級MBA人力資源案例分析作業(yè)

XX級MBA人力資源案例分析作業(yè)

2014年秋季學期

《人力資源》案例分析報告

指導老師：譚春平

學號：__________________

姓名：__________________

年級:____________________

成績:___________________

《人力資源管理》課程案例使用說明

一、2013及MBA集中1班（蘭州）學員務必對案例2與案例3

進行系統(tǒng)分析，并分別撰寫2個案例分析報告。

二、2013級集中2班（杭州）學員務必對案例1、案例2與案例

3總計3個案例進行系統(tǒng)分析，并分別撰寫3個案例分析報告。

三、案例分析報告務必要配備MBA教育中心的統(tǒng)一封面，每個案

例分析報告須抓住要點、突出重點，務必2000字以上。撰寫的案例

分析報告不能雷同，務必是自己通過認真分析與思考之后的成果，如

有雷同，取消案例分析報告成績。

四、考試課成績=考勤、課堂表現（10%-20%）+案例分析報告、

課外作業(yè)、（20%-30%）+期末考試成績（70%-50%）

2013級MBA

案例分析材料

任課教師：譚春平

蘭州理工大學MBA教育中心

2014年10月

案例1:

浙江NT集團集團管控體系下的人力資源管控?

譚春平，李泳

摘要：浙江NT集團通過6年的進展，迅速由單體企業(yè)成長為集團公司，制

約與困擾公司進展的要緊問題是集團總部對子公司的人力資源管控薄弱。擺在

NT集團董事會面前的首要任務就是對集團人力資源管控進行調整與優(yōu)化，提升

其管控效果。為此，NT集團專門組建項目小組在對集團人力資源管控進行診斷

的基礎上，對集團進行分類管控，并根據分類管控的思路，將NT集團的人力資

源管控模式分為兩類：對主業(yè)類下屬企業(yè)采取直管型與監(jiān)管型相結合的管控模

式；對輔業(yè)類下屬企業(yè)采取顧問式的管控模式。并分別圍繞人力資源管理的基本

職能對集團公司人力資源管控模式進行了針對性的設計與實施，最終解決了困擾

NT進展的人力資源管控這一瓶頸問題。

關鍵詞：NT集團；集團管控；分類管控；人力資源管控模式

1.引言

2012年春節(jié)后上班的第一天的下午三點，天氣清新晴朗，辦公大廈前鞭炮

聲震耳欲聾，春節(jié)的喜悅還沒有散去，透過辦公室的窗戶能夠看到蔚藍天空中漂

浮的云朵。但是，坐在辦公桌前的李泳卻無心欣賞窗外的景象。作為浙江NT集

團（下列簡稱之“NT”或者“NT集團”）負責人力資源工作的副總裁，他此刻

的心情非常繁重。上午公司中層以上人員參加的會議的情形像電影一樣在他的腦

海中回放：NT集團董事長王景升坐在會議室的沙發(fā)上，看著大家的爭論，仿佛

一塊巨石壓在胸前，心情十分繁重，手中的香煙冒出的煙氣在空調風的吹拂下，

四處散去。人力資源總監(jiān)李森在2011年的一次例會匯報中曾經指出NT集團人力

資源管控中存在諸如集團總部功能弱化、人力資源規(guī)劃缺失、成都分公司高層更

迭等一系列問題時刻在董事長王景升與李泳的腦海中回旋。2011年，NT集團被

評為“2011年浙商新領軍品牌”，隨著子公司建德NT辦公服務集團有限公司成

1.本案例由蘭州理工大學MBA教育中心譚春平與浙江NT集團副總裁李泳共同撰寫，作者擁有著作權中的署

名權、修改權、改編權。版權歸蘭州理工大學MBA教育中心所有。未經同意，本案例的所有部分都不能

以任何方式與手段擅自復制或者傳播。

2.版權所有人授權中國MBA培養(yǎng)院校管理案例共享中心使用。中國管理案例共享中心享有復制權、修改權、

發(fā)表權、發(fā)行權、信息網絡傳播權、改編權、匯編權與翻譯權。

3.由于企業(yè)保密的要求，在本案例中對有關名稱、數據等做了必要的掩飾性處理。

4.本案例只供課堂討論之用，并無意暗示或者說明某種管理行為是否有效。

立，這家成立于2007年，首創(chuàng)“后勤托管”模式的集團公司已經完成了首個五

年計劃，目前已經進展成為全國最大的服務行業(yè)聯(lián)盟體、現代服務業(yè)領軍企業(yè)、

全國首席后勤管家。但一直以來制約公司進展與困擾公司的一大要緊問題就是集

團總部對子公司的人力資源管控薄弱，集團公司現有的人力資源管理制度是以單

體企業(yè)運作為背景設計，沒有站在集團管控的高度指導子公司開展人力資源工

作，不能滿足集團快速進展的需要。因此，為進一步促進公司的進展，公司董事

會決定于2012年3月開始對浙江NT集團的人力資源管控進行全面診斷，同時根

據診斷結果找出NT集團人力資源管控存在的要緊問題與矛盾，在此基礎上對NT

集團人力資源管控進行全面優(yōu)化與調整。

公司董事會經研究決定將集團人力資源管控診斷及優(yōu)化調整任務授權給負

責人力資源工作的副總裁李泳領導人力資源部組織實施。李泳長期從事人力資源

管理實踐，先后擔任多家大型集團公司的人力資源總監(jiān)，2011年8月，NT集團

為加強集團人力資源管理的科學性與規(guī)范性，不惜重金引進李泳擔任公副總裁，

直接負責領導集團公司人力資源管理工作。李泳接到任務，通過認真分析與思考

后組建了一個人力資源管控調整優(yōu)化項目小組。項目小組通過研究發(fā)現，隨著社

會經濟的快速進展，很多單體企業(yè)進展迅速，但很多企業(yè)集團在不斷繁衍與進展

的過程中，未能及時從單體企業(yè)進展階段的人力資源管理模式中走出來，沒有正

確處理與理順集團公司與各下屬企業(yè)之間的人力資源管理關系，致使集團內部矛

盾重重。

2.浙江NT集團概況

2.1NT集團簡介

NT集團總部位于杭州，首創(chuàng)“后勤托管”模式，為客戶量身定做行政后勤

解決方案，旨在打造最大的服務行業(yè)聯(lián)盟體、中國首席后勤管理專家。NT為供

應商及客戶搭建一個全新“后勤托管”整合平臺，集結跨行業(yè)、跨品牌的眾多供

應商，依托NT專業(yè)的項目團隊為客戶提供包含辦公用品、辦公一體化、物業(yè)、

園藝、餐飲、保險、金融等項目的全方位后勤托管服務。通過量身定制的托管服

務將客戶從繁雜的日常采購、后勤管理中解脫出來，管理并解決其除主營業(yè)務之

外的所有工作，從而根本上幫助客戶優(yōu)化人員配置，提高管理效率，縮減成本。

“辦公托管”模式對供應商、客戶、行業(yè)與社會均產生了深遠的影響，NT

集團創(chuàng)新的辦公經營理念，不僅吸納了一大批優(yōu)秀的高端業(yè)務、技術與管理人才,

也使得服務的客戶數量、業(yè)務量等經營指標均大幅快速遞增，集團現已集結供應

商數千家，托管企業(yè)、醫(yī)院、銀行、政府、部隊等逾700家。關于供應商，該模

式通過公平、公正、透明的交易機制，規(guī)范了市場秩序，實現了優(yōu)勝劣汰。同時，

NT的全國布局戰(zhàn)略，為供應商開拓市場渠道，提高市場占有率。關于客戶，該

模式通過規(guī)?；少彙⒖茖W化管理、流程化服務，大幅縮減了支出成本、杜絕了

資源浪費、優(yōu)化了管理環(huán)境，促進企業(yè)的科學健康可持續(xù)進展。關于行業(yè)，該模

式通過整合兩端資源，實現了高效率、高性價比的交易過程。同時，破解了傳統(tǒng)

