【項目成本管理在恒大龍城房地產(chǎn)項目中的應(yīng)用案例探析11000字（論文）】

PAGE14項目成本管理在恒大龍城房地產(chǎn)項目中的應(yīng)用案例分析摘要隨著時代的發(fā)展，房地產(chǎn)以及逐漸進行轉(zhuǎn)型，向更加規(guī)范化的方向轉(zhuǎn)變，因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)想要提高自身的競爭力，必須采取有效的措施提高自身的項目管理水平，進行項目開發(fā)成本的有效控制。加上近年來，目前我國房地產(chǎn)行業(yè)形勢不容樂觀，大多數(shù)企業(yè)在成本控制方面缺乏有效的管理機制，無法準確把握項目成本控制的關(guān)鍵點，導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)項目成本往往超支或失控，損失了企業(yè)的經(jīng)濟效益。所以，基于當下我國建筑市場的發(fā)展背景，房地產(chǎn)企業(yè)需要從長遠的發(fā)展為出發(fā)點，進行自身開發(fā)項目成本管理的改革，試圖對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理進行研究，通過有效的協(xié)調(diào)、組織、控制來實現(xiàn)項目成本控制目標，能夠增強成本管理水平，從而提高企業(yè)市場競爭力。本文首先對項目成本含義及構(gòu)成以及項目成本管理的過程進行概述，其次，以恒大龍城房地產(chǎn)為例，先是對項目工程概況進行分析，再對案例成本測算做個總結(jié)，通過其中的問題提出4項目成本管理在恒大龍城房地產(chǎn)項目中的應(yīng)用對策。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有不斷地將理論研究與實踐相結(jié)合，在實踐中提高自身成本管理水平，才能在日益激烈的市場競爭和瞬息萬變的內(nèi)外環(huán)境中發(fā)展下去。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；項目成本管理；成本控制目錄第1章引言 1第2章相關(guān)理論概述 22.1項目成本含義及構(gòu)成 22.1.1項目成本含義 22.1.2項目成本的構(gòu)成 22.2項目成本管理的過程 22.2.1成本預(yù)測 22.2.2成本計劃 22.2.3成本控制 32.2.4成本核算 32.2.5成本分析 32.2.6成本考核 33恒大龍城房地產(chǎn)項目成本管理實例分析 43.1項目工程概況 43.2案例成本測算現(xiàn)狀 43.2.1土地費用成本過高 43.2.2財務(wù)費用、開發(fā)間接費等非實體性費用本過高 53.2.3開發(fā)成本高，但售價依然受周邊樓盤影響而無法上漲 53.3工程案例存在的問題 53.3.1項目目標成本存在的問題 53.3.2項目成本管理存在的問題 64項目成本管理在恒大龍城房地產(chǎn)項目中的應(yīng)用對策 84.1項目成本控制采取的方法和措施 84.1.1增強項目本身的定位，提高項目的售價 84.1.2項目施工階段成本控制 84.1.3建立有效的現(xiàn)場經(jīng)濟簽證制度 84.1.4項目目標成本和責(zé)任成本的確定 84.2進一步完善成本管理模式的建議 94.2.1強化房地產(chǎn)項目施工中的成本管理 94.2.2建立完善的全成本管理制度 94.2.3招標采購階段優(yōu)化方案 94.2.4做好整體規(guī)劃并完善成本控制體系 105結(jié)論與展望 125.1結(jié)論 125.2展望 12參考文獻 13第1章引言房地產(chǎn)業(yè)每年吸收大量勞動力，促進鋼鐵、水泥、水電等幾十個相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。長期以來，它一直是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。通過土地拍賣取得的土地出讓金，也成為地方政府財政收入的主要來源。但是，由于政府的短期行為和開發(fā)商的過度投機，導(dǎo)致了房價的快速上漲，商品房空置率上升，部分地區(qū)出現(xiàn)了房地產(chǎn)泡沫。此外，有效的土地資源減少，土地成本上升，勞動力和物質(zhì)價格上漲。項目開發(fā)成本不斷上升，增加了項目開發(fā)的風(fēng)險。