ……訓(xùn)練方式有授課法、討論法、個(gè)案研究法、模擬法、視聽(tīng)法等方式，不一而足。每一種教育訓(xùn)練均有其適合的訓(xùn)練方式，故需審慎選擇，有時(shí)候可以數(shù)種方法一起使用。至于實(shí)施期間可找公司的淡季，業(yè)務(wù)較不繁忙或企劃時(shí)間相配合者。至于受訓(xùn)對(duì)象只列出受訓(xùn)者之職級(jí)及人數(shù)，至于詳細(xì)受訓(xùn)人員名單在“個(gè)別教育訓(xùn)練計(jì)劃”中列出。預(yù)算方面，應(yīng)把總預(yù)算跟年度預(yù)算做比較，有所差異時(shí)，應(yīng)做調(diào)整。個(gè)別教育訓(xùn)練計(jì)劃，針對(duì)個(gè)別需求訂定。擬訂好年度教育訓(xùn)練計(jì)劃之后，要經(jīng)由總經(jīng)理批準(zhǔn)，再交由人事部門(mén)表二為一件個(gè)別教育訓(xùn)練例示。在受訓(xùn)人數(shù)方面，主要是受到訓(xùn)練方式及場(chǎng)地大小的限制。講師盡可能以公司內(nèi)的干部為主，如果本身能力不足或欲引進(jìn)新技術(shù)、新的專(zhuān)業(yè)知識(shí)及新的觀念時(shí)，可以聘請(qǐng)外面的顧問(wèn)師或大學(xué)里有實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的教授。課程內(nèi)容要與訓(xùn)練目標(biāo)相配合，各單元要排出上課的順序，而日程表再依此順序來(lái)排出，在此不擬列出日程表。體均衡發(fā)展教育訓(xùn)練從整體的規(guī)劃到年度計(jì)劃，再到個(gè)別教育訓(xùn)練計(jì)劃之間有非常密切的關(guān)連性。這些規(guī)劃與計(jì)劃雖然大部分是由人事部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)，但也要其他部門(mén)的協(xié)助配合，同時(shí)這些規(guī)劃與計(jì)劃也需要總經(jīng)理或部門(mén)主管的核可。因此，我們可提出教育訓(xùn)練體系如圖六所示。表二個(gè)別教育訓(xùn)練計(jì)劃表例示要規(guī)劃且落實(shí)司舉辦員工的教育訓(xùn)練經(jīng)常是心血來(lái)潮，想到才辦。這種做法，很難收到教育訓(xùn)練的真正效果，更甭談人才培育了。做得比較好的公司也只做到年度規(guī)劃，很少有做到長(zhǎng)期規(guī)劃的，因而使得人才的培訓(xùn)無(wú)法具體有效。教育訓(xùn)練要達(dá)到培育人才的目的，必需要持久的、全面的、有規(guī)劃、有計(jì)劃的實(shí)施才好。尤其是規(guī)劃與計(jì)劃是教育訓(xùn)練成功實(shí)施的基礎(chǔ)，但以往卻被大多數(shù)公司所忽略，實(shí)屬不當(dāng)。主要目的在于提供有關(guān)教育訓(xùn)練的規(guī)劃與計(jì)劃的實(shí)際做法、系統(tǒng)架構(gòu)及體系給企業(yè)界做為參考。期盼教育訓(xùn)練的規(guī)劃與計(jì)劃能受到企業(yè)界的重視并付之實(shí)施，促成教育訓(xùn)練能夠長(zhǎng)期而有規(guī)劃的推行，以達(dá)到人才培育的目的。人力資源、天然資源、資本累積和企業(yè)管理是推動(dòng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)的基本要素。原料、設(shè)備、資金的短缺，都可于短期內(nèi)設(shè)法解決，唯有人力資源非經(jīng)長(zhǎng)期培育不可。二次大戰(zhàn)后，西歐和日本許多地方遭受戰(zhàn)火破壞，許多大企業(yè)和所屬工廠都被夷為平地，他們的企業(yè)雖遭受空前的變故，事業(yè)毀滅，但他們的人才仍然存在，在廢墟上他們依舊重建起更大更新的工廠，那是一群打不倒的斗士，只要還有人在，便可以建立和實(shí)行良好的制度，使企業(yè)永不衰敗。企業(yè)的興衰，而人力素質(zhì)除受限于個(gè)人先天的遺傳外，又受限于后天部門(mén)(主管)廠長(zhǎng)(經(jīng)理)規(guī)劃個(gè)別計(jì)劃年個(gè)別計(jì)劃核準(zhǔn)核準(zhǔn)調(diào)查個(gè)別教育訓(xùn)練計(jì)劃：實(shí)施*目標(biāo)、內(nèi)容、對(duì)象、講師、日期、地 評(píng)估建檔員工離開(kāi)學(xué)校謀職就業(yè)后，展開(kāi)另一段學(xué)習(xí)歷程。