行政后勤產業(yè)繁瑣堆冗的困擾，通過流程化托管，實現了流水線操作。關于社會,

該模式倡導“綠色辦公”，推行電子化、無紙化辦公與計劃辦公、減少資源浪費,

從而推進低碳環(huán)保事業(yè)。同時，透明交易機制規(guī)避了腐敗現象，促進社會廉潔建

設。

NT集團在服務實踐中不斷尋求更多的市場潛在需求，比如：商務車租賃、

廣告宣傳、商務禮品、體檢等后勤范疇類項目。至今為止，NT集團辦公托管已

從原先的辦公一體化、物業(yè)、餐飲、園藝等基礎項目擴展到包含高端項目的10

余大項。

從2007年到2012年，短短五年多時間NT及“后勤托管”便獲得了客戶與

社會各界的廣泛認可與支持，并相繼獲得浙商新產業(yè)新模式20強、浙商最具投

資價值企業(yè)、杭州市先進企業(yè)、浙商新領軍品牌等眾多榮譽，并連續(xù)三年躋身全

國浙商500強；2011年，集團董事長相繼當選“2010年浙江年度經濟人物”及

"2011中國民企創(chuàng)新人物”。目前，NT集團的后勤托管模式已經從杭州復制到長

三角及西南地區(qū)，成長為全國較大的后勤服務聯(lián)盟體。NT集團的戰(zhàn)略重點關注

的是全國版圖：以長三角、華北、西南三大區(qū)域為中心，不斷向外輻射，從而形

成全國性市場格局。

集團旗下現在擁有八個全資子公司：杭州NT有限公司、寧波NT有限公司、

上海NT有限公司、成都NT有限公司、建德NT有限公司、溫州NT有限公司、浙

江NT保險經紀有限公司、浙江NT網絡科技有限公司，與一個會所與一個貿易公

司。2011年，集團合并主營業(yè)務收入19376萬元，凈利潤2713萬元。

2.2組織結構

浙江NT集團公司的總部是集團的管理操縱中心，目前設11個部門，分別是

行政部、人力資源部、企劃部、客服部、監(jiān)察部、信息部、財務部、市場部、項

目部、供管部、營運部。NT集團目前擁有全資子公司10家，其中涉及主業(yè)的有

6家，涉及輔業(yè)的有4家，經營范圍涵蓋貿易、軟件開發(fā)、保險經紀等。

NT集團

3.浙江NT集團人力資源管控診斷

表1NT集團人力資源管控診斷方案及方案實施基本情況

診斷方法資料內容

資料分析法集團概況

訪談法要緊領導人的經營思想

問卷調查法公司戰(zhàn)略規(guī)劃

資料收集結果近三年公司經營目標與計劃要求

公司組織結構設置與崗位設置情況

查閱了近3年公司的材料等共計278

份材料業(yè)務流程及管理規(guī)范程度

個別訪談33人，召開專題座談部門職能與崗位職責分工、人員到位

會5場情況

實地考察子公司8家集團管控、HR管控情況及效果

各層面員工對管控的看法

發(fā)放問卷272份，有效回收率HR

83.8%

在李泳副總裁的主持之下，項目小組通過多方設計與論證，設計了一個有效

的NT集團人力資源管控診斷方案。為了保障診斷結果的有效性，項目小組決定

成立由集團高管、項目小構成員及人力資源部門成員構成的NT集團人力資源管

控診斷小組，負責人力資源管控診斷方案的實施。NT集團人力資源管控診斷方

案分為現狀調研、方案設計與實施輔導三個階段。在實施該方案時，結合NT集

團實際，設計出了行之有效的調查問卷進行問卷調查；采取資料分析法收集NT

集團人力資源管控方面的所有材料，對搜集來的資料進行分類整理，綜合運用定

性與定量相結合的方法，分析人力資源管控的現狀；在此基礎上采取訪談法熟悉

人力資源管控的實際情況，對企業(yè)人力資源管控及企業(yè)集團的的整體運行狀況有

一個比較準確的認識，獲得企業(yè)人力資源管控的第一手資料。

在公司董事會的授權下，李泳還多次主持召開專題會議，全面介紹與解釋人

力資源管控方案，取得廣大員工的懂得與認同。在實施過程中，幫助有關部門與

員工掌握人力資源管控工作的要領與技巧，使得方案得以順利實施并取得預期的

效果。

3.1浙江NT集團整體管控現狀

項目組查閱了近3年公司的人力資源制度、表單、報表、通知等；涉及財務、

行政、業(yè)務制度、業(yè)務流程等資料與公司領導在一些重要會議上的講話材料等共

計478份材料，個別訪談33人，召開專題座談會5場，實地考察子公司8家。

發(fā)放問卷272份（其中紙質版本192份，電子版本80份），實際回收229份，其

中有效問卷228份（包含紙質版本187份，電子版本41份），有效回收率83.8%o

通過診斷，項目組對NT集團的管控現狀有了全面的熟悉。

表2顯示NT集團是一家成長非常迅速的集團公司，公司在業(yè)務模式方面，

對業(yè)務有關流程與制度較大范圍的修訂4次，說明商業(yè)模式在不斷的完善。從問

卷調查結果看，有78%的員工認為目前集團公司內母公司對子公司的治理效果較

差，說明集團在管理方面較為薄弱，母公司的定位還沒有從原先的單一公司轉換

過來。

表2NT集團2010-2012年企業(yè)規(guī)模統(tǒng)計表

年份2010年2011年2012年

員工人數105352534

銷售額0.8億1.9億12億

子公司數4910

總體來看，在集團成立初期，下屬企業(yè)獨立經營的意識較為強烈，除了財務

受集團總部牢牢把握外，其他方面擁有較大的自主權，下屬企業(yè)沒有經營指標的

考核，有的下屬企業(yè)經營業(yè)績比總部經營的杭州市場更好，加之下屬企業(yè)領導跟

總部領導之間有裙帶關系，導致下屬企業(yè)較為強勢，對集團的指令有貫徹不到位

的地方。

3.2浙江NT集團人力資源管控現狀

（1）現有人力資源管控模式

診斷發(fā)現，通常情況下NT集團總部很少干預下屬企業(yè)人力資源工作。下屬

企業(yè)配備有獨立的人力資源工作人員，與集團總部之間名義上有隸屬關系，但實

際上下屬企業(yè)很少有工作匯報，集團總部也鮮有工作指導。集團總部沒有對各下

屬企業(yè)下達考核指標，對人力資源的一些指標也沒有硬性規(guī)定。這種對下屬企業(yè)

