括甲醇合成催化劑項(xiàng)目工程組織與管理手冊

括甲醇合成催化劑項(xiàng)目

工程組織與管理手冊

目錄

一、公司簡介........................................................2

二、職能式..........................................................3

三、項(xiàng)目式..........................................................6

四、團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃...................................................8

五、人員吸納......................................................13

六、工程項(xiàng)目管理模式的選擇........................................17

七、工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式........................................18

八、國際上常用的工程項(xiàng)目管理知識體系.............................26

九、工程項(xiàng)目管理的基本原理........................................31

十、貨物招標(biāo)應(yīng)遵循的原則..........................................41

十一、貨物招標(biāo)的特別規(guī)定..........................................42

十二、電子開標(biāo)、評標(biāo)和中標(biāo)........................................48

十三、監(jiān)督管理....................................................50

十四、招標(biāo)條件與招標(biāo)準(zhǔn)備..........................................52

十五、投標(biāo)申請人資格審查..........................................54

十六、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................60

十七、行業(yè)發(fā)展概況................................................61

十八、必要性分析..................................................61

十九、建設(shè)進(jìn)度分析................................................62

項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表............................................63

二十、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益................................................64

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................64

綜合總成本費(fèi)用估算表..............................................66

利潤及利潤分配表...................................................67

項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表.................................................70

借款還本付息計(jì)劃表.................................................72

二十一、投資估算..................................................73

建設(shè)投資估算表.....................................................75

建設(shè)期利息估算表...................................................76

流動資金估算表.....................................................77

總投資及構(gòu)成一覽表.................................................78

項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表......................................80

一、公司簡介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX集團(tuán)有限公司

2、法定代表人：沈xx

3、注冊資本：1100萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2014-10-19

7、營業(yè)期限:2014-10-19至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和

諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”

的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。

公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑怢

加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)

新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)

業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。

通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)

境。

二、職能式

（一）職能式的組織結(jié)構(gòu)形式

項(xiàng)目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的

項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式。

一種是將一個大的項(xiàng)目按照公司行政、人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)

技術(shù)、營銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個子項(xiàng)目，由相應(yīng)的

各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負(fù)責(zé)一大型通信企

業(yè)規(guī)劃項(xiàng)目，公司主管副總牽頭，工作內(nèi)容按公司相關(guān)部門職能分工

如下：有關(guān)技術(shù)方面的分析工作由通信項(xiàng)目部負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)分析部分由

技術(shù)經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé)，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負(fù)責(zé)完成等等。具

體地說，在公司高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，由各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項(xiàng)目

協(xié)調(diào)層，由各職能部門負(fù)責(zé)人具體安排落實(shí)本部門內(nèi)人員，完成項(xiàng)目

的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行。職能部門分配

到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，

沒有專職人員從事項(xiàng)目工作。項(xiàng)目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)

下去，團(tuán)隊(duì)中的成員可能由各種職務(wù)的人組成，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理

可能是某位副總裁，或職能部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。

職能式的另一種形式就是對于一些中小項(xiàng)目，在人力資源、專業(yè)

等方面要求不高的情況下，根據(jù)項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)，直接將項(xiàng)目安排在公

司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員主要由該職能部

門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中常見。

（二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員無后顧之憂。由于項(xiàng)目各成員來自各職能部門,

在項(xiàng)目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項(xiàng)目成員不會為將來項(xiàng)目結(jié)

束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項(xiàng)目去考慮、去工作。

各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項(xiàng)目工作任務(wù)的平衡中去安

排力量。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部

門可以重新安排人員予以補(bǔ)充。

當(dāng)項(xiàng)目工作全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時，項(xiàng)目的人員管理與使用

變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項(xiàng)目

專業(yè)技術(shù)問題的解決。

有利于公司項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基

礎(chǔ)，所以項(xiàng)目管理的發(fā)展不會因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流失而有過大的影響。

（三）職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

雖然職能式組織結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點(diǎn)，但是其缺點(diǎn)也是很明顯的：項(xiàng)

目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分散于各職能部門，團(tuán)

隊(duì)成員受其所在職能部門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門

來說，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的約束顯得更為無力。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊(duì)中的成員普遍

會將項(xiàng)目的工作視為額外工作，對項(xiàng)目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。

這對項(xiàng)目的質(zhì)量與進(jìn)度都會產(chǎn)生較大的影響。

對于參與多個項(xiàng)目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易

安排好在各項(xiàng)目之間投入力量的比例。

不利于不同職能部門的團(tuán)隊(duì)成員之間交流。

項(xiàng)目的發(fā)展空間容易受到限制。

三、項(xiàng)目式

（一）項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)形式

項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)形式就是將項(xiàng)目的組織獨(dú)立于公司職能部門之外,

由項(xiàng)目組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目的主要工作的一種組織管理模式。項(xiàng)目

的具體工作主要由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等在

公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。

（二）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

項(xiàng)目式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：

項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目及公司負(fù)

責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理可以調(diào)動團(tuán)隊(duì)內(nèi)外各種有利

因素，因而是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)比較單一。獨(dú)立于原職能部門之外，不受原工

作的干擾，團(tuán)隊(duì)成員可以全身心地投入到項(xiàng)目工作中去，也有利于團(tuán)

隊(duì)精神的形成和發(fā)揮。

項(xiàng)目管理層次相對簡單，使項(xiàng)目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得

快捷起來。

項(xiàng)目管理指令一致。命令主要來自于項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)成員避免了

多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。

項(xiàng)目管理相對簡單，使項(xiàng)目成本、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)

行。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易溝通。

（三）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費(fèi)的問題。如果一個公司多個項(xiàng)目都

按項(xiàng)目式進(jìn)行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項(xiàng)目內(nèi)部利

用率不高，而項(xiàng)目之間則是重復(fù)配置與浪費(fèi)。

項(xiàng)目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項(xiàng)目管

理組織中貫徹可能遇到阻礙。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與公司之間的溝通基本上依靠項(xiàng)目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通

不夠和交流不充分的問題。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目后期沒有歸屬感。團(tuán)隊(duì)成員不得不為項(xiàng)目結(jié)

束后的工作考慮投人相當(dāng)?shù)木?，影響?xiàng)目的后期工作。

由于項(xiàng)目管理組織的獨(dú)立性，使項(xiàng)目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人

力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費(fèi)；同時，各

職能部門考慮其獨(dú)立性，對其資源的支持會有所保留，影響項(xiàng)目的最

好完成。

四、團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃

組織計(jì)劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責(zé)安排、人員配備計(jì)

劃、組織關(guān)系圖和有關(guān)說明。

（一）角色和職責(zé)安排

為了做好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃工作，首先要進(jìn)行工作分析。工作分

析是人力資源管理最為基礎(chǔ)性的工作，在制定人力資源組織計(jì)劃前，

先確定每一工作的職責(zé)、任務(wù)、工作環(huán)境、任職條件等，并對目前、

近期及中遠(yuǎn)期的工作量進(jìn)行預(yù)測分析。

在分析每個角色和職責(zé)時，要考慮其角色、職責(zé)、職權(quán)與能力要

求。

角色是指在項(xiàng)目工作中誰來做某一事情，而職責(zé)則是回答團(tuán)隊(duì)成

員應(yīng)該履行的工作。職權(quán)是使用項(xiàng)目資源，作出決策以及批準(zhǔn)的權(quán)力,

而能力則是為實(shí)現(xiàn)其角色，履行其職責(zé)、職權(quán)所需具備的技能和才干。

項(xiàng)目的角色和職責(zé)必須分配給合適的項(xiàng)目參與者。角色和職責(zé)可能安

排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項(xiàng)目組織

的一部分，也可能是組織外的一部分。在項(xiàng)目職責(zé)安排時，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

