埃森哲-流程優(yōu)化方法論

流程管理培訓(xùn)——業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方法論=.

如何進一步實現(xiàn)從傳統(tǒng)的職能管理模式

轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾砟Ｊ?

如何在各位的日常實際工作中，應(yīng)用價值管理的思想，優(yōu)化充實最優(yōu)價值的流程及流程環(huán)節(jié)，精簡不增值的流程及流程環(huán)節(jié).

如何在流程優(yōu)化中貫徹“寬道窄距，和諧統(tǒng)一”的標準化思想，并融入精益管理、價值管理等思想.

如何有效管理需求源頭，真正實現(xiàn)流程的市場驅(qū)動，獲取真實的需求信息，并

落實為流程的關(guān)鍵輸入.

如何系統(tǒng)性的提升企業(yè)效率，快速響應(yīng)需求源頭，輸出為需求源頭創(chuàng)造價值的產(chǎn)品和服務(wù).

價值管理及精益管理思

想中流程優(yōu)化中的應(yīng)用.

標準化管理思想在流程

優(yōu)化中的應(yīng)用本次業(yè)務(wù)流程優(yōu)化培訓(xùn)中，希望大家思考以下幾個問題流程優(yōu)化的方法及應(yīng)用流程及流程體系的概念流程優(yōu)化的目的及意義管理模式轉(zhuǎn)變標準化價值管理需求源頭快速響應(yīng)培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵思考31

期望聽到大家的期望和困惑

期望在培訓(xùn)的過程中充分互動，

踴躍提問，分享經(jīng)驗

期望把本次交流更作為是一次研討

本次培訓(xùn)的幾點期望23.

流程優(yōu)化的原則.

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計的工作方法.

流程標準化介紹及方法.

流程及流程優(yōu)化的概念和內(nèi)涵研討議題5?

實現(xiàn)價值的最大化并降低成本浪費?

簡單而又具備靈活性?

縮短流程的端到端執(zhí)行時間?

提供實時反饋?

具備與其他流程清晰的鏈接關(guān)系?為客戶提升價值?可重復(fù)的（具備友好的用戶界面）?

具有清晰完善的文檔資料?

流程促進管理規(guī)范化?“寬道窄距，和諧統(tǒng)一”標準化?

快速響應(yīng)需求源頭?

全面服務(wù)需求源頭流程定義流程是以完成某一個業(yè)務(wù)目標而進行的一系列順序執(zhí)行或并行活動或任務(wù)的集合。

流程必須包括明確清晰的目標定義、工作描述、輸入、輸出、考核指標、流程負責(zé)

人和參與崗位等內(nèi)容。什么是流程？卓越的流程6表單功能角色.說明該功能是由完成什么，如何完成，

誰完成，表單文件等.操作說明中有針對該子流程的關(guān)鍵指標第一層.僅說明在企業(yè)整體層面，

流程覆蓋了哪些高層次的業(yè)務(wù)能力第三層.說明每個流程之間的相互關(guān)系與邏輯順序第四層

.

說明每個流程的總體概覽，具體流程.說明基于業(yè)務(wù)劃分的跨職能流程模塊一級流程地圖二級流程區(qū)域圖二級流程區(qū)域圖二級流程區(qū)域圖四級流程圖四級流程圖四級流程圖三級流程場景三級流程場景三級流程場景流程的分級事件圖，細化的操作說明第二層使用部門實物管理部門-固定資產(chǎn)管理員財務(wù)部門固定資產(chǎn)主管副總采購部門開始根據(jù)權(quán)限審批是否通過是部門領(lǐng)導(dǎo)審核是否通過否否結(jié)束資產(chǎn)局內(nèi)撥付流程FA

3.3結(jié)束資產(chǎn)局間調(diào)撥流程FA

3.4

是

批復(fù)的零星購置資產(chǎn)申請表?

IDEF是由上世紀60年代美國空軍發(fā)明、用于描述企業(yè)內(nèi)部運作的一套建模方法?如今IDEF已經(jīng)成為國際化的標準?企業(yè)在實際應(yīng)用IDEF模型方法時，

最核心的方法是IDEF0（功能模型）

,IDEF3

（系統(tǒng)流程模型）和IDEF1X（數(shù)據(jù)模型）?

IDEF0是IDEF技術(shù)中的一種，是用于標準化企業(yè)日常業(yè)務(wù)流程的工具?

IDEF0可以用于分析企業(yè)內(nèi)部的各項功能流程，

通過圖像模型說明這些功能是由

什么掌控的，誰在執(zhí)行這些功能，通過哪些資源來實行這些功能，

這些功能流程的效果是什么，以及它與其他功能之間的關(guān)系流程的繪制標準，在國際上通用的有兩個主要的標準，第一個是Visio常用

的IDEF

標準查詢固定資產(chǎn)實物

賬IDEF0的示例什么是IDEF0?什么是IDEF?了解的現(xiàn)有固定資

產(chǎn)使用情況固定資產(chǎn)增加流程FA

2.4超出權(quán)限部分，報固定資產(chǎn)主管副總審核采購入庫財務(wù)審核資金計劃

并會簽定期更新預(yù)算信息申請零星固定資產(chǎn)

采購是否可以使用

閑置資產(chǎn)否是上報總經(jīng)理辦公

會討論決定，必

要時上報省公司是批復(fù)批復(fù)批復(fù)的零星購置資

產(chǎn)申請表批復(fù)的零星購置資

產(chǎn)申請表零星購置資產(chǎn)申請

表固定資產(chǎn)購置入庫

單是否在預(yù)算范

圍內(nèi)實物維護數(shù)據(jù)

庫文控發(fā)布日期文檔號版本頁號8是否否二級流程區(qū)域圖9四級流程圖一級流程地圖ARIS流程架構(gòu)增值鏈圖(VACD)事件驅(qū)動的

流程鏈(EPC)功能分配圖

(FAD)產(chǎn)品樹ARIS房式結(jié)構(gòu)–常用的模型類型第二個就是本次流程梳理優(yōu)化項目中應(yīng)用的ARIS標準功能樹應(yīng)用系統(tǒng)

類型圖三級流程場景技術(shù)術(shù)語圖組織圖重點梳理的核心流程?生產(chǎn)管理流程?采購管理流程?技術(shù)研發(fā)管理流程?財務(wù)管理流程?銷售業(yè)務(wù)管理流程?市場營銷管理流程?產(chǎn)品質(zhì)量管理流程?設(shè)備管理流程?物流管理流程?項目管理流程流程架構(gòu)10.

包含一組任務(wù)和多個部門的參與.

專注于交付最終結(jié)果.

在企業(yè)中隱性的.

強調(diào)橫向的界面.

一名員工往往參與到多個流程中.