粗放式的管理，使集團沒有形成統(tǒng)一的管理模式，也沒有建立與集團總部進展現

狀相匹配的管理體系。

（2）人力資源管控的組織設置

目前NT集團總裁直接負責對重大人力資源管理進行決策與管理，對下屬企

業(yè)的經營業(yè)績進行評估，對集團總部的薪酬與績效管理體系進行管理。集團總部

人力資源部工作重心是管理日常人力資源事務性工作，沒有對下屬企業(yè)的人力資

源實施監(jiān)督管理。各下屬企業(yè)均設置了人力資源管理崗位如人力資源經理、專員

等崗位。

（3）現有人力資源管控要緊內容

NT集團目前已建立的人力資源管理制度很少涉及人力資源管控方面的內容。

在實踐中集團總部對下屬企業(yè)的具體管理內容要緊表達在下列幾個方面：

①在人力資源管理制度方面，下屬企業(yè)參考集團總部的管理制度，公布了招

聘、培訓、薪資、考勤等管理制度。

②在管理人員委派方面，下屬企業(yè)的總經理是下屬企業(yè)唯一的領導干部，直

接由總部招聘并委派，其薪資與社保雖在下屬企業(yè)發(fā)放與繳納，但其標準由總部

統(tǒng)一確定。財務部設二個崗位，會計與出納由總部招聘并派駐下屬企業(yè)，直接向

總部匯報工作，下屬企業(yè)總經理對財務部的管理權限較小。其余人員的招聘都由

下屬企業(yè)自行決定。

③在薪酬管理方面，集團總部管理缺失，各子公司處于各自為政的狀態(tài)。在

薪酬結構上，不一致部門間薪酬結構差異較大，要緊表達在工齡工資上部門間差

異較大。在薪酬水平上，有的子公司所在城市社會平均工資低，但全員平均工資

卻遠高于社會平均工資高的子公司，造成員工心理的不平衡。此外，下屬企業(yè)薪

資調整機會很少，每次都需要總部要緊領導簽字后才能執(zhí)行。

④在業(yè)績考核方面，由于對子公司年度經營指標來源不夠科學，鮮有下屬企

業(yè)完成集團下達的年度經營指標，下屬企業(yè)負責人的薪酬與業(yè)績指標很少掛鉤，

造成完成與不完成一個樣，對其壓力很小。在集團人力資源管控問卷中“子公司

對母公司的績效評價模式的同意程度”統(tǒng)計結果見圖2：

■ft

■較低

■一般

64%

?較高

?高

圖2子公司對母公司的績效評價模式的同意程度圖

⑤在員工培訓方面，集團總部要緊針對總部中高層管理人員與下屬企業(yè)的負

責人實施培訓工作，培訓重實施輕效果。各下屬企業(yè)各自負責各自企業(yè)的培訓工

作，培訓工作以內訓為主，很少涉及外部培訓。

總體來看，集團總部盡管建立了人力資源管理的框架，有招聘、培訓、薪酬

與績效等管理模塊，但管理幅度要緊在集團總部的范圍內。下屬企業(yè)基本是自主

管理，與集團的人力資源管理部門聯(lián)系并不密切。

3.3浙江NT集團人力資源管控存在問題

(1)集團總部功能弱化

集團總部一方面拓展并管理杭州市場，另一方面要發(fā)揮集團管控作用。但由

于對自身定位不明確，集團管理制度與工作流程是針對杭州市場制定，符合單一

企業(yè)管理要求，但是缺乏宏觀管理方面的內容，不能有效履行戰(zhàn)略、決策、資源

最優(yōu)化調配等核心職能，缺乏多層次管理能力，不能發(fā)揮總部宏觀作用。由于缺

乏合理的、清晰的集團管理界面，導致內部職責不清，在該集團管理的重大決策

上弱化，在有些該下屬企業(yè)決策的情況上越俎代庖，從而導致內部管理效率低下,

資源難以有效配置。一直以來集團總部對各子公司的管理，除了資金方面的集中

管理外，其他業(yè)務均獨立運作，特別是在人力資源、行政管理、業(yè)務拓展上，很

少對各子公司進行指導，各子公司基本處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)。

⑵人力資源規(guī)劃缺失

一直以來，NT集團將要緊重心放在業(yè)務的拓展上，使得人力資源管理制度不

規(guī)范，集團高管對人力資源戰(zhàn)略缺乏全面的認識。同時，由于缺乏科學系統(tǒng)的技

術手段與人力資源管理方面的人才，使得企業(yè)不具備進行人力資源總體規(guī)劃的能

力。在實施調整前，人力資源部有5名員工，其中2名是民辦職校畢業(yè)，沒有人力

資源知識背景也沒有工作經驗；有2名是人力資源專業(yè)出身，但沒有通過專業(yè)化

的訓練；還有1名負責培訓，精力要緊在授課上。這些員工基本沒有人力資源管

控的經驗，工作僅停留在日常業(yè)務的開展上，沒有統(tǒng)籌規(guī)劃集團人力資源管控的

能力，人力資源管控方面的工作基本沒有開展。

(3)組織結構設置不科學

企業(yè)組織結構就是一種決策權的劃分體系與部門分工協(xié)作體系。NT集團總部

的組織架構沒有根據企業(yè)的總目標，把企業(yè)的管理要素配置合理優(yōu)化，沒有形成

相對穩(wěn)固的科學的管理體系，總部的機構較為臃腫，行政管理部門過多，部門間

責任劃分不清，導致工作中互相推諉，互相掣肘，影響了企業(yè)整體效能的發(fā)揮。

NT集團總部11個部門，有些部門職能過于簡單，機構設置不科學，導致人員

工作效率不高，造成人才的浪費。比如客服部僅僅是接聽400電話，定時發(fā)放客

戶關懷短信，沒有承擔起客戶回訪，客戶投訴處理等職責，這些職能與營銷部有

重疊的部分。監(jiān)察部只承擔了對勞動紀律與內外部投訴事件的處理，沒有單獨存

在的必要。信息部只承擔了網絡管理職能。子公司人力資源管理部門的名稱也不

一致，有的叫綜合部，有的叫人力資源部等。

