EPC工程總承包采購管理實施 方案

I第一章建設(shè)項目管理組織 1、工程概況 3、建設(shè)期項目管理的基本目標(biāo) 24、項目建設(shè)管理原則 35、項目建設(shè)管理的主要任務(wù)及工作內(nèi)容 36、項目管理組織機構(gòu) 57、工程重難點及針對措施 第二章項目進度控制 1、進度目標(biāo)及工程項目里程碑 2、工程項目建設(shè)進度計劃(工作內(nèi)容) 3、項目進度控制方法及措施 4、設(shè)計階段進度控制措施 5、施工階段進度控制措施 第三章項目的質(zhì)量控制 1、質(zhì)量目標(biāo) 2、項目質(zhì)量控制原則 3、項目質(zhì)量控制的工作內(nèi)容 4、質(zhì)量管理體系 5、項目質(zhì)量控制措施 6、設(shè)計階段質(zhì)量控制措施 7、施工階段質(zhì)量控制措施 Ⅱ第四章項目的投資控制 1、投資目標(biāo) 2、工程項目投資控制的原則 3、項目總投資目標(biāo)分解 4、工程造價控制的工作內(nèi)容 5、施工階段工程投資控制措施及控制流程 6、項目建設(shè)資金使用的管理 7、施工圖預(yù)算的審查 8、工程結(jié)算的管理 9、工程項目竣工決算的編制 第四章項目施工管理 2、施工計劃 3、施工分包管理 4、施工進度控制 5、施工費用控制 6、施工質(zhì)量控制 7、施工安全管理 8、現(xiàn)場管理 9、技術(shù)管理 10、施工變更管理 第五章設(shè)計管理、采購管理、施工管理的總體接口關(guān)系與協(xié)調(diào)441、設(shè)計、采購和施工之間的邏輯關(guān)系 Ⅱ2、公司與項目部接口 3、設(shè)計與采購工作接口關(guān)系 4、設(shè)計與施工工作接口關(guān)系 5、采購和施工工作接口關(guān)系 第六章項目關(guān)系協(xié)調(diào)措施 1、組織協(xié)調(diào)的原則 2、項目經(jīng)理部內(nèi)部的協(xié)調(diào) 3、項目經(jīng)理部外部的協(xié)調(diào) 4、項目建設(shè)管理組織協(xié)調(diào)的方法 第七章安全及文明施工控制措施 1、項目安全控制措施 2、項目文明施工控制措施 3、突發(fā)事件應(yīng)急救援預(yù)案 第八章項目的風(fēng)險管理 1、項目風(fēng)險的識別 2、項目風(fēng)險的監(jiān)控 3、項目風(fēng)險的應(yīng)對措施 1工程施工總承包施工方案項目管理宗旨：工程總承包采用科學(xué)的項目管理技術(shù)和項目管理方法，進行工程質(zhì)量、安全、成本、進度等方面的綜合控制，實行項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制。項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實施工程項目管理的核心內(nèi)容，是實現(xiàn)工程總承包項目管理的關(guān)鍵；項目管理人員按照工程建設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范的要求，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)性的、科學(xué)的管理，根據(jù)已簽訂的工程項目管理合同和其他合同性文件、相關(guān)法律、行政法規(guī)、以及業(yè)主現(xiàn)已完成的各項前期工作，調(diào)動各方面資源，代表或協(xié)助業(yè)主對項目前期管理、工程施工階段的管理、竣工移交階段進行全過程的工程項目總控制。為保證項目產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，滿足合同及相關(guān)方的要求，公司建立覆蓋設(shè)計、采購、施工、試運行全過程的項目管理體系、質(zhì)量(職業(yè)健康、安全管理和環(huán)境管理)體系。第一章建設(shè)項目管理組織1、工程概況閔行區(qū)莘莊鎮(zhèn)淀浦河(小淶港—滬閔路)河道完善工程，位于閔行區(qū)莘莊鎮(zhèn)，工程主要內(nèi)容包括；整治河道4.8公里，改造防汛墻5.65公里，新建護岸1.26公里、防汛通道2.37萬平方米、泵閘(雙向、水泵流量3*10立方米/秒、閘孔凈寬12米)1座、橋梁12座，改造橋梁1座，綠化種植2.76萬平方米及景觀工程等。2、招標(biāo)范圍及內(nèi)容：完成閔行區(qū)莘莊鎮(zhèn)淀浦河(小淶港—滬閔路)河道完善工程的設(shè)計、勘察、采購、施工，乃至技術(shù)圖紙審批、工程竣工驗收、備完成并配合相關(guān)部門結(jié)(決)算、審計、工程保修等工作。工程總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照工程總承包合同的約定，對總承包工程范圍內(nèi)的工程設(shè)計、施工質(zhì)量、施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)和工程進度等負(fù)總責(zé)。配合發(fā)包人在項目實施過程完成各項涉及政府、有關(guān)職能部門的協(xié)調(diào)工作。具體招標(biāo)范圍為：基本工程(含護岸工程、防汛通道工程、綠化工程、橋梁、泵閘工程、防汛墻內(nèi)退改造);景觀工程(含景觀、防汛墻改造、水文化宣傳科普工程)。(1)完成方案設(shè)計及方案深化設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計，提供全貌和局部效果圖。(2)限額投資內(nèi)足額完成設(shè)計任務(wù)，設(shè)計需滿足相應(yīng)的國家規(guī)范和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求。(3)完成初設(shè)報審、施工圖送審、設(shè)計服務(wù)、備案等。本項目的全部勘察工作，包括詳勘及設(shè)計要求的補勘等工作。3(1)嚴(yán)格按照設(shè)計施工圖及規(guī)范要求組織施工；(2)施工承包范圍內(nèi)的施工總體協(xié)調(diào)和管理；(3)施工過程中因承包人原因，所發(fā)生的一切安全事故由承包人負(fù)責(zé)；(4)以上施工還包含竣工驗收、竣工備案、移交，還包括負(fù)責(zé)建設(shè)報建服務(wù)、規(guī)劃許可證、施工許可證辦理、竣工備案、建設(shè)檔案存檔備案移交等。2.4工期要求：總工期510日歷天，其中設(shè)計周期20日歷天，勘察周期20日歷天，施工工期470日歷天(2019.1.20-2020.05.03)。2.5工程地點：上海市閔行區(qū)莘莊鎮(zhèn)。2.6、建設(shè)項目管理服務(wù)方案編制依據(jù)本項目的建設(shè)管理服務(wù)方案主要依據(jù)以下文件、資料進行編制：(1)閔行區(qū)莘莊鎮(zhèn)淀浦河(小淶港—滬閔路)河道完善工程招標(biāo)公告。(2)中華人民共和國建設(shè)部《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB/T(3)國家和上海市市有關(guān)基本建設(shè)程序的規(guī)定。43、建設(shè)期項目管理的基本目標(biāo)3.1質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)計、勘察符合國家、市相關(guān)規(guī)定的深度、質(zhì)量和規(guī)范要求，滿足使用功能要求；施工一次性驗收合格率100%。質(zhì)量違約的經(jīng)濟處罰要求：質(zhì)量達(dá)不到要求，罰合同金額的2%。3.2安全生產(chǎn)和文明施工的要求施工現(xiàn)場做到(二通、三無、五必須)的基本標(biāo)準(zhǔn)。工地分隔圍護和生活設(shè)施布置中，嚴(yán)格執(zhí)行《上海市建設(shè)工程文明施工管理規(guī)定》(2009)規(guī)定。4、項目建設(shè)管理原則4.1將依據(jù)有關(guān)政府部門批準(zhǔn)的工程建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)以及與業(yè)主簽訂的項目建設(shè)委托管理服務(wù)合同和與本項目有關(guān)的其它工程建設(shè)合同，對本項目實施全過程管理。4.2本項目在建設(shè)管理過程中，將嚴(yán)格按國家和地方有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和規(guī)定對項目實施工程建設(shè)監(jiān)理制、招投標(biāo)制和合同管理制。4.3自覺接受業(yè)主的指令、指導(dǎo)和監(jiān)督，并對其負(fù)責(zé)，積極協(xié)調(diào)參建各方和建設(shè)項目所在地周邊的關(guān)系，協(xié)助業(yè)主與政府相關(guān)管理部門及時聯(lián)絡(luò)、溝通，并辦理相關(guān)管理手續(xù)。55、項目建設(shè)管理的主要任務(wù)及工作內(nèi)容5.1項目建設(shè)管理的主要任務(wù)完成項目前期報建手續(xù)(由業(yè)主提供相關(guān)資料),進行工程項目的合同管理，負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、進度、投資控制；負(fù)責(zé)本工程項目的信息管理以及安全文明施工管理；協(xié)助拆遷及搬遷工作，負(fù)責(zé)在建設(shè)過程中對零星拆遷工作的督促、檢查、協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)辦理開工前的相關(guān)手續(xù)及協(xié)調(diào)工程建設(shè)各階段的內(nèi)外關(guān)系；組織竣工驗收并在工程竣工后向招標(biāo)人提交完整的工程各階段的檔案、資料等。5.2項目建設(shè)管理的主要工作內(nèi)容項目建設(shè)管理人員在業(yè)主授權(quán)范圍之內(nèi)代表業(yè)主對合同項目行使建設(shè)管理的權(quán)力，做好項目的各項協(xié)調(diào)組織工作，確保項目按合同要求完成。其主要工作內(nèi)容如下：5.2.1完成閔行區(qū)莘莊鎮(zhèn)淀浦河(小淶港—滬閔路)河道完善工程的設(shè)計、勘察、采購、施工，乃至技術(shù)圖紙審批、工程竣工驗收、備案、移交，完成并配合相關(guān)部門結(jié)(決)算、審計、工程保修等工作。5.2.3協(xié)助業(yè)主辦理施工、監(jiān)理及設(shè)備、材料的招標(biāo)，并起草招標(biāo)文件，上報業(yè)主批準(zhǔn)，在招標(biāo)工作完成后，協(xié)助業(yè)主簽訂施工或監(jiān)理合同。5.2.4對經(jīng)監(jiān)理工程師批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計、施工進度計劃、施工質(zhì)量保證體系等技術(shù)文件，進行監(jiān)督、檢查、落實。65.2.5督促檢查承包人在履行項目施工合同中所采用的技術(shù)規(guī)范、試驗、檢測及標(biāo)準(zhǔn)是否滿足項目工程施工的要求。5.2.6做好投資、進度、質(zhì)量和建設(shè)合同管理和信息管理工作。5.2.7對施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、現(xiàn)場作業(yè)和施工方法的完備行和可靠性承擔(dān)監(jiān)管和連帶責(zé)任。5.2.8根據(jù)業(yè)主在材料采購招標(biāo)中確定的材料貨物品名、型號、單價以及材料供貨商在投標(biāo)文件中的承諾，根據(jù)工程項目的進展情況，向材料供貨商提出供貨計劃，協(xié)助業(yè)主簽訂供貨協(xié)議，協(xié)調(diào)、督促供貨商按合同供貨，對供貨商履行供貨合同的情況進行管理。5.2.9編制施工用款計劃，做好資金管理。