的工作應(yīng)與公司內(nèi)部的職能部門如工程、市場或財(cái)務(wù)部門等有機(jī)結(jié)合

起來。

項(xiàng)目經(jīng)理的角色在大部分項(xiàng)目中總是很關(guān)鍵的，但絕不是不可改

變的。在實(shí)際工作中，項(xiàng)目經(jīng)理的角色可能由于項(xiàng)目的進(jìn)展情況，項(xiàng)

目內(nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進(jìn)行調(diào)整。

描述團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)可采用多種形式，主要有：層級型、

矩陣型和文本型，有些項(xiàng)目人員安排也可在項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃

（如風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量或溝通計(jì)劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是

要確保每個工作包都有明確的責(zé)任人，確保全體團(tuán)隊(duì)成員都清楚地理

解其角色和職責(zé)。

層級型。采用傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)圖，以圖形方式自上而下地顯示各種

職位及其相互關(guān)系。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）用來顯示如何把項(xiàng)目可交付

成果分解為工作包，顯示項(xiàng)目可交付成果的分解，有助于明確高層次

的職責(zé)。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團(tuán)隊(duì)排

列，并在每個部門下列出項(xiàng)目活動或工作包，運(yùn)營部門（如信息技術(shù)

部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項(xiàng)目

職責(zé)。資源分解結(jié)構(gòu)是另一種層級圖，按照資源類別對項(xiàng)目進(jìn)行分解。

例如，在橋梁建造項(xiàng)目中，資源分解結(jié)構(gòu)可以列出各部位所需的全部

焊接工人數(shù)和焊接設(shè)備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。

資源分解結(jié)構(gòu)對追蹤項(xiàng)目成本很有用處，可與組織的會計(jì)系統(tǒng)對接，

可以包含人力資源以外的其他各類資源。

矩陣型。采用責(zé)任分配矩陣（RAM）顯示工作包或活動與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

成員之間的聯(lián)系。在大型項(xiàng)目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的

RAM可定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的各小組分別負(fù)責(zé)WBS的哪部分工作，低層次的

RAM可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責(zé)和職權(quán)。矩陣圖能反映與

每個人相關(guān)的所有活動以及與每.項(xiàng)活動相關(guān)的所有人員。它也可以確

保任何一項(xiàng)任務(wù)都只有一個人負(fù)責(zé)，從而避免混亂。

文本型。如果需要詳細(xì)描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，可以采用文本型。

文本型描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)文件通常用概述形式，諸如職責(zé)、職權(quán)、

能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色

一職責(zé)一職權(quán)表。該文件可作為未來項(xiàng)目的模板，特別是在根據(jù)當(dāng)前

項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對其內(nèi)容進(jìn)行更新之后。

與管理項(xiàng)目有關(guān)的某些職責(zé)，也可以在項(xiàng)目管理計(jì)劃的其他部分

列出并解釋。例如，在風(fēng)險(xiǎn)登記冊中列出風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人，在溝通計(jì)劃中

列出溝通活動的負(fù)責(zé)人，在質(zhì)量計(jì)劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動

的負(fù)責(zé)人。

項(xiàng)目角色和職責(zé)與項(xiàng)目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，責(zé)任分配矩陣

通常就用于這一目的。

對于一個大型項(xiàng)目，項(xiàng)目責(zé)任分配矩陣可能在各種不同的層次上

開發(fā)。例如，一個高層次的責(zé)任分配矩陣可能是對項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)

中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進(jìn)行確定；而一個低層次

的職責(zé)安排矩陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組

內(nèi)安排角色和職責(zé)。

人員配備計(jì)劃

人員配備計(jì)劃就是根據(jù)已確定的各個角色和職責(zé)的要求，以需配

人、以崗定人。

人員需求。根據(jù)各工作單元、工作任務(wù)及未來發(fā)展，確定人力資

源在專業(yè)技能、質(zhì)量、數(shù)量、時間、合作精神等方面的需求，并對各

工作單元的人力資源需求情況進(jìn)行匯總和協(xié)調(diào)，最后制定出人力資源

需求計(jì)劃包括需求的人力資源數(shù)量、種類、時間、專業(yè)方向與水平等。

人員配備。人員配備計(jì)劃描述人力資源何時加入項(xiàng)目工作及何時

脫離項(xiàng)目工作，如何加入和離開項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。根據(jù)項(xiàng)目的具體情況，人

員配備計(jì)劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細(xì)的，也可

以是框架式的。人員配備計(jì)劃是整個項(xiàng)目計(jì)劃的一部分。

（三）組織關(guān)系圖

組織關(guān)系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現(xiàn)項(xiàng)目組織內(nèi)各組

織單元或個人之間的相互工作關(guān)系。根據(jù)項(xiàng)目需要，可以是正式的或

非正式的，詳細(xì)的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工

程施工監(jiān)理項(xiàng)目，不可能有大型核電站項(xiàng)目那樣嚴(yán)格詳細(xì)的組織關(guān)系

圖。組織分解結(jié)構(gòu)圖是一種特殊的組織關(guān)系圖，展示了各組織單元負(fù)

責(zé)的具體工作。

（四）有關(guān)說明

有關(guān)說明是對項(xiàng)目組織計(jì)劃中的各個職位所進(jìn)行的必要說明，項(xiàng)

目組織計(jì)劃說明的粗細(xì)程度應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目應(yīng)用領(lǐng)域和項(xiàng)目規(guī)模的不同而

不同，有關(guān)說明中包括一些信息作為支持細(xì)節(jié)而提供。主要包括：

1）組織結(jié)構(gòu)形式的影響。在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的確定過程中，決

策者往往是在正式或非正式地進(jìn)行比選后，才確定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形

式。分析組織結(jié)構(gòu)帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結(jié)構(gòu)形式

的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。

2）工作描述。為了使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在人力資源選擇時有清晰的目標(biāo)，

并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，

必須在組織計(jì)劃的支持細(xì)節(jié)中對工作進(jìn)行必要的描述。此處的工作描

述不應(yīng)也不可能過于詳細(xì)，應(yīng)當(dāng)是綱要式的，包括工作身份、職責(zé)、

技能、知識、權(quán)力、工作的物質(zhì)環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他

特征等。

五、人員吸納

(-)人員吸納的依據(jù)

人員吸納的依據(jù)主要有以下幾方面：

(1)人員配備計(jì)劃。人員配備計(jì)劃在前文已做了介紹。

(2)可吸納人力資源情況。主要包括：

以前的經(jīng)驗(yàn)一一這些個人或小組是否做過類似或相關(guān)的項(xiàng)目？如

果做過，那么做得怎樣？

個人興趣一一這些個人或小組對這一項(xiàng)目中的工作是否有興趣？

個人特點(diǎn)一一這些個人或小組是否可能組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并一起很好

地工作？

可得到的程度一一在必要的時間段內(nèi)，最希望得到的個人或小組

是否可以得到？

(3)招聘慣例。任何一個組織，包括項(xiàng)目都可能有自己的獲取人

員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員獲取過

程中應(yīng)當(dāng)遵守和考慮的。比如對學(xué)歷的要求、對專業(yè)技術(shù)偏重程度等,

這些要求往往成為一種慣例，對人員獲取進(jìn)程產(chǎn)生約束。

（二）人員吸納的工作內(nèi)容

人員吸納是指得到項(xiàng)目需要的人力資源（包括個人或小組），并

將其安排到項(xiàng)目工作中的過程。在大多數(shù)情況下，最好的資源可能往

往是不可得到的。因而，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在人員獲取方面的工作重點(diǎn)是

必須確?？傻玫降馁Y源能滿足項(xiàng)目的需要。

人員來源分析。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員不一定是項(xiàng)目所在公司的人員，

由于項(xiàng)目的不同特點(diǎn)及需要，項(xiàng)目成員完全來自本部門或公司往往很

難滿足項(xiàng)目要求。事實(shí)上，對于工程項(xiàng)目而言，相當(dāng)多的團(tuán)隊(duì)成員可

能來自公司外部。因此在考慮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員時，除特殊情況要求項(xiàng)目