(4)人才選拔培養(yǎng)機制不健全

隨著集團規(guī)模的擴大，對人才的知識、經驗與技能的要求也是越來越高。但

由于企業(yè)創(chuàng)立初期，人員工資普遍偏低，人才流失嚴重，人才結構沒有合理搭配,

沒有開展人才梯隊建設。伴隨著業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，集團總部在招聘過程中，

理想的人選因薪資要求無法滿足而難以通過外部招聘實現，而內部的人才因視野

與能力的局限又滿足不了崗位要求，人才的匱乏日益成為集團公司進展壯大的瓶

頸問題。

NT成都公司領導班子的更迭就是一個集團化管控方面比較失敗的案例。在NT

成都公司成立之初，人才匱乏，無人可派，一時又招聘不到合適的人選，集團管

業(yè)務的副總裁介紹自己的朋友擔任總經理，幾個月下來把公司管理的一團糟，不

得已將其降為副總經理。集團總裁又介紹自己的同學擔任成都公司總經理，成都

公司總經理與副總經理通過一番人事斗爭以后，業(yè)務依然難以開展，后來公司不

得已招聘了新的職業(yè)經理人來管理成都公司。

(5)集權與分權的兩極化

總部人力資源部制定了諸如招聘、薪酬、績效等方面統(tǒng)一的制度，這些“一

刀切”的制度，制約了下屬企業(yè)的靈活性。面對猛烈的市場競爭，子公司反而缺

乏靈活性與主動性，相對滯后的人力資源管理制度與體系使下屬企業(yè)埋怨過多，

集團總部也難以有效管控。而子公司在人員編制、新進員工的薪資確定、培訓等

方面擁有完全的自主權，導致相同的業(yè)務開拓量下，子公司間的編制人數差異較

大，有的相同崗位薪資高低差別較大，無法做到人工成本操縱。

在公司的薪酬管理上，通常人員的調薪權力都集中于總部，而總部沒有薪酬

調查數據與統(tǒng)一的政策做支撐，在薪酬調整時總裁以個人主觀推斷作為決策根

據，造成子公司“會哭的孩子有奶吃”，內部不公平，很多優(yōu)秀的人因此離職。

(6)人力資源管理體系不完善

NT集團總部人力資源部承擔了大量事務性工作，僅僅為其他部門的需求提供

支持性服務，加之人力資源管理人員水平不高，難以駕馭集團化企業(yè)人力資源要

求，致使人力資源管理制度不健全，現有的制度以單體企業(yè)運作為背景設計，沒

有站在集團管控的高度指導子公司開展人力資源工作，不能滿足集團公司進展需

要。

比如，集團領導認識到管理是束縛公司進展的瓶頸時，要求人力資源部在一

個月內拿出方案，而人力資源部又要求各部門制定自己的薪酬與考核政策，這些

政策經人力資源部簡單審核后，總裁匆匆批準實施，使得政出多門，沒有完整的

體系。

(7)信息溝通不暢

在集團人力資源管控問卷中對“母子公司人力資源信息共享程度”與“母子

公司人力資源信息交流頻率”統(tǒng)計結果如圖3與圖4所示。NT集團信息較為分散，

沒有信息共享平臺，集團總部與下屬企業(yè)間的信息共享程度較低，集團沒有建立

人力資源協(xié)同機制，集團總部難與時掌握集團人力資源信息全貌。下屬企業(yè)地處

不一致城市，互相間人力資源管理人員素養(yǎng)有高有低，在一些方面有的子公司做

得非常好，但有的子公司卻沒有正確的路徑與方法，在沒有統(tǒng)一的信息交流平臺

前，下屬企業(yè)間的人力資源管理人員難以分享成功經驗，汲取失敗的教訓。這樣

勢必增加溝通成本，難以實現規(guī)模經濟。

圖3母子公司人力資源信息共享程度圖

NT集團總部承擔了很大的業(yè)務任務，總部人力資源部的人員忙于給總部招

聘、培訓等，無暇顧及子公司的人力資源工作。同時，子公司處于寧波、上海、

成都等地，沒有0A辦公協(xié)同軟件，總部與子公司間聯(lián)系較少，信息共享的渠道與

內容少之又少。

-較后管

一般2%向

1%

9%?低

低

34%?較低

■一般

■較高

■高

較低

54%

圖4母子公司人力資源信息交流頻率圖

(8)管理依靠個人主觀

在集團人力資源管控調查問卷中，圖5顯示母公司的領導人風格為集權式領

導，大多數決策是由領導者個人特別是企業(yè)創(chuàng)始人的意志來決定。由于企業(yè)創(chuàng)立

者在企業(yè)經營活動中的不斷成功造就了企業(yè)的進展壯大，集團的創(chuàng)始人習慣于沿

襲過去較小規(guī)模時的管理方式來治理集團。集權式的管理使人力資源部逐步淪為

執(zhí)行機構，在政策的制定與戰(zhàn)略的實施上話語權較少。當集團要緊領導變更時，

原有的人力資源體系會被推翻重來，導致集團的人力資源決策隨意性較大而穩(wěn)固

性與有用性較低。比如，王景升董事長性子較急，作風嚴厲，決策快但不夠慎重,

有的時候會出現反復無常的現象。由于事業(yè)上的不斷進展，使董事長對做業(yè)務情

有獨鐘，但又無暇做業(yè)務，因此在有空時就參與指導具體的業(yè)務，打斷下屬領導

的部署，導致下屬難以做出長期穩(wěn)固的決策。人力資源工作也是如此，在部門經

理更換以后，往常的政策全部推到重建，導致員工對人力資源工作滿意度較低。

4.浙江NT集團人力資源管控調整與優(yōu)化

4.1浙江NT集團人力資源管控模式選擇

項目小組在對浙江NT集團人力資源管控診斷的基礎上，對浙江NT集團的組

織特征進行分析發(fā)現，影響浙江NT集團人力資源管控模式選擇的組織特征要緊

有：業(yè)務跨度大、混合型總部、人力資源管理機構設置不統(tǒng)一等。

由于NT集團特殊的組織特征，使得總部不能用一套統(tǒng)一的標準來確定集團