貫穿于功能部門之間，如市場、財務(wù)、服務(wù)等第二階段

第三階段客

戶

服

務(wù)業(yè)

務(wù)

支

撐流程得以承認，但功能處于主導(dǎo)

關(guān)鍵流程驅(qū)動運營.

是一組從事類似工作的人所構(gòu)成的整體.

專注于完成某些特定的任務(wù).

在企業(yè)中是顯性的.

強調(diào)縱向的執(zhí)行力.

一名員工一般只從屬于一個業(yè)務(wù)功能業(yè)務(wù)功能Functions業(yè)務(wù)流程Processes研發(fā)銷售Manuf.Product

Dvlpsition

獲得訂單Orderto

CashAcquiOrder業(yè)務(wù)流程概念辨析：業(yè)務(wù)功能與業(yè)務(wù)流程有很大的區(qū)別業(yè)務(wù)功能營銷活動計劃與執(zhí)行集團客戶解決方案銷售客戶投訴處理營銷訂單到現(xiàn)金產(chǎn)品開發(fā)制造SalesR&D11按流程所創(chuàng)造的價值大小，確定核心業(yè)務(wù)、輔助業(yè)務(wù)和支持業(yè)務(wù)，建立不同的薪酬序列工作授權(quán)按組織架構(gòu)逐級分解授權(quán)按流程運作需要賦予崗位適當?shù)臋?quán)力了解整個業(yè)務(wù)流程所需的知識，掌握完

成業(yè)務(wù)流程結(jié)果所需的復(fù)合技能按崗位在流程中所承擔(dān)的工作，可能承

擔(dān)多項任務(wù)完成流程所要實現(xiàn)的結(jié)果，用衡量流程

的關(guān)鍵績效指標實現(xiàn)績效管理完成領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，一般用目標管理和行為規(guī)范實現(xiàn)績效管理了解本部門所需的業(yè)務(wù)知識，掌握完

成單項任務(wù)的所需的技能依照崗位在部門內(nèi)部承擔(dān)的角色，可能涉及多項流程按統(tǒng)一的崗位級別，各業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一

制定因此，職能管理與流程管理也有較大的差異部門直接領(lǐng)導(dǎo)流程擁有人匯報關(guān)系流程管理績效目標薪酬福利能力要求職能管理職責(zé)分工12?

根本性的再思考：突破原有的思維定式，以回歸零點的新觀念和思考方式，對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識框架中去，以取得目標流程設(shè)計的最優(yōu)。?

徹底性的再設(shè)計：拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)創(chuàng)造全新的業(yè)務(wù)處理流程，而非對既存的事物進行膚淺的改良、

增強或調(diào)整。?

根本性改善：企業(yè)競爭力增強，

企業(yè)的管理方式與手段、企業(yè)的整體運作效果達到一個質(zhì)的飛躍，體現(xiàn)

高效益與高回報?！皹I(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPR）——對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的根本性改善”—《公司重組：企業(yè)革命宣言》,

MichaelHammer&JamesChampy對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和再設(shè)計革新運用領(lǐng)先實踐多維度、整合的解決方案跨功能、跨部門的改變向以流程為中心的工作模式轉(zhuǎn)化在原有業(yè)務(wù)流程上運用新的軟件、技術(shù)演變、升級保持進步縮小規(guī)模僅僅是對公司結(jié)構(gòu)進行改組單一維度的解決方案繼續(xù)維持現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的概念業(yè)務(wù)流程優(yōu)化不是

…業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是

…13可行的環(huán)境可行的支撐環(huán)境是將企業(yè)所有基礎(chǔ)設(shè)施元素重新整合，來支持業(yè)務(wù)流程。在該環(huán)境下，

流程能夠：.有明確的所有者，并且被明確的管理.有良好的評估指標機制.有信息技術(shù)平臺進行支撐.有訓(xùn)練有素的人員進行執(zhí)行一個卓越的流程：.最大化的價值和最小化的成本浪費.有明確的設(shè)計文檔.簡單并且具有靈活性.使用最少的流轉(zhuǎn)時間.具有實時性的反饋機制.與其他流程有明確的關(guān)聯(lián)與接口.以服務(wù)對象為中心，并且用戶界面友好流程卓越是企業(yè)發(fā)展的一個階段：通過卓越的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的并提供可行的支撐環(huán)境，最終實現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)務(wù)績效優(yōu)異的業(yè)務(wù)績效.市場份額不斷提高.

良好的利潤水平.被業(yè)界公認為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者.上下一致地從容地應(yīng)對市場競爭業(yè)務(wù)流程優(yōu)化目標——實現(xiàn)流程卓越卓越業(yè)務(wù)流程14流程分散碰到的問題?業(yè)務(wù)處理效率低?業(yè)務(wù)運營成本高?跨部門工作職責(zé)不清?組織架構(gòu)臃腫?客戶服務(wù)周期過長業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的必要性.根據(jù)專門從事管理變革研究的機構(gòu)Prosci的《業(yè)務(wù)流程重組最佳實踐報告》，低效、割裂、高成本的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)成為企業(yè)在以“顧客、競爭和變化”為特征的新環(huán)境中運營的

難題。而進行業(yè)務(wù)流程重組工作是企業(yè)適應(yīng)新經(jīng)營環(huán)境的必然。15.

客戶響應(yīng)速度.

客戶服務(wù).

技能共享.

生產(chǎn)成本.

操作成本.

現(xiàn)金流.

財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和及時性.

計劃和實際控制.

業(yè)務(wù)處理時間.

重復(fù)性工作的周期.

產(chǎn)品質(zhì)量控制.

設(shè)備使用效率.

技能共享進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化關(guān)注的四個方面服務(wù)質(zhì)量時間成本業(yè)務(wù)流程優(yōu)化關(guān)注的四個方面16?提供新的產(chǎn)品或服務(wù)?有效利用新的技術(shù)實現(xiàn)方式?降低成本?降低循環(huán)周期?提升生產(chǎn)力?降低審批流程復(fù)雜性?減少無價值行為活動?提高客戶反應(yīng)速度?減少客戶投訴?提高客戶服務(wù)管理?對生產(chǎn)運營的支持?開發(fā)新的業(yè)務(wù)能力?更好的工作方式?提升質(zhì)量?提升服務(wù)水平?提升易用性和適應(yīng)性?提升員工滿意度和積極性?減少重復(fù)無用的流程環(huán)節(jié)?提高人員效率?降低人工成本業(yè)務(wù)流程優(yōu)化五大收益進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化得到的五項收益人員效率提升效率提升客戶滿意度提升效果提升創(chuàng)新能力提升17流程設(shè)計成果需要適合崗位的高素質(zhì)人才和配套體系的跟進，因此需要輔以科學(xué)的考核體系和激勵機制以及IT支撐系統(tǒng)，