5.2.10審核施工承包人的進度付款申請，并及時上報業(yè)主批準(zhǔn)進度款的支付。5.2.11主持有關(guān)項目建設(shè)的協(xié)調(diào)會議，并落實會議確定的有關(guān)意見。5.2.12按照項目信息管理的要求，按月向業(yè)主提交建設(shè)管理服務(wù)合同履行情況報表及施工合同情況報表。5.2.13組織工程竣工驗收，辦理工程竣工結(jié)算。5.2.14審查、接收承包人歸整的技術(shù)資料，建立技術(shù)資料檔案，并將完整的技術(shù)資料及工程驗收備案資料完整地移交給業(yè)主。5.2.15負(fù)責(zé)缺陷責(zé)任期內(nèi)督促施工、監(jiān)理單位履行相關(guān)責(zé)任，在缺陷責(zé)任期滿后頒發(fā)缺陷責(zé)任終止證書。7、項目管理組織機構(gòu)閔行區(qū)莘莊鎮(zhèn)淀浦河(小淶港—滬閔路)河道完善工程設(shè)計施工總承包工程項目EPC設(shè)計、采購、施工總承包組織機構(gòu)圖：工程總承包(EPC)項目部組織機構(gòu)圖項1總設(shè)計粗|哭構(gòu)11程籃理分包管理業(yè)能康管設(shè)計翅2采購2技求智理進花骨理安全普理合同管理材打是備時數(shù)理信息替理6.1EPC項目建設(shè)管理機構(gòu)根據(jù)本項目的規(guī)模和特點，公司組織成立工程總承包項目管理機構(gòu)——EPC總承包工程項目部，行使項目實施職責(zé)。根據(jù)公司實際情況，項目經(jīng)理由公司任命；設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理等管理人員由公司相關(guān)單位派出，并接受項目部和派出單位的雙重領(lǐng)導(dǎo)。8目經(jīng)理責(zé)任制，并在“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中明確；項目經(jīng)理根據(jù)公司授權(quán)和“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”,對工程總承包項目實行自項目啟動至項目收尾的全過程管理。一、任命項目經(jīng)理、組建項目部1、公司在工程總承包合同簽訂后，及時任命項目經(jīng)理。項目部由項目經(jīng)理在授權(quán)后組建。2、項目部的設(shè)立及其工作包括下列內(nèi)容：(1)根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定、程序及工程總承包項目的規(guī)模、組成、專業(yè)特點與復(fù)雜程度、人員狀況和地域條件等確定項目部的組織形(2)根據(jù)工程總承包合同和公司有關(guān)管理規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務(wù)。(3)確定項目部的職能和崗位設(shè)置。(4)確定項目部的組成人員、職責(zé)、權(quán)限。(5)項目經(jīng)理與公司簽訂“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”,并進行目標(biāo)分解。(6)組織編制項目部規(guī)章制度、目標(biāo)責(zé)任制度和考核、獎懲制度。2.1項目部職能1、項目部對其設(shè)立的崗位必須明確崗位職責(zé)。9、項目部必須具有組織實施和控制設(shè)計、采購、施工和開車試運行全過程的職能。3、對項目的質(zhì)量、安全、成本和進度目標(biāo)全面負(fù)責(zé)。4、在工程總承包合同范圍內(nèi)，具有與業(yè)主、公司各有關(guān)職能部門及其它相關(guān)方溝通與協(xié)調(diào)的職能。5、對與項目實施相關(guān)的分包商、供貨商實行合同管理，并加強控制與協(xié)調(diào)。三、項目管理目標(biāo)責(zé)任書1、公司在任命項目經(jīng)理后，應(yīng)與項目經(jīng)理簽訂確認(rèn)“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”,作為考核項目經(jīng)理和項目部的依據(jù)。2、項目管理目標(biāo)責(zé)任書包括以下主要內(nèi)容：(1)規(guī)定應(yīng)達(dá)到的項目安全目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、成本目標(biāo)和進度(2)明確公司決策層、公司各相關(guān)職能部門與項目部之間的關(guān)系。(3)明確項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限和利益。(4)明確項目所需資源及計算方法，明確公司為項目提供的資源和條件。(5)明確項目部使用分包商、供貨商的方式。(6)企業(yè)對項目部人員進行獎懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法，及應(yīng)承(7)項目經(jīng)理解職和項目部解體的條件及方式。(8)在公司制度規(guī)定以外的、由公司向項目經(jīng)理委托的事項。四、項目經(jīng)理的職責(zé)1、項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上授權(quán)的委托代理人，是工程項目全過程所有工作的總負(fù)責(zé)人，是完成項目管理目標(biāo)的第一責(zé)任者。2、項目經(jīng)理是項目經(jīng)理責(zé)任制中責(zé)、權(quán)、利、效的主體，是協(xié)調(diào)各方關(guān)系，使之相互緊密協(xié)作的橋梁和紐帶，是工程項目各種信息的集散中心。3、項目經(jīng)理履行下列職責(zé)：(1)代表公司實施工程項目管理，認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)、方針政策和強制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行公司制定的各項規(guī)章制度，維護公司的合法權(quán)益，確?！绊椖抗芾砟繕?biāo)責(zé)任書”中規(guī)定的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)及管理指標(biāo)全面完成。(2)負(fù)責(zé)組建項目部，在滿足公司各項管理要求的前提下，確定項目部編制。根據(jù)公司相關(guān)管理制度，結(jié)合項目特點制定項目部管理人員的崗位職責(zé)和各項規(guī)章制度。(3)履行“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”規(guī)定的任務(wù)，按項目管理目標(biāo)責(zé)任書的規(guī)定處理項目部成員之間的利益分配，決定對分包商和供貨商的支付。4)對項目實施全過程進行策劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，根據(jù)“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中確定的各項項目目標(biāo)，組織策劃項目的質(zhì)量目標(biāo)，組織編制項目成本計劃、質(zhì)量計劃、施工組織設(shè)計、施工方案并組織實施，制定實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和措施。(5)認(rèn)真執(zhí)行公司財務(wù)管理制度，完善項目內(nèi)控體系，使項目部各項經(jīng)濟活動在總公司制度規(guī)定下規(guī)范運行。(6)在授權(quán)范圍內(nèi)，處理和協(xié)調(diào)與業(yè)主、監(jiān)理、分包商及其他項目干系人的關(guān)系，保證工程項目協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?7)嚴(yán)格執(zhí)行公司質(zhì)量及安全、環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)，建立項目質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實施，采取各種措施確保與質(zhì)量安全有關(guān)的資源(人、機、料、法、環(huán))和過程始終處于受控狀態(tài)，并形成記錄。(8)科學(xué)地組織和管理進入項目的各生產(chǎn)要素，對項目各要素活動進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，及時解決施工中出現(xiàn)的各種問題。(9)自覺接受并積極配合公司相關(guān)職能部門行使監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)和鑒定職能。按照公司相關(guān)規(guī)定，按時、真實地向公司有關(guān)職能部門提交項目周、月、季度報告和公司要求的其它動態(tài)報告，在項目實施過程中自覺接受公司的監(jiān)督和檢查。(10)根據(jù)項目管理人員崗位責(zé)任制度對管理人員的責(zé)任目標(biāo)進行檢查、考核和獎懲。(11)加強現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件。12)負(fù)責(zé)組織處理項目的管理收尾和合同收尾工作及項目部的善后工作。(13)培養(yǎng)項目管理人才，使項目部成為培養(yǎng)人才的重要基地。五、設(shè)計部職責(zé)設(shè)計部主要負(fù)責(zé)以下工作：1、全面優(yōu)質(zhì)完成設(shè)計工作，組織編制設(shè)計的勘察、設(shè)計委托書。2、編制設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定，負(fù)責(zé)對設(shè)計分包商(如果有)的選擇、評價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。3、負(fù)責(zé)督促、管理總承包項目設(shè)計分包商完成設(shè)計、修改、現(xiàn)場施工變更、提供設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)。采購部主要負(fù)責(zé)以下工作：1、承擔(dān)項目所有物資采購、運輸、質(zhì)量保證工作。2、負(fù)責(zé)調(diào)查、選擇、評價供應(yīng)商及采購分包商，推薦合格供應(yīng)商及采購分包商，并對其進行監(jiān)督、檢查、控制和管理。3、負(fù)責(zé)編制項目采購計劃。七、施工部職責(zé)施工部主要負(fù)責(zé)以下工作：1、負(fù)責(zé)項目的施工、竣工驗收、試運投產(chǎn)和保修等階段的技術(shù)方案制定、審查和技術(shù)管理。2、負(fù)責(zé)推薦和參與選擇施工分包商。3、施工分包商的施工組織設(shè)計、技術(shù)方案、措施。4、竣工資料的匯編、組卷等工作，組織編制施工、竣工驗收等程序文件及具體實施方案。5、發(fā)放施工圖，參加設(shè)計交底等工作八、控制部職責(zé)控制部主要負(fù)責(zé)以下工作：1、負(fù)責(zé)分包商招標(biāo)的組織。2、編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制。3、編制項目總體費用計劃，負(fù)責(zé)費用管理工作。4、負(fù)責(zé)總承包合同、分包合同以及保險合同實施全過程的計劃、進度、費用、風(fēng)險等管理與控制。5、對施工材料進行統(tǒng)一管理。6、對已完工作進行總結(jié)，對未來的工作進行預(yù)測。7、編制項目報告等。HSE部主要負(fù)責(zé)以下工作：1、承擔(dān)項目健康、安全、環(huán)保的管理與控制工作。2、建立、實施和保持適宜的項目HSE管理體系。43、負(fù)責(zé)項目的安全風(fēng)險管理工作。