【基于激勵機制創(chuàng)新的中小企業(yè)薪酬體系設計優(yōu)化探究19000字（論文）】

I基于激勵機制創(chuàng)新的中小企業(yè)薪酬體系設計優(yōu)化研究【摘要】在激烈的現(xiàn)代經(jīng)濟競爭中，員工是助力企業(yè)發(fā)展的核心動力，企業(yè)想要可持續(xù)的創(chuàng)新發(fā)展力，就需要重視薪酬體系對員工，尤其是核心人才的激勵作用。但中小企業(yè)由于存在組織結構不清晰，經(jīng)營收入不穩(wěn)定等問題，通常會忽視薪酬體系設計的重要性，企業(yè)內(nèi)部薪酬體系并不完善，更難談激勵作用。本文以N公司為例，對N公司薪酬體系現(xiàn)狀及存在的問題進行研究，從激勵機制創(chuàng)新的角度出發(fā)，為N公司建立高效可持續(xù)激勵機制提出優(yōu)化建議。并希望通過本次研究，為中小企業(yè)優(yōu)化薪酬體系，提升薪酬激勵水平提供可行性建議。【關鍵詞】薪酬體系；績效考核；激勵機制；多樣化員工福利；創(chuàng)新目錄TOC\o"1-2"\h\uAbstract II引言 1一、研究背景及研究意義 1（一）研究背景 1（二）研究意義 2二、文獻綜述 3（一）國外激勵創(chuàng)新與薪酬體系優(yōu)化研究 3（二）國內(nèi)激勵創(chuàng)新與薪酬體系優(yōu)化研究 4（三）文獻總結 6三、中小企業(yè)薪酬體系優(yōu)化案例分析 6（一）N公司案例分析 6（二）N公司薪酬體系調(diào)查研究 12（三）N公司薪酬體系存在的問題 15（四）基于激勵機制創(chuàng)新的N公司薪酬體系設計優(yōu)化建議 16四、基于激勵機制創(chuàng)新的中小企業(yè)薪酬體系優(yōu)化建議 22（二）優(yōu)化原則 22（一）優(yōu)化建議 23（二）保障措施 27結語 28參考文獻： 30引言人力資源管理作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的關鍵所在，能否充分開發(fā)人才并科學進行管理已經(jīng)成為決定企業(yè)能否實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要點。薪酬管理和員工激勵是現(xiàn)代人力資源管理中最重要的一項工作，它與企業(yè)員工的切身利益密不可分，員工對薪酬滿意水平是決定員工對企業(yè)滿意度，進而決定員工工作積極性和效率的關鍵性因素。中小企業(yè)想要在社會發(fā)展、技術革新中謀求生存和發(fā)展，就更要提高對員工尤其是核心人才的重視程度，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展條件、戰(zhàn)略目標以及員工需要不斷創(chuàng)新企業(yè)激勵機制，保持激勵機制的長久有效，充分激發(fā)員工在工作中的積極性和創(chuàng)造性，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。對于中小企業(yè)而言，由于資金有限，在薪酬管理與激勵機制設計時不可能一味地依靠提高薪酬來吸引和留住人才，還需要考慮到人才成本與收益的平衡。面對越來越白熱化的人才市場競爭，中小企業(yè)該如何設計出有足夠吸引力同時又符合企業(yè)自身發(fā)展目標的薪酬方案？又該如何在合理人才成本內(nèi)設計出高效可持續(xù)的激勵機制呢？一、研究背景及研究意義（一）研究背景中小企業(yè)主要是指員工數(shù)量、經(jīng)營規(guī)模相對較小的企業(yè)，包括中型企業(yè)、小型企業(yè)和微型企業(yè)。改革開放后，隨著政策利好，我國中小企業(yè)如雨后春筍般成長起來，在各行各業(yè)迅速發(fā)展，在市場經(jīng)濟中占據(jù)重要地位，截止2020年，我國中小企業(yè)總數(shù)達4500萬家，同比增長13.2%，對GDP貢獻逾60%。中小企業(yè)具有創(chuàng)辦速度快，環(huán)境適應能力強等優(yōu)勢，是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要支撐，是建設現(xiàn)代化經(jīng)濟體系、實現(xiàn)經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的重要基礎，也是緩解我國當前就業(yè)壓力的主要渠道。但近年來，在國內(nèi)外經(jīng)濟形勢持續(xù)低迷，國家政策制度改革大背景下，中小企業(yè)發(fā)展面臨巨大壓力：生產(chǎn)成本增加、融資困難、技術落后等成為制約中小企業(yè)成長的難題，中小企業(yè)自身固有問題如規(guī)模受限、管理水平較低、資金不足等問題也影響著中小企業(yè)發(fā)展壯大。薪酬是“員工與企業(yè)以雇傭關系為前提，通過提供勞務所得到的各種貨幣收入、福利以及各類服務”。薪酬管理是企業(yè)基于自身發(fā)展戰(zhàn)略，對內(nèi)部員工價值進行評估，綜合考慮員工崗位、職責、能力等因素，確認與員工貢獻匹配的薪酬水平，并及時向員工派發(fā)薪酬的動態(tài)管理過程?？茖W合理的薪酬管理和激勵機制設計，有利于企業(yè)吸引、維持人才，保證人力資源滿足企業(yè)發(fā)展需要，也能調(diào)動員工工作積極性，提高工作效率，助力企業(yè)更好實現(xiàn)發(fā)展目標。目前，由于許多中小企業(yè)人力資源管理混亂，對薪酬管理重視程度不足，在進行企業(yè)薪酬制度設計時無科學依據(jù)，并不考慮企業(yè)發(fā)展和員工的實際需要，嚴重影響了內(nèi)部薪酬的激勵作用，中小企業(yè)在薪酬管理和激勵機制設計中普遍存在薪酬分配制度不規(guī)范、績效考核管理機制不健全、員工福利形式單一等問題，導致激勵機制失效，員工工作積極性不高，人才流失嚴重。事實上，企業(yè)薪酬管理與員工激勵已經(jīng)上升到公司戰(zhàn)略高度，薪酬分配和激勵機制是否有效會直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度。