才能真正實現(xiàn)提高效率，加快市場響應(yīng)流程重組首先需要基于流程的績效管理體系做到人員到位而不能簡單依靠人事安排和調(diào)整業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是企業(yè)修煉內(nèi)功的過程，業(yè)務(wù)收入增長和市場份額擴大等效果一般不能在幾個月的時間內(nèi)就得以體現(xiàn)。因此項目實施過程中可以選擇以較小成本、資源和較低的風(fēng)險使企業(yè)獲益的方案先行實施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化改革是持續(xù)改善的過程，應(yīng)該通過項目培養(yǎng)一批掌握業(yè)務(wù)流程優(yōu)化技能的隊伍，建立重視流程效率和效果的企業(yè)氛圍，

確保流程的持續(xù)改進企業(yè)推行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性，

實施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)員工整體素質(zhì)和執(zhí)行變革的決心，因此需要加強對員工轉(zhuǎn)變的重視忽視對人員的轉(zhuǎn)變管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化能解決一

切問題業(yè)務(wù)流程優(yōu)化能在短期

內(nèi)帶來全面提升業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項目可以

一勞永逸業(yè)務(wù)流程優(yōu)化實施就是

組織人員調(diào)整開展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項目的誤區(qū)和應(yīng)對方法應(yīng)對方法誤區(qū)18實現(xiàn)管理回歸、升級、創(chuàng)新的工具，促進基礎(chǔ)管理上水平以及推動內(nèi)生質(zhì)量轉(zhuǎn)變，從而創(chuàng)造更大的價值

提高效率

?

消減換手和審批

業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，必須與戰(zhàn)略目標一致業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的路線，必須與戰(zhàn)略發(fā)展路線一致?

改善服務(wù)?增強靈活性和適應(yīng)性?改善員工敬業(yè)度（動機和承諾）?

降低成本?減少周期時間?提高生產(chǎn)力?為將來創(chuàng)建新的能力?設(shè)計更好的工作方法?

改善質(zhì)量?流程實現(xiàn)以客戶為核心的管理?提升供貨、服務(wù)等影響客戶滿意度的因素我希望用各種不同的體驗來豐富生活，

用新鮮、樂趣來替代日常生活中的千篇一律、喧囂聒噪和無盡壓力，盡可能多地從生活中獲取新的東西實現(xiàn)戰(zhàn)略落地提供新的/改善的服務(wù)和產(chǎn)品利用新技術(shù)完成基本的變革和流程重新設(shè)計通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化可以實現(xiàn)戰(zhàn)略落地、提高效率、改善效果、提升客戶滿

意度以及提升創(chuàng)新能力?減少重復(fù)進行無增值價值的活動改善客戶滿意度?支撐戰(zhàn)略落地，

實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標改善效果創(chuàng)新?

?19研討議題.

流程及流程優(yōu)化的概念和內(nèi)涵.

流程優(yōu)化的原則.

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計的工作方法.

流程標準化介紹及方法20流程結(jié)果必須創(chuàng)造價值考核什么就得到什么優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀的流程擁有者創(chuàng)新思維而不是復(fù)制流程優(yōu)化需要遵循五項核心原則來自優(yōu)異的流程設(shè)計致力于高價值流程優(yōu)異的業(yè)務(wù)績效有利的整體環(huán)境21

客戶需要什么樣的產(chǎn)品/服務(wù)?——從外到內(nèi)設(shè)計

組織如何改善流程以更好地交付產(chǎn)品/服務(wù)?——不僅僅考慮內(nèi)部流程的優(yōu)化

如何處理不同的客戶細分?——不要將所有客戶一視同仁，通過不同流程提高客

戶服務(wù)和利潤原則一：流程結(jié)果必須創(chuàng)造價值.流程的產(chǎn)出（產(chǎn)品/服務(wù)）為客戶創(chuàng)造價值；

流程再造階段需要重新定義和審視其產(chǎn)品和

服務(wù)對客戶所帶來的價值價值：客戶關(guān)心或?qū)蛻粲幸饬x的內(nèi)容組織流程客戶價值成果￥

創(chuàng)

造驅(qū)動定義業(yè)務(wù)22.從流程出發(fā)的思考意味著強調(diào)創(chuàng)造“給客戶帶來價值”.設(shè)計流程需要從外部（即客戶角度）開始，再由外部向內(nèi)部進行分析.唯一了解客戶價值的方式就是傾聽他們的呼聲，觀察他們的做事方式.流程，無論有多創(chuàng)新和完善，需要持續(xù)改進原則一：流程結(jié)果必須創(chuàng)造價值（續(xù)）23缺乏傾聽客戶聲音的流程管理水平低，員工缺乏培訓(xùn)缺乏客戶管理流程成本控制及后評估機制缺乏庫存控制及管理系統(tǒng)缺乏IT系統(tǒng)整合信息資源計劃執(zhí)行缺少可行缺少關(guān)鍵績效考核指標存在庫存不準確等資產(chǎn)管理混亂關(guān)鍵管控點內(nèi)部風(fēng)險及質(zhì)量控制沒有應(yīng)用5S及目視控制等管理方法采購合同需要優(yōu)化采購質(zhì)量不滿足業(yè)務(wù)要求存在重復(fù)定價等內(nèi)部沖突供應(yīng)商缺乏統(tǒng)一管理及評估對客戶體驗及服務(wù)缺分析流程無價值環(huán)節(jié)，提升流程價值缺乏需求

的可見性

示例

乏流程監(jiān)控性分析24原則二：致力于高價值流程.在確定改進機會時，

PCE增值流程效率是考量流程的重要指標￥.計劃

.生產(chǎn)

.運輸

.銷售

.服務(wù).PCE增值流程效率

=有價值的活動總時長/

目前流程的總耗時

利用“

PCE增值流程效率”來衡量流程優(yōu)化的改進機會大?。航o企業(yè)和客戶帶來價值的活動時間.審批等待

.接口不暢

.人員疏忽

.