團(tuán)隊(duì)成員必須全部由公司或部門內(nèi)人員組成外，正常情況下，應(yīng)首先

以項(xiàng)目需求和項(xiàng)目進(jìn)度與質(zhì)量來考慮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的組成。

在工程項(xiàng)目的人力資源中，重要崗位的管理人員，特別是項(xiàng)目經(jīng)

理往往來自項(xiàng)目單位內(nèi)部。一部分成員由外部專家組成，這些專家來

自咨詢單位的專家?guī)熘小?/p>

使用現(xiàn)有的內(nèi)部人員與使用外部專家從項(xiàng)目本身的工作階段來看,

使用內(nèi)部人員可以減少公司總成本費(fèi)用的支出，因?yàn)閮?nèi)部人員的成本

費(fèi)用對于項(xiàng)目來說可能已經(jīng)是“沉沒成本”，無論其是否參加項(xiàng)目的

工作，這部分費(fèi)用都要投入，而外部聘請專家則需另付報(bào)酬。如果項(xiàng)

目費(fèi)用核算是完全獨(dú)立的，從項(xiàng)目的角度看，內(nèi)部人員參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

則不一定會降低成本費(fèi)用，需將兩者加以比較才能確定。

人員吸納的實(shí)施。在對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的需求與可能來源分析的基

礎(chǔ)上，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員具體不同來源情況，以不同的方式進(jìn)

行人員獲取工作。

對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需的人員進(jìn)行排隊(duì)對比，在質(zhì)量同等或相近的情況

下，以費(fèi)用低者為先；在費(fèi)用相同或相近的情況下，以質(zhì)量為先。

按排隊(duì)順序與候選人進(jìn)行接觸，將其參加項(xiàng)目的工作內(nèi)容、時間、

費(fèi)用等情況與候選人商談，了解其參加項(xiàng)目工作的可能性，作出取舍。

團(tuán)隊(duì)成員的確定。經(jīng)過前面的工作，項(xiàng)目人力資源的吸納階段主

要取得了兩個成果：1）項(xiàng)目人員的安排。當(dāng)人員已經(jīng)穩(wěn)妥地安排到項(xiàng)

目工作中時，項(xiàng)目的人員配備就算完成。根據(jù)項(xiàng)目的需要，項(xiàng)目人員

可以是全日工作，也可能是業(yè)余兼職，或兼而有之。2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)名錄。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)名錄要包括所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和其他關(guān)鍵項(xiàng)目參與人。根據(jù)

項(xiàng)目的需要，這個名錄可以是正式的或非正式的，可以是簡明的或詳

細(xì)的。

（三）人員吸納的基本方法

預(yù)安排。在一些情況下，人員可能被預(yù)先安排好了。這種情形常

發(fā)生在下述情況中：1）項(xiàng)目是一個競爭性建議的結(jié)果，特別的人員已

作為建議書的一部分被確定了。2）項(xiàng)目是一個內(nèi)部服務(wù)項(xiàng)目，人員安

排在項(xiàng)目的有關(guān)批準(zhǔn)文件中已被確定。3）項(xiàng)目委托方對項(xiàng)目人員有特

殊要求，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一些特別人員必須按委托方要求來安排。

商談。在大多數(shù)項(xiàng)目中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員吸納必須通過商談來解

決。1）同公司內(nèi)職能部門的負(fù)責(zé)人商談，以確保項(xiàng)目能在必要的時間

段內(nèi)得到合適的熟練人員；2）對于稀缺專業(yè)或?qū)I(yè)性很強(qiáng)的人力資源,

在組成項(xiàng)目組織時有時需要同其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)商談。3）選拔作為一種特

殊的商談形式，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員安排時也可能會被采用。選拔可以是

部門內(nèi)部，也可以是公司內(nèi)部。選拔的優(yōu)點(diǎn)是成本低、易控制、情況

好掌握；缺點(diǎn)是易受行政、人際關(guān)系等的干擾，來源范圍可能相對窄

一些。

招聘。對于一個項(xiàng)目來說，招聘可用于取得特殊個人或組織提供

的服務(wù)。項(xiàng)目組織為完成項(xiàng)目而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的

方式。例如，項(xiàng)目決策時沒有雇用這類專業(yè)的全日制人員，或所有的

適宜人員都被安排滿足其他項(xiàng)目需要了，或由于其他一些情況。

招聘可以是全社會招聘，也可以是內(nèi)部招聘，其好處在于資源來

源廣，可供選擇的余地大；缺點(diǎn)是成本高，需解決的相關(guān)問題可能比

較多，特別是外部招聘。

六、工程項(xiàng)目管理模式的選擇

多種工程項(xiàng)目管理模式是在國內(nèi)外長期實(shí)踐中形成的，并得到普

遍認(rèn)可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。

每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項(xiàng)目。

項(xiàng)目管理者可根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的工程項(xiàng)目管理模式。

業(yè)主方在選擇工程項(xiàng)目管理模式時，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1）

項(xiàng)目的復(fù)雜性和對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求；（2）資金

來源，融資有關(guān)各方對項(xiàng)目的特殊要求；（3）法律法規(guī)、部門規(guī)章以

及項(xiàng)目所在地政府的要求；（4）項(xiàng)目管理者和參與者對該管理模式認(rèn)

知和熟悉的程度；（5）項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，即項(xiàng)目各方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力

和管理風(fēng)險(xiǎn)的水平；（6）項(xiàng)目實(shí)施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性，在市場

上能否找到合格的實(shí)施單位（承包商、管理分包商等）。

一個項(xiàng)目也可以選擇多種項(xiàng)目管理模式。當(dāng)業(yè)主方的項(xiàng)目管理能

力比較強(qiáng)時，可將一個工程建設(shè)項(xiàng)目劃分為幾個部分，分別采用不同

的項(xiàng)目管理模式。一般說來，工程項(xiàng)目的管理模式由業(yè)主方選定，但

總承包商也可選用一些其需要的項(xiàng)目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分

了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項(xiàng)目管理模式，為業(yè)主選擇項(xiàng)目

管理模式當(dāng)好顧問，在項(xiàng)目實(shí)施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項(xiàng)目管理或提

供項(xiàng)目管理服務(wù)。

七、工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式

業(yè)主是工程項(xiàng)目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理

模式很大程度上決定了項(xiàng)目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項(xiàng)目管理的

能力水平以及工程項(xiàng)目的復(fù)雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行

管理模式和委托管理模式。

（一）業(yè)主自行管理模式

業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進(jìn)行工程項(xiàng)目管理,

在項(xiàng)目策劃及實(shí)施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)

助進(jìn)行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以

充分保障業(yè)主方對工程項(xiàng)目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利

益的最大化，但也具有組織機(jī)構(gòu)龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用

率低等缺點(diǎn)，對于缺少連續(xù)性項(xiàng)目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗(yàn)的積

累等。

（二）業(yè)主委托管理模式

近年來，由于社會分工體系的進(jìn)一步深化，以及工程項(xiàng)目技術(shù)含

量的不斷增大，工程項(xiàng)目管理對高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫

切，委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理成為一種趨勢。

1項(xiàng)目管理（ProjectManagement,PM＞服務(wù)模式

項(xiàng)目管理服務(wù)是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合

同約定，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段或部

分內(nèi)容的管理和服務(wù)。

項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，可為業(yè)主編

制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目的準(zhǔn)備

和實(shí)施階段，可為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、工程監(jiān)

理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)

行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。項(xiàng)目管理企

業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企

業(yè)簽訂合同。項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

該模式由項(xiàng)目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進(jìn)行管理與

協(xié)調(diào)，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責(zé)。一般情況下，從項(xiàng)目建設(shè)