十、試運行部試運行部主要負(fù)責(zé)以下工作：1、試運行部負(fù)責(zé)包括試運行、維護的所有的組織工作，以使業(yè)主滿意。2、試運行部應(yīng)編制一切試運行和維護文件，這一階段的所有工作應(yīng)符合安全、環(huán)保、質(zhì)量及合同等要求。6.2項目管理的工作結(jié)構(gòu)分解項目管理的工作結(jié)構(gòu)分解表項目管理工作參與的主要管理人員項目的報批、要求政府部門出面解決的事項項目總負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理工程的報批報建手續(xù)項目經(jīng)理、招投標(biāo)管理工程師交通組織項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理征地拆遷、零星搬遷及管線桿遷改項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場代表拆遷協(xié)調(diào)項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人施工圖設(shè)計、施工技術(shù)方案技術(shù)負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師圖紙會審技術(shù)負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師項目管理工作參與的主要管理人員招投標(biāo)工作項目總負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理、招投標(biāo)管理工程師質(zhì)量控制項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師、材料工程師進度控制項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師、材料工程師投資控制項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師、造價工程師、合同管理工程師合同管理項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師、合同管理工程師組織協(xié)調(diào)項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師信息管理合同管理工程師、資料管理員、輔助工作人員竣工驗收項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師資金管理項目總負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理、造價工程師、財務(wù)人員完工交付業(yè)主項目總負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場代表6.3項目管理的工作程序及流程項目的建設(shè)管理過程分為項目前期階段、項目中期階段和項目后期階段三個主要階段，各階段的項目管理的工作程序和流程如下項目建設(shè)管理工作程序及流程表管理階段建設(shè)管理工作程序和流程前期接收階段1、與招標(biāo)人簽訂項目建設(shè)管理合同2、接收招標(biāo)人移交的項目建設(shè)有關(guān)前期資料階段3、收集整理項目有關(guān)工程地質(zhì)地貌資料前期辦理手續(xù)階段4、辦理規(guī)劃和項目建設(shè)的相關(guān)報批手續(xù)(包括消防、衛(wèi)生防疫、環(huán)保、園林綠化及水、電、氣、通訊、網(wǎng)絡(luò)申請等)5、協(xié)助業(yè)主編制項目環(huán)境影響評估報告并報環(huán)保部門審批，委托進行項目的可研報告編制，組織初步設(shè)計，并報計劃部門審批。6、委托地質(zhì)勘察，組織施工圖設(shè)計并報建設(shè)部門進行審7、按項目法人要求開設(shè)銀行專戶帳號管理階段建設(shè)管理工作程序和流程前期階段招投標(biāo)階段9、委托或自行組織設(shè)計、施工、監(jiān)理和材料采購的招標(biāo)工作，辦理招標(biāo)核準(zhǔn)和招標(biāo)有關(guān)前期備案10、編制招標(biāo)文件、發(fā)布招標(biāo)公告、投標(biāo)報名、資格預(yù)審、發(fā)資審?fù)ㄖ?、發(fā)售標(biāo)書、組織現(xiàn)場勘察、投標(biāo)答疑、組織開標(biāo)、評標(biāo)和決標(biāo)工作、發(fā)布中標(biāo)公示、發(fā)中標(biāo)通知書、辦理中標(biāo)備案11、簽訂施工監(jiān)理合同和材料、設(shè)備采購合同，安全文明施工協(xié)議等中期階段施工準(zhǔn)備階段1、落實和督促檢查場地范圍內(nèi)零星拆遷和管線、桿遷改2、落實現(xiàn)場三通一平，現(xiàn)場圍墻，施工臨設(shè)和現(xiàn)場管理用房3、組織設(shè)計技術(shù)交底和施工圖會審4、審批施工組織設(shè)計、材料設(shè)備供應(yīng)計劃、監(jiān)理規(guī)劃施工階段5、做好質(zhì)量、進度、投資控制，合同、信息管理和組織協(xié)調(diào)，檢查施工的安全文明措施和施工方法的科學(xué)可靠性6、編制工程用款計劃，做好資金管理7、組織現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，審核承包商進度，按時撥付工程款況報告竣工驗收階段9、組織竣工驗收，辦理工程竣工結(jié)算，組織工程決算10、審核施工及監(jiān)理資料，辦理資料歸檔及工程備案11、工程移交業(yè)主后期階段缺陷責(zé)任期1、督促施工、監(jiān)理及設(shè)備供應(yīng)商履行合同規(guī)定責(zé)任和義務(wù)2、在缺陷責(zé)任期滿后頒發(fā)缺陷責(zé)任終止證書并結(jié)清相關(guān)費用3、總結(jié)項目建設(shè)管理工作，建立本項目的信息反饋系統(tǒng)6.4項目管理機構(gòu)的有關(guān)建設(shè)管理制度我公司在長期從事政府投資項目建設(shè)管理的過程中，形成了一套較為完善的建設(shè)管理制度，嚴(yán)格的制度約束機制是做好本項目建設(shè)管理工作和確保政令暢通、及時信息通報的關(guān)鍵，項目機構(gòu)主要的建設(shè)管理制度有：1)項目管理部工作管理制度2)項目現(xiàn)場建設(shè)管理制度3)項目管理負(fù)責(zé)人和項目經(jīng)理崗位責(zé)任制度4)現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人崗位責(zé)任制度5)現(xiàn)場代表崗位責(zé)任制度6)專業(yè)工程師崗位責(zé)任制度7)合同管理崗位責(zé)任制度8)招投標(biāo)管理制度9)材料采購與供應(yīng)管理制度10)工程造價審查管理制度11)聯(lián)絡(luò)員崗位責(zé)任制度12)檔案資料管理制度13)資金管理制度14)建設(shè)管理信息通報程序6.5項目建設(shè)管理各階段人員安排措施6.5.1項目前期階段項目管理單位在與項目法人簽訂合同后至項目正式開工前為項目的前期階段，主要包括征地拆遷、前期報批和報建手續(xù)、施工圖會審、招投標(biāo)、簽訂合同等管理工作，在此階段主要安排的管理人員為項目總負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、招投標(biāo)管理人員和輔助工作人員。其中項目經(jīng)理和項目副經(jīng)理、現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)和落實項目的拆遷協(xié)調(diào)、前期報批手續(xù)、現(xiàn)場開工條件和交通組織。6.5.2項目中期階段項目中期階段包括施工準(zhǔn)備、基礎(chǔ)工程施工、主體結(jié)構(gòu)施工、竣工驗收、資料移交等，在此階段，項目部的所有成員全部到位到崗，現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場代表和配備的現(xiàn)場管理人員進駐現(xiàn)場。若項目管理需要，經(jīng)項目總負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，公司后勤人員和公司的專業(yè)技術(shù)人員隨時可補充或調(diào)配至項目部以滿足工程管理的需要。6.5.3項目后期階段項目后期階段的主要工作內(nèi)容包括項目保修與缺陷工程處理，在此階段，項目管理部將拆消，由公司指定一至二名專業(yè)人員與業(yè)主保持聯(lián)系并負(fù)責(zé)項目的保修和缺陷工程的處理。7、工程重難點及針對措施針對本工程的施工水域氣象、水文、地質(zhì)地形等工況條件的特點，結(jié)合工程平面布置特性，根據(jù)設(shè)計方案，從滿足工程安全、質(zhì)量、工期的角度出發(fā)，綜合考慮施工順序和流程以及工作面安排、施工走向?qū)λ鳁l件的改變可能造成的工程風(fēng)險進行分析；合理安排施工設(shè)備投入，確保工期節(jié)點和度汛的安全性，從而優(yōu)化施工方案，達(dá)到更加合理的組織施工，優(yōu)質(zhì)安全地完成本工程的目的。經(jīng)過認(rèn)真研究招標(biāo)文件和詳細(xì)勘查施工現(xiàn)場后，確定工程重點以及針對性措施如下：7.1保證工程節(jié)點是要點本工程總工期要求：從簽訂合同之日開始至完成施工竣工備案驗收，共510日歷天(其中：設(shè)計周期20日歷天、勘察周期20日歷天、施工工期470日歷天。施工計劃工期為470日歷天，包括整治河道4.8公里，改造防汛墻5.65公里，新建護岸1.26公里、防汛通道2.37萬平方米、泵閘(雙向、水泵流量3*10立方米/秒、閘孔凈寬12米)1座、橋梁1座，改造橋梁1座，綠化種植2.76萬平方米及景觀工程等。工程岸線長，建設(shè)內(nèi)容多且復(fù)雜，為此施工流程安排、進度控制尤為重要。2、針對措施必須在細(xì)心規(guī)劃基礎(chǔ)上合理設(shè)置工區(qū)、解決好資源的合理調(diào)配，有效利用有序施工。施工機具配合、勞動力配合、勞動力配置既要滿足施工中數(shù)量的要求，更要體現(xiàn)強有力地組織，達(dá)到精干高效，同時還要留有充分的富余量。7.2保證工程質(zhì)量、安全是重點本工程戰(zhàn)線較長，建設(shè)內(nèi)容多且復(fù)雜，在規(guī)定工期內(nèi)完成施工內(nèi)容需要合理安排工期和施工流程。2、針對措施工程開工前組織施工管理人員認(rèn)真學(xué)習(xí)圖紙，各項工程了然于胸，使施工現(xiàn)場時刻處于受控的狀態(tài)，避免出現(xiàn)盲目施工的現(xiàn)象。項目的實施前期，要合理布置，加強施工測量放樣，編制施工管理方案，精心組織以深化細(xì)化施工程序、施工方法、施工進度，保證措施的先進性、合理性、可靠性為關(guān)鍵，把創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程及安全文明施工建立在科學(xué)可行的技術(shù)基礎(chǔ)之上。同時編制各類施工應(yīng)急預(yù)案，成立應(yīng)急組織結(jié)構(gòu)，建立快速反應(yīng)機制，并對應(yīng)急預(yù)案進行預(yù)演。建立作業(yè)巡查隊，加大對作業(yè)的監(jiān)控力度，提高檢查頻率，使事故于萌芽狀態(tài)中消滅。項目進度控制1、進度目標(biāo)及工程項目里程碑建設(shè)管理的進度目標(biāo)是：簽訂項目管理合同后，負(fù)責(zé)按照業(yè)主的預(yù)定計劃完成設(shè)計任務(wù)，業(yè)主將具備進場條件的場地正式移交建設(shè)管理單位后，按業(yè)主對項目的工期具體要求按時完成項目施工。