……非增值的活動時間25……C.小幅改進D.優(yōu)化目標A.暫不考慮對各類流程的處理方法：A.對于改進機會較小，對企業(yè)戰(zhàn)略的吻合程度較低的流程，暫時不進行考慮B.對于改進機會較大，但對企業(yè)戰(zhàn)略的吻合程度較低的流程，可考慮進行外包C.對于改進機會較小，對企業(yè)戰(zhàn)略的吻合程度較高的流程，可進行小幅度的改進D.對于改進機會較大，對企業(yè)戰(zhàn)略的吻合

程度較高的流程，作為流程優(yōu)化的主要

目標原則二：致力于高價值流程（續(xù)）.在選擇流程優(yōu)化的目標時，應(yīng)將改進機會與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)合起來一起考慮小

改進機會（增值時間占比）大高與企業(yè)戰(zhàn)略的吻合程度低-流程價值分析矩陣-B.進行外包26變革幅度增量的很大的徹底改造變革范圍功能/子流程關(guān)鍵流程企業(yè)范圍/擴展的價值鏈組織變革能力低高極高風(fēng)險低至中等高高至非常高創(chuàng)造價值潛力低高很高不要盲目地推行大幅度的變革；

對于變革初期來說比較

好的方案是“速贏”不同的組織變革的能力不同，要找到適合組織的流程優(yōu)化方式27原則二：致力于高價值流程（續(xù)）.在選擇流程再造的目標時，也必須兼顧流程所帶來的變革程度一般流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化戰(zhàn)略性改造變革力度變革范圍評價準則.從流程的戰(zhàn)略重要性和改進的機會進行流程評價.從全局來看流程；從所選流程與其他流程的匹配和在組織中的整體

水平來評價該流程.評估組織的變革能力；選擇一個與預(yù)期收益和企業(yè)接受度相匹配的

變革方式（優(yōu)化、流程再造等）原則二：致力于高價值流程（續(xù)）28ReconfigureWhatReassignWhoResequence

When

RelocateWhere什么——流程中包含哪些活動誰——流程由哪些人/組織來執(zhí)行什么時間——流程中工作環(huán)節(jié)的時長和順序在哪里——流程環(huán)節(jié)的執(zhí)行地點和位置Reduce

How

Much

RetoolHow降低成本——流程環(huán)節(jié)執(zhí)行的頻率如何做——實現(xiàn)流程所需的技術(shù)和能力原則三：創(chuàng)新思維而不是復(fù)制.創(chuàng)新思維，可以用七個R來表示——代表了流程變革的七個維度；任何一個維度的變化通

常會影響其他的6個方面RethinkWhy為什么——流程中及其輸出結(jié)果中隱藏的基本原理、假設(shè)和根源問題29原則三：創(chuàng)新思維而不是復(fù)制——

Rethink(Why).Rethink-是指發(fā)現(xiàn)并分析流程背后隱藏的基本原理和假設(shè)、事情為什么要這樣

做、以及是否必須這樣做.Rethink-是一種創(chuàng)造性的思維，因為一旦一個假設(shè)被顛覆，事情的發(fā)展方向?qū)?/p>

會發(fā)生變化–問題的根本原因是什么？–這么做的原因究竟是為什么？–在現(xiàn)狀流程模型背后的假設(shè)和規(guī)則是什么？他們?yōu)檎婷矗克麄儽仨殲檎婷?？–這個流程是否有價值繼續(xù)保留？需要思考的問題30需要思考的問題–

如何通過提高需求源頭的信息質(zhì)量來減少內(nèi)部調(diào)整？–

如何摒棄中間的且不增值的工作？–

如何標準化通用的工作內(nèi)容？如何精簡整個工作？–

如何利用組織外部全供應(yīng)鏈的共享信息來改進流程？–

如何借鑒其他行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)并在此基礎(chǔ)上改進？原則三：創(chuàng)新思維而不是復(fù)制——

Reconfigure(What).Reconfigure分析需要進行哪些工作，是否這些工作環(huán)節(jié)是必要的，是否可以通過其它方式獲得相似的結(jié)果31需要思考的問題–能否通過培訓(xùn)整合并壓縮工作環(huán)節(jié)？–現(xiàn)有的工作環(huán)節(jié)和決策是否可以在其他

部門進行？–什么樣的工作可以外包？–客戶是如何完成工作的?–企業(yè)是否可以代替客戶完成他們的工作？如何進行？–供貨商/合作伙伴是如何完成工作的？原則三：創(chuàng)新思維而不是復(fù)制——

Reassign(Who).

Reassign考慮的問題是：流程應(yīng)該由哪些人/組織來執(zhí)行流程不僅僅在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)的直

接供應(yīng)商和直接客戶之間流轉(zhuǎn)，它

也會涉及到整個企業(yè)的外部環(huán)境，

因此在創(chuàng)新的流程設(shè)計中，需要整

體考慮全供應(yīng)鏈32需要思考的問題–

把工作環(huán)節(jié)提前是否能提高效率？–

把工作環(huán)節(jié)推遲是否會增加靈活性？–

工作之間的聯(lián)系和相互依賴如何減少？–

是否可以通過并行工作來縮短時間？原則三：創(chuàng)新思維而不是復(fù)制——Resequence

(When).

Resequence考慮的問題是：

工作什么時候來做，

工作的順序，

時長和相互依賴關(guān)系

制好大量沒有顏色的衣服，等待客戶對顏

色的需求明確后才進行染色工作

縮短了客戶特殊顏色需求的送貨時間，也

極大降低了不受歡迎顏色衣服的庫存

必需在服飾送往零售商之前

數(shù)月開始設(shè)計和選擇顏色

結(jié)果:不受客戶青睞的顏色

留在了商店里放上貨架運到商店制衣剪裁布料染色設(shè)計服裝取得布料放上貨架運到商店染色制衣剪裁

布料設(shè)計服裝取得

/布料預(yù)測款式

和需求預(yù)測款式

和需求33

供應(yīng)商分布在全國各地，

需要把零部件送到組裝地點，

組裝好再送貨給客戶

原來，零部件的組裝在一個固定的倉庫，離客戶較遠，

造成很高的物流成本

目前，建立了四個組裝地點，選擇與客戶最近的地點進

行組裝，降低了物流成本，同時也加快了送貨速度–

如何就近安排相關(guān)工作以促進溝通？–

如何使工作更接近客戶/供貨商以提高效率？–

如何通過縮短運輸時間來縮短工作周期？–

如何創(chuàng)建跨越地理位置的虛擬組織結(jié)構(gòu)？原則三：創(chuàng)新思維而不是復(fù)制——Relocate

(Where).

Relocate考慮的問題是：

工作在哪里完成，

包括場所、距離和基礎(chǔ)設(shè)施等需要思考的問題供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n……34需要思考的問題–如何更有效地利用關(guān)鍵資源？–如何減少或增加工作的頻率？–如何通過減少信息量及放松控制以提高效率？–如何利用更多的信息實現(xiàn)高效？原則三：創(chuàng)新思維而不是復(fù)制——Reduce

(How

Much).

Reduce考慮的問題是：工作頻率，工作量，資源，信息以及質(zhì)量水平，是否必要和適當35需要思考的問題–如何使工作自動化?–如何更好地利用資產(chǎn)和競爭力以創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢？–高級技能、低級技能和多種技能是如何改進流程的？–如何利用技術(shù)來轉(zhuǎn)變流程？原則三：創(chuàng)新思維而不是復(fù)制——Retool

(How).

