麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報

麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報2024/5/5麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報項目整體推進情況各流程實施進展情況項目實施過程中的體會和收益今日匯報議題麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報昆明運營商啟動BPR項目實施前的基本情況1、昆明本地網(wǎng)所轄范圍為：5區(qū)1市9縣，其中主城區(qū)含四個區(qū)。主城區(qū)含7個市話分局，業(yè)務(wù)收入占總收入的80%，由于昆明城鄉(xiāng)差別大，主城區(qū)以外的縣局，相對貧困，有兩個縣是國家級的貧困縣，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和營業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施也較差；2、在21年年度，昆明本地網(wǎng)完成業(yè)務(wù)收入15.8億，交換機容量達到174萬，用戶數(shù)量105.7萬，交換設(shè)備利用率達到60.65%；主纜利用率達到50.9%;3、1998年完成了本地網(wǎng)的集中計費改造，20年8月昆明運營商分公司掛牌成立后，實施了經(jīng)營、維護建設(shè)兩條線管理；4、在20年年底按集團公司要求實施了主輔、主副分離，留在主業(yè)的人員有13多人，到輔業(yè)（網(wǎng)普）的人員有9多人。其中MDF配線架以下部分全部委托網(wǎng)普代維，城區(qū)除主營業(yè)廳外，其他營業(yè)廳全部交由網(wǎng)普管理，實行的“三代”;5、21年年初進行了中層管理人員和其他管理人員的競爭上崗工作，在21年9月又對全體干部和職工進行了績效考評，在經(jīng)過了連續(xù)幾年的郵電分營、尋呼、移動剝離、主輔分營后，職工對改革的承受能力、觀念和意識有所增強；麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報1.項目實施成果回顧本地網(wǎng)組織架構(gòu)業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制大客戶獲取與保留網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評價

昆明本地網(wǎng)流程重組試點項目，從今年2月8日起進入實施階段，截止6月底，各流程主要實施內(nèi)容已按計劃完成，并取得了階段性成果：

優(yōu)化完善內(nèi)部組織關(guān)系和職責(zé)；人員結(jié)構(gòu)更趨合理；組織架構(gòu)趨于扁平化、決策鏈減短，加強了前后端的控制管理能力，針對客戶細(xì)分市場，加快響應(yīng)速度；組織架構(gòu)調(diào)整達到評估要求；KPI分解到關(guān)鍵崗位和班組以及個人，明確職責(zé)；業(yè)績合同分層次簽定到崗位；啟動“薪酬與業(yè)績掛鉤”的績效考核辦法；薪酬分配傾向業(yè)績優(yōu)秀的部門和員工并合理拉開績效工資分配差距，分配方式趨于“正態(tài)分布”結(jié)構(gòu)；KPI績效考核體系已經(jīng)建立，達到了評估要求；完善了大客戶部內(nèi)部管理機制，鍛煉了客戶經(jīng)理對客戶、市場的研究控制能力；大客戶流程按進度完成；并有效的拉動了業(yè)務(wù)收入；建立了“客戶專案”檔案庫，大客戶滿意度有明顯提升；配合流程推進，出臺了配套管理辦法；大客戶流程按進度達到評估要求；完善市場預(yù)測工作機制；開通服務(wù)和排障服務(wù)時限達到T1值；資源利用率提高到T1值；開展了SLA的評估工作；網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程順利推廣，達到評估要求；投資響應(yīng)時間縮短；單位建設(shè)成本下降；試點項目的T1值均已達到；運用節(jié)資方法，使試點項目的節(jié)資額達到47.6萬元；滾動性投資流程進一步完善和深化；達到評估驗收標(biāo)準(zhǔn)；麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報2.BPR項目經(jīng)過5個月的拼搏，順利達到評估指標(biāo)T1值16.3天8.86天本地網(wǎng)調(diào)度開通時間加快34天12.3天DDN業(yè)務(wù)最長開通時間DDN業(yè)務(wù)平均開通時間本地網(wǎng)DDN業(yè)務(wù)開通時間94.46天裝移機平均歷時下降5.02天裝移機平均開通時間裝移機開通時間81.57小時平均障礙歷時下降1.81小時DDN專線故障平均歷時時間DDN故障歷時6126分鐘百門電話障礙歷時保持穩(wěn)定130分鐘百門電話故障平均歷時時間電話故障歷時資源調(diào)配517.3%大客戶收入比例提高，收入達到半年目標(biāo)13%21、22年度同期的大客戶收入占業(yè)務(wù)總收入的比例(不含互聯(lián)互通)大客戶運營商消費結(jié)構(gòu)大客戶流程460:4052:4850:50薪酬分配在部門間和部門內(nèi)呈正達分布20:8027:7322:78前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類人員工資浮動和固定部分的比例獎懲機制343:46.3:10.7前端薪酬比例超過人員比例26:52:22前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例薪酬結(jié)構(gòu)業(yè)績考核和薪酬激勵機制2人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜，人員比例逐步達4：4：2期望值基準(zhǔn)值37.5:50.5:12T1實測值（02.06.30）25:53:22T0T1前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例評估內(nèi)容人員結(jié)構(gòu)指標(biāo)項目組織架構(gòu)相關(guān)流程1序號。。。。。。麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報3.1分公司的財務(wù)業(yè)績完成較好,收入穩(wěn)步增長7.億7.64億22年1至6月21年1至6月9.14％6月1月3月4月2月5月本地網(wǎng)61.72%長途業(yè)務(wù)19.03%數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)6.62%網(wǎng)間結(jié)算2.76%本地網(wǎng)61.51%長途業(yè)務(wù)20.79%數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)網(wǎng)間結(jié)算電話卡及其他業(yè)務(wù)8.79%電話卡及其他業(yè)務(wù)9.87%21年1-6月收入結(jié)構(gòu)22年1-6月收入結(jié)構(gòu)(數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展較快)22年1-6月收入累計比21年同期增9.14%22年1-6月收入各月變化情況單位：萬元135271579121年22年麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報3.2在收入穩(wěn)步增長的同時,成本費用得到更為有效的控制-13.76％22年1-6月成本費用比21年同期下降13.76%折舊費修理費業(yè)務(wù)費管理費工資福利財務(wù)費單位：萬元21年1至6月22年1至6月麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報交換端口纜線端口傳輸端口數(shù)據(jù)端口動力平均網(wǎng)絡(luò)資源利用率53.75%22年21年固定資產(chǎn)投資比去年下降35.29%投資收入比31.61%3.3嚴(yán)格控制投資規(guī)模，充分利用存量資源，更注重投資效益-35.29%麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報4隨著大客戶流程的推進，“以點帶面”使前端各部門結(jié)合BPR理念建立了行之有效的營銷模式，商客、公客的各項推進工作有序開展前端部門客戶群體劃分標(biāo)準(zhǔn)主要客戶數(shù)量歸口管理業(yè)務(wù)大客戶部月運營商消費為元以上的客戶網(wǎng)絡(luò)元素、數(shù)據(jù)、PBX等

