我國企業(yè)的成長困惑

我國企業(yè)的成長困惑沉靜地審視目前的中國企業(yè)，它的成功有兩個重要的支撐點：外有改革開放的經(jīng)濟環(huán)境帶來的大量機會，內(nèi)有創(chuàng)業(yè)者的開拓精神產(chǎn)生的強大推力。簡單點說，一個老板帶著一群愿意追隨的人，把外部機會變成了一個初具規(guī)模的企業(yè)。這應該被尊重和肯定。美國、日本、歐洲的企業(yè)，在發(fā)展初期的二、三十年也不過如此。然而，中國企業(yè)的成長環(huán)境實在太惡劣。美國企業(yè)受到日本企業(yè)的競爭，是在20世紀70年代之后，此前，從福特發(fā)明流水線、大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)真正到來算起，他們已經(jīng)慢慢地自我發(fā)展了接近60年。中國的企業(yè)，在改革開放10年后，就已經(jīng)在家門口迎來了全球化。我們被迫和全球巨鱷短兵相接。對民營企業(yè)，其生存和成長就更加困難。值得慶幸的是，這么龐大的中國很難一步跨向規(guī)范化的市場經(jīng)濟，劇烈的改革過程，讓本來就足夠大的中國市場，變得更復雜。外資企業(yè)搞不懂北京、上海等超大城市以外的中國市場，這又給了本土企業(yè)10年的喘息之機。優(yōu)秀的本土企業(yè)從經(jīng)濟的底層開始生長。我們的生命力非常頑強！但是和競爭對手的差距是非常明顯的，他們在山上，我們在山下。他們希望控制整個市場，必然要向山下沖；我們希望也能在價值鏈的高端占有一席之地，準備著往上沖。10年前，我們給安踏體育用品做顧問，就認定耐克、阿迪達斯一定會走到三級市場上來，那時安踏何以應對？8年前，我們給康佳手機做戰(zhàn)略研究，已經(jīng)看到諾基亞走到農(nóng)村市場；6年前，在對化妝品市場的研究中，我們看到寶潔把飄柔洗發(fā)液從每瓶30元左右降到10元以下，發(fā)到了農(nóng)村市場攻略……逆水行舟，不進則退，本土企業(yè)何以應對，甚至向價值鏈的高端發(fā)起沖擊？走向未來，本土企業(yè)別無選擇，必須致力于構(gòu)建一個系統(tǒng)，依靠系統(tǒng)的力量持續(xù)成長；就是理論上所講的，如何真正建立一個組織。競爭的環(huán)境變了，本土企業(yè)“以往成功的基礎”日漸弱化。以前，我們靠著老板的優(yōu)秀的直覺決策，老板指哪，隊伍打哪，幾乎百試百靈。但是，成功的過程也埋下了一顆失敗的種子，“成功”日益變大的過程，也是“失敗”發(fā)芽成長的過程。這顆可能毀滅掉本土企業(yè)的種子就是：企業(yè)成長的過程，只有老板一個人感受到市場的壓力而不斷成長，整個隊伍都是在老板的指示下做事，逐漸變得失去思考力，無法獨立面對決策；同時，整個企業(yè)是受老板一個人指揮的，沒有形成一個自動運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。于是，麻煩出現(xiàn)了：隨著規(guī)模的增長，老板越來越忙了，一上到戰(zhàn)略層，執(zhí)行的事務總做得不盡如人意，再回到執(zhí)行層，戰(zhàn)略的事情又沒人思考，企業(yè)的成長空間就會變小。老板被大大小小的各類事務折磨，幾無精力讓自己不斷成長，也無法帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)成長。老板的精力和眼界，決定了企業(yè)的規(guī)模和績效，似乎成了本土企業(yè)的宿命。