海瀾之家薪酬管理

海瀾之家薪酬管理一、前言

薪酬管理的重要性：

薪酬管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中已成為各國企業(yè)行政管理的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的競爭能力有巨大的影響。薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)對科學(xué)的薪酬管理必須建立一套管理體系，追求公平、公正、科學(xué)、合理的薪酬管理過程。企業(yè)經(jīng)營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。這需要客觀的評價標準，包括對職位價值的衡量，對任職能力要求的明確，也包括對薪酬等級、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)的合理制定，是為了確保用合理的薪酬體系達到最佳的崗位配置效果。

二、薪酬管理的定義

所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。

三、我國企業(yè)薪酬管理產(chǎn)生的問題

薪酬管理是一個時期組織內(nèi)外環(huán)境因素共同起作用的產(chǎn)物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業(yè)薪酬管理水平有個很大的提高，由于傳統(tǒng)思想的束縛，加上企業(yè)內(nèi)部原因，我國企業(yè)薪酬管理與外國企業(yè)仍存在很大的差距。企業(yè)享有分配自主權(quán)成為分配主題的過程是一個非常復(fù)雜的過程，需要經(jīng)過長時間的改革才能達到目的。

1、企業(yè)薪酬體系缺乏激勵性

國有企業(yè)所有者“虛置”，缺乏一個對經(jīng)營者強有力的考核激勵約束主體。企業(yè)在對薪酬的功能理解上過于偏頗，只注意到

薪酬的保健功能，二忽視了薪酬的激勵功能。不管工作中貢獻多少，“上班拿錢”已成為天經(jīng)地義。二獎金相當程度上已失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。工資制度沒有充分與個人績效掛鉤，缺乏應(yīng)有的激勵。在傳統(tǒng)的薪酬制度中，定人定崗、定崗定薪已經(jīng)成為一個不成文的規(guī)定，要想突破以前的工資級別，只有提級，在一個固定的崗位上員工干的再好、也不能得到大幅度加薪，唯一獎勵只有以獎金的形式發(fā)放，在這種薪資制度下員工所受的激勵就是不遺余力的“往上爬”，工齡的增加意味著工作經(jīng)驗的積累與豐富，代表著能力或者績效潛能的提高。因此，工齡工資具有按績效與貢獻進行分配的性質(zhì)，而我們實行的工齡工資是等額遞增的調(diào)整方法，顯然未盡合理。

2、對內(nèi)缺乏公平感

對外缺乏競爭力。改革開放以后，許多企業(yè)推行了崗位責(zé)任制，承包制或獎金制，目的是為了將員工的收入水平與自身的工作業(yè)績以及企業(yè)的經(jīng)濟消息掛鉤，但沒有一個清晰設(shè)定工作目標和正確公正的評估員工業(yè)績的管理體系，及時有薪酬體系與之相關(guān)聯(lián)，員工創(chuàng)造性也得不到應(yīng)有的發(fā)揮。這不僅限制了業(yè)績管理體系發(fā)揮其應(yīng)有的作用，員工業(yè)績得不到提高，也會影響奇特自身業(yè)績，而且企業(yè)的薪酬體系沒有業(yè)績管理體系強有力的支持，也很難滿足內(nèi)部分配公平、公正的要求，更不用說薪酬體系在激勵員工上所起的作用。尤其是企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵人才，對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，如果奇特的薪酬體系不突出對這部分人的重視，那薪酬體系極有可能也是失敗的，甚至對企業(yè)造成不可估量的損失。

3、薪酬分配管理不合理

在向一線苦、臟、累、險廣為傾斜的同時、向技術(shù)崗位和重要管理崗位的傾力度不夠、尤其是高層管理人員和核心技術(shù)人員的薪酬不能體現(xiàn)他們的價值，難以把薪酬同員工對企業(yè)的貢獻聯(lián)系起來。同時，同工不同酬，不同工同酬現(xiàn)象嚴重，只是素質(zhì)低的員工不愿離開，高素質(zhì)的員工不安心工作，企業(yè)整體生產(chǎn)效率不高。企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時不以崗位為前提，不考慮崗位差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業(yè)已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏現(xiàn)代薪酬管理理念得以運行的方法、技術(shù)和人才，企業(yè)薪酬管理難以實施。

