從技術(shù)走向管理-曾江濤

從技術(shù)走向?yàn)楣芾?/p>

講師：曾江濤從技術(shù)走向管理的關(guān)鍵點(diǎn)心理調(diào)整人性化程序化從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T管理人員如何管理好自己第一部分第二部分第三部分管理人員如何管理好下屬管理人員如何管理好工作2管理者的定位31如何提升溝通能力33第一部分管理人員如何管理好自己如何做好工作規(guī)劃與時間管理如何有效激勵下屬2如何有效領(lǐng)導(dǎo)下屬31如何培育下屬33第二部分管理人員如何管理好下屬2如何進(jìn)行目標(biāo)和績效管理31第三部分管理人員如何管理好工作如何分析與解決工作中的問題第一講管理者的定位企業(yè)是什么1.管理是什么2.企業(yè)為什么需要管理3.管理的五大職能4.企業(yè)是什么企業(yè)：以提供產(chǎn)品和服務(wù)并以金錢作交換的組織。特點(diǎn)：以盈利為目的，提供商品和服務(wù)供消費(fèi)者購買。一方面滿足消費(fèi)者的需求，另一方面使企業(yè)獲利。企業(yè)的目的企業(yè)的目的社會責(zé)任（就業(yè)、繁榮、產(chǎn)品責(zé)任、稅收、環(huán)保、教育等）賺錢繼續(xù)經(jīng)營管理是什么管理就是把公司的一切資源拿來做最靈活、最有效的利用，以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。管理可運(yùn)用哪些資源管理人金錢市場信息設(shè)備原料技術(shù)管理的五大職能什么是計(jì)劃目標(biāo)方法行動計(jì)劃

計(jì)劃是從目標(biāo)到方法的橋梁為什么要做計(jì)劃一個好的計(jì)劃就是成功了一半計(jì)劃給我們的工作清晰的方向、步驟計(jì)劃是組織、督導(dǎo)、監(jiān)督工作的依據(jù)計(jì)劃是好壞評定的參照物制定計(jì)劃時必須包含的因素清晰的目標(biāo)明確的方法與步驟必要的資源一個好計(jì)劃可能的問題與成功關(guān)鍵計(jì)劃制訂案例你是總經(jīng)理助理，明天早上9點(diǎn)總經(jīng)理將在北京參加一個重要的研討會。目標(biāo)方法資源問題和成功關(guān)鍵安排總經(jīng)理搭今晚末班飛機(jī)走務(wù)必要準(zhǔn)時抵達(dá)請王師傅送總經(jīng)理到機(jī)場，北京分公司吳經(jīng)理到北京機(jī)場迎接如果路上塞車趕不上飛機(jī)或天氣不佳飛機(jī)停飛等，這是計(jì)劃中可能的問題，成功關(guān)鍵則是－事先訂位子、詢問天氣、預(yù)留路上耽擱時間一年之計(jì)在于春?一日之計(jì)在于晨?今天你計(jì)劃了嗎？第二講如何做好工作規(guī)劃與時間管理效率的定義與要素1.四代時間管理理論2.提高工作效率的有效方法3.效率的要素短時間好結(jié)果效率的定義與要素效率的定義就是在盡量短的時間產(chǎn)生盡量好的效果四代時間管理—第一代時間管理備忘錄型紙條或備忘錄，經(jīng)常翻看特點(diǎn)：--順其自然--追緊時間安排四代時間管理—第二代時間管理規(guī)劃與準(zhǔn)備使用行事歷與記事簿擬定合理的目錄,事先規(guī)劃,安排好行程重視時間表甚于目標(biāo)與效率，以致于在忙碌中迷失方向四代時間管理—第三代時間管理以效率為宗旨的時間管理二八理論財(cái)富的80%集中在20%的人手上餐廳被點(diǎn)中菜的80%來自菜單中的20%因完成20%的目標(biāo)而可能獲得80%的效果時間管理象限分析重要緊急1