總部與下屬企業(yè)的人力資源管控模式與權責界限，務必對下屬企業(yè)進行必要分

類，然后針對不一致類型的下屬企業(yè)選擇不一致的人力資源管控模式。根據下屬

企業(yè)不一致性質、不一致行業(yè)、不一致戰(zhàn)略定位等因素，項目小組決定對NT集

團使用分類管控。項目小組根據公司戰(zhàn)略要求將NT集團的業(yè)務劃分為兩類：一

類是作為集團主業(yè)的后勤托管業(yè)務的下屬企業(yè)，是NT集團的核心業(yè)務，也是NT

集團要緊收入來源，作為擬統(tǒng)一上市公司的主體，集團總部務必通過法人治理結

構對這些下屬企業(yè)進行管控；另一類是作為集團輔業(yè)的貿易、軟件開發(fā)、會所與

保險經紀等業(yè)務板塊的下屬企業(yè)，是NT集團多元化進展的產物，但這些公司規(guī)

模較小，NT集團假如想要上市，就務必剝離這些企業(yè)，以保證主業(yè)在業(yè)務、資

產、機構、財務與人員等方面具有獨立的權力。

項目組通過對NT集團以上兩類業(yè)務各業(yè)務板塊的分析，并根據分類管控的

思路，確定NT集團的人力資源管控模式也分為兩類：關于主業(yè)類下屬企業(yè)采取

直管型與監(jiān)管型相結合的管控模式；關于輔業(yè)類下屬企業(yè)采取顧問式的管控模

式。作為集團輔業(yè)的貿易、軟件開發(fā)、會所與保險經紀等業(yè)務板塊的下屬企業(yè)與

主業(yè)剝離后，要成立各自公司的行政管理部門，設置專門的人力資源管理人員，

獨立開展招聘、培訓、考核、薪資與員工關系管理等模塊業(yè)務，與總部人力資源

部沒有上下級的匯報關系，總部人力資源部只提供專業(yè)上的咨詢服務。關于這些

板塊的下屬企業(yè)，總部人力資源部要招聘這些企業(yè)的負責人，并與之簽訂目標責

任書，確保集團的資產增值與成本操縱，將其變成自負盈虧，自主經營的實體。

4.2浙江NT集團人力資源管控模式設計

4.2.1成立戰(zhàn)略管理委員會，實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類管控

為習慣公司戰(zhàn)略進展需要，增強公司核心競爭力，加強人力資源戰(zhàn)略管理，

項目小組決定設立NT集團公司戰(zhàn)略管理委員會。人力資源戰(zhàn)略制定以后，要提

交戰(zhàn)略管理委員會進行審核與修改。

關于主業(yè)類子公司，為了實現集團對子公司的操縱，由總部人力資源部根

據NT集團的進展戰(zhàn)略、目標及企業(yè)內外環(huán)境的變化，統(tǒng)一制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)

劃。關于主業(yè)類子公司通過統(tǒng)一制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有利于對各子公司的人

力資源狀況有清晰的熟悉與把握，母公司能夠完全按照集團公司的總體戰(zhàn)略部署

配備人力資源，以期達到資源合理化配置的目標。

集團人力資源部在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，應與子公司充分溝通，準

確掌握各子公司人力資源情況，綜合考慮各子公司的人力資源狀況，從集團戰(zhàn)略

高度對三年內人力資源管理的總目標、總政策、總步驟與總預算安排，制定出與

集團戰(zhàn)略目標相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，實現集團整體的協(xié)同，與對各子公司

的有效管控。具體流程如圖6。

圖6主業(yè)類子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程圖

關于輔業(yè)類子公司，由于子公司間差別較大，難以用一套統(tǒng)一的戰(zhàn)略進行管

理，為確保集團人力資源管理工作的順利進行，集團對這些公司采取分權式的管

理方式，由各子公司根據集團總部的戰(zhàn)略要求進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并將人力

資源戰(zhàn)略規(guī)劃情況報集團總部進行報批，對通過的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃加以執(zhí)行。

集團總部對各子公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進行督導與審核，并定期檢查子公司人

力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況，對執(zhí)行結果要進行評估，及時找出其存在的問題并

予以修正，確保其符合自身進展的需要與集團的要求。

輔業(yè)類子公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作要緊由各子公司人力資源部開展，子

公司根據自身企業(yè)進展需求，分析人力資源資源狀況，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方

案報子公司總經理審批，報總部人力資源部核準后執(zhí)行。在子公司實施人力資源

規(guī)劃時，總部人力資源部要對實施情況進行評估及修正，確保子公司人力資源戰(zhàn)