從依賴(lài)別人、當(dāng)別人的助手開(kāi)始；次而能照顧自己，成為獨(dú)立的作業(yè)者；再者能指引、輔導(dǎo)、影響別人，并為他人負(fù)起責(zé)任；最后則能行使權(quán)力，企劃公司的發(fā)展方針。此一發(fā)展過(guò)程在在需要公司人力發(fā)展制度的配合。得靠人力發(fā)展與訓(xùn)練來(lái)維持員工的成長(zhǎng)。個(gè)人對(duì)人力發(fā)展工作的基本信念：在一個(gè)企業(yè)里面，負(fù)責(zé)推動(dòng)人力發(fā)展工作的單位不外有人事處(含人執(zhí)行與追蹤： 按權(quán)責(zé)分工，分別推動(dòng)上述三個(gè)單位之間的關(guān)系可以圖一來(lái)表示：6、藉訓(xùn)練需求調(diào)查確定應(yīng)辦何種訓(xùn)練(問(wèn)題調(diào)查、課程調(diào)查……)。及訓(xùn)練委員會(huì)人力發(fā)展方針人力發(fā)展制度人力發(fā)展管理訓(xùn)練預(yù)算訓(xùn)練大綱6、由人評(píng)(委員)會(huì)來(lái)評(píng)選人才。。同的組合，也會(huì)開(kāi)出各色各樣絢麗的花朵。架構(gòu)公司的人力發(fā)展制度亦是如此，于衡量公司的內(nèi)外在環(huán)境及條件后，自上述四種方法中選擇適合本公司的方式予以組合，即可產(chǎn)生四百萬(wàn)以上的制度，但能否開(kāi)花結(jié)果，得視此制度適合公司的環(huán)境與否。架構(gòu)。。根據(jù)上述之體系與架構(gòu)，進(jìn)一步規(guī)劃所應(yīng)訂立之辦法、作業(yè)程序及電腦資訊系統(tǒng)。亦即政府是經(jīng)由被統(tǒng)治者的同意而獲得合法性，如果政府不能保障個(gè)人的生命、自由與財(cái)產(chǎn)權(quán)，人民可以合法地改變他們的政府。這股革命浪潮成功地促成美國(guó)獨(dú)立革命，但卻造成十八世紀(jì)迄十九世紀(jì)的法國(guó)大革命及其動(dòng)亂。架構(gòu)員訓(xùn)練規(guī)范、劃義碩士進(jìn)修*儲(chǔ)備人力訓(xùn)練*新進(jìn)人員講習(xí)系職能別知能(人事、行銷(xiāo)、機(jī)械……)由于美國(guó)獨(dú)立革命的成功，間接促成法國(guó)人對(duì)于自由與進(jìn)步的殷切期望，不幸的是所有歐洲國(guó)家中，自由主義信念與法國(guó)現(xiàn)實(shí)社會(huì)沖突得最厲者(譬如貴族與特權(quán))妨礙了經(jīng)濟(jì)進(jìn)步，政府與教會(huì)的法規(guī)民禁令限制了社會(huì)階層的流動(dòng)，所以下階層的被壓制者起而推翻王朝，但因長(zhǎng)期的君王專(zhuān)制使得法國(guó)人民及其革命領(lǐng)袖，缺乏處理政府事務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，再加上革命領(lǐng)袖間內(nèi)部意見(jiàn)不和，使得法國(guó)大革命走上藉強(qiáng)制手段鎮(zhèn)壓異已的暴力政治，社會(huì)因而動(dòng)亂不安。一八一五年拿破侖“皇帝”敗于滑鐵盧，保守主義再度抬頭，其主要由主義者固執(zhí)于創(chuàng)新，卻未注意可能附帶的社會(huì)成本，革新的痛苦可能超過(guò)所帶來(lái)的快樂(lè)，而且人類(lèi)永遠(yuǎn)不可能知道他們所必須知道的一切事物，所以，不能對(duì)人類(lèi)的理性太過(guò)于高估與樂(lè)觀。然而我們亦相信：任何制度是不停地更新與腐壞，因此，有時(shí)候不得不采取非常的手段以恢復(fù)生機(jī)，譬如一六八八年英國(guó)人為保護(hù)其自由權(quán)不受王朝的暴政威脅，不得不放逐當(dāng)時(shí)在位的君王，由于沒(méi)有暴力色彩，故組織管理就像歷史的縮影，有的走上動(dòng)亂革命，有的走上光榮革命，有的則獨(dú)立成分公司。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，保守的民營(yíng)公司很難逃脫關(guān)門(mén)的命運(yùn)，保守獨(dú)占的國(guó)營(yíng)公司(如中油)亦很難逃脫被民眾圍堵抗議的命運(yùn)，如何克服呢？頗為復(fù)雜，不能提供單純答案，且聽(tīng)聽(tīng)“小史的困小史是則畢業(yè)的企管碩士，應(yīng)征到一家中型食品公司工作，他對(duì)于他的一個(gè)工作抱著期待的心情，他希望能將他所學(xué)完全發(fā)揮，并分享他認(rèn)為好的點(diǎn)子給公司內(nèi)其他同仁。