小交、專網(wǎng)商業(yè)客戶部月運營商消費額為元以下的乙類客戶和個體高端客戶多媒體業(yè)務(wù)、ISND；和寬帶業(yè)務(wù)（ADSL、LAN）公眾客戶部其余客戶PSTN、增值業(yè)務(wù)和PAS前端客戶部門客戶群體定義客戶數(shù)量負(fù)責(zé)歸口管理業(yè)務(wù)

前端部門銷售渠道

市場責(zé)任大客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部10號直接銷售、大客戶熱線、網(wǎng)上營業(yè)廳客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入防止客戶流失高端客戶直接銷售、信函關(guān)懷、商業(yè)客戶熱線、網(wǎng)上營業(yè)廳受理代理商、綜合業(yè)務(wù)渠道開發(fā)客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入防止客戶流失客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入和新市場發(fā)展防止新建小區(qū)、大樓的流失前端客戶部門

銷售渠道的建立

市場責(zé)任詳見：前端業(yè)務(wù)歸口管理辦法、前端市場預(yù)測流程說明、前端營銷渠道管理辦法、收入劃分原則和方法等文件.(WOR)例麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報...隨著大客、商客、公客營銷模式的建立；積極探索了低成本的電話營銷模式，促進了話務(wù)量的提升，并完善了新業(yè)務(wù)的障礙受理系統(tǒng)世界杯有獎競開心熱線昆明旅游節(jié)熱線電話收發(fā)郵件便民熱線引導(dǎo)用戶電話消費挖掘電話消費市場發(fā)展電話銷售模式，探索低成本的營銷方法柜臺服務(wù)向電話服務(wù)轉(zhuǎn)變電話營銷—變被動為主動營銷建立完善的電話營業(yè)模式完善新業(yè)務(wù)障礙受理系統(tǒng)建立用戶回訪制度、完善用戶滿意度調(diào)查機制按SLA時限嚴(yán)格執(zhí)行服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完善新業(yè)務(wù)障礙受理系統(tǒng)建立運營商業(yè)務(wù)資料庫“10”業(yè)務(wù)明顯增長以客戶服務(wù)部作為電話銷售中心麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報6.隨著流程的推進，網(wǎng)絡(luò)中心實現(xiàn)了流程化的管理，更好的響應(yīng)了市場

+取消職能化管理機制后，如何能保證后端生產(chǎn)流程的可控性和有效性公司的考核機制由上至下逐層覆蓋，管控部門統(tǒng)計流程各環(huán)節(jié)的工作數(shù)據(jù)，由上一級考核機構(gòu)通過業(yè)績和薪酬考核保證該業(yè)務(wù)管控部門的權(quán)威性公司考核委員會網(wǎng)絡(luò)中心內(nèi)部考核網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部內(nèi)部考核各二級部門內(nèi)部考核問題新組織架構(gòu)解決方案結(jié)論原有職能管理中存在的優(yōu)點，可以在新架構(gòu)下通過設(shè)立業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的方式得以保留，但新流程各部門的協(xié)作性必須依賴合理有效的監(jiān)督和流程考核體系進行支撐和完善不同部門在業(yè)務(wù)流程中擔(dān)任不同的角色，按照發(fā)起、管控、實施、配合等要素劃分，管控部門擁有業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報7.在營銷中心與網(wǎng)絡(luò)中心之間建立了順暢的前后端接口（SLA）以保證項目順利實施營銷服務(wù)中心資源調(diào)配建設(shè)部市場需求情況資源狀況，建設(shè)成本前后端接口新增需求的業(yè)務(wù)種類、數(shù)量、地點、時間以及客戶要求客戶數(shù)、業(yè)務(wù)量以及收入增長的中短期預(yù)測簡單的經(jīng)濟效益分析信息交流內(nèi)容資源現(xiàn)狀分析，確定解決方案：通過資源調(diào)配還是工程建設(shè)的方式如選擇資源調(diào)配，估算大約所需的時間如選擇建設(shè)方案，估算所需資金和建設(shè)工期信息交流內(nèi)容麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報項目整體推進情況各流程實施進展情況項目實施過程中的體會和收益今日匯報議題1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績考核和激勵獎懲機制3、大客戶獲取和保留流程4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動性投資流程6、IT支撐麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報1.組織架構(gòu)調(diào)整流程已經(jīng)按計劃完成實施第一階段進程22年2月8日-3月25日實施效果評估階段進程4月27日-6月39日實施第二階段進程3月26日-4月26日

