某某出版集團薪酬改革項目報告

本資料僅供湖北省**出版集團使用，未經(jīng)許可，不得進行復制、翻印、外傳本資料僅供湖北省**出版集團使用，未經(jīng)許可，不得進行復制、翻印、外傳。**省某某出版集團績效薪酬管理改革工程報告〔精簡版〕**大學工程組2007年7月目錄第一局部薪酬體系設計1薪酬體系設計總那么41.1薪酬體系設計的指導思想41.2薪酬體系的設計原那么41.3薪酬體系的設計模式62固定工資設計62.1管理系列固定工資設計7工資結構設計思路7固定工資結構的具體設計82.2編輯技術系列固定工資設計10工資等級確實定102.2.2工資級差的設計112.2.3工資職檔及檔差確實定112.2.4固定工資設計122.3發(fā)行業(yè)務系列固定工資設計122.3.1各出版社發(fā)行系列員工工資設計的現(xiàn)狀12發(fā)行系列固定工資設計總體建議13發(fā)行業(yè)務系列固定工資的具體設計132.4管理系列、編輯技術系列、發(fā)行業(yè)務系列工資職級對照143集團總部獎勵體系設計153.1現(xiàn)行績效獎勵方案分析153.2績效獎勵方案的具體設計163.2.1中高層管理人員的績效獎勵方案163.2.2一般員工的績效獎勵方案18第二局部績效考核體系設計1對總部部門的績效考核211.1考核方法及評價主體211.2考核結果的計算與匯總211.3部門職責考核的組織實施222對總部一般員工的績效考核232.1考核方法232.2考核評價主體232.3考核指標232.4考核結果的計算與匯總252.5考核的組織實施26第三局部薪酬方案的實施1固定工資的發(fā)放與結構調(diào)整291.1固定工資的發(fā)放291.2固定工資結構的調(diào)整292固定工資的定級定檔293固定工資檔級的調(diào)整313.1固定工資職級保持下的職檔調(diào)整313.2固定工資職級晉升下的職檔調(diào)整313.2固定工資降級下的職檔調(diào)整314改革實施方案324.1全改革方案324.2“就高不就低”方案324.3保存工資方案324.4改革實施方案的工資測算33附錄附錄3-1某某出版集團總部固定工資改革測算表34第一局部薪酬體系設計1薪酬體系設計總那么1.1薪酬體系設計的指導思想根據(jù)某某出版集團的薪酬現(xiàn)狀及其診斷結果，**大學管理學院工程組將對集團的薪酬體系進行重新設計。在設計上，工程組將遵循以下指導思想：〔1〕與集團轉企改制及未來戰(zhàn)略性開展相適應為適應集團的轉企改制，確保集團由國有事業(yè)單位順利向在現(xiàn)代企業(yè)制度下自主經(jīng)營、自負盈虧的企業(yè)進行過渡，通過薪酬體系改革打破現(xiàn)行以事業(yè)單位分配制度為根底的薪酬體系，以進一步轉變員工“等、要、靠”的思想觀念，提高競爭意識，增強集團活力；同時，與集團未來開展的戰(zhàn)略相適應，在薪酬體系設計上具有一定的延展性和靈活性，并發(fā)揮和加強對下屬企業(yè)的統(tǒng)一調(diào)控作用；并通過傾斜原那么、績效原那么等培養(yǎng)和增強企業(yè)的核心競爭能力和價值增值?！?〕將薪酬的市場競爭力較好地轉化為競爭優(yōu)勢隨著出版行業(yè)中各出版集團轉企改制后向市場化的自主經(jīng)營和開展，某某出版集團在未來將面臨不僅是日益劇烈的市場競爭，而且還有人才的劇烈競爭，對核心員工的戰(zhàn)略保持將是一個不容回避的問題。在薪酬的市場調(diào)查中，工程組發(fā)現(xiàn)，一方面，某某出版集團整體薪酬水平在當?shù)馗挥懈偁幜Γc經(jīng)濟興旺地區(qū)的同行業(yè)相比，核心崗位的薪酬水平相對較低；另一方面，核心崗位與一般崗位的外部競爭力倒置的問題非常嚴重。因此，亟需結合企業(yè)實際，通過薪酬的傾斜原那么和獎金的鼓勵機制設計出具有在當?shù)匚錆h市場與行業(yè)中具有競爭力的薪酬水平，來吸引和保存集團總部的核心員工，以獲取和保持集團的核心競爭優(yōu)勢，促進未來快速穩(wěn)定地開展。〔3〕盡量實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部相對公平性薪酬的內(nèi)部公平性包括內(nèi)在公平性、個人公平性、分配公平性和程序公平性。盡量實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部相對公平性將是本次薪酬改革的目標之一。根本的設計思路是，內(nèi)在公平性、個人公平性通過崗位價值評估和績效考核來保障；分配公平性通過薪酬差距設計來控制；程序公平性將以薪酬執(zhí)行過程中的制度、流程等為保障。〔4〕充分發(fā)揮薪酬的鼓勵作用實施以固定收入〔工資〕和變動收入〔獎金〕為主的薪酬結構。在固定收入的設計上，根據(jù)崗位價值付酬，使各類崗位之間的薪酬標準適當拉開距離，防止“平均主義”；在變動收入上，與個人、部門績效考核及集團的整體績效緊密掛鉤，獎勤罰懶，真正表達按奉獻分配的原那么，以鼓勵員工的責任心和工作積極性，提高員工的工作熱情，同時增加員工間、部門間的團隊協(xié)作精神，增強集團凝聚力。1.2薪酬體系的設計原那么〔1〕傾斜原那么此次薪酬設計將堅持傾斜原那么，即各職類職級區(qū)間的設計，特別是上限確實定，必須拉開差距，以表達集團總體戰(zhàn)略、理念和人事政策的導向，使薪酬向有利于集團未來開展的那類人傾斜，具體來說，主要是向兩類人傾斜：向中高層管理者傾斜、向關鍵崗位傾斜〔見圖2-2〕。向這兩類人員傾斜是由其職位或崗位的價值重要性、內(nèi)外部公平性所決定的。圖圖1-1薪酬傾斜原那么向中高層管理者傾斜向關鍵崗位傾斜薪酬支付〔2〕績效原那么績效原那么表達在三個方面：一是集團員工的薪酬總額應與集團的整體經(jīng)營績效掛鉤，集團整體經(jīng)營績效好，員工的薪酬總額應相應地按一定比例提高，反之，集團經(jīng)營績效差，員工的薪酬總額那么應相應地按一定比例降低。二是員工的個人薪酬應與所在部門或單位的績效掛鉤，根據(jù)集團對部門或單位績效的全面考核，使員工的個人薪酬融入到部門或單位績效之中，從而提升員工的團隊意識。三是員工的個人薪酬應與其個人工作績效、能力以及工作態(tài)度等考核相結合。通過這些措施，不但強調(diào)個人績效，而且強調(diào)集團內(nèi)部的團隊建設，使員工與集團目標協(xié)調(diào)一致。〔3〕公平性原那么薪酬公平性包括薪酬的內(nèi)部公平性和薪酬的外部公平性。薪酬的內(nèi)部公平性，其中關鍵的一點是要提高薪酬與崗位職責的關聯(lián)度，防止在集團內(nèi)部薪酬分配上吃“大鍋飯”現(xiàn)象。因此，以崗位分析為根底，以強化集團績效為目標，確定崗位付薪要素，從而建立科學的崗位價值評估體系，以此確定各崗位的內(nèi)部相對價值，解決內(nèi)部公平性問題。薪酬的外部公平性，是結合集團外部市場的薪酬調(diào)查進行薪酬水平分析，以保證薪酬水平的對外競爭性。結合內(nèi)外部公平性考慮，建立集團的崗位薪酬水平?！?〕延展性原那么在集團總部的薪酬設計中遵循的延展性原那么主要包括兩個方面。一方面在薪酬設計上要適應集團總部未來崗位職能分工的進一步完善與細化；第二方面那么要利于在集團內(nèi)下屬各單位的進一步推廣與應用，對下屬單位的薪酬分配具有指導作用，以促進總部與各下屬單位在分配機制上的政策統(tǒng)一性，以便于總部的統(tǒng)一控制與管理。〔5〕經(jīng)濟原那么高標準的薪酬水平自然會提高企業(yè)薪酬的競爭性與鼓勵性，但集團的本錢也不可防止地要上升。因此在薪酬設計時，既要考慮薪酬的對外競爭性和對內(nèi)鼓勵性，又要考慮集團財力的大小，找到其間最正確的平衡點。除此之外，本方案還考慮了薪酬的競爭性原那么、合法性原那么和利益均衡原那么。