重要，緊急3

不重要，緊急4

不重要，不緊急2重要，不緊急四象限工作分析

1象限

2象限緊急狀況準(zhǔn)備工作計(jì)劃迫切的問題預(yù)防措施限期完成會議或工作價(jià)值觀澄清人際關(guān)系建立增強(qiáng)自身能力

3象限

4象限造成干擾的事、電話忙碌瑣碎的事信件、報(bào)告廣告、信函會議電話許多迫在眼眉的急事浪費(fèi)時間

符合別人期望的事逃避性活動緊急不緊急重要不重要四代時間管理—第四代時間管理最重要的事先做講求多方向平衡改變思想而非改變行為第三講如何提升溝通能力1.溝通的方式2.有效溝通的步驟3.平行思維法4.溝通的定義美國著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對一萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗(yàn)”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組1995年調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82％。我們兩個人在場上的溝通相當(dāng)重要，我們相互從對方眼神、手勢、表情中獲取對方的意圖，于是我們傳、切、突破、得分；但是，如果我們失去彼此間的溝通，那么公牛的末日來臨了。----喬丹與皮蓬未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通之上。----約翰·奈斯比特偉大的事業(yè)需要一顆真誠的心與人溝通。----松下幸之助[溝]者，構(gòu)筑道溝通[通]者，順暢之溝通這個詞來源于拉丁語，原意是“共同”，即理解的共同。溝通不是太難的事，我們每天不是在溝通？我告訴他，所以，我和他已經(jīng)溝通了。只有當(dāng)我想要溝通的時候，才會有溝通。雙方達(dá)成協(xié)議就是一次良好的溝通。良好的溝通是使別人接受自己的觀點(diǎn)。溝通常見的觀念為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。要素1：要有一個明確的目標(biāo)要素2：達(dá)成共同的協(xié)議要素3：溝通信息、思想和情感溝通的定義與要素溝通中的定位我們每個人在工作中主要有7種人際關(guān)系需要我們考慮：個人不同部門的不同級別的同事同樣部門的高級別的同事供應(yīng)商老板客戶同樣部門同樣級別的同事下屬溝通一定是一個雙向的過程

發(fā)送者接收者信息反饋有效溝通的模式溝通語言非語言口頭書面肢體語言距離方向身體接觸圖片溝通的方式口頭書面圖片模式一對一(面對面)小組會講話電影電視/錄像電話(一對一/聯(lián)網(wǎng))無線電錄像會議

信用戶電報(bào)發(fā)行量大的出版物發(fā)行量小的出版物傳真廣告計(jì)算機(jī)報(bào)表電子郵件

幻燈片電影電視/錄像投影照片\圖表\曲線圖\畫片等與書面模式相關(guān)的媒介定量數(shù)據(jù)我們使用的文字7%語氣、語調(diào)38%非語言、肢體語言55%文字語氣、語調(diào)肢體語言聽聽用口去聽用耳朵聽用心傾聽用眼睛看

有效溝通的步驟

事前準(zhǔn)備

確認(rèn)需求

闡述觀點(diǎn)

處理異議

達(dá)成協(xié)議

共同實(shí)施溝通六步曲步驟一：事前準(zhǔn)備考慮可能存在的潛在的爭執(zhí)、原因是什么？設(shè)定自己的目標(biāo)包括：頂線目標(biāo)(topline)底線目標(biāo)(bottomline)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)(target)弄清自己如果不能達(dá)成目標(biāo)會采取什么樣的行動？步驟二：確認(rèn)需求第一步：有效提問第二步：積極傾聽第三步：及時確認(rèn)步驟三：闡述觀點(diǎn)——FAB原則