工作重點組織架構(gòu)調(diào)整人員結(jié)構(gòu)調(diào)整組織架構(gòu)調(diào)整到位，部門從47個調(diào)整為29個，實現(xiàn)了組織架構(gòu)的扁平化，初步界定清楚部門職責(zé)人員按照人隨事走原則劃撥到位，前端、后端、控制支撐部門人員比例為：33.5：54.5：12在流程重組中，麥肯錫公司沒有涉及到崗位平臺的搭建和評價，留下空白點，各部門內(nèi)設(shè)崗位與現(xiàn)有職責(zé)存在不匹配現(xiàn)象進一步細(xì)化部門職責(zé)，根據(jù)項目實施的情況對部分部門的職責(zé)進行微調(diào)，提出客戶響應(yīng)中心的定位問題;人員比例采取行政調(diào)配和公開招聘的方式得到優(yōu)化，基本實現(xiàn)人員的合理配置，前端、后端、控制支撐部門人員比例達到37.5：50.5：12省公司人力資源管理項目組進駐分公司，開始前期的調(diào)研訪談，指導(dǎo)分公司進行職位說明書的編寫和崗位平臺的規(guī)范化，共擬訂職位說明書658份，搭建崗位平臺535個部門職責(zé)得到清晰界定，基本建立起以市場為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)和管理流程，實現(xiàn)組織架構(gòu)扁平化，加快了市場反應(yīng)速度,達到驗收要求;人員比例趨于合理，并加強培訓(xùn)，提升全體員工，特別是中層管理者適應(yīng)前后端型新組織架構(gòu)下的運作方式為進一步完善人力資源管理體系，在省公司項目組指導(dǎo)下，職位說明書基本擬訂，崗位平臺基本建成，“人崗匹配”基本實現(xiàn)，在以上工作的基礎(chǔ)上開展崗位評價，定薪到崗，從而完善分公司人力資源管理體系，把人力資源“五個創(chuàng)新”推向新高度崗位平臺搭建和評價麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報1.1組織架構(gòu)調(diào)整全部到位，市場響應(yīng)速度明顯加快總經(jīng)理市場經(jīng)營部客戶服務(wù)中心服務(wù)質(zhì)量督察中心大客戶部數(shù)據(jù)多媒體通信局公話磁卡局新業(yè)務(wù)拓展中心營銷中心網(wǎng)絡(luò)管理部網(wǎng)管中心GIS項目組業(yè)務(wù)調(diào)度中心傳輸中心接入網(wǎng)中心動力中心長途線路站電報業(yè)務(wù)中心市話區(qū)局策劃發(fā)展部人力資源部基建辦公室綜合辦公室黨群/工會/安全/紀(jì)檢/審計計劃財務(wù)部工程質(zhì)量監(jiān)督站帳務(wù)結(jié)算中心外部設(shè)施管理部營銷中心大客戶部市場拓展部商業(yè)客戶部公眾客戶部網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理資源調(diào)配建設(shè)部網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部發(fā)展規(guī)劃部人力資源部計劃財務(wù)部綜合管理部黨群/紀(jì)檢/審計/工會主要的變化是：1、管理層次扁平化：由原來的決策層、管理層、支撐層和實施層四個層次調(diào)整為現(xiàn)在的前后端型組織架構(gòu)，實現(xiàn)管理扁平化；2、部門精簡：由原來的47個部門調(diào)整為現(xiàn)在的29個部門3、滿足客戶需求：有利于對客戶的細(xì)分、了解和提供有針對性的營銷服務(wù)；4、市場響應(yīng)速度加快有利于前后端整體協(xié)調(diào)和提高對市場的響應(yīng)速度12個郊縣局組織架構(gòu)調(diào)整前組織架構(gòu)調(diào)整后麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報1.2組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后,加強了營銷中心的營銷及技術(shù)力量，使人員比例得到了優(yōu)化通過行政調(diào)撥和公開招聘充實了前端人員總量，同時也使前端人員的技術(shù)力量得到加強，整體綜合素質(zhì)水平得到提高營銷中心網(wǎng)絡(luò)中心控制支撐合同制員工含聘用工合同制員工含聘用工1356人1649人1346人1639人

人員結(jié)構(gòu)%營銷中心人員學(xué)歷對比圖T0T1TO

T1麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報項目整體推進情況各流程實施進展情況項目實施過程中的體會和收益今日匯報議題1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績考核和激勵獎懲機制3、大客戶獲取和保留流程4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動性投資流程6、IT支撐麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報2.業(yè)績考核和激勵獎懲機制流程按計劃順利實施，薪酬結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，薪酬直接與績效考核結(jié)果掛鉤實施第一階段進程22年2月8日-3月25日實施效果評估階段進程4月26日-6月30日實施第二階段進程3月26日-4月26日

工作重點組織架構(gòu)流程KPI分解落實到了班組和關(guān)鍵崗位，簽定班組長及關(guān)鍵崗位業(yè)績合同358份，使KPI指標(biāo)成為指導(dǎo)部門和員工工作方向的標(biāo)桿前后端及職能部門所占工資比例趨于合理，為43：46.3：10.7；（人員比例為：37.5：50.5：12

）浮動工資比例顯著加大；啟動對業(yè)績合同的月、季、半年度的滾動性考核，業(yè)績考核暫行辦法不斷完善，人力資源管理體系的設(shè)計工作進展順利，在省公司和人民大學(xué)聯(lián)合項目組的直接組織下開展崗位評價，為下一步建立新的薪酬體系奠定堅實的基礎(chǔ)，達到了驗收評估要求2.1KPI層層分解并加以落實2.3薪酬與績效直接掛鉤2.2薪酬結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化KPI指標(biāo)分解到班組和關(guān)鍵崗位，通過簽定29個一級部門的業(yè)績合同，保證了總經(jīng)理業(yè)績指標(biāo)的有效傳遞啟動新的業(yè)績考核暫行辦法，按照正態(tài)分布、差距拉開原則，保證薪酬與部門業(yè)績考核結(jié)果直接掛鉤，部門內(nèi)薪酬分配按業(yè)績優(yōu)先原則拉開差距進行分配前后端及職能部門所占工資比例拉開差距，為40.2:48.8:11；（人員比例為：37.5：50.5：12

）KPI指標(biāo)分解到各個部門，簽定了11個重要崗位的業(yè)績合同擬定績效考核暫行辦法，薪酬與業(yè)績考核掛鉤，前后端及職能部門所占工資比例拉開差距，為36.7：52.6：10.7（人員比例為33.5：54.5：12）麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報2.1實現(xiàn)指標(biāo)體系的轉(zhuǎn)換,并進一步將指標(biāo)分解到具體崗位職位分公司總經(jīng)理營銷中心總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理大客戶部主任人力資源部主任舉例原有考核指標(biāo)新的考核指標(biāo)考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、用戶滿意率、機關(guān)工作綜合滿意評價、等25項考核指標(biāo)業(yè)務(wù)收入、發(fā)展量、服務(wù)滿意率、大客戶流失率、業(yè)務(wù)流失率、首問負(fù)責(zé)制、客戶關(guān)系管理、防火安全、綜合管理等23項考核指標(biāo)全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、工資分配管理準(zhǔn)確及時率、績效考核分配管理準(zhǔn)確及時率、各類保險臺帳準(zhǔn)確及時率等15項考核指標(biāo)業(yè)務(wù)收入、凈營運資產(chǎn)貢獻率、現(xiàn)金流、ARPU、市場占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個考核指標(biāo)考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、用戶滿意率、機關(guān)工作綜合滿意評價等25項考核指標(biāo)考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、用戶滿意率、機關(guān)工作綜合滿意評價等25項考核指標(biāo)業(yè)務(wù)收入、凈營運資產(chǎn)貢獻率、現(xiàn)金流、ARPU、市場占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個考核指標(biāo)業(yè)務(wù)收入、凈營運資產(chǎn)貢獻率、現(xiàn)金流、ARPU、市場占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個考核指標(biāo)業(yè)務(wù)收入、凈營運資產(chǎn)貢獻率、現(xiàn)金流、ARPU、市場占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個考核指標(biāo)業(yè)務(wù)收入、凈營運資產(chǎn)貢獻率、現(xiàn)金流、ARPU、市場占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個考核指標(biāo)麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報