2005年，我們受邀幫助利郎男裝構(gòu)建一個系統(tǒng)的時候，我曾經(jīng)問王良先生，是否下定決心歷經(jīng)至少3年的痛苦轉(zhuǎn)型。王良坦言，“利郎歷史上的成功，靠我的直覺和聰明想出來的招術(shù)，我也不斷地抓生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等各個環(huán)節(jié)，但終究明白，招術(shù)或要素打不過系統(tǒng)”。在服裝領(lǐng)域，王良看遍了競爭對手，終于想明白：沒有系統(tǒng)，企業(yè)不可能走在持續(xù)的成長道路上，就隨時有崩潰的危險。但構(gòu)建系統(tǒng)何其難，迄今為止，真正成為典范的本土企業(yè)，也不過是華為一家而已。真正的艱難，并不是無章法可循，而是變革過程實在充滿苦痛，很難堅持。企業(yè)中所有的人，都習慣了過往的運作模式；要打破這一切，重構(gòu)流程、重建制度體系，甚至重建隊伍，面臨的主要障礙，在于人的意識。常言道，一個人的習慣是習慣，一群人的習慣就成了習慣勢力。因循守舊的習慣勢力，足以動搖老板的決心。老板發(fā)現(xiàn)，一旦變革，大家反倒不會做事情了，企業(yè)在短期內(nèi)就陷入低效甚至癱瘓中；于是，老板郁悶，繼而大發(fā)雷霆，本來隊伍都是等老板告訴怎么做的習慣，現(xiàn)在老板發(fā)威了，就更不敢主動做事了，誰都不想犯錯；可憐一個老板，何以推動一群沒有主動性的人？有的老板決心很大，既然內(nèi)部隊伍推不倒，干脆到外部找空降兵，實施換血計劃。近10年來，我觀察了眾多的本土企業(yè)，換血計劃的成功率太低?？战当鴣淼狡髽I(yè)，與原有隊伍形成了文化沖突和利益沖突?？陀^地說，中國的職業(yè)經(jīng)理人隊伍還非常薄弱，大部分的空降兵情商不高、職業(yè)性不夠，而且更麻煩的是，這些人從職業(yè)初期，就學會了如何在一個完善的系統(tǒng)中做事，而不知道如何把一個企業(yè)從混亂狀態(tài)帶到規(guī)范。文化和利益上的沖突，導致原有隊伍袖手旁觀，空降兵又需要時間來熟悉企業(yè)。這個過程中，會發(fā)生林林總總的事情，企業(yè)里開始有風言風語，諸如“空降兵不過如此”“還不如我們”“至少我們對企業(yè)更忠誠”……再加上經(jīng)營業(yè)績的壓力，往往三、五個月，老板就動搖了，開始不那么支持空降兵發(fā)動變革，這助長了原有隊伍的習慣勢力，反過來壓制了空降兵的熱情和施展空間；再相互忍受半年，空降兵離開，或者被老板請出，企業(yè)又回歸起點。當年，利郎老板下了那么大的決心，也只是變革到了中途，被迫暫停。本土企業(yè)必須經(jīng)歷成長的痛苦，蛻變成現(xiàn)代企業(yè)，擺脫單純依賴企業(yè)家個人才干和外在機會的狀態(tài)，依靠一個系統(tǒng)，依靠有組織的努力，依靠組織系統(tǒng)的內(nèi)生力量，來支持企業(yè)的長期發(fā)展。但是，極端化的做法解決不了企業(yè)的問題。本土企業(yè)本質(zhì)上，資源是緊縮的，不可能停下來抓管理，必須一邊保持市場上的競爭力，一邊對內(nèi)部體系小改小動、不斷改動，直至建成一個系統(tǒng)。2008年初，動力源的老板找到我們，談及此前3年的變革過程，感慨萬千：下了大決心，歷經(jīng)大陣痛，但企業(yè)又回到3年前的狀態(tài)，而同時，競爭對手成長的很快，盡管還不能與動力源平起平坐，但已然構(gòu)成威脅。