F（Feature）特色A（Advantage）優(yōu)勢B（Benefit）利益

特色

優(yōu)勢

利益

無氟冰箱

環(huán)保

可以延年益壽

10點(diǎn)鎖緊的防盜門

不易被橇，安全

你可以放心，心情輕松在溝通中，有可能你會遇到對方的異議，就是對方不同意你的觀點(diǎn)，在工作中你想說服別人非常難，同樣別人說服你也是非常困難。因?yàn)槌赡耆瞬蝗菀妆粍e人說服，只有可能被自己說服。所在溝通中一旦遇到異議之后就會產(chǎn)生溝通的破裂。處理議異時，態(tài)度要表現(xiàn)出具有“同理心”步驟四：處理異議感謝善于發(fā)現(xiàn)別人對自己的支持，并愿意表達(dá)自己的感激之情。對于別人的工作結(jié)果和額外的幫助要真誠的表示感謝。愿意和合作伙伴、同事分享工作成果。積極轉(zhuǎn)達(dá)外部或內(nèi)部的積極反饋。對于合作者的杰出工作和非凡的成果要有所回報(bào)。贊美慶祝步驟五：達(dá)成協(xié)議積極合作的態(tài)度

按既定方針處理

發(fā)現(xiàn)變化及時溝通步驟六：共同實(shí)施上級需要部屬溝通行為支持盡責(zé)，尤其在上級弱項(xiàng)處予以支持執(zhí)行指令承諾、聆聽、詢問、響應(yīng)了解部屬情況定期工作匯報(bào)、自我嚴(yán)格管理為領(lǐng)導(dǎo)分憂理解上級，敢擔(dān)重?fù)?dān)、提出建議提供信息及時反饋，工作匯報(bào)，溝通信息怎樣與上級溝通確定信息內(nèi)容是√否×肢體語言1主管呼叫時，是否立刻有精神地回應(yīng)？

2到主管處是否攜帶筆記用具及備忘錄？

3是否詳細(xì)的記錄下主管的指示內(nèi)容？

4是否耐心的聽主管把話講完？

語言5不清楚的地方是否向主管說明？

6是否就自己的能力、完成期限、命令的難易度檢討自己執(zhí)行的可能性？

自檢

部屬需要上級溝通行為關(guān)心主動詢問、問侯、了解需求與困難支持幫助解決問題，給予認(rèn)可、信任、給予精神物質(zhì)幫助指導(dǎo)誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解傾聽、讓部屬傾訴重視授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可得到指示清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、健全溝通渠道及時的反饋定期給部屬工作的反饋給予協(xié)調(diào)溝通、協(xié)調(diào)、解決沖突怎樣與下屬溝通認(rèn)識我們的思維形態(tài)同一個時間同時從一個角度和側(cè)面進(jìn)行思考平行思維如何有效激勵下屬2如何有效領(lǐng)導(dǎo)下屬31如何培育下屬33第二部分管理人員如何管理好下屬第一講如何有效領(lǐng)導(dǎo)下屬四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式1.2.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的分析3.如何采用不同的領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)=管理？

傾向獨(dú)裁民主方式專權(quán)式咨詢式協(xié)商式放權(quán)式作風(fēng)主管集大權(quán)于一身，凡事均要過問，下屬必須言聽計(jì)從，不得異議。主管會先咨詢下屬意見，但只會作為參考，執(zhí)行指示仍由主管本人發(fā)出。