營銷中心網(wǎng)絡(luò)中心控制支撐單位：%T0T1（現(xiàn)狀）2.2人員比例與工資結(jié)構(gòu)關(guān)系得到了進一步優(yōu)化，獎懲機制調(diào)整加大了浮動工資的比例人員比例工資比例人員比例工資比例前端后端職能前端后端職能浮動工資固定工資T0T1各部門工資比例（%）薪酬分配向業(yè)績優(yōu)異的部門傾斜,按照責(zé)任和貢獻大小,拉開了部門間浮動工資的分配差距麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報2.3新的業(yè)績考核辦法拉大了部門之間的績效分配差距考核要素KPI得分業(yè)務(wù)收入權(quán)重收入完成率收入完成完成月收入<81.8%完成月收入84%完成月收入94.5%完成月收入1%預(yù)發(fā)績效工資部門大客戶部外部設(shè)施管理部人1862元/月人292/月人0元/月人元/月人209元/月人……………完成月收入96.88%元/月人173元/月人…外部設(shè)施管理部曲線大客戶部曲線收入完成率81.8%94.5%%90.2%月績效工資與業(yè)績合同聯(lián)系緊密業(yè)績評估客觀公正分配更加透明化、合理化效績優(yōu)先、兼顧公平部門收入風(fēng)險與效益成正比按業(yè)績優(yōu)先拉開部門及員工之間的差距麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報20%最優(yōu)秀的員工可獲得30%的績效工資,業(yè)績只為合格的10%員工則只可得5%的績效工資29.2%64.3%6.5%績效占部門比例2405632057合計241760950平均績效工資20.8%66.7%12.5%員工比例10326員工人數(shù)優(yōu)中合格KPI中合格優(yōu)66.7%12.5%20.8%...績效工資分配在員工之間基本實現(xiàn)了正態(tài)分布大客戶部六月份績效工資分配月度績效工資舉例麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報項目整體推進情況各流程實施進展情況項目實施過程中的體會和收益今日匯報議題1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績考核和激勵獎懲機制3、大客戶獲取和保留流程4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動性投資流程6、IT支撐麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報3.大客戶流程按實施進度完成,并取得了較好的成果實施第一階段進程22年2月8日-3月25日實施效果評估階段進程4月26日-6月30日實施第二階段進程3月26日-4月26日工作重點客戶規(guī)劃流程試點計劃順利推進（已完成99%），在試點客戶獲得銷售機會，其中6家已經(jīng)簽約試點客戶檔案得到充實完善已簽約客戶消費結(jié)構(gòu)變化部門收入指標(biāo)超T1目標(biāo)4.5個百分點，達到年計劃1/2大客戶服務(wù)熱線試運行虛擬團隊機制得到完善，提供解決方案的能力明顯提升部門各項制度得到進一步完善，日常工作規(guī)范基本建立業(yè)績指標(biāo)與薪酬掛鉤，新的考核機制開始發(fā)揮作用各項指標(biāo)均達到驗收標(biāo)準(zhǔn)推進客戶規(guī)劃流程，建立完善的客戶資料和營銷計劃提高大客戶部收入及貢獻提高客戶滿意度推進內(nèi)部管理流程的重組，改善工作環(huán)境試點客戶高層關(guān)系逐步建立客戶規(guī)劃流程試點計劃順利推進（已完成90%），在試點客戶獲得銷售機會，其中5家已經(jīng)簽約已簽約客戶收入開始變化

部門收入形勢好轉(zhuǎn)，追上前期所欠進度5.5個百分點大客戶服務(wù)熱線方案已擬定一點結(jié)算流程開始實施業(yè)績指標(biāo)分解到個人，部門《業(yè)績考核管理辦法》等制度已經(jīng)完成人員配備加強，部門內(nèi)管理機制逐步完善建立了通信及行政等二級部門的主要客戶關(guān)系

客戶規(guī)劃流程試點計劃順利推進（已完成40%），試點客戶中2家已經(jīng)簽約制定競爭策略，保住收入存量；挖掘客戶需求，開發(fā)業(yè)務(wù)增量根據(jù)滿意度調(diào)查的單項情況，有針對性的制定服務(wù)改善計劃項目組與大客戶部融合，深入到部門內(nèi)部推進管理流程的重組工作在部門內(nèi)部逐步建立激勵機制和業(yè)績指標(biāo)體系，逐步改善工作環(huán)境麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報3.1建立了以客戶經(jīng)理為中心的虛擬團隊機制，客戶關(guān)系向縱深發(fā)展，客戶經(jīng)理逐步掌握了新的規(guī)范，營銷能力得到增強，形成了完整的客戶關(guān)系和營銷計劃檔案……客戶關(guān)鍵人信息…客戶業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)圖…客戶財務(wù)狀況…客戶決策流程…客戶自定計劃…客戶需求分析…專案基礎(chǔ)信息…客戶拜訪計劃…專案進度月日…專案進度月日客戶關(guān)系檔案營銷計劃檔案專案編號：日期：客戶經(jīng)理：客戶名稱：客戶編號：專案目標(biāo)：原進度：競爭者 中國運營商

目前主要突破：關(guān)鍵影響角色態(tài)度變化

現(xiàn)進度：競爭者 中國運營商

行業(yè)經(jīng)理評估意見：下一步的計劃：需求…………………………內(nèi)容…………………………方案…………………………啟示：…………概述………………麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報…試點計劃取得良好進展，已經(jīng)成功地與6家試點客戶按計劃簽訂了協(xié)議，為客戶提供了個性化的解決方案試點客戶主要舉措預(yù)期結(jié)果目前進度A銀行B銀行數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)備份等14項舉措分步驟實施近期通過銷售備份方案增收約元/月，逐步改善和加固關(guān)系DDN備份協(xié)議已簽約，主要電路已經(jīng)交付使用推行CALLCENTER和網(wǎng)上銀行方案，推廣數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增收約元/月，并可帶動一定的話務(wù)量協(xié)議已簽訂，電路已經(jīng)基本開通，進一步推進網(wǎng)上銀行方案C證券整合銷售本地、省內(nèi)和省際長途FR及寬帶電路增收約萬元/年協(xié)議已簽訂，主要電路已經(jīng)開通，繼續(xù)了解客戶后續(xù)需求H學(xué)院推行虛擬網(wǎng)和校園寬帶方案，與鐵通競爭保留住關(guān)鍵客戶，獲得新的增長空間，同時也能有效遏制鐵通在北市區(qū)的發(fā)展，穩(wěn)固市場協(xié)議已經(jīng)簽訂，依靠強力的公關(guān)和果斷的投資決策，從鐵通手中奪回訂單J通信公司銷售長途組網(wǎng)解決方案，促進其與我方的合作，進而推進整合本地尋呼市場的計劃資費折扣后與原收入持平，但從其他運營商手中奪得業(yè)務(wù)量，加強了對市場的控制能力長途協(xié)議已簽，涉及電路已經(jīng)開通，目前向客戶提出話務(wù)量經(jīng)營的新方案，與客戶協(xié)商中F廠提供高品質(zhì)的區(qū)間電路，與微波和廣電競爭增收約萬元/月，鞏固了客戶關(guān)系，樹立了品牌協(xié)議已簽訂，電路建設(shè)中該項目是與鐵通展開激烈的戰(zhàn)略競爭、并轉(zhuǎn)敗為勝的案例麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報3.2制定拉動收入的舉措，激發(fā)了客戶的需求，促進收入增長，客戶的消費結(jié)構(gòu)已發(fā)生變化，可控程度與關(guān)系粘度增強…C證券舉例22年3月消費總額22年4月