對曾經(jīng)見過的或幫助過的企業(yè)變革歷程，我坦然相告，建議老板必須先做大量的培訓和討論會，改變原有隊伍的觀念，給他們指引出前進的方向，告訴他們方法，幫助他們學會按照系統(tǒng)的方式來做事情；空降兵當然需要引進，但只需在個別職位，逐步引進，讓這些人能帶動原有隊伍，使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)變得優(yōu)化。如今，與動力源的合作2年了，我們欣喜地看到，他們的系統(tǒng)構(gòu)建逐漸成型。大多數(shù)企業(yè)的原有隊伍都有繼續(xù)成長的潛力。讓他們學習和進步，成為企業(yè)變革的推動和支持力量，至少不要成為阻礙，是變革的首要一步。在動力源，我們做了近半年的培訓、研討會和一對一溝通，讓企業(yè)近40人的骨干力量都理解了，企業(yè)如何走向未來。然后，從一件具體的事情抓起，達成業(yè)績穩(wěn)定和構(gòu)建系統(tǒng)的雙重目標。在安踏，從渠道優(yōu)化做起；在利郎，從供應鏈結(jié)盟做起；在紅塔，從重點產(chǎn)品的研產(chǎn)銷協(xié)同做起；在動力源，從提高周轉(zhuǎn)速度做起。從我們的經(jīng)驗來看，企業(yè)構(gòu)建系統(tǒng)的過程，首先是改變從老板到員工的觀念的過程。年前，和動力源老板一起喝茶，他認為我們對他們企業(yè)最大的貢獻，是改變了核心隊伍的觀念，并幫助他和中層骨干完成了溝通。培訓、研討會和一對一溝通，是改變?nèi)说挠^念的最有效的手段。對培訓的重視，在本土企業(yè)也有5、6年了，效果似乎是越來越差。其根源在于，培訓目的和內(nèi)容，停留在一般性的知識或概念的普及上，而不是引導員工思考“我們的企業(yè)如何走向未來”。我們一直致力于全心全力地幫助本土企業(yè)去構(gòu)建一個系統(tǒng)，幫助他們從優(yōu)秀走向卓越。首要的原則是，我們立足于促進企業(yè)整體發(fā)展，而非幫助他們擁有改進單項管理職能的知識。管理的教學中，通常把職能作為研究對象，諸如人力資源問題或者營銷問題；但企業(yè)的實踐中，這些問題是纏繞在一起出現(xiàn)的。我們強調(diào)把企業(yè)整體作為研究對象，整理成案例，讓學員來思考和討論，而不是著眼于單一或局部的管理問題。醫(yī)生有兩類，一類是對病負責，治好??；一類是對人負責，讓人活得更快樂。我們堅持“對人負責”。其次，我們堅持“以小見大”的方式。好高騖遠與鼠目寸光，同是企業(yè)成長的大敵。我們不幫助企業(yè)做遙遠的事情，也反對過分關(guān)注眼前，提倡“從未來著眼、從現(xiàn)實著手”，“做現(xiàn)在的事、并使其對未來有價值”。大多數(shù)人看企業(yè)的角度，或者宏觀，或者微觀，我們主張“中觀”。第三，我們秉持“與企業(yè)共同成長、而非純粹商業(yè)合作”的原則。我們希望成就那些有追求、遠見與創(chuàng)新精神的企業(yè)，成為他們的營養(yǎng)顧問與保健醫(yī)生，與他們一路同行、同興，共創(chuàng)商業(yè)價值典范。企業(yè)要乘風破浪去遠航，我們成為護航者。10年時間，我追隨包政先生做管理的基礎研究，深入到本土企業(yè)里面，去觀察、研究他們，樂此不彼，也小有收獲。我一直認為，基礎研究才能造就未來。我很認同一個在軍隊工作的朋友的觀點，他認為俄羅斯的武器性能之所以那么好，是因為人家有一大批數(shù)學家。中國企業(yè)的未來，也將取決于基礎的管理研究。美國經(jīng)濟的強大，同時管理的原創(chuàng)思想多產(chǎn)生在美國，二者有必然聯(lián)系；日