中小企業(yè)想要實現(xiàn)升級轉(zhuǎn)型，在競爭激烈的社會經(jīng)濟中生存發(fā)展，就要轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，激發(fā)企業(yè)新發(fā)展活力，而做好企業(yè)人力資源管理，建立高效可持續(xù)的激勵機制，吸引、維持企業(yè)發(fā)展所需的核心人才是重中之重。研究意義企業(yè)科學制定薪酬體系和激勵機制，能夠為企業(yè)吸引、維持人才，也能夠有效激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)造力，增強企業(yè)核心競爭力。中小企業(yè)管理者探索能夠充分調(diào)動員工積極性的薪酬突顯，做好激勵機制創(chuàng)新的意義主要包括：1、降低員工流動率企業(yè)薪酬體系優(yōu)化最基本的功能就是降低員工流動率，保障企業(yè)人力資源持續(xù)、穩(wěn)定的供給：一方面，薪酬是員工獲得收入的重要來源，是維持自身及其家庭日常生活的重要保障，只有企業(yè)足額按時派發(fā)薪酬，確保員工生活穩(wěn)定，員工才有足夠的精力和信心向企業(yè)提供持續(xù)穩(wěn)定的勞動；另一方面，企業(yè)結合自身發(fā)展戰(zhàn)略設計薪酬體系和激勵機制，根據(jù)員工貢獻派發(fā)薪酬，也向員工傳遞了企業(yè)的發(fā)展目標和發(fā)展需要，是幫助員工了解企業(yè)、增進員工與企業(yè)溝通的重要渠道，有利于提升員工對企業(yè)的歸屬感，降低員工流動率。2、提高員工工作積極性和創(chuàng)造性科學的薪酬分配和激勵措施能夠充分調(diào)動員工工作積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化：企業(yè)根據(jù)員工付出支付對等薪酬，讓員工勞有所報，即是對員工工作的認可，也能夠有效激勵員工為獲取更多薪酬而努力，如績效工資與績效評價結果掛鉤，員工想要獲得更高績效工資，就會投入更大的積極性提升業(yè)績，努力實現(xiàn)績效目標，也會通過總結經(jīng)驗、積極參加培訓來提升自身能力，由此在企業(yè)內(nèi)部形成良性的競爭機制，營造良好氛圍，帶動企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展。3、管理人員制定管理決策的依據(jù)企業(yè)派發(fā)薪酬和實施激勵計劃，通常以員工工作行為及業(yè)績考核結果作為依據(jù)，這意味著人力資源部門和各級管理人員需要及時關注員工工作進展，并通過績效考核定期掌握員工工作。由此，管理人員可根據(jù)掌握到的工作信息和績效結果科學制定管理決策，合理安排人事調(diào)動，推進各項工作有序開展；同時，通過薪酬體系實施后的員工反饋，管理人員能夠?qū)?nèi)部各階層員工的想法有更深入的了解，這也為管理人員制定管理決策提供依據(jù)。擴大企業(yè)經(jīng)濟效益人力資源管理的最終目標是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益。企業(yè)薪酬管理和激勵機制是否有效，一方面決定了企業(yè)獲取人才的成本，如果企業(yè)僅依靠高價薪酬吸引人才，會導致人才成本過高，最終也會影響經(jīng)營收益；另一方面則決定了員工能否真正發(fā)揮自身價值，員工尤其是核心人才是企業(yè)最寶貴的資源，管理者通過適時的激勵手段，努力促進員工目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，充分激發(fā)員工潛力，將人才價值轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值。文獻綜述國外激勵創(chuàng)新與薪酬體系優(yōu)化研究國外對激勵機制和薪酬體系優(yōu)化的研究發(fā)展期較長，理論研究也比較成熟，每一時期對薪酬管理和激勵理論的研究都具有豐富的理論基礎。1、企業(yè)激勵機制創(chuàng)新研究19世紀20年代以來，管理學家們就從不同的角度研究如何進行員工激勵。內(nèi)容型激勵理論包括“需要層次理論”，“成就需要理論”，“雙因素理論”等，過程型激勵理論包括“期望效價理論”和“公平理論”等；RobertHouse提出綜合激勵模型：M=Eit+Eia（Via+EejVej）；20世紀50年代，人力資本理論流行，學者們認為員工薪酬應根據(jù)員工年齡、教育水平、工作經(jīng)驗等因素的變動，因為員工的邊際生產(chǎn)率是根據(jù)以上變量的變動而變化的，浮動薪酬能夠產(chǎn)生激勵作用。20世紀80現(xiàn)代，薪酬激勵研究重點轉(zhuǎn)向員工福利和績效：Davis和Simpson從資源理論視角出發(fā)，認為管理技能是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵資源，企業(yè)應重視高管人員的激勵機制創(chuàng)新，充分激發(fā)高管員工的積極性和創(chuàng)造力；MichaelArmstrong（2008）指出員工激勵應能讓員工感受到企業(yè)對其付出的認可，由此激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠，因此企業(yè)應強化對員工激勵的針對性，只有針對員工的需求進行的激勵才將激勵的效果最大化發(fā)揮；2、企業(yè)薪酬體系優(yōu)化研究Lazear&Rosen（1981）提出競賽理論，認為企業(yè)通過設置薪酬等級，并設置適當?shù)膬?nèi)部薪酬差距，可以激勵不同層次員工，更好實現(xiàn)企業(yè)價值的增加JohnE.Tropman指出，為提高薪酬體系激勵性，員工薪酬應該與績效掛鉤，同時還要將固定工資、福利、保險、績效工資、津貼、紅利等納入整個薪酬體系，形成多元化的薪酬計劃；Becker認為，企業(yè)應考慮員工個人能力和素質(zhì)設置一定的內(nèi)部薪酬差距，根據(jù)員工教育程度的提升和工作經(jīng)驗的增長決定其工資水平，激勵員工努力學習，提高工作效率。Bohlander.G(2011)提出，薪酬管理和激勵應伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而變動，將經(jīng)營戰(zhàn)略與激勵機制有機結合起來，根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略制定薪酬體系并進行激勵計劃創(chuàng)新；Myer（2017）認為，企業(yè)的薪酬激勵目標應該與業(yè)績目標一致，當員工達到目標時，薪酬激勵作用會相應增長。