1.1本項目總工期510日歷天，其中設(shè)計周期20日歷天，勘察周期20日歷天，施工工期470日歷天(2019.1.20-2020.05.03)1.2關(guān)鍵節(jié)點工期要求：(2)施工開工日期：2019年1月20日。(以開工令為準(zhǔn))(3)工程竣工日期：2020年5月3日。2、工程項目建設(shè)進度計劃(工作內(nèi)容)2.1項目建設(shè)前期項目管理工作內(nèi)容2.1.1協(xié)助業(yè)主完成項目拆遷和征地工作，核實拆遷和征地調(diào)查摸底結(jié)果，核實實際拆遷量等。2.1.2編制項目建設(shè)管理前期工作計劃、設(shè)計和施工階段進度控制計劃。2.1.3辦理設(shè)計、施工、工程監(jiān)理及設(shè)備、材料的招標(biāo)工作，建設(shè)管理單位與招標(biāo)代理協(xié)調(diào)，起草招標(biāo)文件，上報業(yè)主批準(zhǔn)，在招標(biāo)工作完成后，簽訂設(shè)計、施工、監(jiān)理或材料采購合同。2.1.4辦理建設(shè)工程施工許可證、工程質(zhì)量監(jiān)督備案、施工2.1.5盡快向有關(guān)承包商辦理交接工作。2.1.6組織好圖紙會審與技術(shù)交底。2.1.7審核施工總進度計劃。2.1.8核實監(jiān)理單位簽發(fā)的開工報告并轉(zhuǎn)報業(yè)主備案。2.1.9核實監(jiān)理單位審批的施工組織設(shè)計并轉(zhuǎn)報業(yè)主確認(rèn)。2.1.10會同承包商、監(jiān)理單位檢查施工現(xiàn)場。2.2項目施工進度控制工作內(nèi)容2.2.1編制施工階段進度控制工作細(xì)則。2.2.2審核承包商編制的施工階段性進度計劃。2.2.3確認(rèn)由項目監(jiān)理部按年、季、月度編制的綜合性進度計劃。2.2.4參加或主持現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，協(xié)調(diào)解決工程施工過程中的相互協(xié)調(diào)配合問題。2.2.5核實經(jīng)監(jiān)理工程師簽發(fā)的工程進度款支付憑證。2.2.6核實經(jīng)監(jiān)理工程師批準(zhǔn)的工程延期，計算工期延誤造成的損失。2.2.7定期向業(yè)主提供進度報告。2.2.8督促承包商整理技術(shù)資料。2.2.9組織工程竣工驗收，并辦理工程移交手續(xù)。2.3編制項目建設(shè)管理前期工作計劃編制建設(shè)前期工作計劃，要明確項目的建設(shè)性質(zhì)和規(guī)模，對初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的完成時間提出具體要求，并分別落實承擔(dān)上述任務(wù)的負(fù)責(zé)單位和負(fù)責(zé)人，向主管部門報送前期工作計劃表。2.4編制建設(shè)項目總進度計劃建設(shè)項目總進度計劃包括文字說明和表格兩部分。文字說明的主要內(nèi)容是：建設(shè)項目的概況和特點，安排建設(shè)總進度的原則和根據(jù)，投資來源和分年安排情況，施工圖、設(shè)備交付和施工力量進場的時間安排，道路、供電、供水等方面配合協(xié)作進度的銜接，計劃中存在的問題和解決的措施，以及需要上級主管部門協(xié)助解決的重大問題。表格主要有：工程項目一覽表、建設(shè)項目總進度計劃表、投資計劃年度分配表、建設(shè)項目進度平衡表。3、項目進度控制方法及措施3.1進度控制的主要方法3.1.1行政方法。通過發(fā)布進度指令，進行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、考核。利用激勵手段(獎、罰、表揚、批評),監(jiān)督、督促等方式進行進度控制。使用行政方法進行進度控制，優(yōu)點是直接、迅速、有效，但要提倡科學(xué)性，防止主觀、武斷、片面的瞎指揮。3.1.2經(jīng)濟方法。進度控制的經(jīng)濟方法，是指用經(jīng)濟類手段對進度進行控制，主要有以下幾種：通過對投資的投放速度控制工程項目的實施進度；在承發(fā)包合同中寫進有關(guān)工期和進度的條款；通過招標(biāo)的優(yōu)惠條件鼓勵承包商加快進度；通過工期提前獎勵和延期罰款實施進度控制，通過物資的供應(yīng)進行進度控制。以及其他相關(guān)3.1.3管理技術(shù)方法。進度控制的管理技術(shù)方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)等管理職能手段。因此，首先應(yīng)確定并編制項目的總進度計劃和分進度計劃；其次在項目進展的全過程中，進行計劃進度與實際進度的比較，發(fā)現(xiàn)偏離，及時采取措施進行糾正；同時協(xié)調(diào)參加各單位之間的關(guān)系。3.2進度控制的主要措施進度控制措施應(yīng)包括組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等。3.2.1組織措施。落實項目經(jīng)理部中進度控制部門的人員，具體控制任務(wù)和管理職責(zé)分工；確定進度協(xié)調(diào)工作制度，包括協(xié)調(diào)會議舉行的時間，協(xié)調(diào)會議的參加人員等；對影響進度目標(biāo)實現(xiàn)的干擾和風(fēng)險因素進行分析。3.2.2技術(shù)措施。采用可行的技術(shù)方案或方法來加快設(shè)計或施工進度。3.2.3合同措施。分段發(fā)包、提前施工，以及各合同的合同期與進度計劃的協(xié)調(diào)等。3.2.4經(jīng)濟措施。通過撥付設(shè)計費或工程進度款來促進設(shè)計或施工進度，對提前完成工作的單位給與獎勵等經(jīng)濟手段來確保施工進度。3.2.5信息管理措施。進行項目分解并建立編碼體系，將計劃4、設(shè)計階段進度控制措施4.1落實項目經(jīng)理部中專門負(fù)責(zé)設(shè)計進度控制的人員，按合同要求對設(shè)計工作進度進行嚴(yán)格的監(jiān)控。4.2對于設(shè)計進度的監(jiān)控應(yīng)實施動態(tài)控制。在設(shè)計工作開始之前，首先應(yīng)由項目建設(shè)管理人員審查設(shè)計單位所編制的進度計劃的合理性和可行性。在進度計劃實施過程中，項目建設(shè)管理人員應(yīng)定期檢查設(shè)計工作的實際完成情況，并與計劃進度進行比較分析。一旦發(fā)現(xiàn)偏差，就應(yīng)在分析原因的基礎(chǔ)上提出措施，以加快設(shè)計工作進度。必要時應(yīng)對原進度計劃進行調(diào)整或修訂。4.3在設(shè)計進度控制中，項目建設(shè)管理人員要對設(shè)計圖紙進度表進行核查分析，將各設(shè)計階段的進度都納入監(jiān)控制之中。5、施工階段進度控制措施5.1合理分解施工進度控制目標(biāo)。要控制施工工期，就要從不同角度對施工進度總目標(biāo)(總工期)進行層層分解，形成施工進度控制目標(biāo)體系，作為進度控制的依據(jù)。進度目標(biāo)分解方法如下：5.1.1按項目組成分解，確定各單項工程開竣工日期。5.1.2按承包商分解，明確分工條件和承包責(zé)任。5.1.3按施工階段分解，確定進度控制分界點。Z按計劃期分解，組織綜合施工。5.2做好監(jiān)控施工進度計劃的基礎(chǔ)性工作。5.2.1定期收集進度報表資料。進度計劃執(zhí)行單位應(yīng)按照進度管理制度規(guī)定的時間和報表內(nèi)容，定期填寫進度報表。項目建設(shè)管理人員應(yīng)通過收集進度報表資料掌握工程實際進展情況。5.2.2現(xiàn)場實地檢查工程進展情況。項目建設(shè)管理人員應(yīng)常駐現(xiàn)場、隨時檢查進度計劃的實際執(zhí)行情況。這樣可以加強進度監(jiān)測工作，掌握工程實際進度的第一手資料，使獲取的數(shù)據(jù)更加及時、準(zhǔn)確。5.2.3定期召開現(xiàn)場會議。參建各方必須定期參加現(xiàn)場會議，對建設(shè)的進展情況、存在的問題進行分析商討，同時協(xié)調(diào)有關(guān)方面的進度配合。項目管理人員通過與進度計劃執(zhí)行單位的有關(guān)人員面對面的交談，既可以了解工程實際進度狀況，同時也可以協(xié)調(diào)有關(guān)方面的進度關(guān)系。5.3監(jiān)控施工進度計劃的實施。項目建設(shè)管理人員為了掌握施工進度狀況，必須實地跟蹤檢查進度計劃執(zhí)行情況。進度檢查的內(nèi)容包括：是否嚴(yán)格按計劃要求執(zhí)行，計劃時所分析的主客觀條件是否己發(fā)生變化，關(guān)鍵工作進度及對總工期的影響，非關(guān)鍵工作進度及時差利用情況，工作邏輯關(guān)系有無變化及變化情況。5.4加工處理實際進度數(shù)據(jù)。9為了進行實際進度與計劃進度的比較，必須對收集到的實際進度數(shù)據(jù)進行加工處理，形成與計劃進度具有可比性的數(shù)據(jù)。例如，對檢查時段實際完成工作量的進度數(shù)據(jù)進行整理、統(tǒng)計和分析，確定本期累計完成的工作量、本期已完成的工作量占計劃總工作量的百分比等。5.5對比分析實際進度與計劃進度。將實際進度數(shù)據(jù)與計劃進度數(shù)據(jù)進行比較，可以確定工程項目實際執(zhí)行狀況與計劃目標(biāo)之間的差距。為了直觀反映實際進度偏差，通常采用表格或圖形進行實際進度與計劃進度的對比分析，從而得出實際進度比計劃進度超前、滯后還是一致的結(jié)論。常用的進度比較方法有：橫道圖比較法、S形曲線比較法、香蕉曲線比較法。一旦發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃進度，必須認(rèn)真分析產(chǎn)生偏差的原因及其對后續(xù)工作及總工期的影響，并采取合理的調(diào)整措施，確保進度目標(biāo)的實現(xiàn)。5.6調(diào)整施工進度計劃，以形成新的進度計劃。在項目進度控制過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃進度不符時，項目建設(shè)管理人員必須認(rèn)真分析產(chǎn)生的原因及對后續(xù)工作和總工期的影響，并采取合理的調(diào)整措施，確保進度總目標(biāo)的實現(xiàn)。5.6.1壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間。具體措施包括：5.6.1.1組織措施：增加工作面，組織更多的施工隊伍；增加每天的施工時間；增加勞動力和施工機械的數(shù)量。5.6.1.2技術(shù)措施：改進施工工藝和施工技術(shù)，縮短工藝技術(shù)間歇時間；采用更先進的施工方案和方法，以縮短施工過程，進而縮短工期；采用更先進的施工機械。5.6.1.3經(jīng)濟措施：實行包干獎勵；提高獎金數(shù)額；對所采取的技術(shù)措施給予相應(yīng)的經(jīng)濟補償。5.6.1.4其他配套措施：改善外部配合條件；改善勞動條件；實施強有力的調(diào)度等。5.6.2改變工作間的邏輯關(guān)系，組織搭接作業(yè)或平行作業(yè)。5.7加強工期延誤的控制手段。由于承包商自身的原因造成工期拖延，而承包商又未按照監(jiān)理工程師的指令改變延期狀態(tài)時，?？刹捎孟铝惺侄斡枰灾萍s：停止支付工程進度款，索賠誤期損失賠償，終止對承包商的合同關(guān)系。第三章項目的質(zhì)量控制1、質(zhì)量目標(biāo)若我公司中標(biāo)，對本項目的建設(shè)管理保證工程質(zhì)量達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，并一次性通過驗收。同時，確保本項目不發(fā)生質(zhì)量事故。2、項目質(zhì)量控制原則2.1堅持質(zhì)量第一的原則。應(yīng)自始至終地把“質(zhì)量第一”作為對工程項目質(zhì)量控制的基本原則。2.2堅持以人為控制核心的原則。