然而，過(guò)不了多久，小史發(fā)現(xiàn)似乎別人對(duì)他的寶貴點(diǎn)，并沒(méi)有興趣。又過(guò)了九個(gè)月，小史終于肯定地發(fā)現(xiàn)，在公司內(nèi)高升的人都是那些緊閉嘴巴，聽(tīng)從吩咐，而且表示忠心耿耿的人。每次開(kāi)會(huì)總是皆大歡喜，人們胡說(shuō)虛諉一陣，不管訓(xùn)示的人是如何地言者諄諄，而每次開(kāi)會(huì)總是在談?lì)愃频氖虑椋踔吝B議程的項(xiàng)目都完全相同。公司同仁似乎喜愛(ài)他們的工作也愛(ài)他們的公司，大部份的人已在公司服務(wù)超過(guò)十五年，并且滿(mǎn)意于目前的工作方式直到退休。每當(dāng)小史嘗試提出問(wèn)題，并提供一些新建議時(shí)，他的上司總是抱著寬大的笑容說(shuō)：他們喜歡年輕人的“熱情”與新點(diǎn)子，他們會(huì)好好考慮這些建議。但是，小史從未再收到下文。小史向太太提及工作上的困擾，他太太想要更確切地知道到底公司出了什么問(wèn)題，這可難倒小史，因?yàn)楹茈y把問(wèn)題說(shuō)清楚：公司同仁都對(duì)小史不過(guò)這也正是麻煩處。小史知道他想要更多的挑戰(zhàn)、更多的刺激和更多的訊息交換與分享。小史不得不覺(jué)得他的公司無(wú)法長(zhǎng)期地與強(qiáng)而有力的對(duì)手相抗衡，這些對(duì)手擅于觀察市場(chǎng)動(dòng)向，并生產(chǎn)吸引大眾的新產(chǎn)品，因此小史開(kāi)始重新認(rèn)真考慮他的未來(lái)以及他是否適合現(xiàn)在的公司。小史的公司若能針對(duì)其保守?zé)o創(chuàng)造力及對(duì)未來(lái)缺乏前瞻規(guī)劃的缺點(diǎn)，設(shè)計(jì)一套策略加以因應(yīng)，將能獲益良多。小史的公司就像一位棒球隊(duì)員已經(jīng)變得“發(fā)福享樂(lè)”而漸漸跑不動(dòng)了，雖然可暫時(shí)獲勝，但遲早會(huì)被有強(qiáng)烈企圖心的公司凌駕于前。許多情形會(huì)減損公司的效率，若采取正確的行動(dòng)，可以有效管理這種缺乏想像力與創(chuàng)造力的腐蝕因素。團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃通常被設(shè)計(jì)來(lái)處理沖突、分裂、缺乏效率、不清楚的指派或期望、領(lǐng)導(dǎo)等等問(wèn)題，這些都是一些需要去“修理”的問(wèn)題，但是一些公司的情形，卻不是這些未解決的問(wèn)題，而是公司內(nèi)部產(chǎn)生“做一天和尚，敲一天鐘”的刻板氣氛，為了改善這種情形，便須朝著刺激更多想像力與創(chuàng)造力的方向進(jìn)行努力。如果下列的情形發(fā)生，組織內(nèi)部需要考慮設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃，以激勵(lì)想像力與創(chuàng)造力。鼓勵(lì)。表一創(chuàng)造力量表12345671234567我覺(jué)得我的上司對(duì)我的點(diǎn)子很感興趣。1234567我獲得鼓勵(lì)在工作上求創(chuàng)新。1234567在我的工作上創(chuàng)新改善，可獲得獎(jiǎng)酬。1234567鼓勵(lì)部屬之間產(chǎn)生不同的意見(jiàn)。1234567我很自在地告訴上司關(guān)于我的過(guò)錯(cuò)。1234567作1234567組織中不流行人情主義。1234567作1234567他們信任我，不嚴(yán)密地監(jiān)視我的工作。1234567以在組織內(nèi)，嘗試其他的工作，1234567對(duì)于混亂與脫序等情形，可以自在地管理。1234567工作上的卓越標(biāo)準(zhǔn)很高。1234567上司樂(lè)于接納如何改善工作的建議，1234567我的上司評(píng)斷自己的工作表現(xiàn)之標(biāo)準(zhǔn)很高。1234567管理部門(mén)想請(qǐng)我們提出服務(wù)顧客的建議。1234567我的上司熱心關(guān)切我們的工作。1234567錯(cuò)誤不會(huì)使自己惹上麻煩且能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。1234567我可以設(shè)定自己的工作的目標(biāo)。1234567組織中有足夠適切的規(guī)章。