1.3薪酬體系的設計模式根據(jù)對某某出版集團的薪酬體系診斷結果，同時結合集團的人力資源管理理念、政策、薪酬改革方向、分配原那么與分配制度，以及工程組對各種薪酬模式的深刻認識，決定對管理系列、編輯技術系列、發(fā)行系列均采用“總薪酬=固定工資+績效獎勵工資”的薪酬模式。〔1〕固定工資固定工資是按照崗位/職務的責任大小、責任范圍、任職條件等薪酬因素確定的薪酬，每個月固定發(fā)放給員工，不與集團總部或下屬出版社經(jīng)營狀況掛鉤的薪酬局部，保證員工的根本生活水平?！?〕績效獎勵工資績效獎勵工資是對員工完成任務目標而進行的獎勵，即薪酬必然與員工為集團創(chuàng)造的經(jīng)濟價值〔如年度經(jīng)營利潤等指標〕相聯(lián)系。具體對管理系列、編輯技術系列和發(fā)行系列的薪酬設計方案將在后面的薪酬設計中詳細闡述。2固定工資設計工程組設計的薪酬結構將采用“寬幅薪酬結構”。所謂“寬幅薪酬結構”，美國薪酬管理學會將它定義為，是對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶中的“帶”指的是薪酬等級,寬帶就是說薪酬變動范圍比擬大。換言之，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差異，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬幅薪酬結構具有以下優(yōu)點：第一，寬帶工資使薪酬等級減少，級別內(nèi)部差異增大，從而加大了工資變動幅度，使薪酬體系具有了更大的彈性，能使集團的薪酬策略和人力資源策略更好地配合集團的經(jīng)營策略的調(diào)整。第二，寬幅工資可以考慮同一級別下不同員工的能力差異，鼓勵員工提高技術、知識相應能力水平，符合集團持續(xù)開展的要求。第三，寬幅工資可以考慮同一級別下不同崗位重要性的差異，對核心員工起到吸引、鼓勵和保持作用，充分表達薪酬的內(nèi)部公平性。第四，寬幅工資可以彌補級差過大帶來的工資影響；也使員工既使沒有得到職務提升，也有晉升的空間，從而有效降低集團的鼓勵本錢，并對員工有較好的鼓勵作用；第五，打破了細致的職位等級別分，減輕了傳統(tǒng)意義上的薪酬等級意識，有利于增強團隊意識和合作精神；第六，寬幅工資可以有工齡工資的作用，也對穩(wěn)定員工起到一定的積極作用。2.1管理系列固定工資設計工資結構設計思路〔1〕確定職系職等確定職系職等是薪酬設計的首要步驟。由于集團總部的職能是統(tǒng)一、指導和協(xié)調(diào)下屬各單位的經(jīng)營運作，總部各類崗位主要以管理職能為主，因此，工程組將對總部各崗位統(tǒng)一劃為管理類職系。劃等就是把每一職系內(nèi)的崗位/職務劃分成不同的等級。根據(jù)集團的崗位與職務特點，管理職系可粗略地劃分為高層管理、中層管理、基層管理和普通管理人員，由于集團職系的單一劃分，將集團內(nèi)少數(shù)的非管理崗位〔如，司機、文印收發(fā)員等〕歸為輔助工作人員，統(tǒng)一歸并到集團管理職系中。另外，為了更好表達工資結構設計的延展性，上述管理職系和職等的劃分對下級單位的管理崗位/職務以及相關非管理崗位的輔助工作人員也同樣適用?！?〕工資等級確實定在上述職系確定和初略崗位歸等的根底上，結合集團實際、未來開展及其在下級單位推廣應用的延展性，工程組將工資等級進一步細分為11級。具體說明如下：第一，有利于該薪酬體系在集團內(nèi)下屬各單位的進一步推廣和應用，促進總部與各下屬單位在分配機制上的政策統(tǒng)一性，以便于總部的統(tǒng)一控制與管理，因此，該薪酬體系應具有進一步向下推廣的兼容性。第二，由于從集團總部到下級單位的管理崗位，從輔助人員到總經(jīng)理，包括層次較多，各個層次的職責和需要的技能有較大差異，所以等級劃分要多些。并且，根據(jù)寬幅薪酬理論及目前工程組的實際經(jīng)驗，集團的薪酬等級劃分為8-12級較為適宜。第三，目前某某出版集團的職級共分為7級〔總經(jīng)理級-副總經(jīng)理級-部長級-副部長級-主管級-主辦級-其他員工〕。隨著集團業(yè)務的不斷開展，總部各部門的崗位職能分工將進一步完善與細化，由此，將會出現(xiàn)員工崗位及其相應人員增加的可能。同時，兼顧考慮到集團下級單位的管理崗位，工程組按崗位的重要性將員工崗位擴展為四級；同時，增加副主管級〔即針對下級單位的副部長級〕。相關集團的崗位歸等與薪酬等級定義詳見表1-1。表1-1某某出版集團管理系列崗位歸等與薪酬等級定義表職級定義職層條件典型崗位A11總經(jīng)理高層管理集團公司決策人總經(jīng)理A10副總級參與集團公司決策人副總經(jīng)理；總編輯A9部長級中層管理集團部門部長，下級單位決策人同左A8副部長級集團部門副部長，下級單位副手同左A7主管級基層管理集團部門主管，下級單位部長同左A6副主管級下級單位副部長同左A5主辦集團部門主辦，下級單位主管集團人力資源主辦、文秘主辦、會計主辦、機要主辦，以其下級單位主管等A4專業(yè)管理2普通管理〔1〕集團部門專業(yè)管理人員：需要相關業(yè)務經(jīng)驗與背景的人員，具有本科學歷的辦公人員；〔2〕下級單位主辦集團出版崗、發(fā)行崗、財務會計崗、工程管理崗等，以及下級單位主辦等A3專業(yè)管理1下級單位專業(yè)管理人員：需要相關業(yè)務經(jīng)驗與背景的人員，具有本科學歷的辦公人員下級單位會計崗等A2一般管理集團及其下級單位一般行政管理人員，具有專科以上辦公人員集團文秘崗、宣傳崗、機要崗、檔案資料崗、黨務老干群團等，以及下級單位文秘崗、圖書管理崗等A1輔助管理輔助工作人員集團及其下級單位輔助工作人員，有一定的協(xié)調(diào)工作量和業(yè)務能力司機、文印收發(fā)員等〔3〕工資級差確實定工資級差，即確定不同等級之間薪酬相差的幅度。薪酬等級之間差距太小，不能表達薪酬分配的鼓勵性原那么，會影響員工積極性；差距太大可能會造成員工的不團結，也可能會使薪酬本錢超過企業(yè)支付能力。工資級差反映了崗位之間在使價值重要性與影響力上的差異。崗位之間的勞動差異越大，工作價值差異越大，那么薪酬級差差距也就越大。因此，較高等級的崗位之間的工資級差要比擬低等級崗位之間的級差要大一些。根據(jù)集團總部崗位的評價結果，并結合集團實際，將級差控制在16%-36%之間，并且隨著崗位等級的提高，各級間的級差隨之增加?！?〕工資職檔及檔差確實定根據(jù)寬幅薪酬理論及目前工程組的實際工程經(jīng)驗，一般的檔級為7-10檔。由于設檔的目的就是滿足限定職級的工資晉級空間，使得薪酬具有鼓勵作用，因此不同職級的工資必須要具有一定的重疊度和區(qū)分度，這樣就要求檔級要適當?shù)拇笠恍?。同時，鑒于向下級單位推廣應用的延展性，工程組認為，工資職檔設計為9檔是比擬適宜的選擇。在檔差的設計上，根據(jù)心理學根本原理，只有當增加或減少量到達6%以上時，感覺才比擬明顯，因此，結合集團實際，將每一職級的檔差控制在6%-12%左右。另外，基于不同的崗位價值重要性及員工技能的差異將為集團的績效奉獻有所不同，因此，在設計時，隨著不同工資等級的提高和同一等級中檔級的提高，檔差將隨之遞增。這樣一方面給不同任職資格的人以調(diào)整彈性，同時也給職務沒有得到晉升的員工一個工資晉升的空間，為員工提高有效的鼓勵?；谏鲜鰴n級與檔差的設計，使各級薪幅在70%-150%左右，且隨著工資等級的提高，薪幅逐漸增加，真正表達了不同等級間勞動的差異，能有效鼓勵核心員工的工作積極性。固定工資結構的具體設計在上述設計工作的根底上，參考外部薪酬水平，工程組設計的固定工資結構如表〔詳見表1-2〕所示。