質(zhì)量控制必須“以人為核心”,發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性，增強人的責(zé)任感，以人的工作質(zhì)量確保工序質(zhì)量和工程質(zhì)量。2.3堅持以預(yù)防為主的原則。重點做好質(zhì)量的事前、事中控制，同時嚴(yán)格對工作質(zhì)量、工序質(zhì)量和中間產(chǎn)品質(zhì)量的檢查，確保工程質(zhì)量。2.4堅持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的原則。數(shù)據(jù)是質(zhì)量控制的基礎(chǔ)，必須以數(shù)據(jù)為依據(jù)、按照合合同規(guī)定對產(chǎn)品質(zhì)量進行嚴(yán)格檢查。2.5貫徹科學(xué)、公正、守法的職業(yè)規(guī)范原則。質(zhì)量控制人員在監(jiān)控和處理質(zhì)量問題過程中，應(yīng)尊重事實、尊重科學(xué)、遵紀(jì)守法、堅持原則。3、項目質(zhì)量控制的工作內(nèi)容3.1項目建設(shè)管理策劃項目建設(shè)管理策劃。項目建設(shè)管理策劃屬項目建設(shè)前期階段的工作，包括項目管理計劃的編制和項目實施計劃的編制。項目策劃應(yīng)綜合考慮技術(shù)、質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的要求，并應(yīng)滿足合同的要求。項目建設(shè)管理策劃應(yīng)包括下列3.1.1明確項目目標(biāo)，包括技術(shù)、質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等目標(biāo)。3.1.2確定項目的管理模式、組織機構(gòu)和職責(zé)分工。3.1.3制定技術(shù)、質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的管理程序和控制指標(biāo)。3.1.4制定資源(人、財、物、技術(shù)和信息等)的配置計劃。3.1.5制定項目溝通的程序和規(guī)定。3.1.6制定風(fēng)險管理計劃。4、質(zhì)量管理體系為確保項目按政府批準(zhǔn)的項目內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)要求和設(shè)計文件建設(shè)完成，保證質(zhì)量符合國家有關(guān)工程建設(shè)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和要求，項目建設(shè)管理單位將從總體上構(gòu)建參建各方(監(jiān)理、施工、材料供應(yīng)商等)在內(nèi)的工程質(zhì)量保證體系，明確各方在各建設(shè)階段的質(zhì)量職責(zé)和義務(wù)，并建立健全本項目的質(zhì)量管理體系，明確項目管理人員的崗位職責(zé)，由項目管理人員負(fù)責(zé)在各建設(shè)階段督促、檢查各方及其人員對其職責(zé)和義務(wù)的履行。質(zhì)量管理體系框圖政府有關(guān)質(zhì)量監(jiān)督部門政府有關(guān)質(zhì)量監(jiān)督部門業(yè)主(質(zhì)量監(jiān)督人項目管理部技術(shù)雪理組(各專業(yè)工程師)現(xiàn)場管理組(現(xiàn)場管理人員)監(jiān)理公司(監(jiān)理工程動)配妾設(shè)施(水、電、氣每施工單位)分包單位分包單伍材料供應(yīng)商材科供應(yīng)雨材料供應(yīng)商材料供應(yīng)商總包施工單應(yīng)4.1項目建設(shè)管理質(zhì)量計劃項目建設(shè)管理的質(zhì)量目標(biāo)是工程質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求，因此，建設(shè)管理質(zhì)量計劃必須貫穿于整個項目建設(shè)全過程，作為對外質(zhì)量保證和對內(nèi)質(zhì)量控制的依據(jù)。建設(shè)管理質(zhì)量計劃應(yīng)充分體現(xiàn)從資源投入到完成工程質(zhì)量最終檢驗和試驗的全過程質(zhì)量管理與控制要求；應(yīng)針對項目的實際情況及合同要求，明確項目目標(biāo)、范圍，分析項目的風(fēng)險以及采取的應(yīng)對措施，確定項目管理的各項原則要求、措施和進程。項目建設(shè)管理質(zhì)量計劃應(yīng)包括下列主要內(nèi)容：4.1.1項目的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、質(zhì)量要求。4.1.2業(yè)主對項目質(zhì)量的特殊要求。4.1.3項目的質(zhì)量保證與協(xié)調(diào)程序。4.1.4相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程。4.1.5實施項目質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量要求應(yīng)采取的措施。4.2設(shè)計階段建設(shè)管理質(zhì)量計劃一般應(yīng)包括：4.2.1有關(guān)批準(zhǔn)文件、合同文件、設(shè)計基礎(chǔ)資料、國家及行業(yè)規(guī)定等。4.2.2項目費用控制指標(biāo)、設(shè)計人工時指標(biāo)和限額設(shè)計指標(biāo)。4.2.3設(shè)計進度計劃和主要控制點。4.2.4設(shè)計與采購、施工和試運行的接口關(guān)系及要求。4.3施工階段建設(shè)管理質(zhì)量計劃一般應(yīng)包括：4.3.1對施工準(zhǔn)備工作的要求。4.3.2對施工質(zhì)量、進度計劃的要求。4.3.3對施工技術(shù)管理計劃的要求。4.3.4對施工安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護計劃的要求。4.3.5對資源供應(yīng)計劃的要求。4.3.6對施工分包商的要求。4.3.7對施工過程中發(fā)生的工程設(shè)計和施工方案重大變更審批程序的要求。4.4竣工及保修階段建設(shè)管理質(zhì)量計劃一般應(yīng)包括：4.4.1對竣工驗收制度的要求。4.4.2對工程交接后的工程保修制度的要求。4.4.3對工程回訪工作的要求。5、項目質(zhì)量控制措施質(zhì)量控制的措施包括組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等。5.1組織措施。落實項目經(jīng)理部中進度控制部門的人員，具體控制任務(wù)和管理職責(zé)分工；確定質(zhì)量工作制度，包括質(zhì)量協(xié)調(diào)會議舉行的時間，協(xié)調(diào)會議的參加人員等；對影響質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)的干擾和風(fēng)險因素進行分析。5.2技術(shù)措施。采用可行的技術(shù)方案或方法來保證和提高工程質(zhì)量。擬定合同質(zhì)量條款，確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢查依據(jù)，確定質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)，以及質(zhì)量獎懲條款。5.4經(jīng)濟措施。嚴(yán)格按照不合格工程不進入進度款撥付項目，堅持只有監(jiān)理檢查或驗收合格的項目才予結(jié)算，對不合格的項目按照合同條款進行處罰或者扣減工程款。5.5信息管理措施。進行項目分解并建立質(zhì)量體系，將質(zhì)量目標(biāo)與實際質(zhì)量狀況進行動態(tài)比較，定期地向業(yè)主提供比較報告。6、設(shè)計階段質(zhì)量控制措施6.1設(shè)計階段質(zhì)量目標(biāo)的事前控制6.1.1比選設(shè)計單位。推行工程設(shè)計方案競賽及招標(biāo)，是降低工程造價、提高設(shè)計質(zhì)量一個很好的途徑，應(yīng)從設(shè)計方案的優(yōu)劣、設(shè)計進度的快慢、設(shè)計單位的資歷、社會信譽等作為中標(biāo)的依據(jù)，不能單純僅以設(shè)計費的高低或設(shè)計方案的優(yōu)劣來確定設(shè)計單位。在評選設(shè)計方案時，可邀請對當(dāng)?shù)厍闆r比較熟悉的專家擔(dān)任評審委員。評審時，尤其要注意在滿足建筑的使用功能、規(guī)劃、環(huán)保和造型要求的基礎(chǔ)上，還要充分考慮相應(yīng)結(jié)構(gòu)和設(shè)備等專業(yè)方案的合理性，因為工程設(shè)計可以說是一個系統(tǒng)工程，在滿足使用功能的前提下，使總體目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)。在簽訂設(shè)計合同時，應(yīng)按國家及各地方建設(shè)主管部門制訂的工程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)合同進行。6.1.2編制設(shè)計控制計劃。設(shè)計控制計劃應(yīng)在項目初始階段由負(fù)責(zé)設(shè)計管理的人員組織編制，經(jīng)項目建設(shè)管理單位的總工程師辦公室評審后，由項目經(jīng)理批準(zhǔn)并經(jīng)業(yè)主確認(rèn)后實施。設(shè)計控制計劃必須充分體現(xiàn)業(yè)主的設(shè)計意圖，滿足業(yè)主的要求。它應(yīng)包括如下內(nèi)容：有關(guān)項目批準(zhǔn)文件、設(shè)計基礎(chǔ)資料、設(shè)計規(guī)模和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計進度計劃要求、技術(shù)經(jīng)濟X要求，即設(shè)計人工時指標(biāo)、限額設(shè)計指標(biāo)和項目費用控制指標(biāo)，根據(jù)具體工程設(shè)立項目設(shè)計執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)。6.1.3設(shè)置設(shè)計質(zhì)量控制點。設(shè)計質(zhì)量控制點主要包括：設(shè)計人員資格的管理，設(shè)計技術(shù)方案的評審。如從事本工程的設(shè)計人員是否具有一定經(jīng)驗和資格，結(jié)構(gòu)專業(yè)中的結(jié)構(gòu)體系和結(jié)構(gòu)布置方案是否合理，軟基處理方案是否合理，新工藝是否可靠并符合規(guī)范要求等等。對這些目標(biāo)控制點應(yīng)預(yù)先提出，并制定預(yù)控措施，避免事后出現(xiàn)問題而引起返工。6.2設(shè)計階段質(zhì)量目標(biāo)的事中控制6.2.1參與各專業(yè)設(shè)計方案的定案工作首先應(yīng)對總體設(shè)計方案進行審核，使其與設(shè)計綱要及設(shè)計目標(biāo)相符，然后對各專業(yè)設(shè)計方案進行審核。在對各專業(yè)的設(shè)計方案進行審核比選時，不僅要從技術(shù)先進合理性方面審核，而且還要進行多方案的經(jīng)濟分析，要符合設(shè)計綱要的要求，各專業(yè)之間要相互協(xié)調(diào)并積極鼓勵設(shè)計人員采用新技術(shù)，充分發(fā)揮工程項目社會效益，經(jīng)濟效益和環(huán)境效益。初步設(shè)計的審核，應(yīng)側(cè)重于工程采用的技術(shù)方案是否符合總體方案的要求，是否達(dá)到項目決策階段確定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，審核項目設(shè)計概算是否超出設(shè)計任務(wù)書批準(zhǔn)的投資限額，進一步落實投資的可能性。6.2.2定期對各專業(yè)目標(biāo)的推進情況進行檢查由于設(shè)計產(chǎn)品的可修復(fù)性，使得設(shè)計過程中間各專業(yè)子目標(biāo)檢查構(gòu)成了“預(yù)防為主”的重要內(nèi)容。