且彼此尊重，覺(jué)得他們的上司很好，沖突與分裂情形亦很低，也很少發(fā)生嚴(yán)重的員工問(wèn)題，因此有的人可能會(huì)以為這個(gè)“理想”的工作部門(mén)，不需要任何的團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃。然而，如果仔細(xì)看看外在情境已經(jīng)改變，新的需求已經(jīng)產(chǎn)生，老方法已經(jīng)趕不上時(shí)代，有進(jìn)取心的年輕人紛紛跳槽，那么一項(xiàng)活化組織的團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃可能是必要的了。史泰納(STEINER)曾經(jīng)指出有創(chuàng)造力的組織一些特征如下：給予評(píng)價(jià)。表一可以幫助你診斷組織的創(chuàng)造力，下列兩個(gè)問(wèn)題亦值得注意：一、組織中的人通常會(huì)漸漸滿(mǎn)足于外人看來(lái)是刻板安全而無(wú)創(chuàng)造力的氣氛。。表一團(tuán)隊(duì)參與感受的問(wèn)卷一個(gè)習(xí)慣于“標(biāo)準(zhǔn)”工作程序的部門(mén)，可能不覺(jué)得需要?jiǎng)?chuàng)新，因此需要搜集資料告訴部門(mén)成員老方法已不適用，創(chuàng)新與改善會(huì)獲得鼓勵(lì)。下列是可用的幾種方法：別人眼中的自己是什么德性。蜀。只是某些人的煩惱，則可以藉著什么現(xiàn)在的狀況是這樣，有沒(méi)有什么地方需要改變，未來(lái)改變的目標(biāo)是否形成共識(shí)。指派一個(gè)工作小組專(zhuān)門(mén)針對(duì)創(chuàng)造力進(jìn)行研究，并提出改善建議的方案。由于這些改善創(chuàng)新的方法，部門(mén)成員可能不太熟悉，因此需要提出一些活激思考，活動(dòng)如下：2、建立獎(jiǎng)勵(lì)制度鼓勵(lì)提出有建設(shè)性的建議(如提案制度、分紅獎(jiǎng)勵(lì)等)。表現(xiàn)。上述活動(dòng)均有助于整體性的行動(dòng)方案。議進(jìn)行當(dāng)中，亦可引介下述的新方法：1)給團(tuán)體一段時(shí)間思考新產(chǎn)品、新服務(wù)及新的工作方式。2)來(lái)個(gè)腦力激蕩，看看許多豐富而不同的點(diǎn)子源源而出。3)讓成員有時(shí)間討論他們想到的新點(diǎn)子。4)利用一些資源的幫助，進(jìn)行團(tuán)體創(chuàng)造力訓(xùn)練，花一天的時(shí)間練習(xí)一些動(dòng)，例如腦力激蕩、類(lèi)推法、象征法及各種團(tuán)體解決問(wèn)題的活動(dòng)。組織一旦陷入保守自滿(mǎn)的困境，便很可能落入衰退的危險(xiǎn)，禁不起強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)，因此必須想辦法打破陋習(xí)，以組織的力量建立鼓勵(lì)創(chuàng)新的制度，提供新的工作方式與必要的訓(xùn)練。愈來(lái)愈多的研究者發(fā)現(xiàn)：組織績(jī)效不佳或員工情緒不滿(mǎn)的潛在原因并非權(quán)威型的上司，而是被動(dòng)的上司與因襲保守的工作團(tuán)體。當(dāng)今社會(huì)，愈來(lái)愈多受過(guò)良好訓(xùn)練與擁專(zhuān)門(mén)技能的年輕人，從研究所或大學(xué)畢業(yè)，他們需要挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，他們無(wú)法忍受被動(dòng)而因襲保守的上司與工作環(huán)境，因此組織的創(chuàng)新與變革幾乎是時(shí)勢(shì)所趨的潮流。大家都曉得，人力資源管理的一個(gè)主要功能，在于善用組織的人力資源以達(dá)成組織的目標(biāo)。換言之，如何“善用”人力資源，就是人力資源管理的一大課題。是人。財(cái)力物力是死的，人是活的；財(cái)力物力有時(shí)而窮，但人的潛力卻難等組織管理活動(dòng)中最為重要的因素，甚至可以說(shuō)是企業(yè)組織成敗的關(guān)鍵。ITA 司的成功關(guān)鍵，是由于它的人力資源管理得當(dāng)。對(duì)日本的管理者而言，首要的任務(wù)在與員工和睦相處，并在公司里創(chuàng)造出家族般的情感，即管理者與員工有福同享、有禍同當(dāng)?shù)那楦小Ｈ毡咀畛晒Φ墓救际怯修k法在員工身上創(chuàng)造出這種情感的公司。重要，但他們與公司的關(guān)系只是“暫時(shí)性”的，相對(duì)的，員工的重要性在于他們是公司“恒久性”的一部份。