面對激烈的行業(yè)競爭和后金融危機時代的到來，如何加強成本管理，使有限的資金在房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，具有十分重要的意義。所以，基于當下我國建筑市場的發(fā)展背景，房地產(chǎn)企業(yè)需要從長遠的發(fā)展為出發(fā)點，進行自身項目成本管理的改革，建立全面有效的成本管理體系，提高企業(yè)整體競爭力。本文以從恒大龍城房地產(chǎn)為例，分析項目成本管理在房地產(chǎn)項目中的應(yīng)用，提出了一些控制措施，希望有助于房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)項目成本控制目標，提高成本管理水平，從而提高企業(yè)的市場競爭力。

第2章相關(guān)理論概述2.1項目成本含義及構(gòu)成2.1.1項目成本含義工程項目成本有兩個含義：第一個是作為一個行業(yè)標準的社會成本。社會成本反映了必要的物質(zhì)消耗和工資性支出，各企業(yè)成本加權(quán)平均值。社會成本不同于個體成本，個體企業(yè)的成本取決于企業(yè)的技術(shù)裝備和管理水平，也取決于勞動者的素質(zhì)。因此，個人成本不能由成本構(gòu)成成本。價格形成的成本是社會的平均成本。第二個問題是單個項目以企業(yè)形式出現(xiàn)的成本。每個企業(yè)由于自身條件的不同，其支出費用各不相同。企業(yè)的個體成本是社會成本的基礎(chǔ)。企業(yè)需要社會成本作為項目成本和社會成本的基礎(chǔ)，以及管理水平的指標[1]。2.1.2項目成本的構(gòu)成A.直接成本：直接成本是指形成項目成本或項目實體成本的過程，包括：人工成本、材料成本、機械使用費和其他直接成本。B.間接成本：間接成本是指項目經(jīng)理在工程造價中的編制、組織和管理，包括：員工工資、勞動保護費、員工福利等。2.2項目成本管理的過程2.2.1成本預(yù)測所謂成本預(yù)測是指在施工前，工程師根據(jù)工程項目清單的成本預(yù)測值和預(yù)測值作為控制成本的基礎(chǔ)，因為工程量清單和項目報價是根據(jù)預(yù)算來估算項目需要資金，其中一個資金主要用于工人、機械、設(shè)備和原材料，預(yù)算完成后，工程師將是成本的制定，作為未來參考的基礎(chǔ)[2]。此外，報告還包括：第一，分析成本的過程中過度的原因以及節(jié)省方法。包括損失所造成的客觀原因，如環(huán)境的變化、目標等。第二是考慮了合同、技術(shù)等因素的影響，對項目的成本做了詳細的定量評估?？傊?，從質(zhì)量、工期和進度等方面來看，該方案的總成本最低。根據(jù)成本預(yù)測報告，需要更詳細的成本分析，包括兩個方面：一是超支量或者節(jié)約量及其原因分析，二是剩余工作的成本以及工程成本的趨勢分析。2.2.2成本計劃招標之前，企業(yè)必須借助成本預(yù)算和分析報告，正確認識企業(yè)現(xiàn)在的能力，在建設(shè)、修改和完善的施工組織計劃，制定科學(xué)合理的施工組織計劃，并根據(jù)具體施工計劃的分配和使用數(shù)量和材料使用情況，機械設(shè)備和資金分配科學(xué)安排，從而使人和財物投入，根據(jù)計劃，以滿足建設(shè)的需要，避免了出現(xiàn)的人為失控[3]。2.2.3成本控制 成本控制是加強成本管理、實現(xiàn)成本計劃的重要手段，也是工程造價管理的核心環(huán)節(jié)。科學(xué)、先進的成本計劃只能在成本控制得到加強時才能實施。我們應(yīng)注意項目的成本控制，有效控制工程造價的影響因素，采取有效措施，發(fā)現(xiàn)和制止施工造成的損失和浪費。嚴格的檢查費用標準，以先進的施工技術(shù)，按照原計劃，先進工藝和先進經(jīng)驗，促進和實現(xiàn)建設(shè)成本[4]。建設(shè)項目成本控制是通過建設(shè)項目進行的。從招標到投標階段，直至竣工結(jié)束，整個驗收過程是企業(yè)全面成本管理的核心職能，失控的成本將阻礙整個成本管理系統(tǒng)的有效運行。2.2.4成本核算所謂成本會計是在收集和分配過程中產(chǎn)生的項目實施成本，計算各核算對象和單位成本的總成本。項目成本會計方法一般有形式會計方法和會計核算方法。前者是每個部門和會計要素定期收集單位信息，填寫表格，并通過一系列的表格，形成項目成本核算體系；后者是建立在會計的基礎(chǔ)上，采用獨立核算的借記卡和信用卡的方法，根據(jù)項目成本預(yù)算的內(nèi)容和范圍，項目成本核算的方法。項目成本會計在滿足基本會計要求的同時，更注重責(zé)任成本會計。