表1-2某某出版集團管理系列固定工資結構表〔單位：元/月〕職級123456789A11560062006900773086609700108601216013620A10421046205080558061406760750083009240A9321035103850422046405090560061506760A8253027603010329035903930431047305190A7203022002390260028303080336036704010A6166017901930209022602450266029003150A5137014701580170018301980214023202510A4114012201310141015101620174018702020A396010301100118012601350146015601680A2820870930100010701140122013101410A1700750800850910970104011101190圖1-2圖1-2長江出版集團管理系列寬帶薪酬結構示意圖副主管級主辦級一般管理專業(yè)管理1輔助管理總經(jīng)理副總級部長級副部長級兒專業(yè)管理2主管級在通常的固定工資結構表的設計中是從中間檔定級和起檔，在此表中應為第5檔作為基準檔。但是，工程組結合某某出版集團實際，在設計中由從第三檔定級和起檔，這樣一方面，給員工更長的鼓勵通道，同時，也對在下級單位的推廣運用具有更好的延展性。在圖2-3寬帶薪酬結構示意圖中每個寬帶中的黑色橫杠代表了第三檔起檔的工資水平。該結構示意圖可清晰地展示了工程組對某某出版集團管理系列固定工資結構的設計思路，遵循了如前所述的集團薪酬體系設計的指導思想及指導原那么，這里不再贅述。2.2編輯技術系列固定工資設計工資等級確實定〔1〕工資職級劃等目前，我國出版專業(yè)技術人員〔編輯類〕資格認證等級以及出版行業(yè)中普遍采用的編輯專業(yè)職稱類別均分為四級：編審、副編審、編輯、助理編輯。但是，為了薪酬設計上具有一定的彈性，工程組建議在上述四類職級的根底上增加一個初級編輯，以適應那些從事編輯工作不久、工作經(jīng)驗缺乏、專業(yè)技能有限、尚未取得助理編輯資格認證的專業(yè)人員?！?〕工資職級定義對編輯工資職級確實定將遵循三點根本原那么：第一，為鼓勵和促進編輯專業(yè)人員技能的提升，工資職級確實定考慮個人的專業(yè)技術水平，與編輯崗位職稱保持一致性，且將我國出版專業(yè)技術人員〔編輯類〕資格認證級別作為崗位工資等級的考慮因素之一。第二，提高各編輯崗位人員的市場競爭意識，將個人績效與工資職級評定緊密掛鉤。第三，突出各出版社的經(jīng)營自主權。在集團統(tǒng)一管理調(diào)控的前提下，由各出版社負責人對編輯崗位的評聘擁有最終決定權。由于工資職級確實定實質(zhì)上涉及到編輯崗位職稱的評聘問題，根據(jù)上述根本原那么，在具體崗位職稱的評聘上，工程組建議采取以下措施。集團根據(jù)各出版社的經(jīng)營規(guī)模與效益狀況，統(tǒng)一調(diào)控各出版社的編審與副編審的職稱評聘額度。在額度范圍內(nèi)，各出版社根據(jù)專業(yè)技能、社會上的資格認證、以及個人績效等方面對各級編輯人員進行自主評聘，評聘結果上報集團總部人力資源部備案。具體的崗位歸等、薪酬等級定義及條件詳見表1-3。表1-3某某出版集團編輯技術系列崗位歸等與薪酬等級定義表職級定義條件出版社認定集團調(diào)控T5編審〔正高職〕〔1〕專業(yè)技術水平認定·具有本專業(yè)權威；·主持出版社重大出版攻關工程；·通過社會上出版專業(yè)編審〔正高級〕資格認證?！?〕個人績效水平認定·到達出版社對編審崗位所要求的業(yè)績指標；·在近三年內(nèi)個人創(chuàng)造的平均效益在出版社所有編輯人員的排名中位列前20%〔初始定級標準〕。編審職稱人數(shù)在集團調(diào)控額度范圍內(nèi)。T4副編審〔副高職〕〔1〕專業(yè)技術水平認定·具有較深的專業(yè)造詣；·能夠指導其它編輯的工作；·通過社會上出版專業(yè)副編審〔副高級〕及以上等級的資格認證?！?〕個人績效水平認定·到達出版社對副編審崗位所要求的業(yè)績指標；·在近三年內(nèi)個人創(chuàng)造的平均效益在出版社所有編輯人員的排名中位列前30%〔初始定級標準〕。副編審職稱人數(shù)在集團調(diào)控額度范圍內(nèi)。T3編輯〔中級〕〔1〕專業(yè)技術水平認定·有較高的編輯工作經(jīng)驗和專業(yè)技能；·能夠獨立從事編輯工作；·通過社會上出版專業(yè)編輯〔中級〕及以上等級的資格認證?！?〕個人績效水平認定·到達出版社對編輯崗位所要求的業(yè)績指標；·在近三年內(nèi)個人創(chuàng)造的平均效益到達出版社所有編輯人員的平均水平〔初始定級標準〕。T2助理編輯〔助理級〕〔1〕專業(yè)技術水平認定·有一定的編輯工作經(jīng)驗和專業(yè)技能；·輔助其他編輯，也能獨立從事一定的編輯工作；·通過社會上出版專業(yè)助理編輯及以上等級的資格認證。〔2〕個人績效水平認定·到達出版社對助理編輯崗位所要求的業(yè)績指標。T1初級編輯〔初級〕·編輯工作經(jīng)驗缺乏，或?qū)I(yè)技能有限；·輔助其他編輯從事專業(yè)工作；·未取得社會上出版專業(yè)助理編輯職稱。另外，對于具有編輯職稱的管理人員的固定工資可以參考以下兩種方案：一是，“就高不就低”，在編輯技術系列和管理系列中較高的核定工資進行發(fā)放。二是，以編輯技術系列發(fā)放固定工資，同時，給予一定的管理崗位津貼，管理津貼額度可由各出版社自行制定。工資級差的設計工資級差，即確定不同等級之間薪酬相差的幅度。薪酬等級之間差距太小，不能表達薪酬分配的鼓勵性原那么，會影響員工積極性；差距太大可能會造成員工的不團結，也可能會使薪酬本錢超過企業(yè)支付能力。工資級差反映了崗位之間在使價值重要性與影響力上的差異。崗位之間的勞動差異越大，工作價值差異越大，那么薪酬級差差距也就越大。因此，較高等級的崗位之間的工資級差要比擬低等級崗位之間的級差要大一些。另外，在設計T1到T5級工資時，考慮了與管理系列工資的兼顧，如T1對應于A2級，T2對應于A3級，T3對應于A5級，T4對應A7級，T5對應A8級，這樣便于兩個系列之間的平衡。工資職檔及檔差確實定編輯類工資共分為九檔，在具體設計上做如下說明：第一，根據(jù)寬幅薪酬理論及目前工程組的實際工程經(jīng)驗，一般的檔級為7-10檔。第二，由于設檔的目的就是滿足限定職級的工資晉級空間，使得薪酬具有鼓勵作用，因此不同職級的工資必須要具有一定的重疊度和區(qū)分度。第三，為了考慮與管理系列的兼顧，在相對應的職級上，編輯系列的職檔與檔差與管理系列相同。固定工資設計在上述設計工作的根底上，工程組設計的固定工資結構如表1-4所示。表1-4某某出版集團編輯技術系列固定工資結構表〔單位：元/月〕職級123456789T5253027603010329035903930431047305190T4203022002390260028303080336036704010T3137014701580170018301980214023202510T296010301100118012601350146015601680T1820870930100010701140122013101410根據(jù)下屬出版社實際，在設計時從第三檔定級和起檔，這樣一方面，給員工更長的鼓勵通道，同時，可以根據(jù)各級編輯的績效水平進行橫向職檔的調(diào)整，這將對編輯起到更為靈活的鼓勵作用。2.3發(fā)行業(yè)務系列固定工資設計各出版社發(fā)行系列員工工資設計的現(xiàn)狀近期，工程組除與集團人力資源部就發(fā)行系列工資問題進行深入訪談外，于6月18日，在人力資源部的大力支持下，工程組與各出版社的發(fā)行員代表進行了集中性座談，這些深入性的訪談使工程組對發(fā)行系列員工工資狀況有了進一步的了解。歸納起來，發(fā)行系列員工工資存在以下三種模式。第一種模式：100%+X模式，即事業(yè)單位工資制+銷售提成模式。