所以我們特別強(qiáng)調(diào)，每個(gè)員工都應(yīng)該在工作中找到快樂(lè)，并決定是否要在新力公司服務(wù)終生。]果真如此，我們可以說(shuō)，一個(gè)企業(yè)組織的管理工作(尤其是人力資源管理)特別是正面積極或性善的人性觀。們的薪資才得到公平的回報(bào)。要大都在力求保持現(xiàn)狀?？梢允菨M(mǎn)足的來(lái)源，但也可能是懲罰的根源。任。數(shù)人的專(zhuān)利。面的態(tài)度。更重要的是，二者在管理上的有極為不同的意涵，我們可用圖表來(lái)表示。理論”乃至于“性惡”認(rèn)為基礎(chǔ)的人力資源管理也許能收效于一時(shí)，卻非組織長(zhǎng)治久安之道。我曾服務(wù)的一家公司，由老板到中低層主管都抱持“X理論”或“性惡論”的管理哲學(xué)(中低層主管之所以如此，是上行下效的結(jié)果)。而該公本來(lái)重新招募、訓(xùn)練新員工。，該公司的主要弊病，在于：無(wú)法像新力公司那樣，論”或性惡論的管理，乃是組織長(zhǎng)期發(fā)展的絆腳石。什么是人性化管理？“人性化”一詞中“人性”是指什么樣的人性？就大界數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的電腦公司中，該公司已擠進(jìn)排名的前百名內(nèi)，并預(yù)定在一九九一年成為多角經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)，預(yù)期的收入是二十億美元。宏諅老板施振榮先生在一九八九年接受某外國(guó)雜志訪問(wèn)時(shí)表示，該公司所有今天的成就，主要?dú)w功于它把中國(guó)人在文化、生活上的一些基本態(tài)度與信念轉(zhuǎn)化為特殊的中國(guó)式企業(yè)文化。而在這個(gè)特殊的企業(yè)文化中，有一個(gè)根本的管理理念是宏棋老板、高中低層管理者乃至于全體員工所共同。也許，人性本善在學(xué)理上還是個(gè)有待爭(zhēng)論的問(wèn)題，但就其對(duì)人力資源只注重孫臏領(lǐng)軍作戰(zhàn)術(shù)，或韓非以性惡為基礎(chǔ)的駕御術(shù)的風(fēng)潮中，至少能曉梅興奮的對(duì)大學(xué)同窗好友瑞宜形容她的新工作情況：“我跟你說(shuō)，這回我不會(huì)輕易辭職了！你老說(shuō)我像個(gè)無(wú)頭蒼蠅，到處亂撞，這次要不要打賭，我一定可以做到適用期滿(mǎn)，或者更久，甚至……一輩子。我真瑞宜對(duì)曉梅這樣的反應(yīng)早就習(xí)以為常：“打賭？咱們誰(shuí)輸誰(shuí)贏都沒(méi)啥意義，我沒(méi)興趣。倒是說(shuō)說(shuō)看這個(gè)讓你充滿(mǎn)希望的新公司吧！”“公司的人都很有禮貌??；氣氛不錯(cuò)，制度也很好，對(duì)我們新進(jìn)人員照顧得蠻好的。一進(jìn)去就讓我們知道未來(lái)發(fā)展遠(yuǎn)景。喔！對(duì)了，我們還有”“我還以為什么事這么吸引你，原來(lái)是這個(gè)??！別做太多天真的預(yù)想啦！我待過(guò)的兩家公司也都有什么生涯規(guī)劃或是所謂的事業(yè)前程計(jì)劃的，哎呀，都是虛幌一招，騙人的啦！表面上重視，其實(shí)誰(shuí)管你那么多，能幫曉梅則反駁：“那是你倒霉，我相信我們公司絕對(duì)是有心的！”不忍再潑冷水了。訴怨語(yǔ)。陳專(zhuān)員：“自從經(jīng)理交辦要針對(duì)同事們的發(fā)展，提供一套適用的生涯做，好像有點(diǎn)落伍了。可是做起來(lái)，吃力不討好，一方面我自己也不夠?qū)I(yè)，邊做邊學(xué)，這不打緊；而另一方面要和不同部門(mén)、階層的同事們溝通廖科長(zhǎng)：“是啊，辦訓(xùn)練也是，用心良苦的了解他們的需要，希望多還得花時(shí)間加班。真搞不懂他們的心態(tài)，又希望我們協(xié)助他們成長(zhǎng)，又覺(jué)間，甚至還說(shuō)是壓力?！狈凑€不都是公司自說(shuō)自話(huà)，自我安慰，到頭來(lái)不過(guò)是例行公事，表面制不懂他們是怎么想的?！薄吧囊?guī)劃”的確是近二、三年來(lái)的一個(gè)流行名詞。無(wú)論是各企業(yè)機(jī)構(gòu)或是個(gè)人，都日漸重視它。但卻由于對(duì)它的認(rèn)識(shí)及了解的不夠，而流于形式主義或表面功夫，十分可惜。事業(yè)前程規(guī)劃)，則需要組織(包括各階層或部門(mén)主管與人力資源單位)，和個(gè)人共同來(lái)完成。