略符合集團總部的利益。具體流程如圖7。

圖7輔業(yè)類子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程圖

4.2.2招聘管控

（1）集團總部與子公司人力資源招聘職責分配

關于主業(yè)類子公司，集團總部負責制定統(tǒng)一的招聘制度，制定各崗位任職資

格，能力素養(yǎng)等程序性文件來管控人力資源數量、質量、增長速度與平均績效產

出等?？偛咳肆Y源部負責子公司的總經理、副總經理、人事行政經理、財務經

理的招聘選拔工作，其他人員則由子公司按照集團的“三定”方案進行自主招聘。

母子公司招聘具體職責如表3所示。

表3集團總部與子公司招聘職責分配表

里模式

職責嘉、主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司

1招聘管理制度的制定；1對子公司招聘管理制度的建

2對子公司總經理.、人事行政經理、設提供專業(yè)的咨詢意見；

財務經理招聘的組織實施；2對子公司總經理的招聘選拔；

集團總部招

3招聘渠道的拓展與管理；3對子公司的招聘的部門經理

聘職責

4招聘選拔測評方案的制定；及以上人員進行備案。

5對子公司招聘工作進行監(jiān)督與指

導

1制定本公司的人力資源招聘計1制定本公司的招聘管理制度

戈"，并上報總部進行審批；及招聘計劃；

子公司招聘

2自主開展除總經理、副總經理、2招聘的渠道拓展與保護；

職責

人事行政經理、財務經理外所有員工3招聘的組織實施；

的招聘工作。

4招聘測評工具的完善。

（2）招聘渠道的管理

關于主業(yè)類子公司，由集團統(tǒng)一招聘應屆畢業(yè)生，并按子公司的招聘計劃

分配到各子公司。在網絡招聘方面由集團統(tǒng)一管理的綜合網站，給各子公司有各

自的分賬號，由子公司人力資源部進行日常保護。在獵頭招聘方面，浙江NT集

團合作的獵頭公司有二家，一家是本地公司，在浙江具有很強的人脈，有利于總

部的招聘，由總部進行保護；另外一家是具有全國性分支機構的獵頭公司，有利

于在集團不斷擴張的情況下，在新的城市設立分子公司時進行骨干員工的招聘，

由屬地子公司進行日常保護。在其他招聘渠道上，由子公司根據需要自行確定，

如表4、表5所示。

表4浙江NT集團主業(yè)類公司員工招聘渠道

集團人力資源部子公司人力資源部

網絡招聘全國性網站+浙江人才網全國性網站分站號+當地人才網

獵頭招聘全國性獵頭+浙江省獵頭無

校園招聘全國性+浙江省開展獨立開展

協(xié)會等群全國性+浙江省開展獨立開展

現場招聘以宣傳為主，招聘為輔以招聘為主

表5浙江NT集團主業(yè)類公司員工招聘管控

集團人力資源部子公司人力資源部

工作分析崗位說明書+職位管理手冊個別崗位說明書

面試手冊招聘面試300問執(zhí)行

測評工具文件筐篩選題目+筆試題執(zhí)行

價值觀面試商業(yè)模式、創(chuàng)新精神、忠誠度執(zhí)行

外派選拔能力強、家庭因素、拓展人脈協(xié)助

對輔業(yè)類子公司的招聘工作由子公司獨立開展，既可選用集團總部的專業(yè)化

服務，參與集團統(tǒng)一組織的應屆畢業(yè)生招聘；也能夠自主拓展招聘渠道，獨立開

展子公司總經理下列各崗位人員的面試與錄用。

(3)高層次管理人員的委派

NT集團對子公司的總經理、財務經理、人事行政經理實行委派制度。委派

人員由總部推薦或者直接任命,經總裁批準后入崗。委派人員實行聘任制，聘任

期為兩年。任期屆滿，應按有關管理規(guī)定對該委派崗位的派駐人員重新任命。委

派駐人員能夠連任。各下屬企業(yè)負責安排派駐人員的日常工作，并實施有效的管

理監(jiān)督。

4.2.3培訓與開發(fā)管控

(1)集團總部與子公司培訓與開發(fā)職責

集團總部只承擔主業(yè)類子公司關鍵崗位的培訓開發(fā)工作，而其他員工的培

訓開發(fā)是由子公司獨立完成的。輔業(yè)類子公司根據自身需要獨立承擔培訓工作,

擁有完全的決策權，集團總部只負責監(jiān)督檢查。具體情況如表6所示：

表6集團總部與子公司培訓與開發(fā)職責分配表

模式

職責病、主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司

1.建立并完善培訓與開發(fā)體系，制定年度1.子公司的培訓制度與有關流程

培訓與開發(fā)課程計劃，并組織實施；的備案；

2.建立并完善e-HR系統(tǒng)、勝任力模型、測2.為子公司培訓開發(fā)工作提供專

集團總部培

評工具、課程研發(fā)與教學設計工作；業(yè)咨詢服務。

訓與開發(fā)職責

3.建立人才評鑒體系，建設集團人才梯隊；

4.建立TTT機制，進展集團內部講師團隊；

5.指導子公司之培訓與開發(fā)有關工作，并

同意咨詢。

1.培訓需求調查與分析；1.制定本公司培訓管理制度；

2.制定子公司年度培訓計劃；2.制定年度培訓計劃并組織實施；

子公司培訓3.培訓課程的開發(fā)與設計；3.培訓課程開發(fā)與內訓師的管理；

與開發(fā)職責4.內訓師的開發(fā)與管理；4.培訓效果評估；

5.培訓效果評估；5.培訓協(xié)議簽訂及培訓檔案管理。

6.培訓協(xié)議簽訂及培訓檔案管理。

（2）集團總部對主業(yè)類子公司培訓過程管控

①集團總部建立統(tǒng)一的培訓流程

NT集團關于主業(yè)類子公司建立統(tǒng)一的培訓管理體系，對培訓組織管理、培

訓類別與基本內容、培訓需求分析與培訓計劃制定、培訓實施過程管理、培訓的

評估與考核、培訓協(xié)議與費用等做出了規(guī)定。培訓方式與培訓模式的逐步規(guī)范化

與程序化，有利于提高集團總部與子公司信息傳遞效率的提升與成本的降低，也

有利于向員工灌輸組織理念與價值觀，從而在工作中堅守與完善集團的商業(yè)模

式。

②建立培訓資源共享機制

集團人力資源部匯總各子公司的培訓需求，對各子公司相同類型的培訓課

程，由集團統(tǒng)一組織實施，即能夠節(jié)約成本，也有利于子公司間人員的溝通與交

流，實現人力資源協(xié)同?？偛磕軌驅ψ庸境墒斓呐嘤栠M行復制與移植，幫助其

他子公司更快的完成培訓過程，實現子公司間的協(xié)同。集團人力資源部在建立集

團員工內訓ETearning平臺時，給各子公司若干端口，從而節(jié)約成本，實現知

識共享。

③加強培訓效果評估

集團總部通過對子公司培訓費用預算的審批、培訓對象的確定、內訓師的評

估與授課費用的操縱、培訓內容的選擇、培訓方式的使用與培訓效果評估的方式

與培訓結果的應用等方面進行監(jiān)督與指導，有利于培訓資源效用的最大化。集團

人力資源部在對子公司人力資源進行考核時，應對培訓率、培訓完成率、學員滿

意率、培訓協(xié)議書簽訂與培訓檔案管理等進行考核，逐步加強培訓效果，提升員

工的整體素養(yǎng)。

（3）后備人才隊伍建設

階本有甫人才但美

0-6個月6個月-1年1年-3年3年以上

圖8NT集團階梯式人才培養(yǎng)