主管凡事均與下屬商量，希望集思方益，增加成效，在取得共識后始全力以赴。主管只提出問題，說明目標(biāo)和權(quán)限，然后將權(quán)力下放，讓下屬利用所長完成任務(wù)。不同的領(lǐng)導(dǎo)模式要成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)采用那一種模式呢？采用不同的領(lǐng)導(dǎo)模式，取決于下屬的成熟程度工作的客觀條件如何判斷下屬成熟程度下屬成熟程度承擔(dān)責(zé)任辦事積極足夠經(jīng)驗(yàn)工作技巧獨(dú)立行事如何判斷下屬成熟程度-工作技巧他是否已掌握所需的工作技巧，令你放心讓他處理有關(guān)工作？如何判斷下屬成熟程度-足夠經(jīng)驗(yàn)他是否已積累足夠經(jīng)驗(yàn)，或處理過同類工作？他是否有能力應(yīng)付危機(jī)和完成工作？如何判斷下屬成熟程度-獨(dú)立行事他是否會作出適當(dāng)決斷，主動將份內(nèi)的工作有系統(tǒng)地完成？他能否在限期之前，將工作做妥，交待清楚？如何判斷下屬成熟程度-辦事積極他是否敬業(yè)樂業(yè)？處事會否以大局為重？是否經(jīng)常提出有建設(shè)性的意見推動工作？如何判斷下屬成熟程度-承擔(dān)責(zé)任他對工作是否有一種使命感？工作時，他是否全力以赴，遇到困難也不泄氣？當(dāng)知道能力不足時，會否向上司表白以上五個因素中，假如正面的答案越多，便顯示下屬越成熟，工作能力和作出貢獻(xiàn)的意愿也越強(qiáng)。對這類下屬，你應(yīng)采取放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式，讓他發(fā)揮所長，滿足他的成就感。為了回報(bào)你的賞識，他會更努力為你工作。假如對成熟的下屬采取專權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式，規(guī)定他必須按照你的方法去做，他會覺得處處受到制肘，同時認(rèn)為你扼殺他發(fā)揮才干的機(jī)會。由于屈屈不得志，他的工作，自然表現(xiàn)有限。

如何衡量工作的客觀條件工作客觀條件企業(yè)文化成敗影響復(fù)雜程度時間因素領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)對一個團(tuán)隊(duì)的效率、創(chuàng)造力、凝聚力有至關(guān)重要的作用。在管理的范疇中，領(lǐng)導(dǎo)方式在靜止的狀態(tài)下沒有好壞之分。在發(fā)展的狀態(tài)下，民主的方式有最好的團(tuán)隊(duì)效率、創(chuàng)造力和凝聚力?？偠灾墒斓念I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有相應(yīng)的管理和領(lǐng)導(dǎo)的知識，形成自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,并能針對不同的下屬和客觀條件靈活應(yīng)用。

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是個人的智慧和集體的智慧結(jié)晶的一種藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)的影響力法定因素個人能力個人魅力影響力誠信以身作則公平公正個人魅力對事不對人承擔(dān)責(zé)任個人魅力第二講如何有效激勵下屬激勵三要素1.馬斯洛需求層次論2.激勵的要點(diǎn)和方法3.你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。

——弗朗西斯（C.Francis）“任何人都不可能真正被他人激勵起來，這扇門是從里面反鎖上的；他們應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵、自我評價(jià)和自信的氣氛中工作?！苯o什么針對個人需求的激勵內(nèi)容品種何時給需要把握火候的激勵最佳時機(jī)給多少必須注意分寸的激勵適宜強(qiáng)度激勵三要素生理需要安全需要社交需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛需求層次論激勵形式—物質(zhì)激勵工資（獎金）福利獎勵目標(biāo)激勵榮譽(yù)激勵興趣激勵參與激勵內(nèi)在激勵晉升激勵榜樣激勵感情激勵表揚(yáng)激勵文化激勵形象激勵激勵形式—精神激勵

解釋目標(biāo)將怎樣使公司、客戶和員工受益。描繪未來機(jī)會使每個人都能看到自己的角色和貢獻(xiàn)。在向他人傳達(dá)對未來的看法時顯示出熱情和激動。使用故事、比喻、共同經(jīng)驗(yàn)和生動的敘述。精神激勵—目標(biāo)激勵班組民主化管理合理化建議制度