需要正確劃分的有關(guān)部門（崗位）的成本責(zé)任和非責(zé)任成本，并建立內(nèi)部模擬市場要素，實施內(nèi)部補償。2.2.5成本分析所謂成本分析是對成本進行比較、評價、分析和總結(jié)，揭示和確定影響成本的主要因素的變化和程度，總結(jié)成本控制和管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，以修訂計劃或提出改進措施。首先，綜合分析項目的實際成本和目標成本，對內(nèi)部控制成本進行核算，計算絕對金額，相對總成本反映目標完成情況。其次是項目成本分析，即根據(jù)工程造價構(gòu)成進行對比分析，以反映項目成本的降低，分析積極因素和消極因素，促進負向正轉(zhuǎn)化。2.2.6成本考核該項目建成后，項目成本進行成本控制和管理或錯誤的過程和評價的總結(jié)，對于那些沒有根據(jù)的成本支出，福利支出或資本性支出計入成本，突破計劃分析，無需額外的計劃不必要的支出或虛列成本費用，視其性質(zhì)和情節(jié)輕重扣減該單位的工資；對于那些按照計劃，想方設(shè)法節(jié)約成本，它應(yīng)該得到獎賞[5]。在項目成本管理中，項目成本管理形成循環(huán)的過程，在項目成本形成之前，項目成本的預(yù)測、決策和規(guī)劃，可以說是形成過程中的規(guī)劃階段，即項目的核算與控制；在企業(yè)成本的構(gòu)成與評價分析，可以說是成本評估階段。

3恒大龍城房地產(chǎn)項目成本管理實例分析3.1項目工程概況該項目位于青島市西海岸，兩河村東、泰山東路北側(cè)，土地是通過公開招拍方式取得的，占地面積600畝，總建筑面積80萬平方米擴大，主要目的是在青島市場的開放，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，搶占市場份額。前期已開發(fā)二期，產(chǎn)品質(zhì)量和社區(qū)規(guī)劃得到充分肯定。2-3區(qū)是項目面積最小的土地面積，規(guī)劃面積10600平方米，總建筑面積40640平方米（如表3.1所示），綜合用地性質(zhì)，主要建設(shè)三棟22層高層下帶商業(yè)層，地下為車庫[6]。表3.12-3區(qū)面積指標樓號地上層數(shù)地下層數(shù)總建筑面積其中戶數(shù)電梯數(shù)10738.611號樓22210378.6110722.302.002號樓22210722.309790.122.003號樓2229790.129398.952.00地下車庫（非人防）9389.959898.95合計40460.989898.9531251.036.002-3區(qū)項目為2013年8月開始立項，經(jīng)過十月初的公開招標選擇開始總承包商的建設(shè)。本公司定的大節(jié)點是到2013年12月底完成0.00以下的結(jié)構(gòu)施工(包括車庫屋頂），在2014年5月滿足預(yù)售節(jié)點。項目地理位置優(yōu)越，南臨濱海大道，交通便利，距青島市黃金開發(fā)區(qū)50分鐘車程，車程30分鐘。項目區(qū)和大海之間的距離是1500m。位置適宜、溫度適中。該項目投資潛力巨大，并根據(jù)青島地鐵西側(cè)約30m規(guī)劃設(shè)立兩江站。3.2案例成本測算現(xiàn)狀在目標成本管理階段，公司通過實施目標責(zé)任成本管理取得了一定成效，從目前情況看，動態(tài)成本節(jié)約比目標成本3%。但也存在一些問題，即項目開發(fā)每平米的成本比較高，已經(jīng)達到4675元m2，如果能銷售面積，將達到6230元m2，成本相當可觀。其中一些費用相當驚人（根據(jù)區(qū)域價格分析如下）：3.2.1土地費用成本過高因為拿地時間較長，土地費用占的成本是比較的，己經(jīng)達到了1033元m2元。其中，由于花了很長時間，其財政成本已達430元m2，土地的基本成本占42.5%。這說明土地開發(fā)建設(shè)時間過長，成本無法實現(xiàn)。再加上項目本身的開發(fā)周期，財務(wù)成本將繼續(xù)增加。3.2.2財務(wù)費用、開發(fā)間接費等非實體性費用本過高項目開發(fā)間接費、管理費、財務(wù)費用、銷售費用等費用已超過38751元。以上兩項費用高達14525元，接近15000元。這樣高的成本已經(jīng)接近工程的實際建造成本。