進入施工圖階段后，監(jiān)理人員按各自專業(yè)分別進行中間檢查和監(jiān)督，主要是分析檢驗各專業(yè)之間設(shè)計成果的配套情況，從建筑使用功能、工藝路線、設(shè)備選型，以及施工難易程度等方面綜合評價所采用的設(shè)計成果；審查依據(jù)資料的可靠性、計算數(shù)據(jù)的正確性、與國家規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)的相容性；落實各專業(yè)出圖計劃，核查設(shè)計力量是否切實保證；根據(jù)專業(yè)或分項工程確定投資分配比例，進行造價估算。檢查的方式有階段性驗收檢查、半成品抽查及經(jīng)常性檢查。6.2.3協(xié)調(diào)設(shè)計各部門和專業(yè)的工作一般大中型工程項目往往由若干個單項工程組成，可能由多個設(shè)計單位參與設(shè)計，一個單項工程的設(shè)計又由若干個專業(yè)構(gòu)成，因此做好各單位各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作是保證設(shè)計任務(wù)順利完成的重要條件。設(shè)計的組織與協(xié)調(diào)工作，應(yīng)根據(jù)設(shè)計的進展情況，通過定期召開設(shè)計協(xié)調(diào)會議來完成。在協(xié)調(diào)會議上落實任務(wù)和分工，確定重大設(shè)計原則，統(tǒng)一設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，研究控制投資的措施，明確各專業(yè)互提條件的深度及時間，進行各專業(yè)之間的進度協(xié)調(diào)。此外還要加強與外部的協(xié)調(diào)工作，配合設(shè)計進度，提供基礎(chǔ)性資料，協(xié)調(diào)設(shè)計與主管部門的關(guān)系，主要協(xié)調(diào)與規(guī)劃、消防、人防、防汛、環(huán)保、供電、供水和供氣等部門的關(guān)系；協(xié)調(diào)設(shè)計與材料、設(shè)備供應(yīng)商的關(guān)系。6.3設(shè)計階段質(zhì)量目標(biāo)的事后控制項目建設(shè)管理人員應(yīng)根據(jù)設(shè)計計劃的要求，除督促設(shè)計單位按時料的提交工作，及時按照有關(guān)規(guī)定將施工圖設(shè)計文件送審。7、施工階段質(zhì)量控制措施7.1施工階段質(zhì)量目標(biāo)的事前控制7.1.1比選承包商和材料設(shè)備供應(yīng)商。在工程施工招標(biāo)階段，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)工程項目的范圍、內(nèi)容、要求和資源狀況等，合理劃分施工標(biāo)段或按專業(yè)實行施工分包，委托招標(biāo)代理機構(gòu)組織招標(biāo)工作。在評選設(shè)計方案時，可邀請對當(dāng)?shù)厍闆r比較熟悉的專家擔(dān)任評審委員。在投標(biāo)評審時，代表業(yè)主參與評標(biāo)的項目管理人員應(yīng)認(rèn)真審核投標(biāo)單位的標(biāo)書中關(guān)于保證工程質(zhì)量的措施和施工方案，擇優(yōu)選擇承建商，將能否保證工程質(zhì)量作為選擇承建商的重要依據(jù)。承包商確定或后及時辦理建設(shè)工程施工許可證、工程質(zhì)量監(jiān)督備案、施工安全監(jiān)督備案、建設(shè)項目報建費審核工作。7.1.2編制施工控制計劃。施工控制計劃應(yīng)在項目初始階段由負(fù)責(zé)項目管理的人員組織編制，經(jīng)項目建設(shè)管理單位的總工程師辦公室評審后，由項目經(jīng)理批準(zhǔn)并經(jīng)業(yè)主確認(rèn)后實施。施工控制計劃必須完全體現(xiàn)業(yè)主擬定的質(zhì)量目標(biāo)、投資目標(biāo)和進度目標(biāo)，并滿足業(yè)主的特殊要求。它應(yīng)包括如下內(nèi)容：對施工質(zhì)保體系的要求，對施工質(zhì)量計劃、進度計劃的要求，對施工技術(shù)、資源供應(yīng)及施工準(zhǔn)備工作的要求。當(dāng)施工采用應(yīng)在施工控制計劃中明確分包范圍、分包人的責(zé)任和義務(wù)，分包人在組織施工過程中應(yīng)執(zhí)行并滿足施工計劃的要求。7.1.3設(shè)置施工質(zhì)量控制點。施工質(zhì)量控制點主要包括：地基與基礎(chǔ)工程、主體結(jié)構(gòu)、建筑裝飾裝修、建筑屋面、建筑給排水及采暖、建筑電氣、智能系統(tǒng)和電梯等分部工程的階段性驗收。每一分部工程的實體質(zhì)量必須符合設(shè)計要求，必須達(dá)到建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。在計劃的分部工程階段性驗收時間之前，如果項目建設(shè)管理人員發(fā)現(xiàn)有的分部工程不能達(dá)到設(shè)計要求或施工質(zhì)量要求，必須督促承包商立即整改，整改合格后方可進行施工交驗。7.1.4組織設(shè)計會審。為了避免設(shè)計過程中可能存在的缺陷和失誤，同時對建設(shè)工程的使用功能、結(jié)構(gòu)及設(shè)備選型、施工可行性和工程造價等進行有效的預(yù)控，項目經(jīng)理部應(yīng)在施工正式開工之前組織設(shè)計會審，設(shè)計單位、監(jiān)理單位、承包商以及有關(guān)施工監(jiān)督管理和物資供應(yīng)等人員參加。為了保證設(shè)計技術(shù)會審的質(zhì)量，在設(shè)計會審前項目經(jīng)理應(yīng)組織管理人員先行預(yù)審，進一步理解設(shè)計意圖和設(shè)計文件對施工的技術(shù)、質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)要求。首先核查設(shè)計人員選用規(guī)范、圖集的時效性與適用性；其次核查設(shè)計圖紙的正確性與準(zhǔn)確性；最后核查設(shè)計采用新材料、新技術(shù)的合理性與經(jīng)濟性。7.1.5做好施工交接工作。交接工作主要包括：4)場地紅線及自然地貌情況、四鄰各類原有建筑物的詳細(xì)情況。包括基礎(chǔ)類型、埋置深度、持力層，施工時間及質(zhì)量情況，建筑物主體結(jié)構(gòu)類型，層數(shù)，總高，承包商及工程質(zhì)量情況等。2)水源電源接駁點及其管徑、流量、容量等，如已裝有水表電表的，雙方應(yīng)辦理水表、電表讀數(shù)認(rèn)證手續(xù)。三是，水準(zhǔn)點坐標(biāo)點交接。四是，占道及開路口的批準(zhǔn)文件，具體位置及注意事項；地下電纜，水管等管線情況；交待指定排污點及市政對施工排水的要求；提醒承包商注意可能碰到的地下文物的保護。五是，按合同規(guī)定份數(shù)向承包商移交施工圖紙，地質(zhì)勘察報告及有關(guān)技術(shù)資料。7.1.6確認(rèn)施工組織設(shè)計。項目管理人員應(yīng)及時確認(rèn)經(jīng)監(jiān)理工程師批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計。對施工組織設(shè)計中的項目進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理、現(xiàn)場管理、組織協(xié)調(diào)、竣工驗收、考核評價及回訪保修的內(nèi)容提出優(yōu)化改進意見。7.1.7核實工程開工條件。監(jiān)理單位簽發(fā)的開工報告，由項目建設(shè)管理單位核實后轉(zhuǎn)報業(yè)主批準(zhǔn)。對已具備如下開工條件的工程方可開工：項目法人已經(jīng)設(shè)立、項目組織管理機構(gòu)和規(guī)章制度健全、項目經(jīng)理和管理機構(gòu)成員已經(jīng)到位；項目初步設(shè)計及總概算已經(jīng)批復(fù)；項目資2成；項目主體工程(或控制性工程)的承包商已經(jīng)通過招標(biāo)選定，施工承包合同已經(jīng)簽訂；項目業(yè)主與項目設(shè)計單位已簽訂設(shè)計圖紙交付協(xié)議；項目征地、拆遷的施工場地“三通一平”工作已經(jīng)完成，有關(guān)外部配套生產(chǎn)條件已簽訂協(xié)議；項目主體工程施工準(zhǔn)備工作已經(jīng)做好連續(xù)施工的準(zhǔn)備；需要進行招標(biāo)采購的材料，其招標(biāo)組織機構(gòu)落實，采購計劃與工程進度相銜接。7.2施工階段質(zhì)量目標(biāo)的事中控制7.2.1監(jiān)督檢查經(jīng)監(jiān)理工程師批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計的執(zhí)行情況，監(jiān)督承包商按照《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(BT/T50326-2006)實施施工，及時向業(yè)主匯報。7.2.1.1承包商在施工前應(yīng)組織設(shè)計交底，理解設(shè)計意圖和設(shè)計文件對施工的技術(shù)、質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)要求。7.2.1.2承包商應(yīng)對施工過程的質(zhì)量進行監(jiān)督，并加強對特殊過程和關(guān)鍵工序的識別與質(zhì)量控制，并應(yīng)保持質(zhì)量記錄。7.2.1.3承包商應(yīng)加強對供貨質(zhì)量進行監(jiān)督管理，按規(guī)定進行復(fù)驗并保持記錄。7.2.1.4承包商應(yīng)監(jiān)督施工質(zhì)量不合格品的處置，并對其實施效果進行驗證。7.2.1.5承包商應(yīng)對所需的施工機械、裝備、設(shè)施、工具和器具的配置以及使用狀態(tài)進行有效性檢查和(或)試驗，以保證和滿足施工質(zhì)量的要求。承包商應(yīng)對施工過程的質(zhì)量控制績效進行分析和評價，明確改進目標(biāo)，制定糾正和預(yù)防措施，保證質(zhì)量管理持續(xù)改進。7.2.1.7承包商應(yīng)根據(jù)項目質(zhì)量計劃，明確施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和控制目標(biāo)。通過施工分包合同，明確分包人應(yīng)承擔(dān)的質(zhì)量職責(zé)，審查分包人的質(zhì)量計劃應(yīng)與項目質(zhì)量計劃保持一致性。7.2.1.8承包商應(yīng)對工程的施工準(zhǔn)備工作和實施方案進行審查，必要時應(yīng)提出意見或發(fā)出指令，以確認(rèn)其符合性。7.2.1.9承包商應(yīng)組織施工分包人按合同約定，完成并提交質(zhì)量記錄、竣工圖紙和文件，并對其質(zhì)量進行審。7.2.1.10承包商應(yīng)建立安全檢查制度，按規(guī)定組織對現(xiàn)場安全狀況進行巡檢，掌握安全信息，召開安全例會，及時發(fā)現(xiàn)和消除不安全隱患，防止事故發(fā)生。7.2.1.11承包商應(yīng)建立和執(zhí)行安全防范及治安管理制度，落實防范范圍和責(zé)任，檢查報警和救護系統(tǒng)的適應(yīng)性和有效性。7.2.1.12承包商應(yīng)建立施工現(xiàn)場衛(wèi)生防疫管理網(wǎng)絡(luò)和責(zé)任系統(tǒng)，落實專人負(fù)責(zé)管理并檢查職業(yè)健康服務(wù)和急救設(shè)施的有效性。7.2.1.13承包商應(yīng)根據(jù)總承包合同變更規(guī)定的原則，建立施工變更管理程序和規(guī)定，對施工變更進行管理。