如果各方面都秉持著誠(chéng)懇、認(rèn)真的態(tài)度來(lái)看待此一計(jì)劃。則規(guī)劃生涯絕不是空口說(shuō)自話(huà)，它的潛力無(wú)限，一定可以協(xié)助組織或但也常聽(tīng)到類(lèi)似上述例一中的狀況，對(duì)組織中的員工生涯規(guī)劃，視為虛應(yīng)故事，表面文章，無(wú)實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，不表認(rèn)同或信任。的確有些組織未能言行一致、持之以恒，或?qū)で笸黄?，使得員工失望或失去信心。究其原因，大致分為幾項(xiàng)。其一，停留在“想”的階段，組織是有心無(wú)力為員工為之。也有的認(rèn)為此非立竿見(jiàn)影的措施，經(jīng)費(fèi)或時(shí)間成本不劃算，則僅具空象，無(wú)心也無(wú)力。其次，受到原有制度限制，難有改變。像是過(guò)高或過(guò)低的生涯階梯，而其評(píng)量的尺度僅以年資、學(xué)歷、而非能力，會(huì)使員工發(fā)展受限。即使手長(zhǎng)腳長(zhǎng)的人，也感綁手綁腳，無(wú)法跑快些。另外，只注重組織本身發(fā)展，忽略員工能力及需求。員工不過(guò)是配合還有，則是各單位踢皮球，像是人事單位認(rèn)為是各部門(mén)主管的事，各部門(mén)主管認(rèn)為是員工自己的事，員工則認(rèn)是組織該照顧好的事，互卸責(zé)任下，難于成事。甚至還有一些主管擔(dān)心，替員工部屬做好生涯規(guī)劃，會(huì)不會(huì)有一天爬到自己頭上了，由于害怕部屬的凌駕發(fā)展，因而不熱衷此事。的，你的也是我的！我的發(fā)展，其實(shí)兩者乃互利共生的。在組織而言，員工的生涯規(guī)發(fā)展路徑，應(yīng)依時(shí)勢(shì)、企業(yè)目標(biāo)的改變，做彈性、客觀的更動(dòng)，切忌落入執(zhí)行者或規(guī)劃者主觀或偏狹的意識(shí)中。參照員工個(gè)人生涯規(guī)劃，定期或不定期的配合檢核。另外，在有任何變更之前，一定事先召告，以免員工誤會(huì)而生不信任感。彈性的變更則應(yīng)以員工發(fā)展最有利的方向?yàn)樵瓌t。尤其，既然是長(zhǎng)程規(guī)劃，牽涉到人的一生發(fā)展，切不可存一蹴可及之心，否則員工將倍感壓力，有“愛(ài)之適足以害之”之疑慮。并且，能夠普遍地了解員工特長(zhǎng)、需求，協(xié)助在同體中有異質(zhì)發(fā)揮的空間。員工在每個(gè)生涯階段的需求均不太相同，像是較低階的需求偏向安配合各異的員工，提供適用的規(guī)劃方向，否則即很可能成為員工的壓力。盡管組織有責(zé)任協(xié)助員工訂定生涯規(guī)劃，但自我仍是走過(guò)未來(lái)、承擔(dān)未來(lái)的主角。難道不怕員工有了概念就“走路”了？這位總經(jīng)理笑答：“不擔(dān)心，只要在一定的比例下，員工流動(dòng)本是自然現(xiàn)象，更何況如果員工因?yàn)樯狭苏n，對(duì)自己有更進(jìn)一步的了解，愿意更動(dòng)發(fā)展路徑，也是件有意義的好事??！我們?cè)敢庖?jiàn)到他們發(fā)展得更好，不一定非在這兒不可！”是段豁達(dá)開(kāi)放的談話(huà)，除了看出主事者的氣度外，更可了解，個(gè)人生涯掌握在自己手中。令人裹足不前。就算組織或主管用心引導(dǎo)，助益也不大。就如上述例二中人事主管們的感嘆一般。常見(jiàn)到不利個(gè)人做生涯規(guī)劃的因素，像是：信心不足。擔(dān)心自己做任何有別于現(xiàn)狀的改變，會(huì)遭遇挫折或失敗。于是一動(dòng)不如一靜，維持現(xiàn)狀較安全、較容易，因此也不需再做規(guī)劃。多半的時(shí)候?qū)κ〉目謶郑筮^(guò)對(duì)成功的期待，缺乏信心和自我激勵(lì)，以致不愿做進(jìn)一步的規(guī)劃。偏差的價(jià)值觀。這種情形常發(fā)生在“依附型”成就的人身上。像是妻以夫?yàn)橘F、父心子為榮，或是依附著組織，缺乏自主規(guī)劃的心態(tài)。認(rèn)為我這一生大概就這樣了，把希望寄托在他人身上，做為推辭規(guī)劃生涯的“藉不良的經(jīng)驗(yàn)。像是在成長(zhǎng)學(xué)習(xí)過(guò)程中，受到不當(dāng)?shù)呢?zé)罰，因而對(duì)該情況產(chǎn)生畏懼或厭惡心理，不愿再接近或嘗試。不良的經(jīng)驗(yàn)常與外界評(píng)價(jià)有關(guān)，而非本身能力不足，但卻很可能因此埋沒(méi)一個(gè)人某方面的潛力，實(shí)為可惜。