3.2.3開發(fā)成本高，但售價依然受周邊樓盤影響而無法上漲如圖3.2所示：表3.2各項測算說明編碼項目名稱單價合價測算說明及指標依據(jù)1.0利潤546.732221.97利潤=利潤開發(fā)成本x100%：11.9%2.0營業(yè)收入5331.0121226.81可售建筑面積2.1銷售收入7049.4321226.81可售建筑面積比例：74.09%2.1.1公寓6500.0018618.93可售建筑面積：2.1.2商業(yè)10000.001466.882.1.7地下車位70000.001141.00立體264個而表3.2的價格是令人滿意的，而且我們的價格比周圍的房地產(chǎn)價格高。什么是企業(yè)的利潤，也就是銷售收入的發(fā)展成本。根據(jù)價格，這個地區(qū)的利潤是不能保證的。那么如何降低成本，提高房地產(chǎn)的價值、影響力，不要讓他們的價格受到周邊房地產(chǎn)的影響下降，這個問題需要盡快解決。3.3工程案例存在的問題3.3.1項目目標成本存在的問題第一，目標成本主要與事前控制有關(guān)。因為恒大龍城房地產(chǎn)公司通常在明年設(shè)定年度目標成本。環(huán)境成本的變化引起的事件變化，事后專項成本核算，沒有很好的控制，以及相關(guān)激勵制度的缺失。第二，各種變化和現(xiàn)場簽證難以控制，導(dǎo)致成本上升。房地產(chǎn)項目施工過程中會發(fā)生工程變更或零星工程。這些項目產(chǎn)生了各種變化和簽證，使開發(fā)得以升級，導(dǎo)致項目成本增加。一方面，恒大龍城房地產(chǎn)公司很難掌握成本變化的最新情況；另一方面，也很難避免變化[7]。第三，未能及時準確掌握項目成本變化情況。當公司等待項目完成時，計算項目的實際成本，最新的動態(tài)成本不能跟上項目開發(fā)周期。在恒大龍城房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，很難及時發(fā)現(xiàn)成本超支或成本控制問題，及時加以解決。這個項目完成后，這個問題就失控了。恒大龍城房地產(chǎn)項目是在設(shè)計方案確定，可以從相對小的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)；另一方面，因為在項目的第一個項目，所以該地區(qū)的市場把握的不夠熟練開發(fā)捕捉一些指導(dǎo)的市場前景，這就要求公司設(shè)計的一個很仔細的思考與探討。對此，恒大龍城房地產(chǎn)公司雖然在這一部分進行了相關(guān)的思考，但大部分工作都是按照項目完成的，已經(jīng)完成了設(shè)計工作，這種經(jīng)驗方法減少了科學(xué)實用的設(shè)計。另外，在項目的設(shè)計和規(guī)劃過程中，通過控制點，我們可以采取相應(yīng)的措施對各個方面采取具體的措施，從而快速有效地降低成本，提高控制成本。恒大龍城房地產(chǎn)公司一直猶豫不決，無法控制該項目，并投入大量的時間和精力進行開發(fā)項目的設(shè)計。第四，成本目標控制薄弱。雖然項目的成本控制目標是在恒大龍城房地產(chǎn)項目開發(fā)之前建立的，但成本控制在開發(fā)過程中廣泛而落后，缺乏一定的前瞻性和科學(xué)性，使成本控制效果不明顯，各方面的遺漏，導(dǎo)致問題頻繁，經(jīng)過補救措施也造成了巨大的經(jīng)營成本損失，嚴重降低了恒大龍城房地產(chǎn)成本管理水平。在具體項目建設(shè)過程中，涉及的活動開始增加，成本管理難度也在加大。這是因為在實施過程中，涉及的部門和施工單位不斷增加，成本管理人員能夠切實保持與其他部門的穩(wěn)定配合[8]。3.3.2項目成本管理存在的問題第一，成本控制的經(jīng)驗和知識沒有有效共享。恒大龍城房地產(chǎn)公司的每個項目將在動態(tài)成本比較和成本控制中發(fā)現(xiàn)不同或相同的問題，并采取不同或相同的方法。成本信息系統(tǒng)主要提供每個項目的動態(tài)成本管理數(shù)據(jù)，不提供共享成本控制經(jīng)驗的經(jīng)驗。該公司也缺乏與成本經(jīng)理溝通和分享的適當渠道。每個項目的成本管理經(jīng)驗未在項目結(jié)束時歸納入公司的知識管理系統(tǒng)，并在管理變更或其他原因的情況下歸檔或遺忘。在成功和缺乏經(jīng)驗之前很多時候都不用作新項目成本管理的參考，導(dǎo)致資源浪費。第二，設(shè)計階段偏向經(jīng)驗主義。如果經(jīng)理能充分了解設(shè)計的重要性，很明顯這一階段可以有效發(fā)揮成本管理的作用，在一定程度上彌補了由于問題的過多資金缺乏預(yù)可行性分析。第三，實施階段成本管理漏洞較多。