一開始就對項(xiàng)目全過程進(jìn)行管理，可以充分發(fā)揮項(xiàng)目管理企業(yè)經(jīng)理的

專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，

確保項(xiàng)目目標(biāo)的一致性和有效持續(xù)；當(dāng)業(yè)主同時開發(fā)多個項(xiàng)目時，可

以避免本單位項(xiàng)目管理人員經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷，有效避免失誤和損失；

業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設(shè)計(jì)和施工方面的變更，通過專業(yè)

的項(xiàng)目管理人員與設(shè)計(jì)單位溝通，可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式

也會出現(xiàn)一些問題，例如，對于沒有合約管理經(jīng)驗(yàn)的業(yè)主在簽署合同

時，往往對項(xiàng)目管理企業(yè)的職責(zé)不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以

追究責(zé)任。因而，目前委托項(xiàng)目管理模式主要用于大型項(xiàng)目或復(fù)雜項(xiàng)

目，特別適用于業(yè)主管理能力不強(qiáng)的項(xiàng)目。

2.頂目管理承包(ProjectManagementContracting,PMC)模式

PMC模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請項(xiàng)目管理承包商，作為業(yè)主

代表或業(yè)主的延伸，對項(xiàng)目全過程進(jìn)行集成化管理。該模式下，PMC承

包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密

切合作，對工程進(jìn)行計(jì)劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單

位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和

工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽

訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也

包括工程施工承包的內(nèi)容。

PMC作為一種項(xiàng)目管理模式，并沒有取代原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)

目實(shí)施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項(xiàng)目前期

工作和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)，是工程公司或項(xiàng)目管理公司

利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢在項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展。

PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一

協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，減少矛盾；管理承包商負(fù)責(zé)管理整個

施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計(jì)變更；業(yè)主與管理承包商的

合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑

法施工，縮短項(xiàng)目工期。其缺點(diǎn)是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同

關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費(fèi)用也不能直接控制，存在很

大風(fēng)險(xiǎn)。

3.代理型CM(ConstructionManagement)模式

CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設(shè)計(jì)圖紙全部完成

之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點(diǎn)是：由業(yè)主委托

的CM方式項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(以下簡稱CM經(jīng)理)與設(shè)計(jì)單位、咨詢工程師

組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。

在項(xiàng)目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計(jì)時，要考慮到控制項(xiàng)目的總投資，在

主體設(shè)計(jì)方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計(jì)，即對這一部分工程進(jìn)

行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包

合同。

CM模式可以縮短工程項(xiàng)目從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，整個工程

可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，較早地取得收益；CM單位

或CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計(jì)管理，因而設(shè)計(jì)者可聽取CM經(jīng)理的建議，

預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計(jì)的可施工性，還可運(yùn)用價(jià)值工程改進(jìn)

設(shè)計(jì)，以節(jié)省投資；可以先進(jìn)行分項(xiàng)設(shè)計(jì)，分項(xiàng)競爭性招標(biāo)，并及時

施工，因而設(shè)計(jì)變更較少。但分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而

要做好分析比較，研究項(xiàng)目分項(xiàng)的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。

采用代理型CM模式時，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項(xiàng)目規(guī)模、

服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費(fèi)，一般采用固定酬金加管理費(fèi)（成本

補(bǔ)償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理

型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進(jìn)行設(shè)計(jì)；在招

標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項(xiàng)目原則；也可以有完善的管理與技術(shù)

支持。但是在明確整個項(xiàng)目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費(fèi)

用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險(xiǎn)很大；由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能

對進(jìn)度和成本作出保證。

4.風(fēng)險(xiǎn)型CM模式

對于風(fēng)險(xiǎn)型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計(jì)階段相當(dāng)于業(yè)主的

顧問，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保

證最大工程費(fèi)用（GMP）以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過GMP,

由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP,節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約

定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預(yù)算總成

本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費(fèi)、管理費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、

土地費(fèi)、拆遷費(fèi)和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費(fèi)用等。.

5.“代建制”模式

1993年開始，針對政府投資項(xiàng)目投資部門、管理部門與建設(shè)單位

三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導(dǎo)致的投資質(zhì)量效益不佳、

過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標(biāo)或直接委托等

方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項(xiàng)目委托給一些有實(shí)

力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項(xiàng)目實(shí)施管理，并在改革中不

斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項(xiàng)目代建制度?！秶鴦?wù)

院關(guān)于投資體制改革的決定》（國發(fā)［2004）號）指出：對非經(jīng)營性

政府投資項(xiàng)目加快推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化

的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣

工驗(yàn)收后移交給使用單位。

“代建制”是指投資方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應(yīng)資

質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人

或建設(shè)單位組織和管理項(xiàng)目建設(shè)的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項(xiàng)

目管理方式。“代建制”除項(xiàng)目管理的內(nèi)容外，還包括項(xiàng)目策劃，報(bào)

批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù),

采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運(yùn)作模

式主要有兩種：

(1)“委托代理合同”模式。由“項(xiàng)目法人”(或“項(xiàng)目業(yè)主”)

采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代

建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項(xiàng)目業(yè)主的

職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程

服務(wù)商和承包商并與其簽署相關(guān)合同。項(xiàng)目建成后協(xié)助委托人組織項(xiàng)

目的驗(yàn)收。

(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實(shí)行相對集中的專業(yè)化管理。即成立

政府投資項(xiàng)目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施，建成

后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務(wù)局，作為負(fù)責(zé)政

府投資的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)專門管理機(jī)構(gòu)，代表政府

行使項(xiàng)目業(yè)主職能。

從工程項(xiàng)目的代建范圍來劃分，“代建制”的實(shí)施方式分為全過

程代建和兩階段代建。

(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，面向社會招

標(biāo)選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，從項(xiàng)目的可研

報(bào)告開始介入，負(fù)責(zé)可研報(bào)告、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購、

建設(shè)實(shí)施乃至于竣工驗(yàn)收的全過程管理。

（2）兩階段代建。即將建設(shè)項(xiàng)目分為項(xiàng)目前期工作階段代建和項(xiàng)目

建設(shè)實(shí)施階段代建。

1）前期代建。由投資人直接委托或招標(biāo)選擇前期代理單位，根據(jù)

批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，協(xié)助編制可行性研究報(bào)告，完成項(xiàng)目報(bào)批手續(xù)，

通過招標(biāo)落實(shí)設(shè)計(jì)單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助

完成土地使用拆遷工作，以及初步設(shè)計(jì)概算的批復(fù)等代建管理工作。

2）實(shí)施期工程代建。根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算，對施工圖設(shè)計(jì)、

授權(quán)代建人辦理開工申請報(bào)告，辦理并取得施工許可證，通過招標(biāo)選

擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)實(shí)施，履行

工程如期竣工驗(yàn)收和移交等交付使用的代建管理工作職責(zé)。負(fù)責(zé)組織

簽署保修合同，以確保工程項(xiàng)目在保修期內(nèi)的正常使用。

依據(jù)《基本建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)成本管理規(guī)定》（財(cái)建12016）504號），

政府設(shè)立（或授權(quán)）、政府招標(biāo)產(chǎn)生的代建制項(xiàng)目，代建管理費(fèi)由同級

財(cái)政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)核定,

計(jì)入項(xiàng)目建設(shè)成本。對于建設(shè)地點(diǎn)分散、點(diǎn)多面廣以及使用新技術(shù)、

新工藝等的項(xiàng)目，代建管理費(fèi)確需超過本規(guī)定確定的開支標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)

按照有關(guān)權(quán)限進(jìn)行審核批準(zhǔn)與備案。代建管理費(fèi)核定和支付應(yīng)當(dāng)與工

程進(jìn)度、建設(shè)質(zhì)量結(jié)合，與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤，實(shí)行獎優(yōu)罰劣。