Retool考慮的問題是：怎樣完成工作，

即保證企業(yè)流程運作的技術(shù)，人力資源和能力技術(shù)最大的作用是激勵新的流程或業(yè)務(wù)模型的產(chǎn)生技術(shù)和流程的關(guān)系36原則四：優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀的流程擁有者.再好的業(yè)務(wù)流程也需要優(yōu)秀的人來執(zhí)行，企業(yè)不僅需要解決人員能力的問題，

而且也要關(guān)還好，洞不在我們這邊……旁觀者

責(zé)任人注人的意識37-需要思考的六個問題-

是不是所有的流程都有擁有者？

流程擁有者是否長期任職？

流程擁有者是否建立了持續(xù)改善的機制？

是不是明確定義了流程擁有者的職責(zé)?

流程擁有者是否基于流程結(jié)果受到評估和激勵？

流程擁有者的權(quán)限是否跨越組織內(nèi)部的多重功能？

他們得到跨功能的授權(quán)了嗎？原則四：優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀的流程擁有者(續(xù)).優(yōu)秀的流程擁有者對流程優(yōu)化起著至關(guān)重要的作用，

他們對流程結(jié)果的達成負有自始至

終的責(zé)任，并且具有跨部門、跨職責(zé)的影響力優(yōu)秀流程擁有者的主要作用？

負責(zé)評估和優(yōu)化流程效率，推動流程創(chuàng)新

參與組織內(nèi)部的流程管控

其角色與傳統(tǒng)的職能經(jīng)理有著本質(zhì)的區(qū)別

在傳統(tǒng)的“金字塔”結(jié)構(gòu)的組織中，流程擁有者同時需要職能經(jīng)理的支持和參與-流程擁有者的三項基本職責(zé)-

創(chuàng)新：設(shè)計工作流程并評估流程效果

指導(dǎo)：鼓勵流程執(zhí)行者，提供指導(dǎo)及

資源支持

倡導(dǎo)：向組織成員描繪未來愿景和流程藍圖38業(yè)績指標（完成什么）能力素質(zhì)指標

（如何完成）.必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標通過與業(yè)務(wù)流程相匹配的績效指標逐級分解，才能保障流程的結(jié)果

與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致企業(yè)級別分數(shù)卡部門級別分數(shù)卡PerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

Measure部門級別分數(shù)卡PerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

Measure原則五：考核什么就得到什么工作流程/員工個人分數(shù)卡PerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

Measure工作流程/員工個人分數(shù)卡PerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

Measure工作流程/員工個人分數(shù)卡PerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

Measure第一級公司級平

衡分數(shù)卡第二級部門平衡

分數(shù)卡個人績效指標

業(yè)務(wù)流程

崗位描述

業(yè)務(wù)流程企業(yè)戰(zhàn)略PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure39考核是保障流程有效執(zhí)行的重要手段，優(yōu)秀的流程考核指標需要具備以下特征：.流程考核指標需要在時間、質(zhì)量、費用、服務(wù)上平衡.

目標設(shè)定要有挑戰(zhàn)性，考核指標要有超前意識.流程考核指標要清晰、易懂，面向結(jié)果而非任務(wù).流程考核指標要全面，考慮到對其他流程的影響.流程考核要與組織結(jié)果緊密關(guān)聯(lián).個人或團隊的績效考核要與流程期望結(jié)果聯(lián)系，流程考核要

鼓勵合作.績效目標應(yīng)早于或同時于流程設(shè)計制定，流程評估標準要緊

密契合企業(yè)戰(zhàn)略原則五：考核什么就得到什么(續(xù))40研討議題.

流程及流程優(yōu)化的概念和內(nèi)涵.

流程優(yōu)化的原則.

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計的工作方法.

流程標準化介紹及方法41科學(xué)合理的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPR）方法論幫助企業(yè)實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，進行價

值創(chuàng)造注重客戶價值注重結(jié)果促使人員做到最好與流程模型目標一致具有持續(xù)改善能力最大的價值和最小的浪費較難被競爭對手復(fù)制，帶來競爭優(yōu)勢

流程優(yōu)化關(guān)注點優(yōu)化后的流程與其他流程有清晰的鏈接指向去處沒有效率的活動減少跨職能的活動易于理解和維護簡單、靈活減少流程所需的時間42流程優(yōu)化的三種方式：根據(jù)流程優(yōu)化的對企業(yè)的影響程度和企業(yè)的轉(zhuǎn)變準

備度，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化可劃分為三層：?

戰(zhàn)略型BPR?

流程型BPR?

職能型BPR43?

企業(yè)較小范圍（涉及較少部門）內(nèi)存在流程不清晰，部門職責(zé)不清，管理不規(guī)范情況，

效率低，成本高等問題?

企業(yè)對流程優(yōu)化具有較高的組織和人員轉(zhuǎn)變準備度，對個別流程的規(guī)范實施難度不大?

適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式要求各部門實現(xiàn)物流、信息流和的協(xié)同與集成（如make-to-order)；?制度流程初步得到規(guī)范，

但出現(xiàn)部門間合作不暢，決策時間長，流程執(zhí)行不到位等問題，

需要加強多個部門間的溝通合作，提高企業(yè)效益和反應(yīng)速度?

企業(yè)對流程優(yōu)化的組織和人員轉(zhuǎn)變準備度尚可，流程優(yōu)化面臨的阻力通過適當?shù)臏贤纯苫?

外部環(huán)境導(dǎo)致企業(yè)需要進行流

程的全面評估和根本性轉(zhuǎn)變：

國家政策變化，例如解除行業(yè)管制、私有化

新興技術(shù)革命，例如支持多組織管理手段的ERP系統(tǒng)出現(xiàn)

市場格局突變

或：?

企業(yè)對流程優(yōu)化/變革具有較低的組織和人員轉(zhuǎn)變準備度，但需要在某一/各領(lǐng)域進行流程的根本性轉(zhuǎn)變流程優(yōu)化的三種方式——驅(qū)動因素的不同。從驅(qū)動因素而言，

BPR的三種方式在對企業(yè)的影響程度和企業(yè)的轉(zhuǎn)變準備度側(cè)重點不同BPR三大驅(qū)動因素戰(zhàn)略型BPR職能型BPR流程型BPR44?

建立部門基本的流程和規(guī)范?

在一定范圍內(nèi)建立職能提升或流程改進方案，

如績效、薪酬、財務(wù)核算電算化等方面的改進方案?

檢驗流程是否過于復(fù)雜，

是否存在精簡的可能性?

設(shè)計/實施工具以支持流程效率

提升?

調(diào)整流程各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系?明晰/優(yōu)化流程責(zé)任人和參與者?明晰/優(yōu)化跨部門流程接口?