缺乏學(xué)習(xí)或成長(zhǎng)的習(xí)慣。日復(fù)一日的生活雖然少了些變化，但或許過(guò)得輕松、無(wú)壓力。如此的心態(tài)，日子愈久，年齡愈大，便愈難求長(zhǎng)進(jìn)。很多人出了校園，便極少看書(shū)、或?qū)で髮W(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。此時(shí)若有外力要求其做規(guī)劃，對(duì)他來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是倍感壓力，寧愿選擇推卸或逃避。缺乏目標(biāo)或規(guī)劃能力。常有些人提到年輕時(shí)的愿望都達(dá)到了，對(duì)未來(lái)則不知還要做些什么。人一旦缺乏目標(biāo)，生活便極易失去重心。也有人目標(biāo)太多太雜，卻沒(méi)有規(guī)劃能力及策略，亦容易落入傍徨、沖突、矛盾的情緒里，無(wú)形中也蹉跎了光陰，缺乏效益。生涯規(guī)劃是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，而非靜態(tài)的目標(biāo)，它不是一旦決定了就不而不是以規(guī)劃來(lái)指揮他們的腳步。只停留在空想階段；而志向則具有行動(dòng)力，不但有目標(biāo)，并且知道如何去接近它。心動(dòng)更該采取行動(dòng)！前面所說(shuō)的絆腳石會(huì)防礙行動(dòng)，因此只要搬開(kāi)它們，便能暢行。首先要相信自己有能力改變現(xiàn)狀，并相信可以從中獲得些什么。憧憬和決心都是個(gè)我本向的內(nèi)動(dòng)力，會(huì)帶來(lái)一些意想不到的結(jié)果，而這些不是他人或組織可以替代的。一個(gè)人生涯的滿(mǎn)足感，來(lái)自于其個(gè)人的方向感、行動(dòng)力、共同累積出來(lái)的踏實(shí)、平和及快樂(lè)。其間失敗難免，而避免失敗卻很容易，只要不做無(wú)失敗之慮，只有敢于一試的人，才有缺乏這虞??！因此，個(gè)人做生涯規(guī)劃，其實(shí)不難，不必有過(guò)多的畏懼與規(guī)避。只要在心態(tài)上是認(rèn)真對(duì)待自己、對(duì)于未知永不說(shuō)太遲、了解獲得與付出間的因果意義、逐步克服障礙，所有的未來(lái)充滿(mǎn)了可能性。而大部分的人在組織中成長(zhǎng)茁壯，個(gè)人與組織的關(guān)系是密不可分的，如何使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)適配性更佳，組織內(nèi)的員工生涯規(guī)劃扮演了極重要的角色。而如何做好規(guī)劃工作，則組織與個(gè)人均責(zé)無(wú)旁貸，因?yàn)榻M織愛(ài)護(hù)員工，就是愛(ài)護(hù)自己；而員工尊重組織，也就是尊重自己。那么倒底員工生涯規(guī)則師誰(shuí)做，答案自在其中。稱(chēng)許，而且許多國(guó)家紛紛學(xué)習(xí)日本式的管理。有不少人認(rèn)為日本式管理的成功主要是建基于日本的民族性、文化背景、社會(huì)型態(tài)以及教育的成功。但其實(shí)不盡然，只要深入分析與了解，可發(fā)現(xiàn)日本公司能做到勞資雙方密切合作、共存共榮，主要關(guān)鍵是在于經(jīng)營(yíng)者與高升遷、教育以及管理方面能與員工的需要相配合。反觀我國(guó)，勞力與資方很難彼此密切配合，甚至彼此猜忌。員工動(dòng)輒要求加薪，此時(shí)老板會(huì)說(shuō)，你們先努力工作，業(yè)績(jī)提升了我再加薪。但員工卻說(shuō)，老板先加薪，我們?cè)偌颖杜ぷ?。因此，老板與員工均要求對(duì)方能夠先滿(mǎn)足自已的要求，互不相讓。如此一來(lái)，對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)造成很大的傷害，所以，老板與員工需要共同來(lái)打開(kāi)這個(gè)心結(jié)，才能共存共榮。但公司有公司的要求，員工有員工的需要，而彼此均希望對(duì)方先迎合自己的需求的情況下，必須有一方先迎合對(duì)方的要求，才能打開(kāi)這個(gè)心結(jié)，彼此攜手合作。資方及經(jīng)營(yíng)者是扮演著大家長(zhǎng)的角色，而且又是極少數(shù)的一群，意見(jiàn)容易整合，所以，應(yīng)該“先迎合員工的需要，再要求員工回報(bào)”才是。