同時滿足按時完成項(xiàng)目代建任務(wù)、工程質(zhì)量優(yōu)良、項(xiàng)目投資控制在批

準(zhǔn)概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，

代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費(fèi)的10%,需使用財(cái)政

資金支付的，應(yīng)當(dāng)事前報(bào)同級財(cái)政部門審核批準(zhǔn)；未完成代建任務(wù)的,

應(yīng)當(dāng)扣減代建管理費(fèi)。

6.設(shè)計(jì)一管理核式

設(shè)計(jì)一管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計(jì)和施工管理

服務(wù)的項(xiàng)目管理方式。設(shè)計(jì)一管理模式可以通過兩種形式實(shí)施。業(yè)主

與設(shè)計(jì)一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計(jì)一管理公司

負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理。該模式通常以設(shè)計(jì)單位為主，可對

總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進(jìn)度。設(shè)計(jì)一管

理公司的設(shè)計(jì)能力相對較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計(jì)方面的長項(xiàng)；但施

工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。

八、國際上常用的工程項(xiàng)目管理知識體系

項(xiàng)目管理知識體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并得到廣泛認(rèn)可的由

項(xiàng)目管理知識、項(xiàng)目管理工作內(nèi)容和項(xiàng)目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)

成的項(xiàng)目管理知識整體。項(xiàng)目管理知識體系確立了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的知

識基礎(chǔ)，規(guī)范了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項(xiàng)目管理的理論研究

和實(shí)踐活動提供了必要的平臺，并且是項(xiàng)目管理專業(yè)組織開展項(xiàng)目管

理專業(yè)人員資格認(rèn)證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項(xiàng)目管理知

識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICBO

(-)PMBOK

PMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的縮寫，即項(xiàng)

目管理知識體系，是美國項(xiàng)目管理協(xié)會(ProjectManagement

Institute,簡稱PMI)為全球項(xiàng)目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

PMB0K的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項(xiàng)目管理知識體系中那些已被

普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項(xiàng)目管理專業(yè)通用

的詞典，以便對項(xiàng)目管理進(jìn)行討論，并為對項(xiàng)目管理專業(yè)有興趣的人

員提供一個基本參考書。PMI項(xiàng)目管理知識體系對項(xiàng)目管理學(xué)科的最大

貢獻(xiàn)是它首次提出了項(xiàng)目管理知識體系的概念，首次為項(xiàng)目管理學(xué)科

建立了理論和實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。

PMB0K使用了“知識領(lǐng)域”(KnowledgeAreas)的概念，將項(xiàng)目管

理需要的知識分為10個相對獨(dú)立的部分：項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管

理、項(xiàng)目時間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管

理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購管理和項(xiàng)目干系人管理。

上述每個知識領(lǐng)域包含若干過程(Processes),這些知識領(lǐng)域以及過

程組成整個項(xiàng)目管理知識體系框架的一個方面；另一個方面就是項(xiàng)目管

理的管理過程,包括啟動(Initiating),計(jì)劃(Planning),執(zhí)行

(Executing)、控制(Controlling)收尾(Closing)0

(二)PRINCE2

PRINCE是ProjectInControlledEnvironment(受控環(huán)境下的項(xiàng)

目)的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明

確的步驟對項(xiàng)目進(jìn)行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，

而是結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程。20世紀(jì)70年代，英國政府就要求所有政

府的信息系統(tǒng)項(xiàng)目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。PRINCE2最初是為

IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領(lǐng)域、各種項(xiàng)目的管理方

法。

PRINCE2中涉及8類管理要素(component)、8個管理過程

(process)以及4種管理技術(shù)(technology)。管理要素包括組織

(Organization),計(jì)劃(Plans)、控制(Controls)項(xiàng)目階段

(Stages)、風(fēng)險(xiǎn)管理(ManagementofRisk)、在項(xiàng)目環(huán)境中的質(zhì)量

(Qualityinaprojectenvironment),配置管理(Configuration

Management)以及變化控制(ChangeControl)等。8類管理要素是

PRINCE2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提

供從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束覆蓋整個項(xiàng)目生命周期的基于過程

(process一based)的結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法，共包括8個過程，每個

過程描述了項(xiàng)目為何重要(Why)、項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)何在(What)、項(xiàng)目

活動由誰負(fù)責(zé)(Who)以及這些活動何時被執(zhí)行(When)。這8個過程是:

指導(dǎo)項(xiàng)目DirectingaProject(DP)、開始項(xiàng)目Startingupa

Project(SU)、啟動項(xiàng)目InitiatingaProject(IP)、管理項(xiàng)目階段邊

線ManagingStageBoundaries(SB),控制一個階段Controllinga

Stage(CS)>管理產(chǎn)品交付ManagingProductDelivery(MP)>結(jié)束項(xiàng)

目ClosingaProject(CP)、計(jì)劃Planning(PL)。其中,DP和PL過程

貫穿于項(xiàng)目始終，支持其他6個過程。項(xiàng)目管理過程中常用到的一些

技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計(jì)劃(Product—basedplanning)變化控制

方法(ChangeControlapproach)>質(zhì)量評審技術(shù)(QualityReview

technique)以及項(xiàng)目文檔化技術(shù)(Projectfilingtechniques)o

(三)ICB

ICB(InternationalCompetenceBaseline,國際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)

準(zhǔn))是國際項(xiàng)目管理協(xié)會(InternationalProjectManagement

Association,簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7

月14日Ljubljana會議上，確認(rèn)了IPMA項(xiàng)目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證

全球通用體系(ICB)的概念。ICB說明了對項(xiàng)目經(jīng)理、大型項(xiàng)目計(jì)劃經(jīng)

理、項(xiàng)目群經(jīng)理及項(xiàng)目管理人員的知識與經(jīng)驗(yàn)的要求，包括在一個成

功的項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐中所運(yùn)用得到的基礎(chǔ)術(shù)語、任務(wù)、實(shí)踐、技

能、功能、管理過程、方法、技術(shù)與工具等，以及在具體環(huán)境中應(yīng)用

專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)摹?chuàng)造性的、先進(jìn)的實(shí)踐活動。IPMA于

2015年發(fā)布了ICB的最新版本——ICB4.0,作為一個全球范圍內(nèi)所有成

員國認(rèn)證機(jī)構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國有一定的空間，通過

結(jié)合本國特色，制定本國認(rèn)證國際項(xiàng)目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國家標(biāo)準(zhǔn)

(NCB)o

為了評價(jià)項(xiàng)目管理人員在實(shí)踐中應(yīng)用項(xiàng)目管理的總體專業(yè)能力，

ICB3.0將項(xiàng)目管理專業(yè)能力基準(zhǔn)要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境

能力，其中技術(shù)能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項(xiàng)目管理所進(jìn)行的

工作內(nèi)容：行為能力要素15個，涉及管理項(xiàng)目、大型項(xiàng)目和項(xiàng)目組合

中個人以及團(tuán)體之間的人際關(guān)系；環(huán)境能力要素11個，涉及項(xiàng)目管理

與項(xiàng)目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項(xiàng)目管理

的能力要素壓縮至29個，分為人(people)、實(shí)踐(practice)、洞察

力(perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，

包括：①自我反思與自我管理，②正直與可靠，③溝通，④關(guān)系與參

與，⑤領(lǐng)導(dǎo)力，⑥團(tuán)隊(duì)精神，⑦沖突與危機(jī)，⑧智謀，⑨談判，⑩結(jié)

果導(dǎo)向等10個能力要素。實(shí)踐這一維度涵蓋項(xiàng)目實(shí)施過程中所需要的

特殊方法、工具與技術(shù)，包括：①設(shè)計(jì)，②要求、目標(biāo)與利益，③范

圍，④時間，⑤組織與信息，⑥質(zhì)量，⑦財(cái)務(wù)，⑧資源，⑨采購與合

作，⑩計(jì)劃與控制，?風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會，（g劑益相關(guān)者，?變化與變革，