在這種模式下，大多數(shù)出版社對發(fā)行人員普遍采用事業(yè)單位固定工資制，但這種工資制度的運行在一定程度促進了發(fā)行人員的組織歸屬感，但同時卻無視了發(fā)行人員與其它行政管理人員所不同的工作特性，較高水平的具有鋼性的固定工資制度形成了干好干壞都一樣的大鍋飯思想，嚴重地阻礙了發(fā)行業(yè)務績效的進一步提升。第二種模式：0+X模式〔也稱人民出版社模式〕，具體為沒有固定工資的銷售提成制。在這種模式下，發(fā)行人員沒有固定工資局部，所有的收入來源均基于在一定的銷售提成比例下的業(yè)績績效獎勵。同時，為了保障員工的日常根本生活，可以提前預支一定額度的工資。這種模式已獲得了員工的認可，并有效地激發(fā)了員工的銷售積極性，取得了一定的成效。但是，沒有固定工資可能會使員工缺乏組織歸屬感，并增加對生活的不安定感，這種感知使員工將自己看成企業(yè)的代理人角色而非組織成員。因此，在行業(yè)不景氣或銷售業(yè)績不佳等情況下，有可能造成核心員工的流失。第三種模式：500+X模式〔也稱美術出版社模式〕，即，發(fā)行人員每月固定工資500元，然后按月銷售額進行銷售提成的模式。在這種模式下，根本符合銷售人員的薪酬鼓勵模式，在美術出版社的推行獲得了員工的認可，并取得一定的成效。但是，較低的固定工資額在一定程度上也可能影響員工對組織的歸屬感。并且，在座談中了解到，雖然在美術出版社獲得了成功，但在其它出版社實施這種模式可能還有一定的困難。出版社的發(fā)行員代表普遍認為，發(fā)行人員需要有一定水平的固定工資，不僅僅是要保障發(fā)行員根本的生活水平，而且還需要在行業(yè)中具有一定的吸引力，以保證引進和留住績優(yōu)的發(fā)行人員。2.3.2發(fā)行系列固定工資設計總體建議工程組在借鑒國外銷售人員工資設計理論與實踐的根底上，并結合目前存在的三種工資設計模式、在訪談中發(fā)行員代表的反應意見以及為未來固定工資設計提出的建議，提出100%+X新模式，具體的設計指導思想如下。第一，保持員工的組織歸屬感與組織承諾，并提高績優(yōu)發(fā)行人員工資的市場競爭力。在固定工資局部，目前普遍采用的事業(yè)單位工資已不適應市場化經(jīng)營的要求，并成為集團業(yè)績增長的一大制約瓶頸。因此，亟需徹底打破現(xiàn)行的事業(yè)單位工資體系。但是原有這種工資體制在一定程度也起到了穩(wěn)定發(fā)行人員隊伍的作用。同時，隨著出版市場競爭的日益劇烈，集團需要保持并吸引績優(yōu)的發(fā)行人員，作為集團未來開展的核心力量。鑒于此，工程組建議將發(fā)行人員的固定工資納入某某出版集團薪酬改革固定工資體系。第二，建立有效的鼓勵機制，充分調(diào)動發(fā)行人員的工作積極性。具體來說，在固定工資的根底上，實施以業(yè)績提成為主體的績效獎勵體系?？紤]到各出版社在實際經(jīng)營上的差異性，各出版社可以在貫徹集團總體指導思想的前提下，自主制定發(fā)行人員的績效獎勵方案。發(fā)行業(yè)務系列固定工資的具體設計〔1〕工資等級確實定根據(jù)各出版社的發(fā)行業(yè)務系列崗位的實際情況，對該系列各崗位的歸等與薪酬等級定義詳見表5。表5某某出版集團發(fā)行業(yè)務系列崗位歸等與薪酬等級定義表職級定義條件S5發(fā)行業(yè)務經(jīng)理各出版社發(fā)行部部長S4發(fā)行業(yè)務副經(jīng)理各出版社發(fā)行部副部長S3發(fā)行業(yè)務主管各出版社發(fā)行部業(yè)務主管S2正式發(fā)行員具有一定業(yè)務經(jīng)驗和營銷技能；達成正式發(fā)行員所要求的業(yè)績指標；得到出版社的資格認定。S1初級發(fā)行員缺乏一定的業(yè)務經(jīng)驗和營銷技能；未到達正式發(fā)行員所要求的業(yè)績指標；或在所規(guī)定的試用期內(nèi)從事發(fā)行業(yè)務的試用員工?！?〕工資級差的設計工資級差的概念說明，與編輯系列設計相同，這里不再贅述。在具體設計S1-S5級工資時，考慮了管理系列工資的兼顧，如S1對應A2，S2對應A3，S3對應T3，S4對應A6，S5對應A7-A8，這樣便于兩個系列之間的平衡。其中S5對應于A7-A8是為了提高出版社核心的營銷管理崗位人員的積極性，并增加對組織的歸屬感，以防止人才的流失?！?〕工資職檔及檔差確實定發(fā)行系列工資共分為九檔，在具體設計上做如下說明：第一，根據(jù)寬幅薪酬理論及目前工程組的實際工程經(jīng)驗，一般的檔級為7-10檔。第二，由于設檔的目的就是滿足限定職級的工資晉級空間，使得薪酬具有鼓勵作用，因此不同職級的工資必須要具有一定的重疊度和區(qū)分度。第三，由于S1-S2為業(yè)務一線人員，為了強化鼓勵作用，防止了S1-S2之間更多的重疊度，以鼓勵初級業(yè)務員盡快到達正式發(fā)行員的績效水平而獲得晉升，表達多勞多得、少勞少得的分配原那么。因此，在S1職級上只設第1-5五個檔級。第三，為了考慮與管理系列的兼顧，在相對應的職級上，發(fā)行系列的職檔與檔差與管理系列相同?！?〕固定工資結構根據(jù)上述職級、職檔與檔差確實定方法，對發(fā)行系列人員的固定工資結構做如下設計。表1-6某某出版集團發(fā)行業(yè)務系列崗位固定工資結構表〔單位：元/月〕職級123456789S5239026002830308033603670401043904810S4166017901930209022602450266029003150S3137014701580170018301980214023202510S296010301100118012601350146015601680S182087093010001070根據(jù)各出版社實際，在設計時從第三檔起檔，這樣一方面，給發(fā)行人員更長的鼓勵通道，同時，也可以起到更為靈活的鼓勵作用。2.4管理系列、編輯技術系列、發(fā)行業(yè)務系列工資職級對照表1-7給出了三個系列的工資對照。從表中可以看出，編輯技術系列、發(fā)行業(yè)務系列主要集中在管理系列的中層。工程小組認為這樣的設計能較好地反映兩個系列的工資特征，具有較好的兼容性。表1-7三個系列的工資職級對照起薪〔元〕管理系列編輯技術系列發(fā)行業(yè)務系列職級定義條件職級出版社職級出版社6900A11總經(jīng)理集團公司決策人5080A10副總級參與集團公司決策人3850A9部長級集團部門部長，下級單位決策人3010A8副部長級集團部門副部長，下級單位副手T5編審〔正高職〕S5〔2830〕發(fā)行業(yè)務經(jīng)理2390A7主管級集團部門主管，下級單位部長T4副編審〔副高職〕1930A6副主管級下級單位副部長S4發(fā)行業(yè)務副經(jīng)理1580A5主辦集團部門主辦，下級單位主管T3編輯〔中級〕S3發(fā)行業(yè)務主管1310A4專業(yè)管理2〔1〕集團部門專業(yè)管理人員；〔2〕下級單位主辦1100A3專業(yè)管理1下級單位專業(yè)管理人員T2助理編輯〔助理級〕S2正式發(fā)行員930A2一般管理集團及其下級單位一般行政管理人員T1初級編輯〔初級〕S1初級發(fā)行員800A1輔助管理集團及其下級單位輔助工作人員注：其中發(fā)行系列S5的實際起薪工資在相應職級后的括號3集團總部獎勵體系設計3.1現(xiàn)行績效獎勵方案分析某某出版集團在向企業(yè)化經(jīng)營過渡的過程中，也對集團總部薪酬體系中的獎勵機制進行了探索，分別在2005年、2006年制訂并執(zhí)行的獎勵方案詳見表1-8所示。