施工部門在施工過程中開始增加，涉及部門和單位已經(jīng)開始增加，需要成本管理人員有效協(xié)調(diào)成本管理等部門之間的聯(lián)系，這就要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)富有實踐經(jīng)驗良好的組織和有效的處理緊急情況。項目建設(shè)階段的成本管理主要問題如下：其一，房地產(chǎn)市場經(jīng)驗薄弱。該項目屬于國有企業(yè)，已完成的項目主要由政府實施，如小屋改造，破舊建筑，安置房建設(shè)和政府辦公樓建設(shè)。因此，企業(yè)市場經(jīng)驗相對較弱，成本管理和控制工作的重要性相對較低，企業(yè)管理成本總體上較為松散。其二，組織不太合適該房地產(chǎn)企業(yè)和大部分的國有企業(yè)一樣，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上相對單一，采用了線性組織結(jié)構(gòu)模式，但隨著該房地產(chǎn)企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)所涉及的業(yè)務(wù)面、內(nèi)部參與人數(shù)和業(yè)務(wù)人員在各個部門之間的相互依存程度不同程度上也在不斷提高。由于線性組織與結(jié)構(gòu)部門之間的溝通頻率低，內(nèi)部結(jié)構(gòu)相對混亂，大量信息溝通不及時，這使得企業(yè)成本管理過程在信息失真中經(jīng)常被動[9]。另外，反復(fù)管理的情況是無止境的，會有很多困難，在很大程度上也拖延了項目進展，擴大了企業(yè)項目開發(fā)過程不必要的成本。第四，項目管理不規(guī)范且缺乏完善的成本控制。其一，工程造價控制缺乏監(jiān)督管理。目前，恒大龍城房地產(chǎn)的工程造價管理是項目部的核心工作。雖然公司有工程部、預(yù)算部門的參與，但它僅限于目標成本階段。實際的成本控制管理幾乎總是由項目部門執(zhí)行。這個問題是由項目部門必須有很好的自律，總公司也無法在第一時間掌握，只有等到成本核算時才能發(fā)現(xiàn)，只能等到成本核算可以用到，那么成本的損失已經(jīng)造成。在恒大龍城房地產(chǎn)的組織中，雖然有大量的部門，但獨立的成本管理沒有相應(yīng)的部門，但在成本管理的獨立性上沒有一個對應(yīng)的部門，而是自我管理的一部分。項目部門雖然具有很強的自律和管理能力，但也是一個無法回避的問題。其二，部門缺乏協(xié)作，財務(wù)監(jiān)督不夠。以恒大龍城房地產(chǎn)現(xiàn)行的成本管理模式，從成本目標到成本控制管理到成本核算管理，在整個過程中財務(wù)部門的監(jiān)督幾乎是罕見的。一些項目成本管理存在的問題：缺乏管理知識為項目成本控制，項目經(jīng)理，技術(shù)和技術(shù)項目過程中人員的工程質(zhì)量、施工進度的工程人員只負責(zé)項目經(jīng)理只負責(zé)材料，材料采購和驗收工作。這種看似明顯的分工、明確的責(zé)任、義務(wù)，卻只有沒有管理責(zé)任的價格[10]。生產(chǎn)人員為了提高施工期間和施工人員和設(shè)備的盲目增加，以及勞動力成本將導(dǎo)致垃圾浪費現(xiàn)象；現(xiàn)場技術(shù)人員的數(shù)據(jù)是不準確的，必然導(dǎo)致兩倍的運費；為了保證工程質(zhì)量，但會采用在在成本增加經(jīng)濟效益的切實可行的技術(shù)措施；在某些情況下，甚至在成本目標，仍然會導(dǎo)致不必要的成本。在這種情況下，恒大龍城房地產(chǎn)公司的財務(wù)管理人員，無論是預(yù)測或管理措施，作為成本管理的重要組織者，金融監(jiān)管的作用，恒大龍城房地產(chǎn)公司負責(zé)“分散”的成本管理模式變的越來越弱。項目經(jīng)理的能力是不平衡的，項目經(jīng)理的能力和責(zé)任決定了項目成本管理的水平，導(dǎo)致項目利潤下降，甚至將原來的項目利潤轉(zhuǎn)化為損失，直接導(dǎo)致企業(yè)收入下降。