7.2.2監(jiān)督檢查監(jiān)理規(guī)劃的執(zhí)行情況，監(jiān)督監(jiān)理單位按照《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》(GB50319-2013)實施監(jiān)理，及時向業(yè)主匯報。7.2.2.1監(jiān)理單位應(yīng)審查并簽認(rèn)已批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計在實施47.2.2.2監(jiān)理單位應(yīng)檢查工程采用的主要設(shè)備及材料是否符合設(shè)計要求，防止不合格的材料、構(gòu)配件、半成品等用于工程。7.2.2.3監(jiān)理單位應(yīng)按照現(xiàn)行規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)以及設(shè)計圖紙檢查施工過程中的工序質(zhì)量，確保工程質(zhì)量達(dá)到預(yù)控。7.2.2.4監(jiān)理單位應(yīng)主持召開工地例會，做好各方協(xié)調(diào)工作。7.2.2.5監(jiān)理單位應(yīng)督促檢查承包商安全生產(chǎn)技術(shù)措施的實施，參與處理工程質(zhì)量事故，督促事故處理方案的實施及效果檢查。7.2.2.6監(jiān)理單位應(yīng)組織分部分批工程檢查與竣工初驗，參與項目建設(shè)管理單位組織的竣工驗收，督促承包商歸整竣工驗收資料報送有關(guān)單位。7.2.3對如下接口的質(zhì)量實施重點控制，即對項目所有輸入的信息、要求和資源的有效性進行控制，確保項目質(zhì)量輸入正確和有7.2.3.1在設(shè)計與采購的接口關(guān)系中，應(yīng)對請購文件的質(zhì)量、報價技術(shù)評審的結(jié)論、供貨廠商圖紙的審查、確認(rèn)實施控制。7.2.3.2在設(shè)計與施工的接口關(guān)系中，應(yīng)對施工向設(shè)計提出要求與可施工性分析的協(xié)調(diào)一致性，設(shè)計交底或圖紙會審的組織與成效，現(xiàn)場提出的有關(guān)設(shè)計問題的處理對施工質(zhì)量的影響，設(shè)計變更對施工質(zhì)量的影響實施控制。7.2.3.3在采購與施工的接口關(guān)系中，應(yīng)對所有設(shè)備材料運抵現(xiàn)場的進度與狀況對施工質(zhì)量的影響，現(xiàn)場開箱檢驗的組織與成效，與設(shè)備材料質(zhì)量有關(guān)問題的處理對施工質(zhì)量的影響實施控制。7.2.4定期收集質(zhì)量報表資料。質(zhì)量報表是反映工程實際質(zhì)量狀況的主要方式之一。施工和監(jiān)理單位應(yīng)按照管理制度規(guī)定的時間和報表內(nèi)容，定期填寫質(zhì)量報表。項目管理人員通過收集進度報表資料掌握工程實際質(zhì)量情況。7.2.4.1收集的數(shù)據(jù)要進行整理、統(tǒng)計和分析，形成與質(zhì)量目標(biāo)具有可比性的數(shù)據(jù)。7.2.4.2現(xiàn)場實地檢查工程質(zhì)量情況。項目管理人員應(yīng)常駐現(xiàn)場、隨時檢查質(zhì)量目標(biāo)的實際執(zhí)行情況。7.2.5定期召開現(xiàn)場質(zhì)量工作會議。參建各方必須定期參加現(xiàn)場質(zhì)量工作會議，對工程的質(zhì)量情況、存在的問題進行分析商討，同時提出質(zhì)量改進措施。7.3竣工及保修階段質(zhì)量目標(biāo)的事后控制7.3.1參與單位工程的預(yù)驗收。當(dāng)單位工程基本達(dá)到竣工驗收條件后，承包商應(yīng)在自審、自查、自評工作完成后，填寫工程竣工報驗單，并將全部竣工資料報送項目監(jiān)理機構(gòu)，申請竣工驗收。項目建設(shè)管理人員應(yīng)及時督促監(jiān)理人員對承包商報送的竣工資料進行全面審查，同時對工程實體的質(zhì)量要進行檢查；針對這兩個方面存在問題，要求并監(jiān)督施工承包商限時進行整7.3.2組織工程竣工驗收。單位工程全面完工后，承包商應(yīng)自行組織有關(guān)人員進行檢查評定，并向項目建設(shè)管理單位提交工程驗收報告。項目建設(shè)管理單位收到工程驗收報告后，應(yīng)組織勘測單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、承包商和質(zhì)檢部門進行工程竣工驗收。單位工程實體質(zhì)量達(dá)到建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，觀感質(zhì)量綜合評價和質(zhì)量控制資料均符合要求，則單位工程質(zhì)量驗收合格。如果在竣工驗收過程中還存在少數(shù)工程質(zhì)量缺陷，應(yīng)立即督促承包商限時整改。7.3.3參與保修階段的工程質(zhì)量問題的處理。督促監(jiān)理企業(yè)要安排有關(guān)監(jiān)理人員對業(yè)主提出的工程質(zhì)量缺陷進行檢查記錄，并對施工承包商進行修復(fù)的工程質(zhì)量進行驗收和簽認(rèn)保修金的支付。第四章項目的投資控制1、投資目標(biāo)通過有效的投資控制工作和具體的投資控制措施，在滿足進度和質(zhì)量要求的前提下，力求使工程實際投資不超過計劃投資。2、工程項目投資控制的原則2.1合理設(shè)置建設(shè)工程造價控制目標(biāo)?？刂剖菫榇_保目標(biāo)的實現(xiàn)而進行的。對控制目標(biāo)的要求是既要有先進性又有實現(xiàn)的可能性。2.2以設(shè)計階段為重點的建設(shè)全過程控制。工程造價控制的關(guān)鍵在于施工前的投資決策和設(shè)計階段，而在項目做出投資決策后，控制工程造價的關(guān)鍵就在于設(shè)計。設(shè)計質(zhì)量對整個工程建設(shè)的效益是至關(guān)重要的。2.3對工程造價進行主動控制。主動控制是將控制立足于事先主動的采取決策措施，以盡可能地減少以至避免目標(biāo)值與實際值的偏離。2.4技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合進行工程造價的控制。要有效地控制工程造價，應(yīng)從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同及信息管理等多方面采取措3、項目總投資目標(biāo)分解建設(shè)項目的總投資就是指工程建設(shè)項目花費的全部費用，生產(chǎn)性建設(shè)項目總投資包括建設(shè)投資和鋪底流動資金兩個部分，非生產(chǎn)性建設(shè)項目總投資只包括建設(shè)投資。建設(shè)投資又由設(shè)備工器具購置費、建筑安裝工程費、工程建設(shè)其他費用、預(yù)備費、建設(shè)期間貸款利息和固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅等構(gòu)成。4、工程造價控制的工作內(nèi)容4.1設(shè)計階段工程造價控制的工作內(nèi)容4.1.1用批準(zhǔn)的投資估算來控制初步設(shè)計，編制設(shè)計概算，用設(shè)計概算來控制施工圖設(shè)計，在施工圖設(shè)計階段還要編制施工圖預(yù)4.1.2推行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、限額設(shè)計、進行價值工程分析。4.2施工承發(fā)包階段工程造價控制工作的內(nèi)容4.2.1協(xié)助招標(biāo)代理機構(gòu)編制招標(biāo)文件，確定招標(biāo)工程的評標(biāo)原則。4.2.2通過評標(biāo)定標(biāo)，選擇中標(biāo)單位，確定承包合同價。4.3施工階段工程投資控制的工作內(nèi)容4.3.1審查合同標(biāo)價的工程量清單，基本單價及其他有關(guān)文件。4.3.2編制資金使用計劃。4.3.3正確進行工程量計算，復(fù)核工程付款帳單，按規(guī)定進行工程造價款結(jié)算。4.3.4嚴(yán)格控制設(shè)計變更，合理進行現(xiàn)場簽證。4.3.5審核承包商編制的施工組織設(shè)計。4.3.6工程變更和索賠的處理。4.3.7投資偏差分析。4.4竣工驗收階段工程投資控制的工作內(nèi)容4.4.1及時組織竣工驗收。4.4.2及時組織竣工決算，協(xié)助業(yè)主完成審計工作。4.4.3認(rèn)真做好項目回訪與保修工作，以使項目達(dá)到最佳的使用狀況，發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益。5、施工階段工程投資控制措施及控制流程5.1組織措施5.1.1明確組織結(jié)構(gòu)，明確造價控制人員及其任務(wù)，明確管理職能分工；5.1.2本階段投資控制工作計劃和詳細(xì)的工作流程圖。5.2經(jīng)濟措施1)編制資金使用計劃，確定、分解投資控制目標(biāo)；2)進行工程計量；3)復(fù)核工程付款賬單，簽發(fā)付款證書；4)在施工過程中進行造價跟蹤控制，定期地進行造價實際支付值與計劃目標(biāo)值的比較；發(fā)現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取糾偏措施；5)對工程施工過程中的費用支出做好分析與預(yù)測，經(jīng)常和定期向業(yè)主提交項目造價控制及其存在問題的報告。6)嚴(yán)格審核各項費用支出，采取對節(jié)約投資的有利獎勵措施等。5.3技術(shù)措施1)重視設(shè)計多方案選擇，嚴(yán)格審查監(jiān)督初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工組織設(shè)計；2)對設(shè)計變更進行技術(shù)經(jīng)濟比較，嚴(yán)格控制設(shè)計變更；3)深入技術(shù)領(lǐng)域研究節(jié)約投資的可能性；4)審核承包商編制的施工組織計劃，對主要施工方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析。5.4合同措施5.4.1做好工程施工跟蹤記錄，保存各種文件圖紙，特別是注有實際施工變更情況的圖紙。注意積累原始資料，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)，參與處理索賠事宜。5.4.2參與合同修改、補充工作，著重考慮它對造價控制的影5.5工程投資控制流程投資計劃值實際投資與計劃值的比較無偏差有分析偏差原因采取糾偏措施工程進度要素投入事前控制措施6、項目建設(shè)資金使用的管理收集實際投資數(shù)據(jù)千擾因素6.1資金使用管理6.1.1比較。按照確定的方式將資金使用計劃值與實際值逐項進行比較，以發(fā)現(xiàn)費用是否已超支。6.1.2分析。在比較的基礎(chǔ)上，對比較的結(jié)果進行分析，以確定偏差的嚴(yán)重性及偏差產(chǎn)生的原因，采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的損失。6.1.3預(yù)測。根據(jù)項目實施情況預(yù)測整個項目完成時的費用。6.1.4糾偏。當(dāng)工程項目的實際費用出現(xiàn)了偏差，根據(jù)工程的具體情況、偏差分析和預(yù)測的結(jié)果，采取適當(dāng)?shù)拇胧?，以期達(dá)到使費用偏差盡可能小的目的。6.1.5檢查。對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展?fàn)顩r以及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果。6.3資金使用的控制方法6.3.1偏差分析可采用不同的方法，如橫道圖法、表格法和曲線法。6.3.2在進行費用偏差分析時，要考慮以下幾組費用偏差參數(shù)：局部偏差和累計偏差；絕對偏差和相對偏差；偏差程度。