國內(nèi)激勵創(chuàng)新與薪酬體系優(yōu)化研究我國的薪酬體系研究相對比較晚，20世紀80年代后，薪酬體系理念才逐漸國內(nèi)企業(yè)引進，隨著改革開放的深入，國內(nèi)企業(yè)蓬勃生長，激勵機制在企業(yè)人才管理中重要性凸顯，我國的一些學者逐步吸收國外在激勵機制創(chuàng)新和薪酬體系優(yōu)化方面的研究成果，并結合我國企業(yè)的實際，提出自己獨特的見解。1、企業(yè)激勵機制創(chuàng)新研究我國許多學者在西方關于激勵理論的基礎上展開了對薪酬體系的研究，程嘉誠（2004）在吸收馬斯洛需求層次理論的基礎上，認為要想不斷激勵員工，就需要及時設計并調(diào)整薪酬體系，保持激勵機制的合理、有效，這樣才能滿足不同層次員工的需求；袁妮（2014）在公平理論的基礎上研究薪酬體系設計問題，認為薪酬體系的公平性有利于激發(fā)員工的積極性，因此企業(yè)需要建立公開透明的職位分析和績效考核制度；李瑛（2019）通過構建二項回歸模型，對內(nèi)部薪酬公平和企業(yè)創(chuàng)新績效的影響進行了實證分析，結果表明企業(yè)內(nèi)部薪酬公平對創(chuàng)新績效存在顯著正影響；宋林佳（2020）基于雙因素理論，結合激勵因素和保健因素對中小企業(yè)人才激勵機制存在的問題進行了分析，提出從完善晉升機制，建立完備的培訓體系，營造良好企業(yè)氛圍等角度優(yōu)化人才激勵機制，幫助企業(yè)走出人才困境；羅玲（2021）分析了混改背景下高層管理者持股和技術骨干持股對創(chuàng)造性人才的激勵作用，提出企業(yè)要不斷進行激勵機制的改革和創(chuàng)新，做好員工持股激勵政策，保持員工持股差異化，確保激勵機制的持續(xù)激勵性，能夠持續(xù)性激發(fā)員工創(chuàng)造價值的熱情；楊璐（2021）認為，為進一步提升企業(yè)經(jīng)濟效益和競爭力，要在保持企業(yè)薪酬體系的科學性和高效性的基礎上，不斷優(yōu)化創(chuàng)新，采取更具針對性的激勵措施，激勵機制優(yōu)化創(chuàng)新策略包括加強企業(yè)重視、實行科學激勵、促進激勵公正、創(chuàng)新激勵反饋等。2、企業(yè)薪酬體系優(yōu)化研究嚴慶（2008）認為基于崗位基礎上的薪酬體系是靜態(tài)的，當企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生變化時，薪酬和激勵機制也相應發(fā)生變化，為面對復雜環(huán)境企業(yè)應建立績效薪酬；朱曉英（2015）認為通過有效分析員工已有績效方面有關情況，有針對性、有目的進行薪酬體系設計和優(yōu)化；程新生等（2019）根據(jù)薪酬基本結構，從貨幣薪酬，福利政策，股權激勵等方面對對企業(yè)績效的影響做了研究，認為科學的薪酬優(yōu)化能夠緩解委托代理的弊端，提升企業(yè)經(jīng)濟效益；程國亞、王鴻等（2020）通過對某煙草商業(yè)企業(yè)員工薪酬滿意度統(tǒng)計問卷調(diào)研，找出影響員工敬業(yè)度的關鍵因素，并通過因子分析，得到薪酬、晉升機會、績效管理等為激勵員工敬業(yè)度的要因，并提出改善工資比例、積分制績效考核，績效工資動態(tài)管理等措施優(yōu)化薪酬體系的激勵性，提升員工敬業(yè)度；；柴丁萍（2021）針對新冠肺炎疫情背景下中小企業(yè)績效管理體系不合理，激勵措施不健全等問題提出建議，認為中小企業(yè)可從改變薪酬理念，創(chuàng)新激勵機制，建立健全績效指標，提高非經(jīng)濟性薪酬的重視程度，合理把握薪酬信息透明度等方面優(yōu)化企業(yè)薪酬管理，更好應對疫情沖擊。文獻總結結合以上研究，筆者認為，激勵的本質(zhì)是滿足員工需求，讓員工獲得滿足感和成就感而更努力工作。在實際工作中，員工的需求是多種多樣的，因此激勵的形式也是因人而異的，金錢和物質(zhì)形式的獎勵是最直接激勵手段，但對員工的激勵作用是有限的，企業(yè)想要持久員工工作積極性，應該從滿足員工需要出發(fā)，不斷創(chuàng)新激勵手段，建立高效可持續(xù)的激勵機制。三、中小企業(yè)薪酬體系優(yōu)化案例分析（一）N公司案例分析1、N公司概況（1）N公司簡介N公司成立于2018年，是T集團的全資子公司。T集團是一家以PPP咨詢、招標采購、造價咨詢、工程咨詢、工程監(jiān)理為核心業(yè)務的全過程綜合性項目管理集團。集團各類專業(yè)資質(zhì)齊全，目前擁有工程咨詢甲級綜合資信、PPP咨詢甲級專項資信及七項甲級專業(yè)資信，在造價咨詢、招標代理、工程咨詢、政府采購、國際機電招標、建設工程監(jiān)理等領域均擁有甲級資質(zhì)，同時還擁有工程設計市政行業(yè)乙級資質(zhì)。自成立以來，N公司快速匯集業(yè)界精英，努力擴大業(yè)務范圍。目前，公司在在項目全過程工程咨詢領域，已走在全國前列，先后在廣西、天津、湖南等省已中標全過程工程咨詢服務大型項目，在國家發(fā)改委與住建部倡導的“全過程工程咨詢”服務中率先示范，引領業(yè)界。N公司致力于深耕PPP項目，截止現(xiàn)在已為各類政府項目、企業(yè)項目以及政府與企業(yè)的合資項目提供過數(shù)十項涉及政策機制、投融資方案策劃、資金運作與回收保障方案等方面的高端咨詢服務；在項目投融資方案設計與策劃、項目招標方案運作、項目資金運營與回購回收平衡等方面實操成功了諸多項目，已經(jīng)在BT、BOT、BTO、EPC、類PPP等項目咨詢中積累了豐富的實務經(jīng)驗。（2）N公司組織結構N公司采用直線職能型組織結構，根據(jù)業(yè)務類型和經(jīng)營管理的需要劃分部門。其中，股東會、董事會為決策層，總經(jīng)理為管理層，負責公司日常經(jīng)營活動，總經(jīng)理管理范圍內(nèi)，下設金融服務部、對外聯(lián)絡部、咨詢業(yè)務服務部、產(chǎn)業(yè)服務部、財務部、人事行政部，各部門協(xié)同開展工作并直接向總經(jīng)理匯報，詳見下圖。