職業(yè)進展規(guī)劃

圖9NT集團員工職業(yè)進展規(guī)劃

由集團選拔任用的子公司高級管理人員都是市場上的稀缺人才，只有建立后

備人才庫才有利于形成人才培養(yǎng)機制。NT集團人力資源部組織開展后備人才選

拔活動。在后備人才的培養(yǎng)上，根據每個后備干部的特長，確定最佳的培養(yǎng)目標,

落實培養(yǎng)措施，采取多種形式，加強市場經濟理論、國際國內經濟形勢、金融、

資本運營、財務、法律語言等方面的學習，不斷提高他們的綜合管理能力。對后

備干部實行動態(tài)管理，對考察后實績平平、綜合素養(yǎng)進步不大，不宜做后備干部

的要及時調整出去，把在實際工作中涌現出的優(yōu)秀人才及時補充進來。在子公司

關鍵崗位出現空缺時，按照干部管理權限與流程，從后備人才庫中選拔人才到子

公司任職。NT集團的人才培養(yǎng)與后備人才隊伍建設如圖8、圖9所示。

4.2.4薪酬激勵管控

(1)集團總部與子公司薪酬管理職責

薪酬管控是集團總部對子公司管控的重要方式。對主業(yè)類子公司不但要制定

委派人員的薪資標準，而且要對子公司全體員工的薪酬標準進行審核。對輔業(yè)類

子公司只確定總經理的薪資標準，其他員工的薪酬由子公司自主決定。具體如表

7所示：

表7集團總部與子公司薪酬管理職責分配表

式

職責益\主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司

1.完善薪酬福利管理制度與流程；1.對子公司總經理薪酬的

2.人工成本的分析與操縱；3.進行管理；

薪酬福利規(guī)劃；4.對子公司薪酬福

集團總部薪2.審核子公司工資總額；

利等日常工作的管理進行監(jiān)督與指

酬管控職責3.提供薪酬管理的咨詢服

導，優(yōu)化管理與執(zhí)行流程，確保流

務。

程的有效性及可靠性；5.對委派人

員與關鍵崗位人員薪酬進行調查與

確定。

1.參照集團薪酬管理制度，制定子公1.制定薪酬管理制度

子公司薪酬

司薪酬管理制度；2.對通常崗位薪酬薪酬制度的執(zhí)行與管理

管理職責2.

進行管理

(2)對子公司薪酬總額的操縱

主業(yè)類子公司工資總額的操縱途徑有三個方面：一是崗位工資操縱，每年年

末集團人力資源部對各子公司的每個崗位進行薪酬調查，制定出各子公司各崗位

的薪資指導價位，以此作為分子公司確定人員薪酬，進行薪酬調整的根據，通常

情況下不得突破該薪酬區(qū)間；二是月度預算，集團公司人力資源部按子公司上月

完成銷售產值，制下月工資總額計劃，提交財務部進行資金預算操縱，子公司不

得超計劃發(fā)放月份工資。每月27日前，各子公司將本月完成銷售收入與利潤、下

月計劃工資總額報集團公司人力資源部門審核，核定后轉集團公司財務部門操縱

發(fā)放；三是年度清算，當子公司年度實際發(fā)放工資總額大于年度清算應發(fā)工資總

額，致使人工成本超標，按“分子公司績效考核實施辦法”規(guī)定，扣減子公司班

子成員績效得分。同時，在核定子公司下年度工資總額時，核減超發(fā)總額。年底

清算子公司工資總額有結余的，可結轉下年度用于以豐補歉。在保證完成利潤目

標的情況下，同意當年內提取結余工資總額的80%,給員工發(fā)放超額獎，另20%

結余工資額，結轉下年度用于以豐補歉。

對輔業(yè)類子公司工資總額操縱，是按照子公司當年提取工資總額增長幅度低

于本公司實現銷售額增長幅度，職工平均實際工資增長幅度低于本企業(yè)依凈產值

計算的勞動生產率增長幅度同時具備的原則自主決定年度工資總額，上報集團人

力資源部審核，總裁審批后實施。

(3)主業(yè)類子公司薪酬管控要點

①總部制定統(tǒng)一的薪酬結構

為了保證集團薪酬的內部一致性，使集團與子公司內部不一致部門不一致崗

位的相對價值具有可比性，在集團內部不一致子公司間薪酬具有內部公平性與一

致性，使集團與子公司，與子公司之間的薪酬差距保持在合理范圍，NT集團對主

業(yè)類子公司的薪酬結構做統(tǒng)一的規(guī)定。具體如表8與9所示：

表8NT集團薪酬結構表

工資績效獎金其它獎金津補貼福利

午餐補貼

銷售提成

月度績效獎金通訊津貼

年度利潤率提升獎基本福利

月度基工齡津貼

年度超額項目獎獎勵福利

本工資高溫補貼

全勤獎生日禮金

年終績效獎金交通補貼

公司年度獎勵

出差津貼

加班津貼

表9NT集團各崗位序列薪酬結構表

崗位序列薪酬結構(要緊構成)