包這擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項(xiàng)目環(huán)境

的交互，以引導(dǎo)相關(guān)人員、組織和社會對項(xiàng)目成功提供支付，包括：

①戰(zhàn)略，②治理、結(jié)構(gòu)與過程，③遵從、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章，④權(quán)力與利益,

⑤文化與價(jià)值共5個能力要素。

九、工程項(xiàng)目管理的基本原理

工程項(xiàng)目管理需要運(yùn)用各種知識、技能、手段和方法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的

項(xiàng)目目標(biāo)。工程項(xiàng)目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)

展，但工程項(xiàng)目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。

（一）工程項(xiàng)目的系統(tǒng)管理原理

系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定

功能的整體。任何一個項(xiàng)目都是一個系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它

是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)

視角來看，工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為對象，運(yùn)用系統(tǒng)管理方法，通過

一個臨時性的專門的柔性組織，對項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指

導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化

的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項(xiàng)目管理理論形成與發(fā)展的重要

基礎(chǔ)，其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。

1.系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)

系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程(SystemsEngineering)o系統(tǒng)

工程是系統(tǒng)科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用，是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對象，應(yīng)用近

代的數(shù)學(xué)方法和工具，按一定目的進(jìn)行設(shè)計(jì)、開發(fā)、管理與控制，以

期達(dá)到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術(shù)過程，也

是一個管理過程。項(xiàng)目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工

具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。

項(xiàng)目管理是一種綜合性工作，要求每一個項(xiàng)目和產(chǎn)品過程都同其

他過程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。在一個過程中采取的行動

通常會對這一過程和其他相關(guān)過程產(chǎn)生影響。例如，項(xiàng)目范圍變更通

常會影響項(xiàng)目成本，但不一定會影響溝通計(jì)劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間

的相互作用往往要求在項(xiàng)目要求(目標(biāo))之間進(jìn)行權(quán)衡。究竟如何權(quán)

衡，會因項(xiàng)目和組織而異。成功的項(xiàng)目管理包括積極地管理過程間的

相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下,

為得到所需結(jié)果，需要反復(fù)數(shù)次實(shí)施某個過程或某組過程。工程項(xiàng)目

管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命

周期管理和界面管理等活動之中。

2.工程項(xiàng)目系統(tǒng)的總體框架

工程項(xiàng)目系統(tǒng)主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系

統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)成了一個完整的項(xiàng)

目系統(tǒng)。

（1）工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)是工程項(xiàng)目所要達(dá)到的最終狀態(tài)

的描述系統(tǒng)。由于項(xiàng)目管理采用目標(biāo)管理方法，因此在前期策劃過程

中就應(yīng)建立目標(biāo)系統(tǒng)，并將其貫穿于項(xiàng)目全過程。

1）工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程。包括工程項(xiàng)目構(gòu)思、識別需求、

提出項(xiàng)目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。

①工程項(xiàng)目構(gòu)思。任何一個工程項(xiàng)目都是從構(gòu)思開始的，中央政

府、地方政府、部門或企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工

程項(xiàng)目，這就是工程項(xiàng)目構(gòu)思。

工程項(xiàng)目構(gòu)思常常是下列的一個或多個因素導(dǎo)致的結(jié)果。

a）市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一

座新的煉油廠；

b）經(jīng)營需要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作

開發(fā)新的油田項(xiàng)目；

c）客戶要求：如電力公司應(yīng)客戶要求批準(zhǔn)建立一個為新工業(yè)園區(qū)

服務(wù)的配電項(xiàng)目;

d）技術(shù)進(jìn)步：如某公司為提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費(fèi)用而進(jìn)行

技術(shù)改造項(xiàng)目；

e）法律要求：如由于新環(huán)境保護(hù)法律的制定和實(shí)施，批準(zhǔn)興建污

水處理項(xiàng)目；

f）國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災(zāi)害,

批準(zhǔn)興建一座水壩。

②識別需求。在工程項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，需要對工程項(xiàng)目投資方

的具體需求進(jìn)行識別和評價(jià)，形成理性的目標(biāo)概念，使投資方的需求

更加合理化。

③提出項(xiàng)目目標(biāo)。通過對工程項(xiàng)目本身和工程項(xiàng)目環(huán)境的分析，

確定符合實(shí)際情況的需求目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括：

a）工程項(xiàng)目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測；

b）投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；

c）工程項(xiàng)目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會文化、

自然環(huán)境分析等。

通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的

程度就是工程項(xiàng)目的各個目標(biāo)。

④建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)，將工程項(xiàng)

目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo)，子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級目標(biāo)，如

此一直分解下去，形成層次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、

子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)三個層次構(gòu)成。

a）系統(tǒng)目標(biāo)，即整個工程項(xiàng)目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃?/p>

工程項(xiàng)目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。

b）子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。僅適用于工程項(xiàng)目的某一方面,

相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。

c）可執(zhí)行目標(biāo)。該級目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱作操作目標(biāo)，用

于確定工程項(xiàng)目的詳細(xì)構(gòu)成。更細(xì)的目標(biāo)分解，一般在可行性研究以

及技術(shù)設(shè)計(jì)和計(jì)劃中形成，并得到進(jìn)一步解釋和定量化，逐漸轉(zhuǎn)化為

具體的工作任務(wù)。

2）工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)。

①業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項(xiàng)目使用功能的要求，包括建

設(shè)工程項(xiàng)目的目的、擬建規(guī)模、建設(shè)地點(diǎn)、產(chǎn)品方案、技術(shù)要求的初

步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。

②國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。

③國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。

④其他資料。如與本工程項(xiàng)目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項(xiàng)

目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。

3）工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法。可以采用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

方法建立工程項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將工

程項(xiàng)目劃分為可以管理的工程項(xiàng)目單元，通過控制這些單元的費(fèi)用、

進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，達(dá)到控制整個工程項(xiàng)目的目的。

（2）工程項(xiàng)目行為系統(tǒng)。工程項(xiàng)目的行為系統(tǒng)是由實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、

完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動構(gòu)成的，包括各種設(shè)計(jì)、施工、

采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關(guān)系，構(gòu)成一

個有序的動態(tài)的工作過程。項(xiàng)目的行為系統(tǒng)的基本要求有：①應(yīng)包括

實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計(jì)劃和控制過程中;

②保證項(xiàng)目實(shí)施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、

材料、設(shè)備），保持現(xiàn)場秩序；③保證各分部實(shí)施和各專業(yè)工程活動

之間良好的協(xié)調(diào)。

（3）工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)。工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)是由主要負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中各項(xiàng)工作任務(wù)的個人、單位和部門所構(gòu)成，包

括建設(shè)單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設(shè)備的供貨商、

分包商等）和工程咨詢單位（包括項(xiàng)目前期咨詢單位、項(xiàng)目管理單位、

勘察設(shè)計(jì)單位、招標(biāo)代理單位、監(jiān)理單位），有時還包括為項(xiàng)目提供

某種服務(wù)或與項(xiàng)目有某種關(guān)系的部門，如銀行、擔(dān)保公司等金融機(jī)構(gòu),

鑒定機(jī)構(gòu)以及規(guī)劃部門、投資建設(shè)行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、安

全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。

(4)工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)是由項(xiàng)目管理的組織、方法、

措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)從總體上完成如下

工作：①對項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行策劃、論證和控制，通過項(xiàng)目和項(xiàng)目

管理過程保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；②對項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進(jìn)行

計(jì)劃和控制；③對項(xiàng)目組織系統(tǒng)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。

(二)工程項(xiàng)目的過程管理原理

過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在IS09000：2015

《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》中，將過程定義為：“利用輸人產(chǎn)生預(yù)

期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動?！边^程的任務(wù)在于將輸入

轉(zhuǎn)化為預(yù)期成果，轉(zhuǎn)化的條件是資源，通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物