圖3-1N公司組織架構圖由于N公司仍處于發(fā)展初期，人力資源管理水平較低，公司組織結構設置上存在一些不合理之處：部分部門如對外聯(lián)絡部、金融服務部，部門定位尚不清晰，職責范圍也沒有明確劃分，公司高層認為這些部門無法為企業(yè)創(chuàng)造效益；而新設部門產(chǎn)業(yè)服務部業(yè)務結構尚未理清，員工溝通協(xié)調(diào)不足，造成部門內(nèi)部、部門之間工作交叉混亂，對企業(yè)日常經(jīng)營造成影響。（3）N公司人力資源現(xiàn)狀根據(jù)調(diào)查，N公司現(xiàn)有員工總數(shù)為141人，其中男性員工87人，女性員工54人。從年齡來看，N公司80、90后員工占比較大，占員工總數(shù)73%，40歲及以上年齡員工占比27%，多為公司高層管理人員和行業(yè)資深專家。從員工學歷構成來看，N公司現(xiàn)有員工學歷水平以本科學歷為主，本科以下學歷員工數(shù)占員工總數(shù)工24%，本科學歷員工數(shù)占比55%，碩士、博士學歷及以上員工數(shù)占比21%，公司員工學歷水平高于行業(yè)平均水平。從崗位分布來看，N公司咨詢業(yè)務服務部員工數(shù)最多，為75人，占員工總數(shù)比例為53%，其次是金融服務部，為26人，占比19%，產(chǎn)業(yè)服務部員工數(shù)為15人，占比11%，對外聯(lián)絡部員工數(shù)為10人，占比7%，人事行政部門和財務部門員工數(shù)占比最少，分別為4%和2%。圖3-2N公司員工學歷分布情況圖3-3N公司員工崗位分布情況2、N公司薪酬體系N公司采用月薪制工資，薪酬通常包括貨幣和非貨幣兩種形式。其中，貨幣形式部分為各種形式的工資、薪水、獎金、補貼等；非貨幣形式部分包括為員工福利，職位晉升等。通常，員工月工資=基本工資+崗位工資+津貼+獎金+附加福利（1）基本工資基本工資是員工薪酬中的固定部分，也是薪酬的最基礎的保障性部分。N公司將員工基本工資定為4000元/月，基本工資主要參照依據(jù)是企業(yè)所在地區(qū)的平均生活水平、員工基本生活費用、同行業(yè)薪酬水平、員工素質(zhì)和能力等因素。（2）崗位工資崗位工資是員工薪酬的重要組成部分，N公司主要根據(jù)崗位性質(zhì)和工作內(nèi)容確定崗位工資，根據(jù)崗位工作性質(zhì)和內(nèi)容不同，N公司員工崗位工資設置主要包括管理崗工資、工勤崗工資和咨詢類項目崗工資三種形式：管理崗工資，面向各部門高級經(jīng)理及以上層級管理層，與管理工作規(guī)模掛鉤，管理層工作規(guī)模和工資標準由總經(jīng)理及部門總監(jiān)每月中旬進行確定，并按實際規(guī)模調(diào)整，彈性較大；工勤崗工資，主要面向各部門技術員工、總監(jiān)助理、總經(jīng)理助理、行政人員、后勤人員等，與員工執(zhí)勤時間掛鉤，執(zhí)勤時間以實際考勤打卡記錄為準，計算公式為：月崗位工資=出勤天數(shù)*日崗位工資，公司參照工作內(nèi)容復雜程度以及崗位勝任素質(zhì)分級制定日崗位工資，中高級技術工人日崗位工資為100元/天，經(jīng)理助理員工日崗位工資為80元/天，后勤及普通員工日崗位工資為70元/天；咨詢類業(yè)務崗工資，主要面向工程咨詢、造價咨詢、PPP項目咨詢、投融資咨詢等標準項目組員工，與項目合同價款和項目完成度掛鉤，按合同價款設置不同等級的提成比例，項目提成采用累進制度進行計算，計算公式為：（合同價款-分級標準下限額）×提成比例+∑速算累加額。項目提成依項目完成進度和收款情況向項目團隊派發(fā)，項目組內(nèi)員工個人提成由項目經(jīng)理負責二次分配。表3-1N公司咨詢類業(yè)崗提成比例合同/項目價款提成比例速算累加額1-20萬4%8000元20-50萬3.5%10500元50-100萬3.0%15000元100-500萬2.5%100000元500萬及以上2%/舉例，小李為咨詢服務部普通業(yè)務員，跟隨項目組參與PPP咨詢項目，項目合同價款為200萬元。在該項目結算完成后，按照累進制提成，小李所在項目組可獲得項目提成總額=（200萬-100萬）*2.5%+（8000+10500）=43500元。項目經(jīng)理根據(jù)員工貢獻程度對團隊提成進行配，咨詢專家組獲團隊提成的30%，項目經(jīng)理獲團隊提成10%，項目組留存團隊提成10%，剩余50%平均分配給項目組其余8名員工，經(jīng)計算，小李最獲得個人提成為（43500*50%）/8=2718.75元。公司非標業(yè)務主要包括基金管理類項目、產(chǎn)業(yè)類項目等，非標業(yè)務提成制度一事一議，通產(chǎn)由部門經(jīng)理確認工作量，收集效益數(shù)據(jù)，財務經(jīng)理負責核算提成數(shù)額，并報總經(jīng)理審批。（3）獎金與津貼員工努力工作，在工作成果或業(yè)績上表現(xiàn)突出可獲得獎金，N公司獎金包括全勤獎金、績效獎金、季度獎、年終獎等：全勤獎，員工當月無缺勤、遲到、早退記錄可獲全勤獎，全勤獎定為200元；績效獎，人力部門負責績效考核，員工績效獎與績效評價結果掛鉤，用公式表示為：績效獎=崗位工資*績效獎占比*績效分（績效獎占比由人事部確定）；季度獎，員工在季度內(nèi)完成預定目標或超出預定目標可獲得季度獎，獎勵金額通常由高級經(jīng)理與財務部進行核算確認，并報總經(jīng)理審批；年終獎，在年終時從公司稅前利潤中提出部分金額對員工進行獎勵，金額總量不超過全年效益0.5%，工作不滿一年的員工當年年終獎按工作時間比例派發(fā)。N公司高層認為，向員工派發(fā)獎金，是對員工工作成果的肯定，能夠激勵員工在日后更努力完成工作，也能在一定程度上提高員工的歸屬感，留住公司發(fā)展所需要的人才。但公司在各項獎金的發(fā)放和數(shù)額上沒有明確的標準，各部門獎金的派發(fā)計劃通常由高級經(jīng)理制定，無相關制度作為參考，隨意性較大。津貼是員工在特殊時期或特殊條件下，付出額外的勞動或支出而獲得的補償性薪酬，N公司津貼包括崗位津貼，駐外津貼、生活補貼、交通補貼、采暖費等：崗位津貼，公司根據(jù)員工勞動難度和工作條件，對員工額外勞動和額外費用進行補償；駐外津貼，市內(nèi)工程每人每天8元，市外省內(nèi)工程每人每天12元，省外一般地區(qū)工程每人每人20元，邊遠、特殊地區(qū)工程每人每天25元；交通補貼，按照員工崗位和工作性質(zhì)設置不同級別交通補貼，高級經(jīng)理及以上級別管理人員每人每月1200元，項目經(jīng)理、中高技術員工每人每月800元，其他員工每人每月600元；采暖費補貼，員工可在冬季向公司申請采暖費補貼，每人每季度限額2000元。