對流程進行根本性的改變?nèi)嬖u估業(yè)務(wù)流程，對流程進行重新設(shè)計和重組流程，往往伴隨著戰(zhàn)略明晰、業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變，

并進行組織架構(gòu)和部門職責(zé)的調(diào)整流程優(yōu)化的三種方式——主要內(nèi)容的不同。三種類型的BPR有著不同的側(cè)重內(nèi)容BPR三種方式側(cè)重內(nèi)容戰(zhàn)略型BPR職能型BPR流程型BPR45?

通常伴隨實施滿足特定功能的信息系統(tǒng)或?qū)嵤┫到y(tǒng)中的部分功能，以支持流程規(guī)范后的操作要求?

通常需要企業(yè)實行一套集成的企業(yè)信息平臺，對系統(tǒng)多個功能進行優(yōu)化?

戰(zhàn)略型BPR與信息系統(tǒng)的全面

改造相輔相成：

流程變革對系統(tǒng)的模塊設(shè)置、控制功能、數(shù)據(jù)關(guān)系和集成性提出新的要求

系統(tǒng)的全面改造進一步

支撐流程變革的實施流程優(yōu)化的三種方式——與信息化的關(guān)系不同。

BPR的三種方式對信息化

的要求和影響不同BPR三種方式與信息化的關(guān)系戰(zhàn)略型BPR職能型BPR流程型BPR46梳理優(yōu)化總部流程?

根據(jù)業(yè)務(wù)增值鏈確定流

程，用ARIS系統(tǒng)繪制

優(yōu)化流程?召集各主要部門理清各

部門的流程銜接（接口）?

集中討論、審閱各部門

流程?工作流程手冊?流程管理辦法搭建流程框架?

討論確定企業(yè)流程體

系框架?

確定流程梳理原則?

梳理高階改進建議，確定本次改進目標確定指導(dǎo)流程梳理的管理思想制定流程規(guī)范?

設(shè)計流程統(tǒng)一規(guī)范?

設(shè)計流程層級?

統(tǒng)一設(shè)置ARIS流程管

理軟件模板優(yōu)化業(yè)務(wù)增值鏈?

借鑒領(lǐng)先實踐構(gòu)建企

業(yè)主要業(yè)務(wù)增值鏈?

理清各部門工作職責(zé)，

梳理流程清單未來流程設(shè)計階段的主要工作包括搭框架、定規(guī)范、理業(yè)務(wù)及梳流程?流程體系框架?高層流程圖?業(yè)務(wù)增值鏈圖?流程清單

項目質(zhì)量與安全管理

項目組織執(zhí)行力

項目信息管理

?流程設(shè)計規(guī)范搭框架理業(yè)務(wù)定規(guī)范梳流程

人力資源

財務(wù)管理

采購中心

部/黨委

...

部工作

...

工作流程

銷售中心

工作流程

信息管理

部工作

...

企業(yè)發(fā)展部工

作流程

集團辦公董事會辦

黨群工作

企業(yè)文化

離退休中

服務(wù)中心

廳工作

...

公室工

...

部工作

...

部工作

...

心工作

...

工作流程

基本建設(shè)部工

作流程

生產(chǎn)技術(shù)部工

作流程

總調(diào)度室工作

流程

法律事務(wù)部工

作流程

規(guī)劃與策

略管理核心職能

管理生產(chǎn)經(jīng)營

管理合規(guī)性管理行政管理項目前期管理項目竣工

管理項目后評

估項目設(shè)計與計劃管理

項目執(zhí)行管

理

變更管理

47

可研立項規(guī)劃

安全監(jiān)察局工

作流程

監(jiān)察審計部工

作流程

企業(yè)管理部工

作流程科技發(fā)展部工

作流程

合同管理

業(yè)務(wù)流程：將集團總部所有流程納入流程視圖進行管理。

組織架構(gòu)：將集團總部部門崗位全部納入組織視圖進行管理并設(shè)置所屬企業(yè)目錄。

信息數(shù)據(jù)：將所有流程所涉及的單據(jù)、文檔、數(shù)據(jù)納入數(shù)據(jù)視圖進行管理。

應(yīng)用系統(tǒng)：將集團信息化規(guī)劃系統(tǒng)、流程所涉及的信息系統(tǒng)全部納入系統(tǒng)視圖進行管理。

產(chǎn)品服務(wù)：根據(jù)需要將流程所涉及的產(chǎn)品和服務(wù)納入產(chǎn)品視圖進行管理?！按羁蚣堋毙铇?gòu)建集團流程體系.為了保證流程的集成，模型的可管理、可維護性，

我們建議企業(yè)集團采用ARIS房式結(jié)構(gòu)理論的建模方式，即先搭建組織架構(gòu)、應(yīng)用系統(tǒng)等組件，

最后組裝成業(yè)務(wù)流程。所有模型

和對象要嚴格分目錄存放，做到統(tǒng)一維護，

全局更新。48“搭框架”還需構(gòu)建集團流程總圖.借鑒領(lǐng)先實踐，我們建議將集團總部各職能部門工作流程按照不同的層級進行合理劃分并構(gòu)成集團總部流程總圖?！岸ㄒ?guī)范”即制定流程設(shè)計規(guī)范.通過流程設(shè)計規(guī)范實現(xiàn)企業(yè)集團在流程設(shè)計風(fēng)格、流程管理元素、流程版本控制等方面的

標準化管理。.統(tǒng)一規(guī)范流程符號（流程圖標）.統(tǒng)一規(guī)范流程管理內(nèi)容（如審批環(huán)節(jié)、關(guān)鍵控制點）

.統(tǒng)一規(guī)范流程繪制要求（如布局、字體、顏色）.明確流程管理元素（流程房式結(jié)構(gòu)）.明確流程層級設(shè)計.明確流程分類標準（按組織、流程、功能）

.明確流程命名規(guī)則.提出所屬企業(yè)應(yīng)提前梳理組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé).提出所屬企業(yè)應(yīng)提前整理流程涉及輸入出單據(jù)或系統(tǒng)

.提出所屬企業(yè)應(yīng)提前梳理流程清單及流程責(zé)任主體企業(yè)集團流程體系設(shè)計規(guī)范50公

司部室名稱工作內(nèi)容流程名稱流程編號集

團規(guī)劃發(fā)展部投資前期規(guī)劃集團投資機會調(diào)研

、分析工作流程BPF-JT-ZB-QYFZB-008集團項目立項審批

流程BPF-JT-ZB-QYFZB-009集團項目可研審批

流程BPF-JT-ZB-QYFZB-010基本建設(shè)管理部項目設(shè)計與概算管理集團建設(shè)項目初步

設(shè)計審批流程BPF-JT-ZB-JBJSB-001集團建設(shè)項目施工

組織設(shè)計審批流程BPF-JT-ZB-JBJSB-002集團建設(shè)工程招標

管理流程BPF-JT-ZB-JBJSB-003集團工程概算調(diào)整

管理流程BPF-JT-ZB-JBJSB-004項目質(zhì)量安全管理集團建設(shè)項目工程

質(zhì)量過程控制流程BPF-JT-ZB-JBJSB-005項目合同管理……“理業(yè)務(wù)”需制定集團主要業(yè)務(wù)增值鏈圖及流程清單.結(jié)合領(lǐng)先實踐及企業(yè)自身實際特點繪制主要業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)增值鏈圖：51.