管理序列基本工資+月度績效獎金+年終績效獎金+津補貼+福利

行政職能序列基本工資+月度績效獎金+年終績效獎金+津補貼+福利

市場序列基本工資+月度績效獎金+年終績效獎金+銷售提成+津補貼+福利

供管序列基本工資+月度績效獎金+年終績效獎金+年度利潤率提升獎+津補貼+福利

項目序列基本工資+月度績效獎金+年終績效獎金+年度超額項目獎+津補貼+福利

營運序列基本工資+月度績效獎金+年終績效獎金+津補貼+福利

②不一致區(qū)域子公司薪酬福利管理

由于地區(qū)間經濟進展速度、消費水平的差異，造成同一崗位在不一致地區(qū)間

薪酬差異非常大。因此在制定薪資標準時，必定要考慮這種地區(qū)間勞動力價格的

差異，不一致地區(qū)采取不一致的薪酬策略與薪酬標準。NT集團在薪資管理上，由

總部人力資源開展薪酬調查，對各子公司各崗位進行薪酬調查，根據薪酬調查結

果，確定各崗位薪酬區(qū)間，對子公司委派人員由集團人力資源部制定薪酬標準，

對子公司其他人員由子公司在薪酬調查區(qū)間里確定員工薪酬，關于超出薪酬區(qū)間

的，要請示集團人力資源部，在取得批準后方可執(zhí)行。在福利政策上，由于子公

司分布在南方與北方的都有，在制定諸如取暖費、降溫費等帶有濃厚地方特色的

政策時，按照當地政府的規(guī)定執(zhí)行。關于過節(jié)費等節(jié)日福利按照集團制定的統(tǒng)一

標準發(fā)放。

③不一致進展階段子公司的薪酬管理

在不一致進展階段應采取不一致的薪酬政策，關于初創(chuàng)時期的子公司，集團

采取較為保守的薪酬政策，以操縱人工成本；關于成長期的子公司要采取積極的

激勵政策；關于成熟而穩(wěn)固的子公司采取比較固定的薪酬模式。

(4)子公司激勵措施。

在NT集團的實踐中，推出了高管股權激勵措施，集團以較優(yōu)惠價格出讓原始

股給高管；實行車改計劃，給總監(jiān)級以上人員發(fā)放車補、高管人員購車發(fā)放補貼

等；建立員工基金，每月員工從工資中拿出一部分，公司補貼同比例資金，由公

司直接發(fā)給員工家屬等。這些措施的實施有力的提升了企業(yè)的凝聚力。

4.2.5績效管理管控

(1)集團總部與子公司績效考核職責

對主業(yè)類子公司不僅要考核子公司的業(yè)績產出，而且要考核子公司委派人員

的行為及能力素養(yǎng)，通過對關鍵業(yè)績指標的考核，評估子公司人力資源管控的實

際效果。對輔業(yè)類子公司，集團只關注其績效產出，不關注績效實現過程。集團

總部與子公司績效考核職責如表10所示。

表10集團總部與子公司績效考核職責分配表

職責溢、主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司

1完善績效考核管理制度與流程，并組織實施；21對子公司總經理的考核；

集團總部績

對子公司績效考核工作進行監(jiān)督與指導，優(yōu)化管

效管控職責2提供考核管理的咨詢服務。

理與執(zhí)行流程，確保流程的有效性及可靠性；3

對委派人員實施考核；4考核結果運用

子公司績效1參照集團績效考核管度，制定子公司績效考核管1制定績效考核制度2績效

管理職責理制度；2對除委派人員外的員工實施績效考核考核管理制度的執(zhí)行與管理

(2)子公司經營目標考核

為充分調動下屬公司管理人員積極性，確?？偛肯逻_給下屬公司年度經營目

標的實現，在每個年度初，集團公司與各分子公司總經理要簽訂年度經營管理目

標責任書。集團根據責任書對分子公司年度經營管理目標完成情況進行年度考核

與半年度考核。當子公司所轄區(qū)域市場(包含子公司新拓展周邊區(qū)域)年度銷售

收入總額與利潤超過規(guī)定銷售額與利潤時，開始計發(fā)超額獎。以銷售額為例，通

常獎勵標準為：每增加自主銷售額1000萬，獎勵給子公司當年工資總額1萬元。

對未完成《經營目標責任書》確定的各項任務或者履行職責不到位的高管人員，

根據績效考核結果，分不一致情況對其進行提醒談話、誡勉談話；對發(fā)生重大失

誤，給集團公司造成經濟缺失或者影響公司形象，或者經兩次誡勉談話沒有明顯

變化的，進行調整撤換。

(3)考核周期及考核結果運用

浙江NT集團對主業(yè)類子公司考核周期較為頻繁，對子公司委派人員的考核結

果直接跟委派人員的考核獎金掛鉤，表達在這些員工的收入中。對子公司的考核

是開展業(yè)績輔導、崗位調整、員工培訓、人才培養(yǎng)、榮譽稱號評定等工作的參考

根據，對子公司的考核結果會影響子公司下年度的工資總額、總經理審批權限、

評先選優(yōu)等。主業(yè)類子公司員工考核周期如表11所示.

關于輔業(yè)類子公司由于經營完全放權給子公司，集團對子公司只開展年度考

核，考核頻率較低，考核結果只是影響子公司總經理的獎懲與任用金，對通常員

工沒有直接影響。

表11NT集團主業(yè)類子公司員工考核周期表

核周期

月度考核季度考核半年度考核年度考核

考核對象

子公司?

子公司總經理、副總經理??

子公司部門經理??

其他員工??

說明：?表示各崗位所對應的考核類型

5尾聲

2013年1月20日，浙江NT集團2012年總結暨表彰大會在歡歌笑語中進行，NT

集團董事長王景升在年度總結報告中給予李泳及其領導的項目小組的工作業(yè)績

予以高度評價與充分確信，并對李泳及其領導的項目小組予以表彰。此刻，李泳

的臉上泛起久違的笑容。從2012年2月開始，李泳及其領導的項目小組通過辛勞

的工作，對NT集團的人力資源管控進行了認真準確的診斷，并根據NT集團的業(yè)務

特點，設計出了有針對性的人力資源管控模式，在NT集團全體員工與全體分子公

司的通力協(xié)作下，新的人力資源管控模式在NT集團得到了有效的推行，糾正了原

有的人力資源管控缺陷，極大提升了管控效率與效果。一年以來，壓在李泳及其

領導的項目小構成員心頭的重擔終于能夠成功的釋放……。

啟發(fā)思考題

1.你認為人力資源管控要緊有什么模式？各類模式的優(yōu)缺點是什么？影響

人力資源管控模式選擇的因素有什么？

2.NT集團原有人力資源管控是一種什么模式？造成NT集團人力資源管控

出現一系列問題的原因是什么？

3.NT集團為什么要選擇分類管控模式？你認為NT集團應該如何形成及落

實人力資源戰(zhàn)略？怎么銜接母子公司人力資源規(guī)劃？

4.NT集團如何打造跨層次的母子公司績效與薪酬體系？如何跨層次管理派

駐人員？

5.NT集團的招聘渠道管理有什么優(yōu)缺點？適合NT集團的員工招聘嗎？為什

么？

6.員工培訓體系包含的要緊流程有什么？NT集團如何實施母子公司員工

培訓管控？NT集團應該如何保障母子公司員工培訓的效果？

案例2:

一家小微企業(yè)薪酬調整的創(chuàng)新實踐2

摘要：薪酬管理問題從來都是宏微觀經濟世界中的核心問題，對金融危機

與經濟轉型背景下的中國小微企業(yè)來講，薪酬管理的復雜性與