津貼通常是根據(jù)某一特定事項而單獨設立的，具有“一事一貼”的特點，同時N公司津貼的發(fā)放具有較大的靈活性，財務會根據(jù)工作條件、環(huán)境的變化，對津貼的種類、數(shù)額做動態(tài)調(diào)整。N公司現(xiàn)有津貼和獎金設置較為基礎，沒有根據(jù)崗位需要進行調(diào)整，也缺乏針對性，對關鍵崗位員工和核心人才的激勵作用較低。（4）員工福利員工福利是公司在已有工資、獎金、津貼的基礎上，為員工提供的補充性報酬。除按規(guī)繳納法定“五險一金”外，N公司會定期調(diào)查員工需要，推出其他福利政策，N公司員工福利通常包括物質(zhì)性福利和非物質(zhì)性福利兩種形式。物質(zhì)形式福利即企業(yè)向員工發(fā)放實物獎勵或補償，N公司物質(zhì)性福利主要包括餐費補貼、節(jié)日慰問品、保健補貼等，具體金額由各部門總監(jiān)和人力資源商議決定；同時公司也為員工提供各種形式服務作為非物質(zhì)性福利，如改善工作環(huán)境、體檢福利、提供生活配套設施、團建活動、組織戶外旅游等。（5）績效考核機制在績效考核機制方面，N公司員工的績效由人力資源部定期進行考核，并報部門經(jīng)理審批，績效考評方式包括工作進度考核，上級評價和員工自我評價。公司績效考核步驟主要包括：第一步：各部門月底前制定次月的“月度工作計劃”和評估內(nèi)容，報上級審批；第二步：人事部協(xié)助對其進行定期或不定期考核，收集績效數(shù)據(jù)；第三步：月底前對員工進行績效考核，綜合工作進度考核、上級評價和自我評價結果，得出月度績效分；第四步：總經(jīng)理核準，完成上月績效管理和獎金分配工作。N公司員工績效考核指標主要包括月工作計劃完成度、上級考評、員工自評三個維度，各項指標考核采取百分制，最終績效得分=∑各項指標得分*權重，考核指標項及權重詳見下表：表3-2N公司員工績效考核指標考核內(nèi)容權重考核得分（百分制）績效分=權重*得分月工作計劃完成度60%上級考評30%員工自評10%績效得分為員工崗位工資調(diào)整和績效獎金派發(fā)的依據(jù)，通常，績效獎金=崗位工資*績效獎占比*績效分?？冃Э己酥笜讼倒緞?chuàng)立初期總經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理共同設定，在公司內(nèi)部推行實施后，員工普遍認為績效考核指標并不能反映實際績效水平，人力資源部在實施考核時也缺乏依據(jù)，但N公司并沒有進行優(yōu)化調(diào)整。晉升機制N公司針對不同崗位的員工提供合理的晉升空間，根據(jù)管理崗和執(zhí)勤崗劃分，員工可以通過兩條不同的通道進行晉升。表3-3N公司晉升機制晉升路徑晉升標準管理崗C4→B4→C3→B3→C2→B2→C1→B1學歷、年齡、工作年限；經(jīng)驗資歷；綜合能力素質(zhì)執(zhí)勤崗C4→B4→A4→C3→B3→A3→C2→B2→A2→C1→B1→A1專業(yè)知識和技能；工作年限及工作經(jīng)驗；年度考核N公司按照統(tǒng)一標準，考慮員工的工作年限，年度考核情況，個人綜合能力等安排晉升。為進一步激勵員工，在按照員工職級晉升制度開展晉升工作的基礎上，拓寬員工晉升渠道，對業(yè)績突出的員工，綜合其績效考核結果及崗位勝任能力，可考慮跨級晉升，提供更多的晉升機會。此外，企業(yè)核心人才和高級技術員工的晉升由總經(jīng)理和人力資源部門制定晉升計劃。（7）激勵計劃N公司激勵計劃以短期激勵為主，主要包括經(jīng)濟性激勵和福利激勵。經(jīng)濟性激勵主要根據(jù)業(yè)績和業(yè)務成果，包括項目津貼、年終獎金、團隊獎金以及各種形式的補助，員工津貼、獎金、金額由上級經(jīng)理和人事部共同協(xié)商制定；福利激勵則指利用良好的福利政策，如員工提供良好的工作條件，帶薪休假，彈性工作制等，讓員工感受到企業(yè)的重視和關心。關于長期激勵計劃，N公司高層提出股權激勵計劃，但由于公司人事變動較為頻繁，留不住中高層管理人員和高級技術人員，因此股權激勵計劃長期擱置。N公司目前無其他形式的長期激勵計劃。（二）N公司薪酬體系調(diào)查研究1、調(diào)查目的及調(diào)查對象為進一步研究N公司薪酬體系設計現(xiàn)狀和存在的問題并分析原因，采用訪談法和問卷調(diào)查法，對當前N公司內(nèi)部員工對薪酬體系的滿意度水平進行初步調(diào)查研究，為薪酬體系設計存在的問題和優(yōu)化對策提供數(shù)據(jù)支撐，使薪酬體系真正發(fā)揮激勵作用，助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。2、調(diào)查方法（1）訪談法通過面對面訪談法與N公司內(nèi)部員工交流對公司薪酬體系設計現(xiàn)狀的意見與看法，為提出符合公司發(fā)展和員工需要的薪酬體系提供參考。（2）問卷調(diào)查法圍繞企業(yè)薪酬水平、員工福利、績效考核機制、員工激勵機制、員工對公司薪酬體系優(yōu)化建議等問題，對N公司在職員工采取不記名線上調(diào)查問卷，后續(xù)將通過對回收的問卷進行匯總、整理和分析，有針對性地找出問題所在，并提出對策。本次問卷涉及薪酬分配滿意度、績效考核滿意度、員工福利滿意度、激勵機制滿意度以及員工敬業(yè)度五個維度，共計20道相關問題供員工作答。打分制度采用李克特評分加總量表，非常滿意為5分，滿意為4分，基本滿意為3分，不滿意為2分，非常不滿意為1分，20項指標得分合計為問卷最終得分。