料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增

值，組織應(yīng)當(dāng)對過程進(jìn)行策劃，建立過程績效測量指標(biāo)和過程控制方

法，并持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價(jià)、糾正，把

不協(xié)調(diào)、不合格項(xiàng)及時處理在過程中。過程(Process)不同于階段

(Phase),在項(xiàng)目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產(chǎn)

品而言。

1.工程項(xiàng)目過程的分類

項(xiàng)目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)

品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項(xiàng)目產(chǎn)品的典型過程為前期

籌劃一設(shè)計(jì)一采購一施工一驗(yàn)收一總結(jié)評價(jià)，這些過程關(guān)注實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目

產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項(xiàng)目管理過程，不因產(chǎn)品不同而

各異，它們的典型過程是啟動一計(jì)劃一執(zhí)行一控制一收尾，這些過程

所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)個過程的結(jié)果往往成為另一個過程的輸

入和依據(jù)。上述兩類項(xiàng)目過程在項(xiàng)目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)

造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程是項(xiàng)目的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目管理的對象。項(xiàng)目管理過程

是對創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程只能保證項(xiàng)目產(chǎn)

品的功能特性，而項(xiàng)目管理的過程則是利用項(xiàng)目管理的先進(jìn)技術(shù)和工

具保證項(xiàng)目的效率和效益。

2.工程項(xiàng)目的過程管理

過程管理是指使用一組實(shí)踐方法、技術(shù)和工具來策劃、控制和改

進(jìn)過程的效果、效率和適應(yīng)性。過程管理的理論基礎(chǔ)是控制論，貝塔

朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信（信息傳

遞），以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制（反饋）為基礎(chǔ)的一種控制系統(tǒng)的

理論”?？刂普摰囊话阍響?yīng)用到項(xiàng)目管理之中，可以描述為：控制二

計(jì)劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）和國際咨詢工程師聯(lián)合

會(FIDIC)推薦米用國際通用的PDCA(Plan—Do—Check—Act)循環(huán)方

法。

(1)計(jì)劃(Plan)o計(jì)劃是指為完成項(xiàng)目目標(biāo)而編制一個可操作的

運(yùn)轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計(jì)劃。主要工作內(nèi)容包括：①明確工作目標(biāo)并按工作

分解結(jié)構(gòu)(WBS)原理將工作層層分解，確立每項(xiàng)作業(yè)的具體目標(biāo)；②

明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過程；③確定過程順序和相互作用；④為運(yùn)

行和控制過程確定準(zhǔn)則和方法；⑤明確保證必需的資源和信息以有效

支持過程運(yùn)行；⑥在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計(jì)劃；⑦對工程

項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行評審、批準(zhǔn)。

(2)實(shí)施(Do)0實(shí)施過程就是資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過程，主要

就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項(xiàng)目計(jì)劃。在這個過程中，工程

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須對存在于工程項(xiàng)目中的各種技術(shù)和組織界面進(jìn)行管

理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評

審、確認(rèn)等記錄。

(3)檢查(Check)o檢查就是通過對進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測和分

析，發(fā)現(xiàn)和找出實(shí)施偏差，以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費(fèi)用超支,

確保工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(4)處理(Act)o處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或

實(shí)施發(fā)生偏差，必須采取必要的措施調(diào)整計(jì)劃，特別是當(dāng)變化影響到

費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面時，必須做出相應(yīng)的變更。另一方面,

通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施，使管理工作

持續(xù)進(jìn)行。

PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序,

PDCA四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。工程項(xiàng)

目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循

環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)

一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容。

需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說

明管理工作是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，它沒有包括項(xiàng)目的啟動和收尾兩

個子過程。

工程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子

過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結(jié)束是后一過程的

開始，而相當(dāng)多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、

相互結(jié)合的。因此工程項(xiàng)目的過程控制，實(shí)際上是對結(jié)合在一起的互

動過程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理。每個過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用PDCA

循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達(dá)到以下目的①選擇最佳路徑；

②確定過程有效運(yùn)行條件、控制關(guān)鍵點(diǎn)和方法；③明確各過程的聯(lián)系,

界定過程間的接口；④協(xié)調(diào)各過程活動；⑤確定監(jiān)視、測量、分析過

程的方法和步驟；⑥確保持續(xù)改進(jìn)。

3.工程項(xiàng)目過程的動態(tài)控制

工程項(xiàng)目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點(diǎn)，

決定了其過程控制的動態(tài)特征，必須在項(xiàng)目實(shí)施過程中根據(jù)情況的變

化進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的動態(tài)控制。計(jì)劃過程確定目標(biāo)和細(xì)節(jié)，作為管理和

控制的基準(zhǔn)。控制過程則保證項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行或進(jìn)行必要調(diào)整。工程

項(xiàng)目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技

術(shù)措施等。

十、貨物招標(biāo)應(yīng)遵循的原則

工程項(xiàng)目貨物招標(biāo)投標(biāo)活動除應(yīng)遵循公開、公平、公正和誠實(shí)信

用的原則外，還應(yīng)遵守下列原則：

(1)質(zhì)量保證原則。招標(biāo)采購的貨物必須保證質(zhì)量，必須符合設(shè)

計(jì)文件和合同文件對貨物的技術(shù)性能方面的要求。

(2)安全保證原則。招標(biāo)采購的貨物必須安全，在運(yùn)輸、安裝、

調(diào)試和使用過程中，要保證人身和財(cái)產(chǎn)的絕對安全。

(3)進(jìn)度保證原則。招標(biāo)采購的貨物必須按期到貨，保證與工程

項(xiàng)目相關(guān)各方面的進(jìn)度要求一致，不因貨物供應(yīng)進(jìn)度產(chǎn)生問題，而影

響工程總進(jìn)度，使項(xiàng)目拖期。

(4)經(jīng)濟(jì)原則。在保證貨物質(zhì)量前提下，貨物必須遵守低成本、

低價(jià)格、使用時低消耗的原則，每種貨物的購置費(fèi)用，原則上不應(yīng)超

過計(jì)劃安排的投資額。

(5)國產(chǎn)化原則。貨物采購要立足國內(nèi)，除個別關(guān)鍵設(shè)備國內(nèi)無

法生產(chǎn)以外，凡是國內(nèi)能生產(chǎn)的，且能保證質(zhì)量的，原則上就不應(yīng)再

到國外采購。

十一、貨物招標(biāo)的特別規(guī)定

(一)招標(biāo)主體

工程項(xiàng)目貨物招標(biāo)投標(biāo)活動，依法由招標(biāo)人負(fù)責(zé)。工程項(xiàng)目招標(biāo)

人對項(xiàng)目實(shí)行總承包招標(biāo)時，未包括在總承包范圍內(nèi)的貨物屬于依法

必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目范圍且達(dá)到國家規(guī)定規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)當(dāng)由工程項(xiàng)

目招標(biāo)人依法組織招標(biāo)；以暫估價(jià)形式包括在總承包范圍內(nèi)的貨物屬

于依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目范圍且達(dá)到國家規(guī)定規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)當(dāng)依

法組織招標(biāo)。實(shí)踐中暫估價(jià)貨物招標(biāo)相對成熟的做法主要有三種：一

是工程項(xiàng)目招標(biāo)人和總承包中標(biāo)人共同招標(biāo)；二是工程項(xiàng)目招標(biāo)人負(fù)

責(zé)招標(biāo)，給予總承包中標(biāo)人參與權(quán)和知情權(quán)；三是總承包中標(biāo)人負(fù)責(zé)

招標(biāo)，給予工程項(xiàng)目招標(biāo)人參與權(quán)和決策權(quán)。合同雙方當(dāng)事人的風(fēng)險(xiǎn)

和責(zé)任承擔(dān)由合同約定。

（二）招標(biāo)條件

依法必須招標(biāo)的工程項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)具備下列條件才能進(jìn)行貨物招標(biāo):