表1-8某某出版集團已實施的獎勵方案明細表年度2005年2006年獎勵基準集團總經(jīng)理績效工資總額〔8萬元〕子公司負責人平均績效工資額〔10萬元〕獎勵比例總經(jīng)理1倍〔8萬元〕1.5倍〔15萬元〕副總經(jīng)理0.85倍〔6.8萬元〕1.3倍〔13萬元〕部長0.6倍〔4.8萬元〕0.85倍〔8.5萬元〕副部長〔主持工作〕0.5倍〔4萬元〕以部長績效工資額為二次基準〔8.5萬元〕0.8倍〔6.8萬元〕副部長0.5倍〔4萬元〕0.7倍〔6.0萬元〕主管0.4倍〔3.2萬元〕0.45倍〔3.8萬元〕主辦0.35倍〔2.8萬元〕0.35倍〔3.0萬元〕文員0.30倍〔2.4萬元〕0.25倍〔2.1萬元〕工人0.20倍〔1.6萬元〕0.20倍〔1.7萬元〕由于2005年的獎勵方案是以集團總經(jīng)理績效工資總額為基準，各職級按一定比例發(fā)放，因此，這種方案缺乏有效鼓勵的理論依據(jù)，是一種簡單易行卻存有主觀經(jīng)驗的做法，不宜繼續(xù)推行。而2006年的獎勵方案具有一定的鼓勵性。具體表現(xiàn)在：第一，集團總部的各崗位員工的職能就是制定集團的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)和促進各子公司的經(jīng)營運作，實現(xiàn)集團利益的最大化。因此該方案將績效獎勵額度與集團子公司的績效相掛鉤，使員工與整個集團的利益聯(lián)系起來，可以起到一定的鼓勵作用。第二，通過各職級間的獎勵級差的進一步拉大，對那些對集團有重要奉獻的員工具有較強的鼓勵性，在一定程度上表達了多勞多得，少勞少得的公平分配原那么。但是，該方案也存在一定的問題，從總體上歸結為以下三點：第一，績效獎勵方案是建立在對員工行為及其達成組織目標的程度進行評價的根底之上的。而集團總部員工努力所創(chuàng)造的績效有70%-80%來源于集團總部自身的經(jīng)營，僅有20%-30%來自于子公司，因此績效獎勵方案完全與子公司績效相關，卻忽略了集團總部本身的經(jīng)營績效，這將會影響薪酬管理的公平性和員工滿意度。在方案實施過程中，也確實引起了員工的不滿。第二，該方案雖然以一定分配比例適當拉開了各職級員工的績效獎勵額度，使崗位的重要性和員工對組織的奉獻聯(lián)系起來。但是，方案沒有將績效獎勵與員工的實際績效掛起鉤，忽略了員工自身的能動性，因而會使員工產(chǎn)生在固定的崗位上干好干壞都一樣的惰性思想，從而在一定程度上弱化了績效獎勵所應有的鼓勵作用。第三，各部門員工的績效沒有與所在部門的績效相掛鉤，缺乏團隊協(xié)作的鼓勵性。因此，集團總部績效獎勵方案還需在2006年方案的根底上進一步完善。3.2績效獎勵方案的具體設計3.2.1中高層管理人員的績效獎勵方案實行年薪制，年薪的構成分為根本薪酬〔固定工資〕和效益薪酬〔風險收入〕兩局部。根本薪酬設計詳見《某某出版集團總部固定工資設計方案》；效益薪酬與整個集團的經(jīng)濟效益指標相聯(lián)系，其設計納入到本績效獎勵方案之中。針對集團總部中高層管理人員，在借鑒國內(nèi)外的有益做法并結合集團實際的根底上，工程組做出如下具體設計?！?〕獎勵對象：集團總部中高層管理人員，包括集團總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門部長、副部長〔主持工作〕、副部長〔2〕發(fā)放周期一年，年終發(fā)放〔3〕績效獎勵核算方法計算公式：α*K1*X1+〔1-α〕*K2*K3*X2其中：“α代表在集團總部利潤來源中的下屬子公司經(jīng)營利潤占比，取值范圍為[0,1]K1代表對集團子公司經(jīng)營績效的奉獻系數(shù)；K2代表對整個集團經(jīng)營績效的奉獻系數(shù)；K3代表年度績效考核得分；X1代表集團各子公司負責人的平均績效獎金額度；X2代表員工的年固定工資總額。表1-9K1取值參照表職級K1值總經(jīng)理1.5副總經(jīng)理1.2部長0.85副部長〔主持工作〕0.8副部長0.7K2確實定方法：根據(jù)集團各職級對整個集團公司經(jīng)營承當責任的大小進行確定。具體建議如表1-10所示：表1-10K2取值參照表職級K2值總經(jīng)理3副總經(jīng)理2.1部長1副部長〔主持工作〕0.85副部長0.7K3確實定方法：根據(jù)職責與績效對應原那么，各職級負責人分別采取不同類型的績效考核指標，〔具體建議詳見表1-11〕；然后，根據(jù)各級考核指標，進行年度評價，最終得出績效考核得分。各級的績效考核的具體指標可以根據(jù)集團開展規(guī)劃進行年度調(diào)整。表1-11各職級負責人的績效考核指標構成及其計算公式職級考核指標構成績效考核得分計算公式備注總經(jīng)理集團年度經(jīng)營業(yè)績考核指標當年集團經(jīng)營業(yè)績考核指標實際達成/集團年度經(jīng)營業(yè)績考核指標方案達成1、該指標可以根據(jù)集團戰(zhàn)略開展規(guī)劃進行制定。2、在多考核指標下，可以將各子指標得分分別賦予一定的權重〔權重可以相等，也可以按重要性賦予不同的權重〕。副總經(jīng)理集團年經(jīng)營業(yè)績考核指標、所轄各部門年度績效考核指標綜合得分0.5*當年集團經(jīng)營業(yè)績考核指標實際達成/集團年度經(jīng)營業(yè)績考核指標方案達成+0.5*所轄各部門績效考核指標綜合得分1、集團年經(jīng)營業(yè)績考核指標說明同上；2、關于所轄各部門年度績效考核指標綜合得分計算，在副總經(jīng)理負責多個部門的情況下，將其所轄的各部門績效考核得分分別賦予一定權重〔權重可以相等，也可以按重要性賦予不同的權重〕。部長、副部長(主持工作)、副部長所轄部門年度績效考核指標根據(jù)部門考核結果來確定。具體為部門年度考核結果分為優(yōu)秀〔表現(xiàn)突出〕、良好〔超過要求〕、合格〔到達目標〕、根本合格〔尚需改良〕、不合格五檔，分別對應系數(shù)K2為1.2、1.1、1、0.8、0.6。1、由于各部門管理職能的差異性，各部門年度績效考核指標中可以包括定量指標、定性指標或兼而有之。2、該指標涉及多個子指標時，在計算指標得分時可分別賦予一定權重〔權重可以相等，也可以按重要性賦予不同的權重〕。〔4〕方案設計的具體說明①用α和1-α來權衡在集團總部的利潤來源中子公司與集團總部自身的經(jīng)營利潤的權重，表達管理人員績效奉獻與切實成果之間的直接關系。②管理職級的不同表示了承當管理責任大小的不同，因而對集團開展的奉獻是有差異性的。所以，在核算公式中，用K1和K2來表示各管理職級對集團經(jīng)營的奉獻的差異。職級越高，對集團的奉獻越大，那么K1和K2的取值越高。③通過年度績效考核指標構成的差異性設計，切實將各級管理人員的工作職責與其直接工作績效的考核掛鉤，能起到有針對性的鼓勵作用；同時，也表達了多勞多得、少勞少得的公平分配原那么。④在此以年固定工資為一基數(shù)〔X2〕。這是因為，績效獎勵應與崗位價值相關，而固定工資根本能代表崗位的價值。⑤其中對高層管理人員〔包括集團總經(jīng)理、副總經(jīng)理〕的績效獎勵方案最終以**省財政廳下達的文件批復為準?！?〕績效獎勵的發(fā)放方法①績效考核指標可以根據(jù)集團戰(zhàn)略開展規(guī)劃由集團總部領導共同商議制定。②對各部門的年終考核結果應服從正態(tài)分布，以防止由于老好人思想使考核結果過于集中，顯示不出績效結果的差異性。③績效獎金可作為“集團奉獻獎”，由總經(jīng)理直接發(fā)放〔可以不公開〕；或由財務部直接劃拔到個人帳戶。3.2.2一般員工的績效獎勵方案〔1〕獎勵對象副部長以下各級員工，包括主管、主辦、普通員工〔2〕發(fā)放周期一年，年終發(fā)放〔3〕績效獎勵核算方法計算公式：Y=E1*E2*E3*N*XE1代表集團效益系數(shù)，E2代表部門考核系數(shù)，E3代表個人考核系數(shù)，N為崗位系數(shù)，X是員工個人年固定工資總額。E1確實定方法：根據(jù)兩個低于的政策、集團總部經(jīng)營利潤的總額、人工本錢支出總額、已發(fā)人工本錢四個因素綜合決定。