4、薪酬作為勞動力的價格和勞動力市場平均水平有較大差異

從事簡單勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平高，從事復(fù)雜勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平低，企業(yè)內(nèi)部薪酬平均化傾向明顯。因此造成減員增效難度增大，企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)臃腫、崗位職責(zé)不清，人浮于事的現(xiàn)象仍較為普遍，企業(yè)想留的技術(shù)、營銷和管理人才留不住，企業(yè)人員減不下來，出現(xiàn)了企業(yè)人員多與結(jié)構(gòu)新短缺并存在局面。

5、薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

薪酬策略是實施薪酬計劃的靈魂。沒有與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的薪酬策略的指導(dǎo),薪酬計劃的實施就必然缺乏方向性。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同,薪酬策略也應(yīng)不同,但目前我國企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略,很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。如對于處在成熟階段的企業(yè),其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同,因而薪酬制度也應(yīng)有相應(yīng)變動,但管理者并沒有將員工薪資予以適當調(diào)整。又如一些企業(yè)聲明將股東的長期利益作為它的策略目標,但企業(yè)卻著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績,導(dǎo)致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯位。

6、政府干預(yù)過多

以前的計劃經(jīng)濟．政府就是企業(yè)的主人，企業(yè)的大小事務(wù)無論是人力還是物力．特別是薪酬水平的制定．政府都要予以干預(yù)，職工的工資水平以前一直有一個固定的模式，通過這么多年的改革開放．這種現(xiàn)象已有所改善，也直接或間接地推動了我國經(jīng)濟的發(fā)展．但這一計劃經(jīng)濟的后遺癥還未完全治愈。

7、升職加薪標準混亂

在某些企業(yè)中，由于缺少科學(xué)、客觀的評價標準，職位界定不清晰，崗位說明流于形式，導(dǎo)致升職與加薪基本上靠各管理者主觀掌控，裙帶關(guān)系盛行，出現(xiàn)諸如同一個人連升三級，但從事同樣工作的職員有幾個不同級別，且薪酬相差較大；主觀與助理主觀權(quán)限倒置；管理人員占全部員工比例過高等不合理現(xiàn)象。崗位不明確倒置各人責(zé)權(quán)利的不對等，從而也使內(nèi)部的薪酬嚴重失去平衡，加劇薪酬矛盾。

四、對我國企業(yè)薪酬管理的對策

薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上：1、突破傳統(tǒng)的薪金支付方式

任何薪酬福利的設(shè)定，不論是財務(wù)報酬還是非財務(wù)報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應(yīng)的激勵理論作支持。

著名的美國心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。人的需求以由低級到高級的層次出現(xiàn)的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要，因此只有當較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵作用。在設(shè)計薪酬獎勵時，要針對不同員工的需求，加入需要重視的激勵成分，如應(yīng)多些金錢還是多些挑戰(zhàn)來提升效應(yīng)。

2、聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

民企發(fā)展要有自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬策略要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。一個良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰(zhàn)略。薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)選擇的薪酬戰(zhàn)略要與企業(yè)所處的不同階段相結(jié)合，在企業(yè)成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進企業(yè)成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結(jié)合。當企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護市場為目標，與此相應(yīng)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理持技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。對于處于衷衰退階段的企業(yè)，恰當?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略則應(yīng)收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標，轉(zhuǎn)向新的投資點，與此對應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當?shù)拇碳づc鼓勵措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。

3、將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作有:民營企業(yè)管理者應(yīng)及時認識到培訓(xùn)對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關(guān)注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。

4、重視程序公平

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的獎酬應(yīng)當基本相同，因為對他們的知識、技能和經(jīng)驗的要求相似，他們的各自貢獻便應(yīng)相似。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎酬應(yīng)正比于各自的貢獻。為了保證企業(yè)獎酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。但是很多民企經(jīng)營者只注重結(jié)果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關(guān)注。同時也要有民主性和透明性。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。

5、堅持以人為本

人本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的總原則，以物質(zhì)激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。

6、薪酬設(shè)計科學(xué)化

首先明確薪調(diào)查對象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評價系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題?？茖W(xué)的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。

7、逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的新機遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新方面及時根據(jù)企業(yè)發(fā)展合理調(diào)整，那么家族企業(yè)就能在市場競爭中立于不敗之地

8、更新薪酬計量方法

8.1

薪點制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點:職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責(zé)任與強度等。

8.2

計時制和計件制。這兩種計量方法，對某些生產(chǎn)型民營企業(yè)來講頗為有效。

8.3

年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗服務(wù)年限的增加而自動加薪。

8.4

分紅制，它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完