招標(biāo)人已經(jīng)依法成立；

按照國家有關(guān)規(guī)定應(yīng)當(dāng)履行項(xiàng)目審批、核準(zhǔn)或者備案手續(xù)的，已

經(jīng)審批、核準(zhǔn)或者備案；

有相應(yīng)資金或者資金來源已經(jīng)落實(shí)；

能夠提出貨物的使用與技術(shù)要求。

（三）招標(biāo)文件

主要內(nèi)容

工程項(xiàng)目貨物招標(biāo)文件一般包括下列內(nèi)容：

招標(biāo)公告或者投標(biāo)邀請書；

投標(biāo)人須知；

投標(biāo)文件格式；

技術(shù)規(guī)格、參數(shù)及其他要求；

評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法；

合同主要條款。

招標(biāo)文件的實(shí)質(zhì)性要求

招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中規(guī)定實(shí)質(zhì)性要求和條件，說明不滿足其

中任何一項(xiàng)實(shí)質(zhì)性要求和條件的投標(biāo)將被拒絕，并用醒目的方式標(biāo)明;

沒有標(biāo)明的要求和條件在評標(biāo)時不得作為實(shí)質(zhì)性要求和條件。對于非

實(shí)質(zhì)性要求和條件，應(yīng)規(guī)定允許偏差的最大范圍、最高項(xiàng)數(shù)，以及對

這些偏差進(jìn)行調(diào)整的方法。國家對招標(biāo)貨物的技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量等有

規(guī)定的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照其規(guī)定在招標(biāo)文件中提出相應(yīng)要求。

標(biāo)包劃分和分包

招標(biāo)貨物需要劃分標(biāo)包的，招標(biāo)人應(yīng)合理劃分標(biāo)包，確定各標(biāo)包

的交貨期，并在招標(biāo)文件中如實(shí)載明。招標(biāo)人不得以不合理的標(biāo)包限

制或者排斥潛在投標(biāo)人或者投標(biāo)人。依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目的招標(biāo)

人不得利用標(biāo)包劃分規(guī)避招標(biāo)。招標(biāo)人允許中標(biāo)人對非主體貨物進(jìn)行

分包的，應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中載明。主要設(shè)備、材料或者供貨合同的主

要部分不得要求或者允許分包。除招標(biāo)文件要求不得改變標(biāo)準(zhǔn)貨物的

供應(yīng)商外，中標(biāo)人經(jīng)招標(biāo)人同意改變標(biāo)準(zhǔn)貨物的供應(yīng)商的，不應(yīng)視為

轉(zhuǎn)包和違法分包。

招標(biāo)文件技術(shù)要求

技術(shù)規(guī)格要求

招標(biāo)文件中的技術(shù)規(guī)格、參數(shù)及其他要求部分應(yīng)詳細(xì)說明擬采購

的貨物設(shè)計(jì)意圖、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、特殊功能要求，以及應(yīng)注意的事項(xiàng)。如

設(shè)備采購，要說明用途、性能、大小、材質(zhì)、結(jié)構(gòu)、操作條件、輔件、

維護(hù)要求等，都要提供詳細(xì)的技術(shù)數(shù)據(jù)。招標(biāo)文件規(guī)定的各項(xiàng)技術(shù)規(guī)

格應(yīng)當(dāng)符合國家技術(shù)法規(guī)的規(guī)定，不得要求或標(biāo)明某一特定的專利技

術(shù)、商標(biāo)、名稱、設(shè)計(jì)、原產(chǎn)地或供應(yīng)者等，不得含有傾向或者排斥

潛在投標(biāo)人的其他內(nèi)容。如果必須引用某一供應(yīng)者的技術(shù)規(guī)格才能準(zhǔn)

確或清楚地說明擬招標(biāo)貨物的技術(shù)規(guī)格時，則應(yīng)當(dāng)在參照后面加上

“或相當(dāng)于”的字樣。

圖紙

圖紙是重要技術(shù)性文件，招標(biāo)文件中必須提供設(shè)備、材料等詳細(xì)

的、齊全的圖紙，其中包括總圖、制造詳圖、安裝圖、備品備件圖以

及相關(guān)技術(shù)文件等。

評標(biāo)方法

對于技術(shù)簡單或技術(shù)規(guī)格、性能、制作工藝要求統(tǒng)一的貨物，一

般采用經(jīng)評審的最低投標(biāo)價(jià)法進(jìn)行評標(biāo)，但最低投標(biāo)價(jià)不得低于成本;

對于技術(shù)復(fù)雜或技術(shù)規(guī)格、性能、制作工藝要求難以統(tǒng)一的貨物，一

般采用綜合評估法進(jìn)行評標(biāo)。

（四）投標(biāo)人

投標(biāo)人是響應(yīng)招標(biāo)、參加投標(biāo)競爭的法人或者其他組織。法定代

表人為同一個人的兩個及兩個以上法人，母公司、全資子公司及其控

股公司，都不得在同一貨物招標(biāo)中同時投標(biāo)。一個制造商對同一品牌

同一型號的貨物，僅能委托一個代理商參加投標(biāo)。違法上述規(guī)定的，

相關(guān)投標(biāo)均無效。

（五）投標(biāo)文件

投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照招標(biāo)文件的要求編制投標(biāo)文件。投標(biāo)文件應(yīng)當(dāng)對

招標(biāo)文件提出的實(shí)質(zhì)性要求和條件作出響應(yīng)。工程項(xiàng)目貨物投標(biāo)文件

一般包括下列內(nèi)容：

投標(biāo)函；

投標(biāo)一覽表；

對技術(shù)性能參數(shù)的詳細(xì)描述；

商務(wù)和技術(shù)偏差表；

投標(biāo)保證金；

有關(guān)資格證明文件；

招標(biāo)文件要求的其他內(nèi)容。

投標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)文件載明的貨物實(shí)際情況，擬在中標(biāo)后將供貨合

同中的非主要部分進(jìn)行分包的，應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)文件中載明。

（六）簽訂合同

招標(biāo)人不得向中標(biāo)人提出壓低報(bào)價(jià)、增加配件或者售后服務(wù)量以

及其他超出招標(biāo)文件規(guī)定的違背中標(biāo)人意愿的要求，以此作為發(fā)出中

標(biāo)通知書和簽訂合同的條件。

招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)有效期內(nèi)并在自中標(biāo)通知書發(fā)出之日

起30日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。招標(biāo)人

和中標(biāo)人不得再行訂立背離合同實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。

貨物合同與工程合同相比，除了在雙方的權(quán)利和義務(wù)、違約索賠

等內(nèi)容類似以外，還有其特殊內(nèi)容，如產(chǎn)品檢驗(yàn)、測試方法與時間，

產(chǎn)品的包裝要求，運(yùn)輸工具和運(yùn)輸方式，駐廠催交人員和監(jiān)造人員的

工作生活條件等等，這些都要在合同中明確約定。

根據(jù)眾多貨物的不同特點(diǎn)，可采取多種方式簽訂合同。

對于重要的設(shè)備，最好與一個總廠廠商簽訂合同，不要分散簽訂,

這樣有利于管理。

對于長時間使用的大宗材料，最好能與幾家供貨廠商簽訂連續(xù)供

貨和定期結(jié)算的供貨合同，以防止獨(dú)家供貨時，廠商一旦出現(xiàn)問題會

造成延期供貨。

對于零星物資供應(yīng)也要引起足夠重視。施工現(xiàn)場常因某些零星的

少量物資短缺而不得不臨時局部停工，這將會打亂整個施工計(jì)劃。

在執(zhí)行訂貨合同過程中，咨詢工程師要密切注意合同履行進(jìn)展情

況，及時做出調(diào)整和補(bǔ)充定貨。一個大型工程項(xiàng)目的貨物供應(yīng)可能要

簽訂數(shù)