薪酬體系滿意度評價指標體系詳見下表：表3-4N公司員工薪酬體系滿意度調(diào)查指標一級指標二級指標三級指標N公司薪酬體系滿意度薪酬分配滿意度薪酬分配結構滿意度薪酬分配員工了解程度滿意度薪酬分配外部競爭力滿意度薪酬分配內(nèi)部公平性滿意度員工福利滿意度保障性員工福利滿意度多樣化員工福利滿意度員工福利動態(tài)管理滿意度福利設置員工參與度滿意度績效考核滿意度績效目標設定滿意度績效考核標準滿意度績效考核實施滿意度績效考核結果公開滿意度激勵機制滿意度物質(zhì)激勵滿意度精神激勵滿意度晉升機制滿意度員工培養(yǎng)計劃滿意度員工敬業(yè)度與工作積極性員工工作現(xiàn)狀滿意度員工對領導工作思路認同員工對企業(yè)文化認可程度員工對企業(yè)發(fā)展前景關注3、調(diào)查結果（1）訪談結果通過與N公司內(nèi)部員工面對面交流，訪談結果初步整理如下：A經(jīng)理認為，由于公司以PPP、投融資類咨詢項目為主要業(yè)務，公司項目人員收入隨業(yè)務量和業(yè)務進度變化，收入長期不穩(wěn)定導致公司員工流失，公司應提高對業(yè)績管理的重視，設置科學的薪酬分配體系，平衡員工收入，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展保留核心人才。B1員工認為，由于公司還處于成長期，人力資源管理較為粗放，在實際工作中存在績效目標設定不合理、工作落實困難、績效評估結果不準確等問題，內(nèi)部公平性嚴重不足，挫傷了員工工作積極性，公司應盡快明確各崗位職責，完善績效考核機制，量化考核，建立與績效掛鉤的薪酬分配體系，提高薪酬體系內(nèi)部公平性和激勵性。B2員工認為，N公司薪酬結構主要以“基本工資+績效”為主，與用行相比，薪酬水平較低，且薪酬增長空間不大；在福利待遇方面存在單一化現(xiàn)象，福利政策大多由公司高層制定而忽略了員工真正需求，員工對福利滿意度并不高。公司應摒棄“福利平均化”理念，從員工需求出發(fā)，制定多樣化的真正滿足員工需要的福利政策，鼓勵員工創(chuàng)新，提高員工工作積極性。（2）問卷調(diào)查結果本次線上問卷調(diào)查發(fā)放問卷共計141份，最終回收問卷共計137份，剔除不規(guī)范問卷和重復問卷共計9份，最終獲得有效問卷126份,問卷結果統(tǒng)計如下。表3-5N公司員工薪酬體系滿意度調(diào)查結果（三）N公司薪酬體系存在的問題本次調(diào)查中，筆者發(fā)現(xiàn)N公司薪酬體系與激勵機制設計存在以下幾個問題：1、薪酬水平較低N公司各崗位薪酬水平普遍較低，低于行業(yè)內(nèi)平均水平，缺乏外部競爭力。據(jù)了解，公司并未進行市場和行業(yè)薪酬水平的調(diào)查分析，薪酬設計只是根據(jù)法定工資和公司經(jīng)營狀況，缺乏對外部薪酬信息的參考。但N公司員工通過比較，認為自身薪酬待遇遠低于同行，未來增長趨勢也并不樂觀，就會產(chǎn)生不平衡心理，若員工長期存在不平衡心理，就會將不滿情緒帶到工作中，影響工作效率，長此以往會影響公司整體經(jīng)營和發(fā)展。2、薪酬體系內(nèi)部公平性不足當前，N公司的薪酬派發(fā)和績效考核制度存在較大漏洞，許多員工認為公司并沒有制定科學有效的績效考核制度，公司現(xiàn)有考核方法并不能反映真實的績效水平，負責績效考核的人員也沒有嚴格按照和制度規(guī)定進行績效考核并將結果公開，部分員工認為公司并沒有按照績效水平來派發(fā)薪酬，相同崗位員工的薪酬派發(fā)也存在不平衡現(xiàn)象，這引起了員工較大的不滿，影響了公司的穩(wěn)定經(jīng)營。此外，N公司員工普遍認為工資統(tǒng)計不夠透明，薪酬設計員工參與度低，這在一定程度上降低了員工對薪酬體系理解水平，也影響了內(nèi)部公平性，導致部分員工認為干多干少一個樣，消極對待工作。3、福利政策單一N公司成立晚，發(fā)展期較短，又因受新冠肺炎疫情影響，公司經(jīng)營發(fā)展困難，因此員工福利設置較為簡單，僅能保障最基本的五險一金，與企業(yè)員工的實際豐富的福利需求相差甚遠，致使員工對于公司的歸屬感和認同感不強，公司難以留住高素質(zhì)，高學歷的人才，同時也加重了員工的流動性，對公司薪酬管理工作帶來了困難，妨礙了公司的可持續(xù)性發(fā)展。此外，N公司員工福利的結構設計過程中缺乏與基層員工的有效溝通交流，一味的按照高層管理者的個人需求進行設計，導致福利結構沒有迎合公司員工實際的福利需求，也沒有將員工福利制度與公司的發(fā)展有效結合起來，在一定程度上降低了員工福利的激勵性，導致企業(yè)員工福利資源的浪費。4、公司人才流失率高由于N對公司內(nèi)部人才重視程度不高，缺乏有效的激勵機制，也缺乏科學的人力資源管理，只關注員工為公司帶來利益而忽略了員工自身利益，薪酬也是一層不變，辛苦多年的老員工工資得不到提升，做多做少薪酬都一樣，員工的精神和物質(zhì)都得不到很好的滿足，導致部分員工心生不滿，產(chǎn)生跳槽的想法。此外，由于公司高層缺乏長遠規(guī)劃，沒有制定科學合理的晉升制度，許多員工認為自己在公司提升空間不大，無法體現(xiàn)自身價值，逐漸喪失工作積極性，也導致公司內(nèi)部集體凝聚力不足，人才流失嚴重，損害了公司利益。（四）基于激勵機制創(chuàng)新的N公司薪酬體系設計優(yōu)化建議1、科學建立薪酬分配體系建議N公司將工資結構調(diào)整為，員工工資=基本工資+崗位工資+加班工資+津貼+獎金+附加福利基本工資在參考N公司原基本工資4000元/月的基礎上，采用組合型薪酬策略，將薪酬追隨策略和薪酬領先策略相組合運用，分級設定員工基本工資，對于中高層管理人力和高級技術人員等核心人才，采用薪酬領先戰(zhàn)略，提高原有基本工資為4500元/月，其他員工基本工資仍定為4000元/月，確保N公司最大限度的發(fā)揮組織對外部優(yōu)秀人才的吸納能力。（2）崗位工資公司管理崗位和工勤崗位采取以崗定級，以級定酬原則設定崗位工資：首先，對每一類崗位確定崗位序列，例如管理崗位序列、工勤崗位序列等，其中，管理崗位序列包含總經(jīng)理、部門總監(jiān)、部門高級經(jīng)理、項目經(jīng)理等漸進的職位；工勤崗位序列包含高級技工、中級技工、普通技工、后勤人員等漸進職位；其次，以職位職責、工作環(huán)境、產(chǎn)出效益為主要依據(jù)，并綜合承擔改崗位的員工勝任要求，如員工所需知識、技能和經(jīng)驗等，對職位序列進行評估；最后，根據(jù)崗位類型和職位序列，確定各職位級別上員工崗位工資基本標準，在實際派發(fā)時，再根據(jù)員工績效考核得分在崗位工資基礎上進行崗位工資調(diào)整。