提升流程簡潔高效原則突出流程優(yōu)化的簡潔高效，對復(fù)雜繁冗流程進行拆分。.

統(tǒng)一規(guī)范化標準化原則遵循設(shè)計規(guī)范，對所有流程在繪制要求、環(huán)節(jié)

處理、信息表述等方面進行規(guī)范統(tǒng)一。.

緊密結(jié)合實際工作原則以各部門實際工作為基礎(chǔ)，理清實際工作環(huán)節(jié)，

按照統(tǒng)一標準繪制流程。.

突出核心兼顧全局原則以核心部門的核心業(yè)務(wù)為重點，借鑒領(lǐng)先實踐，圍繞主要業(yè)務(wù)增值鏈梳理現(xiàn)有工作流程。.

針對問題重點解決原則

針對現(xiàn)狀分析評估階段提出的主要問題，采取多項措施予以解決。設(shè)計規(guī)范訪談考察業(yè)務(wù)增

值鏈部門職責(zé)規(guī)章制度依據(jù)梳理原則流程“梳流程”需明確流程梳理優(yōu)化依據(jù)和原則企業(yè)集團流程體系設(shè)設(shè)計規(guī)范

經(jīng)濟運營分析

年

營

年

營

年度績效考核

管控體系建設(shè)流程管理授權(quán)管理定經(jīng)制合劃綜計度計劃調(diào)整度綜合經(jīng)部室名稱企業(yè)發(fā)展部發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃對外戰(zhàn)略合作年度投資計劃對外并購和重組項目投資及前期工作固定資產(chǎn)購置國際合作與海外開發(fā)資源及權(quán)證管理企業(yè)管理部年度綜合經(jīng)營計劃經(jīng)營信息統(tǒng)計經(jīng)濟運營分析管控體系建設(shè)內(nèi)部重組改制年度績效考核協(xié)會（學(xué)會）工作企業(yè)資質(zhì)管理職權(quán)配置手冊職權(quán)配置手冊形成部門意見30

審批不通過，

轉(zhuǎn)20

31職權(quán)配置手冊投資計劃主管計劃處處長企業(yè)發(fā)展部副部長

B

審批通過，轉(zhuǎn)

40

……初審收到的追

加投資申請10形成初審意見20

規(guī)章制度

管理

工作內(nèi)容

通過，轉(zhuǎn)70

通過，轉(zhuǎn)80

50

CCBPF-JT-Z.

.

.

70

CCBPF-JT-ZB-

BGT-001

.

.

.52

經(jīng)營信息統(tǒng)計

組織審核40CCBPF-JT-ZB-QYFZB-007集團參股公司追加投資管理工作流程企業(yè)發(fā)展部副部長

A戰(zhàn)略規(guī)劃助理副總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃處處長企業(yè)發(fā)展部部長審核年度資本

支出計劃70審核年度資本

支出計劃60審查年度資本

支出計劃50匯總初審各歸

口部門報送的

年度資本支...30依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃

審查年度資本

支出計劃40

擬定并下發(fā)批

CCBPF-JT-ZB-QYFZB-003集團年度資本支出計劃編制工作流程投資計劃助理投資計劃助理企業(yè)發(fā)展部部長參股投

資批復(fù)

文件CCBPF-JT-ZB-TY-005總經(jīng)理...發(fā)出年度資本

支出計劃編報

通知到所屬...下發(fā)年度資本

支出計劃到各

所屬企業(yè)及...不通過，轉(zhuǎn)2061年度資

本支出

計劃匯

總初稿年度資

本支出

計劃CCBPF-JT-ZB-QYFZB-004.

.

.32復(fù)文件

607172不通過，轉(zhuǎn)60副總經(jīng)理10080206280901000研討議題.

流程及流程優(yōu)化的概念和內(nèi)涵.

流程優(yōu)化的原則.

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計的工作方法.

流程標準化介紹及方法53標準化奠基了現(xiàn)代工業(yè)，并不斷創(chuàng)新生產(chǎn)和運營模式，塑造企業(yè)、產(chǎn)業(yè)乃至國家的競爭力18世紀末

19世紀末

1960s

今天?

以技術(shù)標準為核心的國

際競爭?

全球一體化、標準化?

公眾利益與社會責(zé)任?工時和動作研究

(Time&motion)?

以標準化為基礎(chǔ)

的科學(xué)管理理論?全球化運營?產(chǎn)業(yè)鏈競爭與重構(gòu)?歐美跨國公司全球性

擴張?

規(guī)模經(jīng)濟?大規(guī)模生產(chǎn)?美國工業(yè)崛起?成本質(zhì)量優(yōu)勢?精益生產(chǎn)?

日本企業(yè)崛起?作業(yè)標準化?持續(xù)改善(Kaizen)?零部件的互換性和通用性?提高生產(chǎn)效率?標準化生產(chǎn)標準化特征標準化價值跨國公司

現(xiàn)代標準化F.W.泰勒

標準操作法E.惠特尼

互換性零件豐田公司

精益生產(chǎn)54?將業(yè)務(wù)活動統(tǒng)一一致?結(jié)合內(nèi)外部標桿，推行最佳

工作方法?推動企業(yè)實現(xiàn)卓越運營+通過同步開展以下活動，存在潛在的

降低40%-80%費用的機會*降低9%的運營費用*標準化的成效基于流程的競爭優(yōu)勢

流程績效的提升標準化能夠顯著提升管理效率和企業(yè)運營效益可預(yù)見性(同樣的事情同樣的結(jié)果)增加透明度

(無需質(zhì)疑)紀律性

(沒有借口)提升效率

(成本最低)執(zhí)行有效性

(采用最佳方法)業(yè)務(wù)外包集約化自動化活動2活動1活動3標準化的路徑標準化的價值55?產(chǎn)品和服務(wù)水平的一致性?

快速推行最佳實踐?

提升管控能力和管理效率?降低運營風(fēng)險?實現(xiàn)協(xié)同節(jié)約效益?