4項目成本管理在恒大龍城房地產(chǎn)項目中的應(yīng)用對策4.1項目成本控制采取的方法和措施4.1.1增強項目本身的定位，提高項目的售價恒大龍城房地產(chǎn)項目位于青島西海岸新經(jīng)濟區(qū)。離海不到1公里。地理環(huán)境優(yōu)越，地勢較高。周邊市政基礎(chǔ)設(shè)施、規(guī)劃設(shè)施。未來五年的地鐵站位于該地區(qū)的西側(cè)。同時，西海岸經(jīng)濟帶的未來發(fā)展也是青島發(fā)展的重點。目前，政府已引進萬達集團投資300億元投資開發(fā)，必將促進周邊人文社會經(jīng)濟環(huán)境的改善。因此，形成高品質(zhì)的領(lǐng)域，因此，未來的主要客戶領(lǐng)域?qū)⒃从谧非蟾咂焚|(zhì)的客戶生活。4.1.2項目施工階段成本控制工程建設(shè)階段是招標的延續(xù)和合同的具體實施階段?，F(xiàn)階段，大量的資金投入、項目現(xiàn)場建設(shè)條件、因素，必然出現(xiàn)“三超”現(xiàn)象，企業(yè)的成本必須由盈利能力來平衡，如果控制失敗，企業(yè)就會虧損。根據(jù)施工階段的特點，在現(xiàn)階段除了加強合同管理外，還要注重加強施工現(xiàn)場管理，嚴格控制工程變更，把好材料質(zhì)量關(guān)。其一，合同管理。施工合同簽訂后，受國家法律保護。作為恒大龍城房地產(chǎn)企業(yè)合同管理人，必須了解合同條款的內(nèi)涵和性質(zhì)，增加合同的嚴密性，避免合同糾紛和索賠，從而降低工程造價。其二，費用管理。工程造價一般由工程投標價格和合同價格以外的索賠、材料價格調(diào)整、成本調(diào)整等因素決定。發(fā)包人應(yīng)當嚴格審查承包人以外的債權(quán)。同時，在施工單位和材料供應(yīng)商未能履行其義務(wù)時，應(yīng)及時反訴，以有效控制成本。其三，多材料管理。在施工過程中的恒大龍城房地產(chǎn)項目，以確?？煽康囊罁?jù)主要施工技術(shù)方案、新工藝，推廣新技術(shù)，廣泛采用新材料、新成果，該技術(shù)的使用縮短工期、節(jié)約成本。在采購物資時，可以使用招標確定供應(yīng)單位和采購過程中應(yīng)實行的價格制度，在購買回扣的情況下，一旦發(fā)現(xiàn)，必須嚴格處理。4.1.3建立有效的現(xiàn)場經(jīng)濟簽證制度公司的經(jīng)濟簽證監(jiān)督，分專業(yè)審計項目內(nèi)容和工程經(jīng)理的經(jīng)濟合理性，簽證審核的實際數(shù)量，對審計成本經(jīng)理，然后向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)報告簽字批準，其他人簽名無效。現(xiàn)場經(jīng)濟簽證程序和簽證及時性。施工單位應(yīng)在工程簽證完成后5天內(nèi)完成，并在工程部報告后5天內(nèi)向監(jiān)理工程師報告，逾期簽證不予受理。4.1.4項目目標成本和責(zé)任成本的確定動態(tài)成本計劃可以通過不斷的調(diào)整，作為企業(yè)不同階段目標成本確定的依據(jù)。企業(yè)在此基礎(chǔ)上，適當調(diào)整，確定企業(yè)目標成本；或以上，成本計劃完成內(nèi)部審批程序的規(guī)定，直接作為企業(yè)的目標成本作為成本控制的基礎(chǔ)。同時，一旦設(shè)定目標成本，就成為職能部門和職能人員的責(zé)任成本，成為相關(guān)部門和人事成本評估的基礎(chǔ)。需要特別提出的是，恒大龍城房地產(chǎn)項目建設(shè)過程周期長、投資大，開發(fā)建設(shè)者的經(jīng)驗、知識水平有限，再加上科學(xué)技術(shù)條件的限制，不可能在開發(fā)初期就建立起一個科學(xué)的項目。同樣成本控制目標，但只有一個粗糙集投資成本控制目標、成本控制目標、確定項目的成本計劃根據(jù)投資估算項目開發(fā)過程中基于全成本計劃，既要有先進性，又要有實現(xiàn)的可能性。它能激發(fā)主動性的主動性，充分發(fā)揮他們的潛能和創(chuàng)造力。隨著項目成本計劃的動態(tài)調(diào)整，成本控制目標將逐步清晰、準確。4.2進一步完善成本管理模式的建議4.2.1強化房地產(chǎn)項目施工中的成本管理房地產(chǎn)項目成本管理在施工階段起著重要的作用，可以節(jié)省大量的人力、物力和財力，造成不必要的浪費。對于房地產(chǎn)項目的施工成本管理與控制主要是通過以下幾個方面來實現(xiàn)：材料和設(shè)備，相關(guān)部門應(yīng)嚴格與施工材料的采購、驗收標準，對建筑材料登記人事管理的發(fā)展，避免不合格的建筑材料、建筑材料、使用浪費、損失、管理混亂；在房地產(chǎn)項目建設(shè)過程中的工程設(shè)計變更，由于某種原因不符合施工方案和設(shè)計內(nèi)容的變化，需要盡快處理，如加強現(xiàn)場簽證管理，加強審計的變化等，否則可能導(dǎo)致更大的損失；工程款的支付方面，一次性支付的項目成為項目的實際成本，如果出現(xiàn)問題，會給恒大龍城房地產(chǎn)企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，所以需要合同為依據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)和處理問題，項目團隊要嚴格審批程序，并妥善保管相關(guān)文件等，以避免不必要的糾紛。