表3-6N公司管理崗工資分級表崗位等級一級二級三級四級等級范圍高層領導/總經(jīng)理部門總監(jiān)/財務經(jīng)理部門高級經(jīng)理/投資經(jīng)理項目經(jīng)理崗位工資額4500元/月3500元/月3000元/月1000元/月表3-7N公司工勤崗工資分級表崗位等級一級二級三級四級等級范圍高級技工/總監(jiān)助理中級技工/經(jīng)理助理普通技工/普通員工后勤人員崗位工資額3000元/月2500元/月2300元/月2000元/月公司咨詢業(yè)務崗工資采用結構制工資形式，員工崗位工資=個人績效工資+個人項目獎金：員工績效工資發(fā)放與項目團隊績效、員工個人績效以及員工崗位系數(shù)掛鉤，計算公式為，員工績效工資=項目團隊績效工資*崗位系數(shù)*員工個人考核得分；員工個人項目獎金與項目團隊獎金及員工崗位系數(shù)掛鉤，計算公式為，員工個人項目獎金=項目團隊獎金*崗位系數(shù)。（崗位系數(shù)根據(jù)員工崗位在項目團隊貢獻度評價計算，項目組內(nèi)各員工崗位系數(shù)總計為1，在實際情況中，員工崗位系數(shù)隨項目組內(nèi)人員變化進行動態(tài)調(diào)整）加班工資為提高薪酬的內(nèi)部公平性，遵循“多勞多得”原則，明確員工加班工資核算制度，以員工基本工資和崗位工資總額為基數(shù)進行核算，計算公式為：延時加班，加班工資=（基本工資+崗位工資）/174*加班小時數(shù)*1；周末加班，加班工資=（基本工資+崗位工資）/21.75*加班天數(shù)*1.5；節(jié)假日加班，加班工資=（基本工資+崗位工資）/21.75*加班天數(shù)*3（4）津貼與獎金為進一步激勵員工創(chuàng)新，提高工薪薪酬對知識型員工，高級技術人才的吸引力，可考慮增設以下獎金和津貼項目：特殊貢獻獎金，針對杰出表現(xiàn)的員工設立特殊獎金，比如項目重大功勞者或重大貢獻者，按情況實時獎勵，不設金額獎勵標準；學歷津貼，本科學歷員工每人每月60元，碩士學歷員工每人每月150元，博士及以上學歷員工每人每月200元；資質(zhì)津貼，一級建筑師、咨詢（投資）工程師、一級造價師每人每月200，二級造價師、二級結構師、監(jiān)理工程師每人每月100元；2、完善績效考核機制為了確保薪酬體系公平公開，N公司應構建完善的績效考核與評估體系，通過量化績效考核指標，可以提高績效考核的準確性，使薪酬管理更具科學性，充分發(fā)揮績效考核機制的激勵作用?？冃繕嗽O定公司完善績效考核機制，首先應圍繞戰(zhàn)略目標制定績效目標，在設定績效目標時，應將員工個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來，根據(jù)崗位價值和工作任務設定績效考核目標，對各項考核目分解落實到每個部門及每個員工。量化績效考核標準管理崗績效考核標準適用于公司各部門總監(jiān)，高級經(jīng)理及投資經(jīng)理、項目經(jīng)理等。表3-8N公司管理崗績效考核標準績效指標考核依據(jù)崗位考核（30%）能力考核（30%）上級評分（20%）員工自評20%工勤崗績效考核標準適用于各部門技術員工、總監(jiān)助理、總經(jīng)理助理、行政人員、后勤人員等。表3-9N公司工勤崗績效考核標準績效指標考核依據(jù)員工考勤（40%）績效目標考核（20%）組織紀律（10%）上下級評分（20%）員工自評（10%）咨詢業(yè)務崗績效考核標準適用于工程咨詢、造價咨詢、PPP項目咨詢、投融資咨詢、以及公司非標業(yè)務項目組員工。表3-10N公司咨詢業(yè)務崗績效考核標準績效指標考核依據(jù)員工考勤（20%）項目完成度（30%）團隊績效（20%）上下級評分（20%）員工自評（10%）績效考核各項內(nèi)容均為百分制，經(jīng)加權核算得出最終考核分數(shù)，按得分劃分等級：優(yōu)秀：85~100分，工作表現(xiàn)優(yōu)異，有創(chuàng)新性成果；良好：70~84分，工作成果達到績效目標要求；合格：60~69分，工作成果未完全達到績效目標要求，但經(jīng)努力可達到；較差：60分一下，工作成果均未達到績效目標要求，且不愿改善。績效考核實施績效考核包括定期考核和不定期考核，定期考核分為月度考核、季度考核以及年度考核三種，不定期考核由各部門總監(jiān)和人事總監(jiān)商議安排。各部門后勤和人事總監(jiān)組建績效考核小組，實施全過程考核，要求按各項考核指標，全面、客觀反映員工工作實效。此外，N公司還應保障績效評估的公開性，考評組應對員工績效進行總結，定期反饋給員工，對考核過程和結果適當公開，遵循準確、實事求是原則，防止出現(xiàn)徇私舞弊現(xiàn)象。（4）績效結果與績效獎金通過績效考核結果科學評估員工價值，依照“以績?nèi)〕辍痹瓌t，向業(yè)績優(yōu)秀的員工派發(fā)績效獎金，對績效表現(xiàn)較差的員工，給予適當處罰。績效考核成績?yōu)閮?yōu)秀者，績效獎金=當月崗位工資*10%；績效考核成績?yōu)榱己谜?，績效獎?當月崗位工資*5%；績效考核成績?yōu)楹细裾?，無績效獎金，享受全額工資；績效考核成績?yōu)檩^差者，扣除當月工資額5%，若連續(xù)3季度考核不合格，考慮辭退處理。同時，為進一步激發(fā)員工積極性，績效考核結果可留存作為公司調(diào)員工薪資、崗位調(diào)動或晉升、調(diào)節(jié)員工福利以及開展教育培訓等決策的依據(jù)。創(chuàng)新激勵機制隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵和精神激勵已經(jīng)不能滿足企業(yè)核心人才的心理需求，N公司應意識到的影響，同時也應意識到創(chuàng)新激勵機制對員工業(yè)績的影響，結合公司自身條件創(chuàng)新激勵機制，探索授權激勵、晉升激勵、股權激勵等創(chuàng)新型激勵模式，N公司原有激勵機制作用不高，建議從以下角度優(yōu)化創(chuàng)新：（1）福利激勵N公司應在原有福利政策基礎上，結合員工需要增加提供更具針對性的員工福利。從改善工作條件，培育工作氛圍方面，N公司可根據(jù)員工實際工作情況，為員工提餐補和出差補貼，提高員工加班、出差時的待遇，盡量降低員工的不滿情緒；從員工身心健康方面，公司可提供組織員工體檢、關注員工職業(yè)發(fā)展和心理狀態(tài)、員工大病幫扶等福利，讓員工感到公司的重視，提高工作效率。此外，還應根據(jù)員工崗位需要制定彈性化福利政策，聽取員工想法，讓更多基層員工參與到福利政策制定和落實中。（2）授權激勵為表現(xiàn)公司對員工的信任和重視程度，N公司高層通過有效授權，為中層管理人員和高級技術人員提供充足的發(fā)揮空間。