“推動”運(yùn)動一日廠長制

“開放式管理”職工持股收益分成核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神精神激勵—參與激勵目標(biāo)結(jié)合原則物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則外激和內(nèi)激相結(jié)合原則正激與負(fù)激相結(jié)合原則按需激勵原則民主公正原則激勵的原則第三講如何培育下屬培育下屬的理論分析1.2.培育下屬的職責(zé)3.培育下屬的有效方法4.培育下屬的時機(jī)不知道自己應(yīng)該做些什么不知道自己該如何做不知道為什么要這樣做擔(dān)心今后造成不良后果有些個人問題要處理認(rèn)為自己已經(jīng)在努力不做可以得到獎賞未認(rèn)識到自己能力有限認(rèn)為自己無法克服存在的困難認(rèn)為你的方法行不通以為自己的方法更好認(rèn)為別的事情更要緊認(rèn)定沒人能做好員工為何不去做因晉升職務(wù)的時候改變作業(yè)方法(工序、材料）的時候存在安全作業(yè)隱患的時候新工人第一次上崗的時候崗位變換的時候……何時需要培訓(xùn)現(xiàn)場培訓(xùn)職責(zé)培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后下屬上司講師712584639績效不佳管教管教該在這里象我這樣它媽真笨！小組討論：這樣的培訓(xùn)，問題在哪里？缺乏崗前培訓(xùn)培訓(xùn)目的不明確沒有調(diào)動學(xué)員的積極性培訓(xùn)者態(tài)度不好學(xué)員心理緊張培訓(xùn)前沒有詳細(xì)說明培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)時沒有讓學(xué)員站在正確的位置培訓(xùn)時沒有讓學(xué)員跟著做培訓(xùn)后沒有確認(rèn)學(xué)員是否已學(xué)會放松學(xué)員的緊張心理告訴學(xué)員準(zhǔn)備做什么？為什么？示范給學(xué)員看如何做請學(xué)員跟著做（stepbystep）讓學(xué)員獨(dú)自做學(xué)員實(shí)際操作觀察，改善，贊美OJT在崗培育方法職場兩把劍一把殺不能再學(xué)習(xí)、成長的人一把殺不培養(yǎng)部屬的人2如何進(jìn)行目標(biāo)和績效管理31第三部分中高層干部如何管理好工作如何分析與解決工作中的問題第一講如何進(jìn)行目標(biāo)與績效管理目標(biāo)的意義1.如何制定目標(biāo)2.什么是績效考核3.績效管理的流程和要點(diǎn)4.績效考核定期對部門或個人的工作表現(xiàn)和結(jié)果進(jìn)行定量評估部屬績效態(tài)度知識技能部屬績效考核的冰山全貌考核內(nèi)容能力業(yè)績態(tài)度績效考核的內(nèi)容要素業(yè)績能力態(tài)度一般權(quán)重70%20%10%不同的崗位對于三項(xiàng)考核的權(quán)重也可不同。對于管理崗位，業(yè)績可能是最重要的。對于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績和能力結(jié)合考核。對于底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評價(jià)工作的比較便利的方式。業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的權(quán)重績效管理的流程

考核

獎勵或處罰

面談

分析原因

尋找改進(jìn)方法績效管理的新理念不單是為了檢查過去，重點(diǎn)是發(fā)展將來上下級績效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉評估是一個不斷進(jìn)行的過程正確認(rèn)識問題1.如何有效發(fā)現(xiàn)問題2.解決問題的方法和步驟3.第二講如何分析與解決工作中的問題一天、林經(jīng)理上班后將劉維隆叫去，問道：你早上來上班時，有沒有到辦公室四處看看？劉答道：有啊！林經(jīng)理又問道：那你是否發(fā)現(xiàn)有什幺問題？劉答道：沒有?。?！林經(jīng)理聽聞此言，很生氣的說：怎幺沒有問題？會議室椅子亂七八糟、簽約室的茶杯沒收．．．．．．．一大堆問題，你竟然說沒發(fā)現(xiàn)問題?。⒕S隆只有去巡視，卻沒有發(fā)現(xiàn)問題，因?yàn)槊總€人的標(biāo)準(zhǔn)不同－－首先要有問題意識。所謂問題是對具有問題意識的人，才成為問題。故事一標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)現(xiàn)象/現(xiàn)狀問題差異（差距）如果工作沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，就很難去發(fā)現(xiàn)工作上是否有問題，是否合乎標(biāo)準(zhǔn)。