消費增長22年6月

消費增長22年5月

消費增長虛擬網(wǎng)解決方案促進話務(wù)量增長FR組網(wǎng)方案中跨區(qū)電路陸續(xù)開通FR組網(wǎng)方案中區(qū)內(nèi)主要電路開通20132+10%%+%22年3月-6月，收入增加了%麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報…試點客戶貢獻呈總體上升態(tài)勢，并有效的鍛煉了團隊完善了管理機制，增強了競爭能力，大客戶部總體收入現(xiàn)已實現(xiàn)任務(wù)過半22年3月-6月，試點客戶總收入增加%，試點客戶貢獻呈總體上升態(tài)勢麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報項目整體推進情況各流程實施進展情況項目實施過程中的體會和收益今日匯報議題1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績考核和激勵獎懲機制3、大客戶獲取和保留流程4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動性投資流程6、IT支撐麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報4.網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程達到驗收標(biāo)準(zhǔn)實施第一階段進程22年2月8日-3月25日實施效果評估階段進程4月27日-6月30日實施第二階段進程3月26日-4月26日

縮短故障處理時間

工作重點縮短資源調(diào)配時間提高資源利用率簽定SLA協(xié)議統(tǒng)計21年故障歷時擬定新架構(gòu)下的障礙處理流程統(tǒng)計21年業(yè)務(wù)開通歷時擬定新架構(gòu)下的業(yè)務(wù)開通處理流程開展資源普查工作明確可調(diào)配設(shè)備的種類和調(diào)配方式收集有關(guān)材料，草擬SLA協(xié)議確定障礙的T0值和T1值細(xì)化障礙修復(fù)服務(wù)時限至具體崗位跟蹤和考核障礙處理過程確定業(yè)務(wù)開通的T0和T1值細(xì)化業(yè)務(wù)開通服務(wù)時限至具體崗位跟蹤和考核障礙處理過程確定資源利用率的T0和T1值開展資源調(diào)配工作前后端簽定SLA協(xié)議，有確服務(wù)水平和成本開展市場預(yù)測工作障礙查修分為三個等級各項業(yè)務(wù)的故障歷時均有縮短，其中DDN故障平均歷時94.2分鐘（C級），已超過3分鐘（C級）的T1期望值開通服務(wù)分為三個等級各項業(yè)務(wù)開通時限均有縮短，其中單條DDN開通平均歷時歷時8.86天（C級），已超過14天（C級）的T1期望值SLA已簽定，建立了較為完善的運作機制SLA評估工作逐步完善各項指標(biāo)達到驗收標(biāo)準(zhǔn)總體資源利用率提高至52.17％，超過51.50％的T1期望值各類資源利用率均有不同程度提高，特別是ISDN端口利用率已提高至53％,ADSL端口占用率提高至45.75％麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報4.1發(fā)揮客戶響應(yīng)中心的管控作用，開通和排障服務(wù)水平明顯改善根據(jù)SLA服務(wù)水平，開通和排障時限落實到具體工位，客響中心對工單進行管控跟蹤，統(tǒng)計出的數(shù)據(jù)作為各部門業(yè)績考核的依據(jù)商業(yè)客戶部客戶響應(yīng)中心大客戶部公眾客戶部市場拓展部網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部外部設(shè)施管理部資源調(diào)配建設(shè)部確立客響中心為前后端統(tǒng)一接口，協(xié)調(diào)前后端的關(guān)系，及時向前端反饋服務(wù)開通信息提高服務(wù)水平的主要舉措客戶名稱:

某證券有限責(zé)任公司昆明證券交易所業(yè)務(wù)種類:速率：64K受理受理受理配置資源開通用戶需求資源確認(rèn)反饋營業(yè)受理配線配測量端口跳線外線施工配端口做數(shù)據(jù)調(diào)測4月1709：234月1717：4月1809：544月1809.574月1814：184月2211：304月210：224月1809：464月1809：23服務(wù)等級:B級目前取得的進展（5月21日至6月20日統(tǒng)計結(jié)果）312分302分324分2M分組FRDDN94.2分21年數(shù)據(jù)抽樣統(tǒng)計全程29.57天局內(nèi)平均14.57天，外線施工平均15天，總計29.57天業(yè)務(wù)開通故障排除DDN現(xiàn)狀舉例C級開通和排障響應(yīng)時間明顯加快3分平均最長現(xiàn)狀T1值平均麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報4.2通過資源調(diào)配的實施，存量資源得到了盤活，充分體現(xiàn)了效益為目的的流程理念主要設(shè)備的資源利用率達到T1值資源調(diào)配的方式和目標(biāo)明確改進舉措T051.65％ISDN用戶端口利用率1、DMS1交換機ISDN利用率普遍較低，實裝率在20%以下的有7個局，其他局實裝率均不太高，空余容量均可滿足今年的需求，不需進行任何調(diào)配。2、331、415、818共3個S1240交換局可按容量預(yù)留節(jié)資辦法進行一定數(shù)量的ISDN資源調(diào)配，但因ISDN用戶電路板與模擬用戶電路板不能混插，調(diào)配實施需新購部分設(shè)備和電纜，實施較為困難。3、792、781、83、82共4個C&C08交換局ISDN實裝率均在40%以下,可進行一定數(shù)量的資源調(diào)配。4、除此之外，其他局基本不能進行ISDN資源調(diào)配。利用率交換本局T153％資源名稱主要設(shè)備的資源利用率均已達到了期望目標(biāo)，總體資源利用率由50.93％提高到52.17％麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報4.3預(yù)測機制已經(jīng)建立，季度預(yù)測和月度預(yù)測報告如期完成公眾客戶部歸口語音、PAS業(yè)務(wù)市場預(yù)測大客戶部歸口DDN、FR、2M市場預(yù)測實業(yè)公司片預(yù)測基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集，前端各部門預(yù)測機制歸口明確，實業(yè)公司承擔(dān)維護片區(qū)的預(yù)測責(zé)任，在時間上和人員上為預(yù)測提供了保證營銷中心2季度語音和DDN預(yù)測報告已提交,網(wǎng)絡(luò)中心對151個預(yù)測項目進行了資源調(diào)配和建設(shè)西片區(qū)南片區(qū)中心片區(qū)菊花村藥材市場50戶...東片區(qū)云工大科技大樓30戶...新迎區(qū)組團19幢20戶…小計：新建17項擴建17項6月份業(yè)務(wù)預(yù)測月報對季報進行了進一步補充和調(diào)整商業(yè)客戶部歸口ISDN、ADSL、LAN場預(yù)測麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報