E2確實定方法：根據(jù)部門考核結果來確定。具體為部門年度考核結果分為優(yōu)秀〔表現(xiàn)突出〕、良好〔超過要求〕、合格〔到達目標〕、根本合格〔尚需改良〕、不合格五檔，分別對應系數(shù)K2為1.2、1.1、1、0.8、0.6。E3確實定方法：根據(jù)員工個人的考核結果，考核結果分為優(yōu)秀〔表現(xiàn)突出〕、良好〔超過要求〕、合格〔到達目標〕、根本合格〔尚需改良〕、不合格五檔，分別對應系數(shù)K3為1.3、1.1、1、0.8、0.6。員工優(yōu)秀比例不超過年底實際在崗人數(shù)10%。N值確實定方法：依據(jù)崗位的重要性具體確定。具體建議如下表所示。表2-12N取值參照表職級N值主管級1.6主辦1.3專業(yè)管理21.2一般管理1.1輔助管理1〔4〕方案設計的具體說明①績效獎勵是集團總部人工本錢支出的重要局部，通過集團總部年終獎金總額的調(diào)節(jié)〔集團效益系數(shù)確實定〕，進而控制人工本錢的總支出，以滿足“兩個低于”的政策。②績效獎勵應與崗位價值相關，在此以年固定工資為基數(shù)〔X〕，而固定工資根本能代表崗位的價值。③績效獎勵應與部門的年度考核結果相關，在崗位價值相同的前提下〔月固定工資相同〕，一個優(yōu)秀部門的合格員工和一個不合格部門的合格員工應該是有差異的，員工年終績效獎和部門考核結果掛鉤有利于團隊精神的培育和增強。④績效獎勵應和個人績效表現(xiàn)掛鉤，進而表達出干好干壞不一樣，干多干少有差異。⑤當考核系數(shù)不為1或0時，部門考核系數(shù)與個人考核系數(shù)有所不同，因為部門的考核結果不完全由個人造成，而讓個人承當部門考核結果的責任有些不公。例如，有兩個固定工資相同的崗位，他們的個人考核結果都合格，其中一個由于該部門其他員工表現(xiàn)不好造成部門考核結果為根本合格，另有一表現(xiàn)合格的員工，其所在部門考核結果為合格，他們之間的差距不應該太大，部門考核系數(shù)與個人考核系數(shù)的不同可以校正這個問題。⑥崗位的重要性不同，其業(yè)績對公司的影響也就不同，那么其收入與業(yè)績聯(lián)系的緊密程度也應不同，所以N取值不同。〔5〕績效獎勵的發(fā)放方法①對全體員工的年終考核結果應服從正態(tài)分布，且考核結果報人力資源部備案；②人力資源部和財務部共同確定集團效益系數(shù)；③年終績效獎金下?lián)艿讲块T由部長發(fā)放〔可以不公開〕；或由財務部直接劃撥到個人賬戶，發(fā)放檔案提交各部門和人力資源部歸檔。④個人年終績效獎金由各部門單位負責解釋。第二局部績效考核體系設計績效考核的有效實施為績效薪酬分配的客觀性和公正性提供了重要保障。任何績效獎勵只有與績效考核的結果緊密掛鉤才能真正起到鼓勵作用。在對某某出版集團總部的績效考核實施上，具體包括兩個方面的內(nèi)容：〔1〕對總部部門的考核；〔2〕對總部一般員工的考核。1對總部部門的績效考核由于集團總部各部門主要履行的對子公司的宏觀管理職能，其考核指標難以量化；并且，部門職責已概括了該部門的主要管理職能，具有明確的目標導向作用。因此，對集團總部部門的績效考核擬采用職責考核法。具體的實施方案詳述如下：1.1考核方法及評價主體工程組建議采用集團高層領導打分法與同級評定相結合的方法?！?〕集團高層領導打分法這種方法是指由集團總經(jīng)理、分管副總、其它副總對被考核部門進行5分制的主觀打分?！?〕同級評定同級評定是指由其它部門的部長或主持工作的副部長對其它被考核部門進行績效評價。具體評定方法擬采用提名制，即，由這些同級部長推薦2個績優(yōu)部門，然后根據(jù)每個部門被提名的次數(shù)進行排隊，并按排隊名次確定同級評定的5分制得分。1.2考核結果的計算與匯總〔1〕集團高層領導評分集團高層領導打分標準詳見表2-1所示。表2-1集團高層領導對各部門職責考核的打分表部門名稱對該部門履行應盡的職責非常滿意〔5分〕對該部門履行應盡的職責比擬滿意〔4分〕對該部門履行應盡的職責感到無所謂滿意，也沒有不滿〔3分〕對該部門履行應盡的職責不太滿意〔2分〕對該部門履行應盡的職責非常不滿意〔1分〕財務部人力資源部綜合部資產(chǎn)管理部……〔2〕同級評定部門同級評定〔提名制〕的評分標準如表2-2所示。表2-2同級提名評分標準同級提名次數(shù)排隊同級提名得分排名第15排名第2-3名4排名第4-6名3排名第7-8名2排名第9名或提名次數(shù)為0次1〔3〕部門考核得分的加權匯總根據(jù)上述集團總經(jīng)理、主管副總、其它副總、部門提名的評分，分別按40%、30%、20%、10%的權重進行加權匯總，最終得出部門考核得分。具體公式為：Y=K1·X1+K2·X2+K2·∑X3/N+K4·X4其中Y表示部門考核得分；K1、K2、K3、K4分別表示集團總經(jīng)理、主管副總、其它副總、部門同級評定得分的權重，權重依次為40%、30%、20%、10%。X1、X2、X3、分別表示集團總經(jīng)理、主管副總、其它副總的個人打分，X4那么表示部門同級評定的得分。N為除總管副部外，參與評分的其它副總的人數(shù)?！?〕部門年終考核等級確實定部門年終考核等級按表2-3評定標準進行確定，該評定等級將作為集團總部副部長以上管理干部績效獎勵的依據(jù)之一。表2-3部門年終考核等級評定標準考核等級部門年終考核得分4.5≤年終考核得分≤5優(yōu)秀〔表現(xiàn)突出〕4≤年終考核得分﹤4.5良好〔超過要求〕3.5≤年終考核得分﹤4合格〔到達目標〕3≤年終考核得分﹤3.5根本合格〔尚需改良〕年終考核得分﹤3不合格1.3部門職責考核的組織實施對集團各部門的考核在第二年年初，當公司各相關的財務和經(jīng)營指標出來之后進行。組織實施工作分三步進行：第一步，由人力資源部組織集團總部部門年度考核會議。在會上，各部門部長〔或主持工作的副部長〕對年度工作情況做一個20分鐘左右的述職。述職應按本部門主要職責進行逐一匯報，并作必要的說明。匯報完后，人力資源部部長可作短暫的補充說明。所有的述職完成后，分別由集團總經(jīng)理、分管副總、其它副總對各部門進行5分制打分；由各部門的部長或主持工作的副部長對其它被考核部門進行同級評定，可推薦2個績優(yōu)部門。第二步，由人力資源部根據(jù)集團領導的打分和同級提名計算出各部門的實際考核得分，并根據(jù)考核得分確定員工年終考核等級。第三步，由人力資源部把考核結果上級集團領導，集團領導批準后，將考核結果備案；并給送被考核部門一份，同時也給送財務部一份各部門的考核評級結果〔為保密起見，具體考核得分可以不給〕。然后，由財務綜合各類考核評級結果進行對績效獎勵的計算與發(fā)放。2對總部一般員工的績效考核2.1考核方法由于集團總部各部門的崗位均為管理性崗位，考核難以量化，實施對每位員工的結果性目標考核不現(xiàn)實。因此，工程組推薦采用隱性錨定多項打分法，這是一種基于行為的考核方法。這種方法是廖建橋教授在總結國內(nèi)外績效考核的經(jīng)驗上提煉出來的，它主要有三個特點：第一，它包括多項指標，這樣既可以使對一個人的考核更全面些，同時也可以通過考核找出問題；第二，它有錨定的標準，即如何打分有明確的定義，這樣可以克服人在打分時對數(shù)字很難把握的缺點；第三，它具有隱蔽性，在打分表中并不直接顯示分數(shù)，這樣可以防止老好人思想，把真實情況反映出來。2.2考核評價主體一般由所在部門的部長〔或主持工作的副部長〕進行評價。2.3考核指標根據(jù)集團的實際情況和工作性質(zhì)，工程小組決定采用履行崗位職責、工作主動性、考勤、效勞態(tài)度四個指標進行五分制打分。〔1〕履行崗位職責是否履行崗位職責是考核每一個集團總部員工最重要的內(nèi)容，崗位職責應當對應崗位目標，并對照崗位目標來考核，為了簡便可行，可采用錨定打分法，見表2-4。在考核時，考核者〔一般是部門領導〕根據(jù)平時了解的情況，在最適合該員工績效描述的那一欄打鉤〔√〕即可，操作非常方便。