首先，要把成本管理制度化，加強部門間的有效合作。4.2.2建立完善的全成本管理制度恒大龍城房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)制定項目開發(fā)成本管理標準，明確相關(guān)數(shù)據(jù)計量與比較標準，明確成本管理的主要職責(zé)，避免成本管理中的問題或挫折。恒大龍城房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)制定項目開發(fā)成本管理體系，明確主體的次要目標成本管理和責(zé)任，并通過相應(yīng)的責(zé)任體系，建立相應(yīng)的責(zé)任制，并提供明確的指導(dǎo)原則。在實際工作中，必須建立責(zé)任制、反饋和申訴制度，并對成本管理問題進行管理，以確保管理人員能夠及時掌握當前成本管理的問題。恒大龍城房地產(chǎn)企業(yè)通過對項目審批資金使用的綜合開發(fā)成本管理信息系統(tǒng)，項目管理實踐的資金審批，并設(shè)置員工以確保系統(tǒng)操作的適當權(quán)限，將不被批準。成本管理制度的建立和完善，房地產(chǎn)企業(yè)系統(tǒng)不僅能保證成本管理的后續(xù)工作，提高成本管理效率；還要加強成本管理的動態(tài)發(fā)展，確保企業(yè)發(fā)展的成本管理需求的變化。4.2.3招標采購階段優(yōu)化方案通過對項目招投標階段成本管理的分析，有必要加強對文件審核的控制，這似乎與成本控制無關(guān)，但實際上是一個很好的關(guān)系。一般來說節(jié)省時間，施工圖一出來就馬上組織招標，忽略了對圖紙的審核，或者留給審核的時間很少，致使圖紙會帶著很多問題招標，而招標的周期一般都很短，很難將所有問題都通過招標答疑解決，這樣在圖紙問題很多的情況下簽訂了合同，將來會產(chǎn)生很多變更洽商，對成本控制不利。因此，在制定項目發(fā)展計劃時，一定要留出足夠的時間在圖紙審查前停留，這一次沒有壓縮，只能試著解決招標中的問題，更好地控制施工過程中的變更談判。尤其是各專業(yè)之間的圖紙會審，例如建筑與景觀、建筑與結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)與水電、水電與消防等，如果沒有嚴重問題的專業(yè)判斷之間的斗爭，會有很多，有時很嚴重的循環(huán)的情況下，未來的建設(shè)和成本控制帶來了巨大的壓力。4.2.4做好整體規(guī)劃并完善成本控制體系第一，加強項目施工環(huán)節(jié)的成本控制。施工成本控制是恒大龍城房地產(chǎn)工程項目成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。恒大龍城房地產(chǎn)工程項目考慮到以前的成本控制措施的基礎(chǔ)上，將成本控制重點放在三個方面的實施。首先，實行總承包制?？偘鼏挝粦?yīng)按監(jiān)理、設(shè)計和甲方的批準，以避免與其他方面的銜接的成本和費用。實施合同審查，簽署制度，嚴格規(guī)定合同條款，注意我們的索賠工作。根據(jù)建筑市場，建筑行業(yè)的一般做法和有關(guān)規(guī)范，施工責(zé)任可能不明確，互相扯皮、影響造價，延期等因素事先通過法定形式確定雙方按時完成。其次，重視設(shè)計施工圖紙的交底會審工作，減少工程變更。審查施工圖紙，確定施工圖紙最終。施工圖紙的會審是參與工程建設(shè)各方的審核施工圖紙，從各自的職責(zé)角度、設(shè)計意圖、標準設(shè)計、內(nèi)容設(shè)計、優(yōu)質(zhì)的設(shè)計、組織和實施全面審查，檢驗，取得共識的行為。設(shè)計和施工圖審查匯總必須填寫完整的表格，及時解決會審中提出的各項問題。在會議上不能解決的問題，應(yīng)在一個時間內(nèi)解決，補充資料的實施作為一個總結(jié)。能較好的完成設(shè)計和施工階段的過渡。最后，限額資金控制，使用預(yù)警控制模型的成本。在項目中，通過已簽訂了合同支付審批表。這不僅體現(xiàn)在施工階段，也體現(xiàn)在工程設(shè)計階段，主要是根據(jù)施工進度到施工階段。資金審批要經(jīng)過以下幾個方面。