SLA的執(zhí)行跟蹤SLA的評估SLA的調(diào)整建立SLA機制4月22日，前后端簽定SLA協(xié)議5月13日，公司正式啟動SLA起始值3個工作日內(nèi)3至5個工作日5至10個工作日10個工作日以上市場響應(yīng)?；貜?fù)需求統(tǒng)計單位：項目個數(shù)及時率：76.7％擬定SLA的實施計劃和負(fù)責(zé)人確定前后端負(fù)責(zé)單位分部門擬定SLA操作手冊前端3、6、9、12月的25日提出市場需求季度報告財務(wù)每月25日對歷史成本和新增成本進行分?jǐn)偯吭?5日對預(yù)測準(zhǔn)確率進行統(tǒng)計每半月統(tǒng)計開通及排障時限每月召開前后端聯(lián)席會議后端對前端的市場需求回復(fù)及時率達76.7%市場預(yù)測推廣至5個區(qū)域，ADSL下半年預(yù)測已經(jīng)提出協(xié)議中利用存量資源的導(dǎo)向作用得到明顯體現(xiàn)SLA協(xié)議的運作機制逐步完善，協(xié)議導(dǎo)向作用日漸明顯麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報項目整體推進情況各流程實施進展情況項目實施過程中的體會和收益今日匯報議題1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績考核和激勵獎懲機制3、大客戶獲取和保留流程4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動性投資流程6、IT支撐麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報5.滾動性投資流程定位準(zhǔn)確可操作性強,達到驗收標(biāo)準(zhǔn)實施第一階段進程22年2月8日-3月25日實施效果評估階段進程4月27日-6月30日實施第二階段進程3月26日-4月26日

工作重點網(wǎng)絡(luò)投資對前端響應(yīng)及時單位容量建設(shè)成本下降A(chǔ)BC分類建立試點節(jié)資方法運用完善ABC分區(qū)數(shù)據(jù)庫通過制定《建設(shè)實施管理辦法》及相應(yīng)的管控制度，對響應(yīng)各環(huán)節(jié)時限已作出具體規(guī)定并納入業(yè)績考核。已設(shè)定單位建設(shè)成本的T1、T2目標(biāo)及達標(biāo)舉措對ABC分區(qū)有初步結(jié)果已選定了6類節(jié)資方法的試點項目后端對前端的響應(yīng)嚴(yán)格按照SLA協(xié)議簽訂的時限要求和相應(yīng)的計劃建設(shè)管理辦法執(zhí)行貫徹。ABC分區(qū)結(jié)果運用到滾動性投資預(yù)算及項目建設(shè)實際中。單位容量建設(shè)成本比21年在交換，接入網(wǎng)，數(shù)據(jù)，PAS基站等方面均有下降，并初步總結(jié)了降低建設(shè)成本的舉措。后端對前端的響應(yīng)達到了SLA協(xié)議簽訂的時限要求，即T1目標(biāo)值。試點項目基本完成，初顯節(jié)資效益，平均節(jié)資比為％。滾動性投資流程定位準(zhǔn)確，可操作性強，達到了初驗要求。六個試點項目充分運用節(jié)資方法。對本年度建設(shè)項目從項目實施各環(huán)節(jié)入手，落實節(jié)資責(zé)任，嚴(yán)格控制項目投資額。麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報1930931020491930639214019301101020821600(天)204060801120140180T0T1T0T1T0T1語音業(yè)務(wù)PAS業(yè)務(wù)DDN業(yè)務(wù)142天79天112天70天159天112天5.1在流程1.0版本基礎(chǔ)上制定完善了本地網(wǎng)實施細(xì)則，分專業(yè)、分產(chǎn)品、分環(huán)節(jié)確定了投資建設(shè)響應(yīng)時間的改善目標(biāo)，并落實到SLA中立項前立項審批項目實施在滾動性投資流程實施細(xì)則中，在分設(shè)備、線路兩大類的基礎(chǔ)上，細(xì)化到交換、接入網(wǎng)、傳輸、數(shù)據(jù)等專業(yè)；同時，還針對不同的業(yè)務(wù)產(chǎn)品及投資建設(shè)實施不同環(huán)節(jié)規(guī)定了各自的響應(yīng)時限，并納入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)---“市場響應(yīng)“的考核中。麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報5.2ABC分類檔案的建立指導(dǎo)了今年的投資預(yù)算，對投資結(jié)構(gòu)和規(guī)模的控制，體現(xiàn)了公司不斷追求效益最大化的目標(biāo)ABCGROWTHROI昆明本地網(wǎng)ABC模型共劃分40個投資單元T0：（21年12月31日）凈運營資產(chǎn)貢獻率％

T2

（22年12月31日）

凈運營資產(chǎn)貢獻率％T1：（6月30日)％

麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報5.3在試點項目上運用了六類節(jié)資方法預(yù)計節(jié)資數(shù)額約為41.76萬元試點項目某接入網(wǎng)工程22年2季度ADSL擴容某縣馬路管道工程某大學(xué)學(xué)生公寓工程某學(xué)院小交退網(wǎng)工程某小區(qū)接入網(wǎng)配套電源工程立項前項目進度節(jié)資方法運用最高建設(shè)成本容量預(yù)留規(guī)劃談判降低成本最佳技術(shù)方案冗余及可利舊框架采購協(xié)議立項審批項目實施節(jié)資比投資單元類型BBACBC2萬元17.16萬元7.7萬元3.2萬元9.7萬元2萬元10.％7.％13.％39.％49.％24.％全面完成尚未啟動麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報…通過框架采購協(xié)議的簽定，通信設(shè)備和器材的采購價格較往年有明顯降低先后與55個通信設(shè)備制造商就光纜交接箱等10類80多種器材和8類50余種材料進行了框架采購談判先后與12個通信設(shè)備制造商就交換、接入網(wǎng)、數(shù)據(jù)、電源電源等設(shè)備進行了框架采購談判通信器材的降價幅度最低5％，最高30％，平均達到了10％通信設(shè)備的降幅平均達到6％今年計劃管線、光纜和配線架的投資億，按主材和設(shè)備占75％~80％計，預(yù)計較去年節(jié)約資金多萬元按今年計劃，通信設(shè)備投資約萬元，預(yù)計可節(jié)約資金多萬元以上兩項預(yù)計節(jié)約資金余萬元框架談判節(jié)資效果麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報…在解決lz花園片區(qū)用戶需求項目中對“最佳技術(shù)方案選擇”節(jié)資方法的運用實例：（1/2）