提供技術(shù)優(yōu)化的基礎(chǔ)?大型系統(tǒng)部署的基礎(chǔ)?促進技術(shù)價值的實現(xiàn)?實施新運營模式的基礎(chǔ)?更快速的模式轉(zhuǎn)變規(guī)模擴張多元化發(fā)展并購技術(shù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)外包在企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展過程中，標準化起著不可替代的關(guān)鍵支撐作用觸發(fā)企業(yè)開展標準化的主題事件標準化相應(yīng)帶來的好處56運作模式轉(zhuǎn)型

以客戶為中心

PKG的組織轉(zhuǎn)型elstra"數(shù)字銀行轉(zhuǎn)型世界級供應(yīng)鏈精確管理OBARCLAYS化繁為簡持續(xù)改進國際一流企業(yè)以標準化為起點，

以卓越運營為目標，

結(jié)合自身特點和文化確定變革的路徑.全球領(lǐng)先企業(yè)以卓越運營為目標開展了不同程度的變革與轉(zhuǎn)型。增量變化變革的幅度徹底轉(zhuǎn)型

超越全球+本地化卓越運營的水平全球/區(qū)域運營優(yōu)化新利潤平臺構(gòu)建重點提升階躍變化消除浪費執(zhí)行戰(zhàn)略57“標準化強化

工作紀律性和結(jié)果可預(yù)見性”“標準化提高業(yè)務(wù)可靠性和有效性”大部分企業(yè)

組織設(shè)置與績

效體系不利于

標準化推進僅

19%的企業(yè)掌握開展標

準化的方法*40%的企業(yè)人才缺乏、資源不足*超過

50%的企業(yè)缺乏集中的流程管理機制*大多數(shù)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)理解標準化所帶來的價值，但問題往往出在執(zhí)行層面開展標準化的障礙58效益量化——注重效益，預(yù)先制定提升目標，跟蹤評估

實現(xiàn)情況問題驅(qū)動——關(guān)注標準化過程中企業(yè)實際問題的發(fā)現(xiàn)和

解決流程導(dǎo)向——對流程進行梳理和分析，確立流程標準協(xié)同統(tǒng)一——跨地區(qū)、單位、部門協(xié)同工作，最大程度

減少差異聚焦重點——重點優(yōu)化對企業(yè)運營績效有重要影響的關(guān)

鍵業(yè)務(wù)流程注重速贏——借助先進實踐和經(jīng)過驗證的模型，以快速

取得成效綜合配套——從流程、技術(shù)及人員等方面形成配套方案

統(tǒng)一推進持續(xù)提升——形成不斷提升的閉環(huán)診斷問題和發(fā)現(xiàn)機會制定并實現(xiàn)

價值提升目標投入運行國際企業(yè)標準化建設(shè)方法的特點：標準化建設(shè)：系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的方法流程標準化設(shè)計推廣實

施59標準形成標準廢止標準執(zhí)行標準改進標準評價標準化建設(shè)：強力執(zhí)行，確保管理效益的實現(xiàn).標準體系的確立不是標準化的終點，關(guān)鍵在執(zhí)行。要切實保證標準體系的執(zhí)行，需要建立標準體系部署、推進和落實的機制.變革管理機制?

評估標準化帶來的影響?

制定差異化的變革管理措

施?

做好宣傳和培訓(xùn)工作反饋機制?

促進員工對標準體系的理

解和貫徹?根據(jù)在執(zhí)行中的反饋及時

修訂、完善?

建立制度化、常態(tài)化的持

續(xù)改進機制管控機制?企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)?

各業(yè)務(wù)部門及所屬單位負

責(zé)人參與?標準化管理辦公室總體協(xié)

調(diào)推進問責(zé)機制?

明晰標準體系的執(zhí)行主體?

自上而下落實問責(zé)制?

強化標準化執(zhí)行監(jiān)控與考

核標準立項60企業(yè)標準體系基礎(chǔ)標準（企）技術(shù)標準體系

工作標準體系

?在工作標準中制定崗位技能要求，并據(jù)此編制員工的學(xué)習(xí)計劃?體系性、針對性地開展培訓(xùn)工作?企業(yè)總體目標與各業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標?結(jié)果性指標與流程績效指標相結(jié)合?關(guān)鍵績效指標與流程和標準相結(jié)合?對信息系統(tǒng)進行調(diào)整完

善，固化標準體系的相關(guān)要求標準化建設(shè)：與學(xué)習(xí)培訓(xùn)、績效管理及信息系統(tǒng)相融合，以形成長效機制,并融入企業(yè)文化學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系企業(yè)信息系統(tǒng)績效管理體系高績效企業(yè)文化管理標準體系標準化、簡潔化、集約化是實現(xiàn)

行業(yè)領(lǐng)先的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型前：各事業(yè)部業(yè)務(wù)運營存在巨大的差異

，對關(guān)鍵運營績效指標的改善帶來了障礙。轉(zhuǎn)型啟動后：真正的價值來源于統(tǒng)一的工作方式；

雖然各事業(yè)部的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，

但都必須匯聚到公司發(fā)展目標的大旗下。標準化管理案例分析——背景與挑戰(zhàn).2008年，英國國家電網(wǎng)明確了“一個公司、

一套行為方式”的愿景，啟動了以全球標準

化為核心的運營模式轉(zhuǎn)型。英國國家電網(wǎng)簡介：世界最大的私有公用事業(yè)公司之一，主要在英國和美國經(jīng)營電力和燃氣輸配業(yè)務(wù)，分為輸電、配電與發(fā)電、燃氣輸送三個事業(yè)部，資產(chǎn)總額達300億英鎊，年收入超過140億英鎊，營業(yè)利潤36億英鎊。nationalgrid提升運營績效將先進運營模式融

入日常運作滿足倫敦證交

所和華爾街的打造高績效企業(yè)文化改善客戶體驗業(yè)務(wù)增長預(yù)期62執(zhí)行及系統(tǒng)化2011

-

…2009

-

2011.

在信息系統(tǒng)的支持下開展業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型.

信息技術(shù)平臺實施.

在全球范圍實現(xiàn)流程的統(tǒng)一.

建立卓越流程實施方法

論.

為各事業(yè)部設(shè)計統(tǒng)一、標準化的業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)流程以及運營模型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型加速以電力企業(yè)高績效業(yè)務(wù)模型（HPUM）為支撐標準化管理案例分析——英國國家電網(wǎng)全球標準化轉(zhuǎn)型歷程.

由事業(yè)部驅(qū)動的流程

優(yōu)化以及局部技術(shù)革

新2008–2009.

全球一體化的組織架

構(gòu)設(shè)計.

集成化的業(yè)務(wù)管理架

構(gòu)-愿景

-“一個公司，

一套行為方式”.

高績效企業(yè)文化.

與智能電網(wǎng)相融合.

應(yīng)用精益六西格瑪工

具開展持續(xù)改進

(Six

Sigma)2005年之前

.

制度、流程、規(guī)范及工作方法的標準化與合理化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)

型歷程框架簡化事業(yè)部標準化提升優(yōu)化Levels

of

Mastery全球標準化Strategy(KPI’s)Policy(Direction,standards)TechnicalSpecifications(Network,

Equipment&

Materials)企業(yè)績

效~

2008+-Policy(Direc