績效與績效考核

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平時成績40%+期末成績60%=總成績100%2拉繩實驗/林格曼效應法國農(nóng)業(yè)工程師林格曼（MaxRingelmann）在拉繩實驗中觀察發(fā)現(xiàn)，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤?！军c評】拉繩實驗”中出現(xiàn)1+1＜2的情況，說明人人都有與生俱來的惰性，單槍匹馬地獨立操作，能竭盡全力，到了一個集體，則把責任悄然分解、擴散到其他人身上。

這是集體工作時存在的一個普遍特征，可以說這是一種“社會浪費”。34其實，這跟人們常說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理差不多，老百姓把這種現(xiàn)象叫作“貓多不抓鼠”。看來，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費。隨著組織規(guī)模的增大，個體在完成組織任務時的努力將減小。這即是社會懶惰現(xiàn)象。社會懶惰現(xiàn)象也可以用貢獻模糊理論來解釋：隨著組織規(guī)模的擴大，個體對組織的貢獻越難分清，個體對努力完成組織任務的責任感就越??；由于組織中其他成員的存在，個體會感到自己的貢獻可有可無或大小無關緊要，因此付出的努力就小了。5管理案例分析黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜——花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。一年過去了，查看比賽結(jié)果………你知道比賽結(jié)果嗎?為什么?給你的管理帶來什么樣的啟發(fā)?6一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂則不一樣，因為它不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪里的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那里去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。激勵是手段。激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工的團隊精神尤其重要。7一、績效的含義《牛津現(xiàn)代高級英漢詞典》：

Performance------”執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”，這種界定本身含糊不清績效：是一個多維建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同。

--------Bates和Holton(1995)“所有的組織都必須思考‘績效’為何物？這在以前簡單明了，現(xiàn)在卻不復如是。策略的擬訂越來越需要對績效的新定義”。

--------彼得·F·德魯克（Peter·f·Drucker）8績效是一個多維建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同，目前有如下幾種：管理學角度：績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面的有效輸出。個人績效、組織績效92)經(jīng)濟學角度：績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系3)社會學角度：社會分工的角色職責10目前對績效界定的三種基本認識績效是結(jié)果?？冃切袨??？冃Р皇菍v史的反應，而強調(diào)員工潛能與績效的關系，關注員工素質(zhì)，關注未來發(fā)展（知識型員工）11“績效是結(jié)果”觀點的依據(jù)因為工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意度及所投資金的關系最為密切?！?----------Bernadin(1995)一個人留下的東西，這些東西與目的相對獨立存在。------Kane(1996)績效結(jié)果有不同的界定：職責、關鍵結(jié)果領域、結(jié)果、責任、任務及事務、目的、目標、生產(chǎn)量、關鍵成功因素12“績效是行為”觀點的依據(jù)許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關的其他因素的影響。（CzrdyandDobbons,1994;MurphyandClebeland,1995）員工沒有平等地完成工作的機會，并且在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務有關(Murphy,1989）過分關注結(jié)果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作結(jié)果的不可靠性，不適當?shù)貜娬{(diào)結(jié)果可能會在工作要求上誤導員工。13高績效與員工素質(zhì)的關系知識經(jīng)濟的影響基于素質(zhì)的績效考核關注員工的潛力開發(fā)14不同的理解角度國內(nèi)外對績效概念五種的理解：“績效”就是“完成工作任務”“績效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”就是“行為”“績效”是“結(jié)果”與“過程”（行為）的統(tǒng)一體績效=做了什么（實際收益）＋能做什么（預期收益）15績效定義適用情況對照表16績效的三個特點：1）多因性—受許多主客觀因素影響：能力、激勵、機會、環(huán)境2）多維性—員工的工作績效要從多方面考察，不能只看一個方面3）動態(tài)性—員工的績效是發(fā)展的17二、績效考核的含義對于績效考核，不同的人有不同的認識，從較早期的觀點看，有以下幾種描述：對組織中成員的貢獻進行排序。對員工的個性、資質(zhì)、習慣和態(tài)度以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是地考評，它是考評的程序、規(guī)范、方法的總和。對員工現(xiàn)任職務狀況的出色程度以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的考評。人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實的基礎上，按照一定的目的進行的考評，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。定期考評和考察個人或工作小組工作業(yè)績的一種正式制度。18總攬以上觀點，我們可以從以下3個角度理解績效考核：績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)對員工工作進行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)；績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行考評；績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進行以事實為依據(jù)的評價。歸納起來，績效考核是指考評主體對照工作目標成績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。191、傳統(tǒng)績效考核的目的過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：1）員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕。2）過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任。3）單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。4）由于管理者充當警察的角色，造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。5）這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。6）當員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準時，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他因素。7）在工作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任。8）產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。202.現(xiàn)代績效考核的目的考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強化考核功能的手段。考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認。不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有性。因此，考核要做到六個確認：