項目簡介：根據(jù)前端提出的需求，在該花園內(nèi)新建一接入點，解決花園內(nèi)住戶及附近鋪面用戶的通信問題。資源調(diào)配建設(shè)部通過現(xiàn)勘后，針對具體情況，制定了解決該片區(qū)用戶需求的技術(shù)方案?，F(xiàn)狀：新建該花園內(nèi)住戶及附近鋪面近11戶，在該花園旁，又有兩個新建小區(qū)，共6戶，在距該花園不到2米遠處，有另一個接入點，百容量為：608L，內(nèi)有住戶460戶，目前已裝43L，空余設(shè)備565L。對比考慮新建接入點和就網(wǎng)上主干資源進行調(diào)配的建設(shè)成本，從節(jié)資的角度考慮方案的確定。新建10L接入點，投資估算為：58元利用銅纜方式解決，投資估算為：15元

考慮發(fā)展片區(qū)的地理位置，周邊環(huán)境，用戶發(fā)展量，以滿足用戶需求為原則，制定建設(shè)方案。綠洲花園位于市區(qū)內(nèi)，吳井路，附近有百安園接入點，加另外兩個小區(qū)住戶共20戶，片區(qū)按20L用戶考慮其需求量考慮網(wǎng)絡(luò)安全性和能提供的新業(yè)務(wù)功能。由于綠洲花園位于市區(qū)內(nèi)，主干電纜未超過3公里，用銅纜方式同樣能提供各種運營商新業(yè)務(wù)，滿足用戶需求結(jié)合線路專業(yè)，就周邊主干電纜資源使用情況，考慮是否可用銅纜的方法滿足用戶需求，制定具體的技術(shù)方案?，F(xiàn)綠洲花園段主干電纜仍有富余度，可考慮用銅纜的方式盡量解決部分用戶充分利用現(xiàn)有資源來滿足發(fā)展的用戶需求，減少維護工作量，提高資源利用率現(xiàn)綠洲花園旁的百安園接入點共有容量608L，空余565L，周邊發(fā)展的部分用戶可納入此接入網(wǎng)點方案確定的基本原則案例麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報

方案A：在花園內(nèi)新建10L的接入點，解決花園內(nèi)住宅用戶及附近鋪面的用戶。此方案的優(yōu)缺點：1.此部分用戶集中，新建接入網(wǎng)點節(jié)省了主干電纜的投資。2.增加了新建設(shè)備的投資費用，提高了建設(shè)成本。3.新建接入網(wǎng)點，增加了維護工作量。4.加大了工程建設(shè)周期，在本區(qū)內(nèi)已有待裝用戶的情況下，不能及時提供用戶需求。5.不能充分利用主干電纜資源。