這當(dāng)然，公司滿(mǎn)足員工的需要，一定要是合理的需要才行，其次也要考慮到公司本身的能力。首先我們先看看什么是合理的需要？這一點(diǎn)可由馬斯洛的需求理論來(lái)加以分析。馬斯洛提出了五個(gè)層級(jí)的需求理論，即生理、安全、社會(huì)、自尊及自我實(shí)現(xiàn)等五個(gè)層級(jí)。我們就由這五個(gè)層級(jí)來(lái)剖析員工的需要。一、生理需求層：?jiǎn)T工會(huì)提出優(yōu)渥的薪資要求，希望生活上能得到保障，生病時(shí)有好的有舒適而干凈的工作環(huán)境。二、安全需求層：措施，有醫(yī)療保險(xiǎn)、退休制度及遣散津貼，以及公司有穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)政策，能夠長(zhǎng)期被公司雇用。三、社會(huì)需求層：?jiǎn)T工要求同事之間相處融洽、人際關(guān)系良好、工作愉快，上司能夠照顧部屬，多聽(tīng)聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，使上下溝通順暢。赫茲伯格的激勵(lì)理論之對(duì)應(yīng)關(guān)系尊需求層：?jiǎn)T工希望自己的工作內(nèi)容有挑戰(zhàn)性、豐富且多變化，對(duì)公司有參與的機(jī)會(huì)，且能受到公司的賞識(shí)，自己的工作表現(xiàn)能受到上司的贊賞。五、自我實(shí)現(xiàn)需求層：會(huì)。通常，員工之間會(huì)有不同層次的需求，不同公司的員工也有不同的需求層次。有的公司，員工抗?fàn)幨菫榱思有?，而一般工廠中的員工或干部的環(huán)境。我國(guó)企業(yè)多屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)不易留住人才，就是因?yàn)闆](méi)有公平的升遷制度，缺乏晉升機(jī)會(huì)與管道之故。有一次，筆者到楊梅一家工廠去做評(píng)估，該工廠一位課長(zhǎng)談到他來(lái)此工廠之前已待過(guò)不少工廠，來(lái)到這讓自已能夠成長(zhǎng)，而且自己很有發(fā)展的空間，未來(lái)也有很好的升遷機(jī)會(huì)。由此讓我們了解到這位課長(zhǎng)的需求層次相當(dāng)高。如果一家公司希望員工能夠穩(wěn)定的留在公司且勤奮的工作，絕不可把員工的需要囿在某個(gè)層級(jí)內(nèi)，而且要在管理上、制度上盡可能地滿(mǎn)足員工不同層次的合理要求，才有條件來(lái)要求及激勵(lì)員工。談到激勵(lì)，就會(huì)想到研究的結(jié)果，他把能夠防止不滿(mǎn)的因素，如工作環(huán)境、金錢(qián)報(bào)酬、人際關(guān)對(duì)于能夠帶來(lái)滿(mǎn)足的因素，諸如工作內(nèi)容、所負(fù)的責(zé)任、上司的賞識(shí)、工格的兩個(gè)因素激勵(lì)理論。仔細(xì)一比較，可以發(fā)現(xiàn)到赫茲伯格的激勵(lì)理論可以跟馬斯洛的需求理論相配合。赫茲伯格的維生因素相當(dāng)于馬斯洛的前三個(gè)需求層級(jí)及部分的第四個(gè)需求層級(jí)，而激勵(lì)因素則對(duì)應(yīng)大部分的第四個(gè)需求層級(jí)與第五個(gè)需求層級(jí)。它們的對(duì)應(yīng)關(guān)系如圖一所示。了解馬斯洛的需求理論及赫茲伯格的激勵(lì)理論的主要目的，在于知道員工的要求，以及公司如何在工作環(huán)境、待遇、管理及制度上來(lái)滿(mǎn)足員工的合理要求。如此，不但能促使員工安心工作，甚至能激勵(lì)員工的向心力及勤奮工作。要讓員工認(rèn)同公司、努力工作，甚至于以廠為家、共存共榮，則公司方面非得有相配合的措施來(lái)滿(mǎn)足員工的合理需求并激勵(lì)員工不可。因此，公司應(yīng)采取下列的相關(guān)措施：盡公司的能力給予員工合理而優(yōu)厚的薪資待遇，使其在生活上無(wú)后顧之尤。此外，要辦理勞保、訂立退休制度以及福利津貼等制度。環(huán)境提供一個(gè)舒暢、潔凈的工作環(huán)境，工作場(chǎng)所要有足夠的亮度及清新的生、為員工投保意外險(xiǎn)及壽險(xiǎn)，使員工的身體及生命有很好的保險(xiǎn)。聯(lián)誼活動(dòng)經(jīng)常舉辦員工的交誼、娛樂(lè)及旅游活動(dòng)，紓解員工的身心，聯(lián)絡(luò)員工的感情。而且，要全員參與，藉此機(jī)會(huì)讓上司與部屬能夠情感交流、彼此了解。建立由下而上的溝通管道，多聽(tīng)聽(tīng)員工的意見(jiàn)及想