由于這個指標非常重要，所以它占50%的權重。表2-4“履行崗位職責”指標的員工考核量表姓名沒有能履行本崗位職責，工作結果令人不滿意能履行崗位職責，但有明顯需要改良的地方能夠履行本崗位的職責能較好地履行本崗位的職責，工作結果令人比擬滿意能很好地履行崗位職責，工作結果非常令人滿意被考核者1被考核者2被考核者3被考核者4被考核者5被考核者6〔2〕工作主動性對于集團工作，工作主動性是十分重要的一個考核指標。該指標按表2-5進行考核，其所占權重為20%。表2-5“工作的主動性”指標的員工考核量表姓名工作很不主動工作不太主動一般工作比擬主動工作很主動被考核者1被考核者2被考核者3被考核者4被考核者5被考核者6〔3〕考勤集團總部各崗位的工作屬于管理事務性工作，考勤顯然是績效考核的重要內(nèi)容之一，也是一個客觀指標。根據(jù)考核年度中員工遲到、早退、事假、病假、及曠工情況按表2-6進行考核。該指標所占考核權重為15%。表2-6“考勤”指標的員工考核量表姓名日常出勤率很低日常出勤率較低一般日常出勤率較好日常出勤率很好被考核者1被考核者2被考核者3被考核者4被考核者5被考核者6〔4〕效勞態(tài)度對于集團工作，對下司子公司的效勞態(tài)度、與同事之間的協(xié)作精神是兩項十分重要的考核指標。我們把這兩項指標歸納為服力態(tài)度，按表2-7進行考核，其所占權重為15%。表2-7“效勞態(tài)度”指標的員工考核量表姓名效勞態(tài)度很差協(xié)作精神很差效勞態(tài)度較差協(xié)作精神較差一般效勞態(tài)度較好協(xié)作精神較好效勞態(tài)度很好協(xié)作精神很好被考核者1被考核者2被考核者3被考核者4被考核者5被考核者62.4考核結果的計算與匯總績效考核的結果由人力資源部的績效考核崗進行計算，考核結果的計算分三步。第一步，調(diào)整前考核得分的計算。根據(jù)部門領導人交來的考核表格按表2-8計算出部門領導評分。然后，按以下公式計算出每個員工的調(diào)整前考核得分。公式為Yi=〔N1·X1+N1·X2+N1·X3+N1·X4〕/4式中，Yi表示員工的調(diào)整前考核得分；X1、X2、X3、X4分別是員工的履行崗位職責、工作主動性、考勤、效勞態(tài)度得分，N1、N2、N3、N4分別為上述四項指標所對應的考核權重。工程組推薦N1、N2、N3、N4分別取50%、20%、15%、15%。該公式計算加權分數(shù)除以4是為將該加權得分進一步轉化為5分制得分。最終計算出調(diào)整前考核得分。表2-8集團總部員工考核評分標準一覽表考核指標評級評分標準職責履行情況〔50%〕I1II2III3IV4V5工作主動性〔20%〕I1II2III3IV4V5考勤〔15%〕I1II2III3IV4V5效勞態(tài)度〔15%〕I1II2III3IV4V5第二步，調(diào)整后考核得分的計算當每一個員工的考核得分計算出來之后，還要根據(jù)部門的考核結果進行調(diào)整。這樣做有三個目的。第一，防止有些部門領導人有老好人思想，把部門所有的人打分都很高。第二，部門考核不好，一般說來部門內(nèi)個人考核也不應該好。第三，可以培養(yǎng)集體主義觀念，使大家認識到如果集體不好，自己做得再好也沒有用。員工的調(diào)整方法按下式進行：X2=X1*Y/XM式中，X2為員工調(diào)整后最終考核得分，X1為員工調(diào)整前得分，Y為員工所在部門的考核得分，XM為調(diào)整前部門員工的平均得分。第三步，員工年終考核等級確實定員工年終考核等級按表2-9所示的評定標準進行確定，該評定等級將作為集團總部員工績效獎勵的依據(jù)之一。表2-9員工年終考核等級評定標準年終考核得分〔調(diào)整后〕考核等級4.5≤年終考核得分〔調(diào)整后〕≤5優(yōu)秀〔表現(xiàn)突出〕4≤年終考核得分〔調(diào)整后〕﹤4.5良好〔超過要求〕3.5≤年終考核得分〔調(diào)整后〕﹤4合格〔到達目標〕3≤年終考核得分〔調(diào)整后〕﹤3.5根本合格〔尚需改良〕年終考核得分〔調(diào)整后〕﹤3不合格2.5考核的組織實施考核的實施在第二年年初進行，最好在部門考核結果出來之后進行。在具體組織實施上共分以下四個步驟：第一步，人力資源部向各部門發(fā)考核表，并規(guī)定考核人、被考核人和考核完成時間；第二步，各部門領導人在規(guī)定的時間內(nèi)完成對本部門員工的考核，并把各種考核表交給人力資源部。第三步，人力資源部根據(jù)部門領導人的考核表和部門的考核結果，計算出各個員工的最終考核得分，并根據(jù)得分確定員工年終考核等級。第四步，由人力資源部把考核結果上級集團領導，集團領導批準后，將考核結果備案，并將員工的考核得分及考核評級結果報送被考核部門，由部門領導向本部門員工進行考核結果反應，并對績差者進行工作指導；同時，將考核評級結果報送財務部，由財務綜合各類考核評級結果進行對績效獎勵的計算與發(fā)放，詳細方案詳見《某某出版集團總部績效獎勵設計方案》。第三局部薪酬方案的實施1固定工資的發(fā)放與結構調(diào)整1.1固定工資的發(fā)放〔1〕固定工資是員工根本生活保障和履行根本職責的報酬。對員工工資的發(fā)放實行歸口管理，即集團總部員工由集團總部統(tǒng)一發(fā)放；各出版社員工那么由所在出版社統(tǒng)一發(fā)放。〔2〕在考勤通過的情況下，固定工資每月全額發(fā)放，不隨績效考核狀況波動。1.2固定工資結構的調(diào)整在堅持工資總額增長幅度低于本企業(yè)經(jīng)濟效益增長幅度和職工平均實際收入增長幅度低于本企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度的前提下，原那么上每兩年調(diào)整一次固定工資結構表，調(diào)整時依據(jù)勞動生產(chǎn)率的提高和物價的上漲、崗位價值的變化、以及外部薪酬的競爭情況。2固定工資的定級定檔〔1〕崗位的定級定檔的根本方法首先，要明確該崗位屬于三大系列中的哪一個系列；其次，確定職級，即三大系列分別根據(jù)某某出版集團管理系列、編輯技術系列、發(fā)行業(yè)務系列的崗位歸等與薪酬等級定義表確定職級〔詳見表1-1、表1-3、表1-5〕。最后，確定職檔，即，根據(jù)崗位的重要性、相關崗位任職年限、學歷等確定職檔；對于集團總部的各管理崗位，可參考工作評價的薪點評分結果確定職檔。工程組建議各系列崗位一般從第三檔起檔，個別崗位可根據(jù)上述根本原那么調(diào)整為第二檔或第四檔?！?〕崗位的初始固定工資確實定根據(jù)上述定級定檔的根本方法，工程組對某某出版集團總部的管理崗位的初始固定工資進行了確定，具體詳見表3-1。各出版社的三大系列崗位的初始固定工資確定依照定級定檔的根本方法進行具體確定。