問題是什么劉維隆被削后第二天上班前，就四處去巡視，發(fā)現(xiàn)一大堆問題，于是他就隨手記錄下來。上班后，林經(jīng)理又把劉維隆找去詢問：你今天有去四處看看嗎？劉維隆答道：有。林經(jīng)理又問道：那你發(fā)現(xiàn)什幺問題？劉維隆答道：發(fā)現(xiàn)很多問題，例如：報(bào)紙沒放回報(bào)架、會議室白板沒擦．．．．等很多問題。林經(jīng)理說：我剛剛?cè)タ催^，為什么東西還是像你說的情況一樣？劉維隆只去記錄每個問題點(diǎn)，但卻沒有進(jìn)一步的行動，發(fā)現(xiàn)問題后要有解決的意愿與動機(jī)。

故事二劉維隆有了前兩次的經(jīng)驗(yàn)，于是當(dāng)他又去巡視辦公室時，赫然發(fā)現(xiàn)地上有一灘水，于是立刻去擦拭干凈。故事三解決問題是主管的重要使命具有責(zé)任感對工作認(rèn)真加強(qiáng)專業(yè)能力廣闊的視野，多學(xué)科知識不受常識左右相反的常識如何培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問題的能力Man人員Machine機(jī)器設(shè)備Material材料4M1EMethod方法Environment環(huán)境發(fā)現(xiàn)問題的方法—4M1E法解決問題的迷思解決問題的常見誤區(qū)?太多的“救火”工作，而不注重尋找長遠(yuǎn)對策；?不能持之以恒，急于尋找解決辦法而沒有花時間進(jìn)行全面的分析；?試圖自己解決問題，未能讓相應(yīng)的人員參與問題的解決；?沒有制定清晰的目標(biāo)，對整個過程也沒有存檔記錄；?由于又發(fā)生了（更為嚴(yán)重的）問題，沒有對上一個問題的解決進(jìn)行跟蹤和評估。也就是說，有些問題已經(jīng)習(xí)以為常，或成了難于根治的經(jīng)常發(fā)作的“慢性病”。深謀遠(yuǎn)慮型防止再犯型追趕問題型滿足現(xiàn)狀型預(yù)防發(fā)生型解決問題型解決問題的六個層次解決問題的方法問題問題解決方法

（一勞永逸）解決方法（“快速解決”）對癥治療法傳統(tǒng)解決問題的方法根本治療法系統(tǒng)解決問題的方法系統(tǒng)解決問題的6步法發(fā)現(xiàn)問題，確定目標(biāo)分析

問題提出潛在的解決方案選擇并規(guī)劃解決方案實(shí)施解決方案評估解決方案PDCA612543根據(jù)親身經(jīng)歷，具體說明問題，不應(yīng)依賴他人的描述對問題進(jìn)行量化說明A)明確闡述問題問題的量化B)明確闡述目標(biāo)問題的定性設(shè)定目標(biāo)舉例問題陳述：過去３周中每日標(biāo)簽貼錯率達(dá)58%目標(biāo)陳述：２周后將標(biāo)簽貼錯率降為零步驟1：確定問題、設(shè)定目標(biāo)系統(tǒng)解決問題的6步法步驟2：分析問題流程中最重要的一步：必須投入時間和精力!任何問題必有其原因，而且其原因一般都是不單純的，在其背后，通常還潛伏著其他因素。在此階段，以“為什么”提出問題，以徹底探討其原因，然后整理出這些原因和問題間的關(guān)系。系統(tǒng)解決問題的6步法分析問題的方法—五步法為什么為什么為什么為什么為什么問題根源一個為什么：為什