方案B：充分利用網(wǎng)上資源，通過調(diào)配來滿足用戶需求?；▓@內(nèi)住戶及附近鋪面用戶，在花園內(nèi)設(shè)置一個交接箱，從周邊的交接箱調(diào)4對主干電纜到花園內(nèi)的交接箱上解決，今后發(fā)展用戶同樣用銅纜方式解決?；▓@旁新建兩個小區(qū)，距離另一個接入點較近，可考慮對該接入點進行448L擴容，將該接入點容量擴展為10L，解決這兩個小區(qū)內(nèi)住戶的通信。此方案的優(yōu)缺點：1.充分利用了主干電纜資源，盤活主干，提高了主干電纜資源利用率。2.節(jié)約了新建接入點的設(shè)備投資費用，利用已有的接入網(wǎng)點進行擴容，只需在原有機柜上增加兩個機框和電路板，同時在MDF架上增加3塊橫列，5塊直列端子板。3.充分利用了百安園接入點的設(shè)備資源，提高了此接入網(wǎng)點的設(shè)備資源利用率。4.縮短了建設(shè)周期，能及時滿足用戶需求。5.減少了同一區(qū)域內(nèi)接入網(wǎng)點的建設(shè)，降低維護工作量。…在解決lz花園片區(qū)用戶需求項目中對“最佳技術(shù)方案選擇”節(jié)資方法的運用實例：（2/2）可供選擇的技術(shù)方案我們最終選擇了方案B，預(yù)計節(jié)約投資四十萬元，同時還提高了資源利用率。麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報5.4初步建立投資分析模型，把市場預(yù)測與投資回報結(jié)合起來，將管控責(zé)任落實到部門業(yè)績指標(biāo)中單位投資回報系數(shù)單位投資獲取的實占用戶數(shù)大客部商客部公客部官渡西山東川安寧呈貢宜良晉寧石林尋甸祿勸富民嵩明：為考核責(zé)任部門注：＊：現(xiàn)為模擬結(jié)果圖例解釋：縱軸表示X考核部門一定時期內(nèi)的單位投資回報系數(shù)，愈向上，回報愈高；橫軸表示X考核部門一定時期與之對應(yīng)的投資獲取的用戶數(shù)，一方面考核用戶發(fā)展力度，另一方面在貫徹以市場為源的滾動性投資流程活動中，其市場預(yù)測準(zhǔn)確度也得以反映:愈向右，表明市場預(yù)測的準(zhǔn)確，單位投資帶來的實有用戶數(shù)愈多。虛線象限內(nèi)的部門表明有較準(zhǔn)的市場預(yù)測，投資效益較高。：為參照線麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報項目整體推進情況各流程實施進展情況項目實施過程中的體會和收益今日匯報議題1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績考核和激勵獎懲機制3、大客戶獲取和保留流程4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動性投資流程6、IT支撐麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報BPR需求提出七項IT舉措大客戶管理網(wǎng)絡(luò)資源管理計費業(yè)績考核滾動性網(wǎng)絡(luò)投資123456服務(wù)開通客戶支持CRM計費資產(chǎn)投資管理KPI辦公自動化系統(tǒng)改造“九七”大客戶管理PAS增值業(yè)務(wù)開發(fā)112系統(tǒng)用戶等級新業(yè)務(wù)障礙受理及派單系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)資源管理系統(tǒng)大客戶CRM系統(tǒng)的升級項目立項工作商業(yè)客戶部CRM應(yīng)急項目立項工作本地網(wǎng)計費系統(tǒng)改造資產(chǎn)管理系統(tǒng)升級原有的人力資源系統(tǒng)確定項目項目完成情況改造辦公自動化系統(tǒng)，保證新的組織架構(gòu)的正常運行，并對前后端間業(yè)務(wù)需求和資源確認(rèn)工作流支撐。改造97系統(tǒng),支撐客戶分等級服務(wù),支撐新業(yè)務(wù)營銷舉措及新業(yè)務(wù)的推出。改造97系統(tǒng),提供SLA業(yè)務(wù)開通執(zhí)行情況，部門和各工位管控的統(tǒng)計報表。改造112系統(tǒng)，按SLA服務(wù)等級提供排障服務(wù)。改造10號系統(tǒng)，實現(xiàn)統(tǒng)一歸口新業(yè)務(wù)障礙申告、派修處理和統(tǒng)計管理。投產(chǎn)地理信息管線資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了市內(nèi)管線資源及實物資產(chǎn)的統(tǒng)一管理。投產(chǎn)新的本地網(wǎng)計費系統(tǒng)，開發(fā)預(yù)付費收費方式；初步建立了用戶黑名單管理，杜絕黑公話；提供按新組織架構(gòu)前端各營銷部門收入完成月報表。項目實施的效果支持了組織架構(gòu)調(diào)整后公司管理信息的流轉(zhuǎn)和前后端履行SLA協(xié)議、資源確認(rèn)及工作傳遞流程。不同客戶在97系統(tǒng)中有標(biāo)志，可以據(jù)此為客戶提供不同開通服務(wù)。按周期提供SLA業(yè)務(wù)開通執(zhí)行情況報表,據(jù)此可以進行評估開通流程績效情況。初步實現(xiàn)排障按流程手冊要求的IT支撐,提供排障SLA執(zhí)行情況的跟蹤,據(jù)此可以進行評估排障流程績效情況。提供市區(qū)平方公里管道、銅纜、光纜資源地理分布和實物管理手段；對管線資源的管理、工程建設(shè)和資產(chǎn)管理起到有力支撐，在系統(tǒng)中已實施項目48個。黑公話欠費狀況有明顯好轉(zhuǎn)，可為前端各營銷部門的收入完成情況，提供績效評價依據(jù)。6.1配合項目的推進，IT系統(tǒng)進行了因地制宜的調(diào)整和改進（1/2）財務(wù)7麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報BPR需求提出七項IT需求大客戶管理網(wǎng)絡(luò)資源管理計費業(yè)績考核滾動性網(wǎng)絡(luò)投資正在實施項目預(yù)期實施效果實現(xiàn)對業(yè)務(wù)開通流程的有力管控實現(xiàn)對業(yè)務(wù)開通流程的有力管控支撐物理資源確認(rèn)、調(diào)度、調(diào)配工作和提供2M、155M數(shù)字、數(shù)據(jù)電路、LAN等業(yè)務(wù)開通，資源數(shù)據(jù)庫的支撐。實現(xiàn)對大客戶和商業(yè)客戶用戶資料的管理和共享。實現(xiàn)PAS業(yè)務(wù)的實時計費，支持靈活營銷手段，控制用戶欠費。…配合項目的推進，IT系統(tǒng)進行了因地制宜的調(diào)整和改（2/2）123456服務(wù)開通客戶支持CRM計費資產(chǎn)投資管理KPI財務(wù)7麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報項目整體推進情況各流程實施進展情況項目實施過程中的體會和收益今日匯報議題麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報1.在BPR項目實施推廣中，須將集團公司戰(zhàn)略和本地網(wǎng)的實際情況緊密結(jié)合、并在實施過程中加以落實和執(zhí)行.全面創(chuàng)新，求真務(wù)實，努力奮斗，力爭用五年左右的時間，把中國運營商建設(shè)成為世界級的現(xiàn)代運營商企業(yè)集團集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)目的：提升企業(yè)的核心競爭力從核心價值觀中得以體現(xiàn)信息化戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略拓展戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略試點本地網(wǎng)BPR項目的推進實施提升了分公司的核心競爭力貫穿“用戶至上，用心服務(wù)”的服務(wù)理念建立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)的核心價值觀；積極拉動業(yè)務(wù)收入，有效控制成本支出，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化經(jīng)營戰(zhàn)略：通過對客戶進行細(xì)分，形成大客、商客、公客三個層面的專業(yè)營銷隊伍，配以不同的營銷模式，綜合提升客戶滿意度、提升客戶ARPU、并規(guī)范了市場細(xì)分原則、銷售渠道、市場預(yù)測、業(yè)務(wù)歸口等管理辦法；根據(jù)客戶群體的不同，研究價格策略；通過業(yè)務(wù)的捆綁包裝和營銷策略的實施，積極做好“保住存量、發(fā)展新量、挖掘增量”的經(jīng)營工作；創(chuàng)新戰(zhàn)略：通過組織架構(gòu)的調(diào)整，并建立面向市場和客戶的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)職能化管理向流程化管理的根本轉(zhuǎn)變；通過“五項集中管理”、人力資源的“五項機制創(chuàng)新”強化內(nèi)部集中管控，不斷提高市場反映能力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力；麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報集團公司的“五項集中管理”和“人力資源五項機制創(chuàng)新”取得了落實和細(xì)化(1/2)五項集中管理財務(wù)集中管理設(shè)備采購集中管理計費帳務(wù)集中管理網(wǎng)絡(luò)資源集中管理網(wǎng)絡(luò)維護集中管理主要舉措：全面啟動財務(wù)預(yù)算管理；實現(xiàn)地市核算“一體化”；郊縣實行報帳制；區(qū)分投資界面（戰(zhàn)略性、滾動性投資）；綜合運用六類節(jié)資辦法節(jié)約建設(shè)資金；對全網(wǎng)本地網(wǎng)帳務(wù)實現(xiàn)集中出帳、實現(xiàn)計費集中管理；對全本地網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)資源進行普查;綜合運用調(diào)度、調(diào)配、建設(shè)等方式，提升資源利用率；集中監(jiān)控、集中維護、集中管理；階段性成果：

麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報…集團公司“五項集中管理”和“人力資源五項機制創(chuàng)新”取得了落實和細(xì)化(2/2)五項機制創(chuàng)新競爭上崗機制創(chuàng)新績效考核機制創(chuàng)新薪酬激勵機制創(chuàng)新員工培訓(xùn)機制創(chuàng)新職業(yè)發(fā)展機制創(chuàng)新主要舉措：雙向選擇，擇優(yōu)聘用與行政調(diào)撥相結(jié)合；建立KPI指標(biāo)體系：實行層層分解；全部指標(biāo)落實到崗位；形成崗位工資為主、績效工資為輔的分配方式；按正態(tài)分布規(guī)律，合理拉開收入分配差距；加大浮動工資的比例；加大員工培訓(xùn)力度,提升員工綜合能力；形成管理和技術(shù)“H型”的員工職業(yè)發(fā)展通道；階段性成果：。麥肯錫電信運營商本地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報2.在實施推進過程中要注重“五個結(jié)合”黨組織核心作用人力資源五項創(chuàng)新預(yù)算、計劃體制IT戰(zhàn)略規(guī)劃本地網(wǎng)五項集中五個結(jié)合BPR項