表3-1某某出版集團總部各崗位定級定檔標準部門崗位定級定檔定級具體歸類起檔起檔工資總經(jīng)理、社長A11總經(jīng)理36900副總經(jīng)理、副社長A10副總級35080副總經(jīng)理、副社長A10副總級35080紀委書記A10副總級35080總編輯A10副總級35080財務部部長A9部長級33850人力資源部部長A9部長級33850出版產(chǎn)業(yè)一部部長A9部長級33850綜合部部長A9部長級33850監(jiān)察審計部部長A9部長級23510投資開發(fā)部副部長A8副部長級43290出版產(chǎn)業(yè)二部副部長A8副部長級43290出版產(chǎn)業(yè)三部副部長A8副部長級43290出版產(chǎn)業(yè)一部副部長A8副部長級33010財務部副部長A8副部長級33010資產(chǎn)管理部副部長A8副部長級33010人力資源部副部長A8副部長級33010財務部財務總監(jiān)〔副部級〕A8副部長級33010監(jiān)察審計部副部長A8副部長級22760監(jiān)察審計部紀檢監(jiān)察黨務工會〔副部級〕A8副部長級22760出版產(chǎn)業(yè)一部出版主管A7主管級32390出版產(chǎn)業(yè)二部主管A7主管級32390出版產(chǎn)業(yè)三部主管A7主管級32390財務部財務主管A7主管級32390人力資源部薪酬主管A7主管級32390財務部會計主管A7主管級32390綜合部宣傳主管A7主管級32390綜合部文秘主管A7主管級32390出版產(chǎn)業(yè)一部法律事務主管A7主管級32390財務部會計主管A7主管級32390財務部會計主管A7主管級32390財務部會計主管A7主管級32390財務部會計主管A7主管級32390綜合部行政主管A7主管級22200監(jiān)察審計部老干群團〔工會〕主管A7主管級22200綜合部資料主管A7主管級22200財務部會計主辦A5主辦31580財務部會計主辦A5主辦31580資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理主辦A5主辦31580人力資源部人力資源文員A4專業(yè)管理231310綜合部文秘文員A2一般管理3930財務部出納A2一般管理3930綜合部機要文員A2一般管理3930投資開發(fā)部文員A2一般管理3930出版產(chǎn)業(yè)一部文員A2一般管理3930綜合部文印收發(fā)員A1輔助管理38003固定工資檔級的調(diào)整3.1固定工資職級保持下的職檔調(diào)整〔1〕管理崗位系列Y=X1/3＋X2式中：X1為經(jīng)驗得分，在同一職級每工作一年考核〔年度考核結果，下同〕為“良好”加1分〔不在同一職級不能累加，下同〕；考核為“合格”加0.6分；考核為“優(yōu)秀”的那一年，每一年經(jīng)驗得分可得1.5分(連續(xù)考核合格才能累加)；考核為“根本合格”或“不合格”的，不加分。X2為任職期間每取得一個碩士及以上層次的學位，進一檔工資。〔2〕編輯崗位系列Y=X1/3＋X2式中：X1為個人業(yè)績考核得分。各出版社自行下達各職級的業(yè)績考核指標，并進行年度考核。如在同一職級每工作一年考核〔年度考核結果，下同〕為“良好”加1分〔不在同一職級不能累加，下同〕；考核為“合格”加0.6分；考核為“優(yōu)秀”的那一年，每一年經(jīng)驗得分可得1.5分(連續(xù)考核合格才能累加)；考核為“根本合格”不加分，如“不合格”減1分。X2為任職期間獲得高于該崗位職級的我國出版專業(yè)技術人員〔編輯類〕資格認證等級的，每高一級可進一檔工資。如，在被評定為編輯崗位的人員如獲得社會上的副編審資格，那么可進一檔，如獲得編輯資格的，可進兩檔?！?〕發(fā)行業(yè)務系列Y=X1/3＋X2式中：X1為個人業(yè)績考核得分。各出版社自行下達各職級的業(yè)績考核指標，并進行年度考核。如在同一職級每工作一年考核〔年度考核結果，下同〕為“良好”加1分〔不在同一職級不能累加，下同〕；考核為“合格”加0.6分；考核為“優(yōu)秀”的那一年，每一年經(jīng)驗得分可得1.5分(連續(xù)考核合格才能累加)；考核為“根本合格”不加分，如“不合格”減1分。3.2固定工資職級晉升下的職檔調(diào)整三大系列在固定工資職級晉升下的職檔調(diào)整方法相同。原那么上都是從晉升職級的第三檔起檔。但是，如果第三檔工資低于或近似于原工資水平，那么在工資水平相似的檔級的根底上再進一檔。3.2固定工資降級下的職檔調(diào)整三大系列在固定工資降級下職檔調(diào)整方法相同。原那么上都是從所降職級的第三檔起檔，然后根據(jù)在所降職級和原職級的在職年限累加，按每三年進一檔來進行檔級確實定。例如，王編輯現(xiàn)為副編審，但由于業(yè)績考核不合格的原因?qū)е侣淦附导墳橹屑壘庉?。由于王編輯已在副編審職級?年，以前在編輯中級職級時有4年，合起來共有6年，因此，根據(jù)上述定檔方法，王編輯在中級編輯職級的檔級應從第三檔再進二檔，定為第五檔。4改革實施方案該方案旨在于幫助某某出版集團在薪酬改革推行初期做好新舊工資體系的對接工作。為此，工程組提出全改革方案、“就高不就低”方案、保存工資等三種具體方案可供參考。4.1全改革方案該方案是以完全按照新工資體系的設計進行全面實施?，F(xiàn)分別從三大系列崗位歸納如下：〔1〕管理系列與發(fā)行業(yè)務系列在上述的崗位定級定檔方法的根底上，管理系列與發(fā)行業(yè)務系列均從第三級起檔〔局部崗位可作第二檔或第四檔的調(diào)整〕，按任職年限，每三年進一檔，最終確定改革后員工的初始檔級?！?〕編輯技術系列對于編輯技術系列，由于在改革初期首先涉及編輯職級評聘的問題，因此，會出現(xiàn)保職、晉升、降低等三種情況。在崗位職級保持的情況下，可從目前職級的第三級起，按任職年限，每三年進一檔，最終確定改革后員工的初始檔級。在崗位職級晉級的情況下，原那么上從現(xiàn)晉升職級的第三檔起檔。如果第三檔工資低于或近似于原工資水平，那么在工資水平相似的檔級的根底上再進一檔。在崗位職級降級的情況下，原那么上都是從所降職級的第三檔起檔，然后根據(jù)在所降職級和原職級的在職年限累加，按每三年進一檔來進行檔級確實定。這種方案改革力度較強，但可能會由于局部員工工資的減少而產(chǎn)生不滿情緒，從而增加改革的阻力。4.2“就高不就低”方案這一方案是以全改革方案為根底，當按新工資體系確定的工資水平低于目前的工資水平，那么做進檔處理，直至工資水平高于目前工資水平。該方案可以在一定程度上減少了改革的阻力，但是當以同級進檔的方式無法使工資水平高于目前工資水平時，也達不到“就高不就低”的目的。并且，這種方案的改革力度較弱。4.3保存工資方案如果目前的工資高于新工資體制確定的工資，仍遵循就高不就低原那么，按目前的工資總額進行發(fā)放，以使員工的固定工資不會減少。具體做法是，按新工資體系的工資標準進行發(fā)放，并實行工資進級凍結；同時，將新舊工資的差額作為保存工資余額發(fā)給老員工，以示對他們對集團奉獻的成認。這局部保存工資的實施有兩種方式。一種方式是永久保存方案，即，實行工資進級凍結，直到理應調(diào)整的工資高于原工資為止；在計算績效獎勵工資時，以目前的工資標準為根底。另一種是三年保存方案，即保存工資只保存三年，三年后那么按新工資體系中理應的工資標準核發(fā)。對于保存工資可以在這三年內(nèi)全額發(fā)放，也可以按每年減少1/3金額的逐漸減額方式發(fā)放。保存工資方案彌補了前兩種方案的缺乏，可以確保薪酬改革的平穩(wěn)推進。但是，在改革力度上不如第一種方案。因此，在薪酬改革初期推行時，究竟采用何種方案需要集團切實根據(jù)實際情況予以選擇。4.4改革實施方案的工資測算根據(jù)上述改革實施方案，工程組對某某出版集團總部的管理崗位系列的員工工資進行了測算，詳見附錄3-1。由于沒有各出版社三大崗位系列的詳實的數(shù)據(jù)資料，并且已有的**教育出版社的相關數(shù)據(jù)也缺乏完整性，因此無法進行具體測算，特此說明。但是，對各出版社各系列的工資結構設計和實施方案的制定，是工程組經(jīng)過了對**教育出版社已掌握的有限資料進行的分析、與集團人力資源部的深入訪談、以及與各出版社編輯技術系列、發(fā)行業(yè)務系列的員工代表的座談后，并結合國內(nèi)外相關理論后完成的。附錄附錄3-1某某出版集團總部固定工資改革測算表姓名部門崗位定級定檔現(xiàn)行工資改革工資工資漲幅保存工資事業(yè)單位工資測算起檔任職年限進檔套改年限崗位工資(1)薪級工資〔2〕津補貼〔3〕績效工資〔4〕固定工資(1+2+3)總收入(1+2+3+4)總經(jīng)理、社長A113344156.50773086%-3316401024710.5421.83374.5