6.3.3在進行偏差原因分析時，首先應(yīng)當(dāng)將已經(jīng)導(dǎo)致和可能導(dǎo)致偏差的各種原因逐一列舉出來，并通過對已建項目的費用偏差原因進行歸納、總結(jié)，為項目采用預(yù)防措施提供依據(jù)。6.3.4對偏差原因進行分析，有針對性地采取糾偏措施，實現(xiàn)費用的動態(tài)控制和主動控制：修改費用估算。6.3.5采取糾偏措施。糾偏的主要對象是業(yè)主原因和設(shè)計原因造成的費用偏差。在確定了糾偏的主要對象之后，要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施和合同措2施等。6.3.6找出產(chǎn)生偏差的原因后，連同所選擇的糾偏措施以及從費用控制中吸取的其他方面的教訓(xùn)等都要形成文字材料，作為本工程項目的歷史資料以供參考。7、施工圖預(yù)算的審查7.1施工圖預(yù)算審查內(nèi)容7.1.1審查工程量清單中的工程量。主要是檢查工程預(yù)算中所列的工程量，是否嚴(yán)格的按照定額中規(guī)定的工程量計算規(guī)則，正確的以施工圖紙所表示的尺寸、材質(zhì)、規(guī)格、數(shù)量進行計算的，以防止發(fā)生錯誤、錯項和漏項。為做好施工圖預(yù)算審查工作，項目管理人員應(yīng)該熟悉設(shè)計圖紙及有關(guān)技術(shù)資料，根據(jù)施工圖紙和設(shè)計說明書進行審查，以發(fā)現(xiàn)預(yù)算中是否存在多算、少算、重復(fù)、漏算等錯7.1.2審查工程量清單中的措施項目與其他項目是否全面、實際。由于施工組織設(shè)計是全面安排施工的技術(shù)經(jīng)濟文件，其清單中的措施工作必須可行，項目管理人員應(yīng)結(jié)合現(xiàn)場的實際情況，按照施工組織設(shè)計或施工方案進行審查。7.1.3審查工程量清單中的綜合單價是否正確合理。檢查全部分部分項工程所列綜合單價是否與投標(biāo)報價時的工程清單中的綜合單價相符，其名稱、規(guī)格、計量單位和所包括的工程內(nèi)容是否一致，是否有項目重復(fù)匯總、小數(shù)點位置標(biāo)錯等問題。7.1.4審查費用匯總是否出現(xiàn)筆誤，如項目重復(fù)匯總、小數(shù)點位置標(biāo)錯等現(xiàn)象。審查是否符合有關(guān)部門的現(xiàn)行規(guī)定。8、工程結(jié)算的管理8.1工程結(jié)算的內(nèi)容8.1.1按工程承包合同或協(xié)議辦理預(yù)付工程備料款。8.1.2按照雙方確定的結(jié)算方式開列月(或階段)施工作業(yè)計劃和工程價款預(yù)支單，辦理工程預(yù)支款。8.1.3月末(或階段完成)呈報以完工程月(或階段)報表和工程價款結(jié)算帳單，同時按規(guī)定抵扣工程備料款和預(yù)付工程款，辦理工程結(jié)算。8.1.4跨年度工程年終進行已完工程、未完工程盤點和年終結(jié)8.1.5單位工程竣工時，編寫單位工程竣工書，辦理單位工程竣工結(jié)算。8.1.6單項工程竣工時，辦理單項工程竣工結(jié)算。8.2工程結(jié)算的主要依據(jù)8.2.1)施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的合同或協(xié)議書。8.2.2)施工進度計劃、月旬作業(yè)計劃和施工工期。8.2.3)施工過程中現(xiàn)場實際情況記錄和有關(guān)費用簽證，如工程簽證單、隱蔽工程驗收記錄、工程交工驗收記錄等。8.2.4)施工圖紙及其有關(guān)資料、會審紀(jì)要、設(shè)計變更通知書和現(xiàn)場工程更改簽證。8.2.5)預(yù)算定額、材料預(yù)算價格表和各項費用取費標(biāo)準(zhǔn)。8.2.6)工程設(shè)計概算、施工圖預(yù)算文件和年度建筑安裝工程量。8.2.7)國家和當(dāng)?shù)刂鞴懿块T有關(guān)政策規(guī)定。8.2工程結(jié)算的原則辦理工程結(jié)算必須具備有單項工程完工或單位工程竣工驗收報告。驗收報告中的各項內(nèi)容應(yīng)包括：工程形象進度表、工程質(zhì)量驗收報告和工程實物量清單。未完工程或工程質(zhì)量不合格的，不能結(jié)算；需要返工重作的，應(yīng)返工修補合格后，才能結(jié)算。8.3工程結(jié)算程序未完工程盤點表未完工程盤點表工程價款結(jié)算賬單(已完工程月報)質(zhì)付工程備料款單位工程竣工書工程價款付款賬單(月施工計劃)工程合同或工程協(xié)議年終工程竣工結(jié)算8.4工程結(jié)算的控制方法8.4.1以單位工程為基礎(chǔ)，對施工圖的主要內(nèi)容(如項目、工程數(shù)量、單價和計算公式)進行檢查和核對。為了盡可能地減少遺漏和錯誤，項目管理人員必須查對開工前施工準(zhǔn)備與“三通一平”費用有無漏算；查對土石方工程與基礎(chǔ)處理有無漏算；查對結(jié)構(gòu)工程中，(鐵件)含量是否按規(guī)定進行了預(yù)算調(diào)整；查對加工定貨的成品半成品數(shù)量規(guī)格與實際施工是否相符；查對特殊工程項目與特殊材料數(shù)量單價有無變動；查對工程設(shè)計與施工變更與增減預(yù)算的調(diào)整是否相符；查對分包工程費用與預(yù)算收入是否矛盾；查對施工圖要求與實際施工有無不符的項目；查對現(xiàn)場零星簽證記工與施工原始記錄是否相符。凡查對有問題的要及時予以調(diào)整。8.4.2對增減預(yù)算內(nèi)容進行檢查核對無誤后，應(yīng)及時按單位工程進行工程竣工結(jié)算的調(diào)整計算。調(diào)整計算時，項目管理人員應(yīng)認(rèn)真確定合理的調(diào)整內(nèi)容。對于設(shè)計修改引起的工程量調(diào)整，應(yīng)根據(jù)設(shè)計變更通知單執(zhí)行；現(xiàn)場施工變更引起的工程量調(diào)整，應(yīng)根據(jù)施工變更核定單執(zhí)行；其他變更引起的工程量調(diào)整，如合同中允許的工程量調(diào)整，編制施工圖預(yù)算時出現(xiàn)的錯誤地方而引起的調(diào)整；現(xiàn)場施工簽證引起的調(diào)整，如現(xiàn)場出現(xiàn)的停水停電而停工的誤工調(diào)整，特殊施工方法而引起的費用調(diào)整，零星簽證記工，材料的非二次搬運的轉(zhuǎn)運調(diào)整，材料的二次再加工等等。項目管理人員必須嚴(yán)格校對所有簽證資料的真實性和合理性。9、工程項目竣工決算的編制9.1工程竣工決算的編制依據(jù)9.1.1建設(shè)工程項目可行性研究報告和有關(guān)文件；9.1.2建設(shè)工程項目總概算書和單項工程綜合橇算書；9.1.3建設(shè)工程項目設(shè)計圖紙及說明，其中包括總平面圖、施歷9.1.4建設(shè)工程竣工結(jié)算文件；9.1.5設(shè)備安裝工程竣工結(jié)算文件；9.1.6設(shè)備購置費用竣工結(jié)算文件；9.1.7工器具和生產(chǎn)用具購置費用結(jié)算文件；9.1.8其他工程和費用的結(jié)算文件；9.1.9國家和地方主管部門頒發(fā)的有關(guān)建設(shè)工程竣工結(jié)算文9.2工程竣工決算的編制方法根據(jù)經(jīng)審定的與承包商竣工結(jié)算等原始資料，對原概(預(yù))算進行調(diào)整，重新核定各單項工程和單位工程造價。屬于增加固定資產(chǎn)價值的其他投資，如建設(shè)單位管理費、研究試驗費、土地征用及拆遷補償費等，應(yīng)分?jǐn)傆谑芤婀こ?，隨同受益工程交付使用的同時，一并計入新增固定資產(chǎn)價值。9.3工程竣工決算的內(nèi)容9.3.1竣工決算報告說明書?？⒐Q算報告情況說明書中要全面反映竣工工程建設(shè)成果和經(jīng)驗，其主要內(nèi)容包括1)工程總的評價。要從工程的進度、質(zhì)量、安全和造價四個方面進行分析說明。主要說明開工和竣工日期，對照合同工期是提前還是延期；說明驗收情況和評定質(zhì)量等級，合格率和優(yōu)良品率；根據(jù)勞動工資和施工部門的記錄，對有無設(shè)備和人身事故進行說明；分2)各項財務(wù)和技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的分析。要進行概算執(zhí)行情況分析；新增效益分析，說明交付使用財產(chǎn)占總投資額的比例、不增加固定資產(chǎn)的造價占投資總數(shù)的比例，分析有機構(gòu)成和成果；基本建設(shè)投資包干情況的分析，說明投資包干數(shù)，實際使用數(shù)和節(jié)約額，投資包干結(jié)余的構(gòu)成和包干結(jié)余的分配情況；列出建設(shè)期內(nèi)各階段的資金來源和資金占用情況。3)工程建設(shè)的經(jīng)驗教訓(xùn)及有待解決的問題。9.4由于竣工決算是綜合反映竣工建設(shè)項目或單項工程的建設(shè)成果和財務(wù)情況的總結(jié)性文件，所以在竣工決算書中必須對控制工程造價所采取的措施、效果及其動態(tài)的變化情況進行認(rèn)真的比較分析，從而總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，供以后項目參考。第四章項目施工管理1.1施工管理由施工經(jīng)理負(fù)責(zé)，并組建施工組。在項目實施過程中，施工經(jīng)理接受項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)。1.2施工經(jīng)理被授權(quán)在現(xiàn)場代表項目經(jīng)理與業(yè)主、施工分包商等項目干系人聯(lián)系工作，建立現(xiàn)場管理機構(gòu)和現(xiàn)場管理制度。1.3項目部在施工前組織圖紙會審及設(shè)計交底，理解設(shè)計意圖2、施工計劃2.1施工組依據(jù)合同規(guī)定和項目計劃的要求編制施工計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)報業(yè)主確認(rèn)后組織實施。2.2當(dāng)施工采用分包時，須在施工計劃中明確分包范圍、分包商的責(zé)任和義務(wù)。2.3在確定分包商后，項目部負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)分包商的施工組織計劃和重大施工方案，并根據(jù)項目總進度計劃要求，組織施工單位編制施工進度計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。2.4項目部對施工計劃實行目標(biāo)跟蹤和監(jiān)督管理，對施工過程中發(fā)生的工程設(shè)計和(或)施工方案等的重大變更，嚴(yán)格控制并履行審批程序。3、施工分包管理3.1工程總承包項目需要分包時，項目部要上報分包計劃，并執(zhí)行公司施工分包的審批程序。3.2項目部根據(jù)工程總承包項目的范圍、內(nèi)容、要求和資源狀況等，合理劃分施工標(biāo)段或按專業(yè)實行施工分包。根據(jù)分包規(guī)模，公司主管部門全程組織或監(jiān)督指導(dǎo)分包的招標(biāo)工作。3.3分包商確定后必須簽訂施工分包合同，施工分包合同簽訂按公司有關(guān)合同審批流程進行。多3項目部可采用公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的方式。當(dāng)采用邀請招標(biāo)方式時，應(yīng)向三個以上具備承擔(dān)招標(biāo)項目的能力、資信良好的特定法人發(fā)出投標(biāo)邀請書，并組織好評標(biāo)、談判和分包合同的簽訂工3.5嚴(yán)禁項目部(項目經(jīng)理)以公司或項目部的名義為分包商做任何形式的擔(dān)保(如材料采購、租賃、工資等),嚴(yán)禁項目部(項目經(jīng)理)以公司或項目部的名義替分包商簽訂任何合同，嚴(yán)禁項目部替分包商在材料采購、租賃等合同上蓋項目部公章。4、施工進度控制4.1項目部依據(jù)項目計劃組織編制施工總進度計劃、單項工程和單位工程施工進度計劃，并得到業(yè)主確認(rèn)后實施。4.2建立跟蹤、監(jiān)督、檢查