計劃部門預(yù)算編制資金計劃審批表，通過項目審核進展情況，由工程經(jīng)理和總經(jīng)理簽名，最終審核財務(wù)合同，然后支付總金額。通過嚴格的資本控制限制，控制整個項目建設(shè)過程的成本。第二，改進項目的管理體系。其一，改革公司治理結(jié)構(gòu)。恒大龍城房地產(chǎn)應(yīng)根據(jù)鋼結(jié)構(gòu)廠房工程項目的特點，建立公司的董事會、公司的業(yè)務(wù)管理人員和項目經(jīng)理的三級管理結(jié)構(gòu)。董事會是管理和處置資產(chǎn)的決策機構(gòu)，代表業(yè)主行使，其主要功能是使公司的資產(chǎn)、增值、積累等發(fā)展壯大，符合公司長遠利益，制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。優(yōu)秀管理人員的選拔任用，監(jiān)督檢查。業(yè)務(wù)管理被任命為董事會，實施公司的發(fā)展戰(zhàn)略，日常經(jīng)營活動的管理，總經(jīng)理責(zé)任制的實施。施工企業(yè)管理的特點是以項目管理為出發(fā)點和落腳點，因此，管理層應(yīng)適應(yīng)市場的需求，收集信息，參與項目招投標，為企業(yè)合同越來越多的建設(shè)任務(wù)，也在不斷尋找市場機會，發(fā)展業(yè)務(wù)，使企業(yè)獲得更多的發(fā)展機會。主要以施工任務(wù)設(shè)立項目經(jīng)理，公司和項目經(jīng)理簽訂項目“兩制”責(zé)任合同項目經(jīng)理根據(jù)責(zé)任合同負責(zé)項目建設(shè)、生產(chǎn)和成本控制的組織。管理和項目管理部門可以使用業(yè)務(wù)單位或矩陣組織結(jié)構(gòu)。無論是在建筑施工合同的風(fēng)險、自律性，都要按照市場供求關(guān)系和法律價值來尋求最大的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的最大發(fā)展。項目經(jīng)理部是代表企業(yè)履行項目合同的主體。它是在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)從開始到結(jié)束的施工項目的管理。以及操作層的管理和控制公司運營水平的功能。其二，建立以項目為中心的生產(chǎn)管理體系。積極推進項目建設(shè)、項目推廣體系，即項目承包制和項目經(jīng)理責(zé)任制。同時，項目管理系統(tǒng)的創(chuàng)新，弱化了原有的指揮鏈關(guān)系，公司與項目部之間，建立了合同關(guān)系，建立了以項目為中心的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。恒大龍城房地產(chǎn)的經(jīng)理和項目經(jīng)理簽訂的建設(shè)項目合同或項目管理目標責(zé)任，明確項目經(jīng)理的地位和責(zé)任，權(quán)利和利益關(guān)系；落實獨立會計制度建設(shè)項目，推動項目經(jīng)理加強科學(xué)管理，降低成本，經(jīng)濟效益直接與項目經(jīng)理和會員；恒大龍城房地產(chǎn)的負責(zé)項目經(jīng)理建立健全質(zhì)量保證體系和監(jiān)理項目經(jīng)理認真落實，打造良好工程，建立企業(yè)形象作為項目經(jīng)理評價的重要指標；其四，通過引進市場機制，企業(yè)內(nèi)部的三項內(nèi)部舉措服務(wù)于項目，提升項目管理水平，資源效率；其五，提出項目管理，成本控制和管理的原則，幫助項目經(jīng)理建立健全項目管理制度，配送制度和靈活激勵制度，項目部門應(yīng)采用科學(xué)的項目成本控制和管理辦法，按照施工合同執(zhí)行。其三，形成資金運作中的二個中心。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，也是企業(yè)資本流動的過程，通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，有助于明確企業(yè)財務(wù)管理，抓住企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加強管理，提高企業(yè)的盈利能力。恒大龍城房地產(chǎn)應(yīng)通過組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，使公司、項目部和運營團隊成為企業(yè)的決策中心、利