1）確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；

2）確認應如何對以往的工作方法加以改善以提高績效；

3）確認員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；

4）確認如何改善員工的能力和行為；

5）確認管理者和管理方法的有效性；

6）確認和選擇更為有效的管理方式和方法。21三、績效考核的應用現(xiàn)狀及不足員工和管理者不喜歡績效考核有三方面原因：績效考核本身的性質(zhì)決定了它是一個容易使人焦慮的事情?？冃Э己四康牟幻鞔_?？冃Э己私Y(jié)果不理想使得績效考核更加難以開展。22績效考核不良循環(huán)圖：不明目而擔心害怕批評與懲罰害怕弱點暴露被評估者的焦慮認為這件事無意義擔心與員工發(fā)生沖突評估者的焦慮績效評估管理者缺乏對實際工作的信息評價員工工作的標準不明確管理者未對評估做好充分的準備管理者在評估過程中不誠實管理者缺乏評估技能員工沒有得到反饋沒有及時獎勵工作優(yōu)秀者管理者在評估過程中使用含糊的語言評估結(jié)果不評估23四、案例分析：通用電氣——考核要有利于員工成長通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用（中國）公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核的重點所在。通用（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀，這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果。24通用的績效考核實踐：年終目標考核的四張表格考核的時間考核結(jié)果的應用通用（中國）公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程目標與計劃的制訂過程考核與年終考核良好的溝通視6個希格碼為生命用事實來考核軟性因素考核的結(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系360度考核25約翰兩年前加入M公司，現(xiàn)在已經(jīng)成為這家制造企業(yè)的人力資源部經(jīng)理。2003年，M公司的董事長提出要在公司內(nèi)部實施360度考核法。因為他在與同行的交流中得知這種考核法不僅能夠避免在考核中出現(xiàn)人為因素干擾，而且還能促使員工自覺提高，他便讓約翰制定相應的考核系統(tǒng)，并授權他在公司內(nèi)部推廣實施。但作為人力資源部經(jīng)理的約翰知道原有考方法有缺陷，由上級對下級進行單向評分，容易出現(xiàn)人為因素干擾而不能反映員工真實的表現(xiàn)。憑借良好的專業(yè)知識，參考了一些資料，約翰也按照新的考核制度，被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶都對他進行評價，使被考核人清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。被考核人初步定為公司中層領導和關鍵員工，普通員工如果有需求，也可以主動提出來做360度考核。當約翰在公司內(nèi)部推行新的考核法時，遇到了執(zhí)行上的困難。26新考核標準執(zhí)行開始，約翰按照既定步驟，他首先組織六個部門經(jīng)理、兩個總監(jiān)開會，對新考核方法進行介紹和說明?？筛鱾€部門的經(jīng)理們對此并沒有給予應有的重視，除了董事長開會大家還算準時外，每次到了開會時間，部門經(jīng)理和總監(jiān)才三三兩兩來到會議室。每次開會沒有一次是準時的。每次延遲15分鐘是正常的現(xiàn)象。各個部門的經(jīng)理在會上的表現(xiàn)也不盡如人意。約翰在會上進行講解和演示，大家似聽非聽、似懂非懂地看著約翰。生產(chǎn)部經(jīng)理邊聽邊拿出要出貨的訂單盤算著，而財務總監(jiān)則拿起不停響鈴的手機聽著說著，還不似的問旁邊財務經(jīng)理一些數(shù)據(jù)。當約翰講解完畢，對于自己提出的考核意見，約翰希望主管們提出問題和意見，但是大家的回應很含糊，有的說，行，有的則回答差不多。會議就這樣結(jié)束了。按計劃，第二天約翰向各個部門收取要求填寫最新的職務說明書時，問題又來了，生產(chǎn)部和采購部提交的職務說明書的內(nèi)容和以前一模一樣。昨天在會上不是明明白白的說了這些職務的職責有了變化嗎？而財務總監(jiān)則說自己忙還沒有做，也不知道要忙到什么時候才有空。約翰于是要求生產(chǎn)部和采購部重新填寫，并要求財務總監(jiān)盡早完成。27等了兩天，未見有任何動靜，約翰終于忍不住找到了董事長匯報。而積極要約翰推行績效考核的董事長對此也沒有足夠的重