對能夠影響和帶領團隊發(fā)揮創(chuàng)造力，提升公司績效的優(yōu)秀員工，要充分授權，并賦予相應的職稱，用授權激勵的手段讓核心人才更愿意為公司貢獻自己的才智，更好發(fā)揮自身潛力。晉升激勵結合公司發(fā)展戰(zhàn)略，采用積分制晉升激勵制度，綜合考評員工績效水平、勝任能力和敬業(yè)度，為公司內(nèi)部人才提供良好的成長環(huán)境和晉升通道。對于公司緊缺的人才或未來發(fā)展需要的人才，可單獨制定培養(yǎng)計劃和晉升計劃，并根據(jù)員工個人發(fā)展規(guī)劃制定系統(tǒng)的培訓方案，鼓勵員工考取資格證書、進修學習，并為其提供特殊晉升通道。競爭激勵部門高級經(jīng)理與人事部共同協(xié)商，在部門內(nèi)部建立良性的競爭機制，引導和激勵員工積極主動完成任務，培養(yǎng)員工創(chuàng)新意識和爭先創(chuàng)優(yōu)意識，增強組織活力。（5）長期激勵計劃N公司應探索可持續(xù)的的長期激勵計劃，有效地將企業(yè)利益和個人利益緊密地聯(lián)系起來。公司可采用的長期激勵計劃包括公司利潤分紅、股權激勵等：利潤分紅=稅前利潤*分紅比例，員工分紅按崗按級計算比例，項目稅前利潤為扣除差旅、補助，項目執(zhí)行團隊在項目期間的資本工資、市場公共管后的利潤；股權激勵，將公司股權或股權收益權授予企業(yè)中高層管理人員或高級技術員工，使他們參與決策、分享收益、承擔風險，將公司利益與員工個人利益緊密結合。（6）公司人才培養(yǎng)方案N公司要加快樹立“以人為本”的管理思維和企業(yè)文化，要積極發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、提拔人才，讓其提升自身能力的同時提高對公司的忠誠度。在人力資源管理工作中，要敏銳識別人才，針對人才特點和公司發(fā)展需要科學進行人力資源管理，并制定人才培養(yǎng)方案，依據(jù)崗位、職責以及員工特點，開展個性化的員工培訓，同時鼓勵員工特色創(chuàng)新，為公司持續(xù)發(fā)展做好人才保障。四、基于激勵機制創(chuàng)新的中小企業(yè)薪酬體系優(yōu)化建議中小企業(yè)在建立規(guī)范化薪酬體系或優(yōu)化現(xiàn)有薪酬體系時，應從員工實際需要出發(fā)，并遵循以下基本原則：第一，外部競爭力原則：企業(yè)應綜合考慮同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平和競爭對手企業(yè)的薪酬水平，盡可能向員工提供在行業(yè)中具有較高吸引力的薪資水平和多樣化的福利待遇，以保證企業(yè)薪酬在人力市場上具有一定的競爭力，能夠充分吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才；第二，內(nèi)部公平性原則：企業(yè)應對內(nèi)部各類崗位、職能的員工行為價值都能給予合理的回報，而且報酬分配的規(guī)則明確統(tǒng)一，程序規(guī)范透明，要可能消除員工因個人由于在公平性上感知到差異而產(chǎn)生的不滿情緒；第三，激勵性原則：員工受到的激勵水平=期望值*效價，激勵性原則要求企業(yè)應充分理解到員工努力、員工績效、組織獎勵和員工個人需要之間的關系，尋求企業(yè)與員工的“雙向期望”，通過長期激勵與短期激勵有效結合的激勵性薪酬體系，實現(xiàn)員工按企業(yè)期望努力工作，企業(yè)按員工期望給予適當報酬的良性機制；第四，動態(tài)管理原則：企業(yè)在制定薪酬體系的同時，應注意預留調(diào)整空間，并根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部發(fā)展條件進行動態(tài)調(diào)整，保證薪酬體系的靈活性和適應性，在薪酬體系按計劃實施后，接受全體員工的監(jiān)督，并定接受員工的反饋，對存在的問題及時調(diào)整，不斷優(yōu)化完善企業(yè)薪酬體系。中小企業(yè)應提高對員工尤其是企業(yè)發(fā)展所需要的核心人才的重視程度，通過激勵機制創(chuàng)新，探索多元化的激勵政策，建立高效可持續(xù)的機制，最大化的發(fā)掘企業(yè)各級員工尤其是核心人才的潛能，實現(xiàn)員工價值最大化，為企業(yè)的蓬勃發(fā)展提供源源不斷地內(nèi)在驅(qū)動力。（一）優(yōu)化建議1、建立規(guī)范化薪酬體系企業(yè)經(jīng)營者首先要認識到薪酬體系在人力資源管理中重要作用，深切理解薪酬體系的結構設置、內(nèi)部比例以及實施標準對薪酬激勵作用的影響，科學制定薪酬分配，建立規(guī)劃化薪酬體系，并不斷優(yōu)化和完善。在設立或優(yōu)化薪酬體系前，企業(yè)應結合自身發(fā)展階段和對未來發(fā)展的預測，科學制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定薪酬策略，薪酬規(guī)劃應與企業(yè)發(fā)展情況相匹配，能夠幫助企業(yè)在競爭中取勝，并最終為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而服務。在薪酬規(guī)劃的指導下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部崗位分析評價結果，科學制定薪酬分配制度，并對各項分配制度的實施標準進行細化，確保各部門能夠?qū)⑿匠牦w系落實。為保證企業(yè)薪酬水平的外部競爭力，提高對人才的吸引力，企業(yè)應對標相同行業(yè)中相似規(guī)模企業(yè)或競爭對手企業(yè)在薪酬水平、結構、福利、激勵制度等方面的表現(xiàn)，對自身薪酬水平進行分析判斷，并結合企業(yè)的發(fā)展需要和資源條件，明確各崗位職級和薪酬分配標準，選擇企業(yè)自身能力匹配又能有力吸引人才的薪酬策略。為解決企業(yè)薪酬分配的內(nèi)部公平性問題，企業(yè)在開展薪酬管理工作時，應對內(nèi)部所有崗位進行梳理，對各崗位工作內(nèi)容進行確認，并通過科學的評價體系對崗位價值進行評估，最終形成崗位說明書，作為薪酬管理和員工激勵的依據(jù)，說明書內(nèi)容應包括崗位職責、工作條件、責任與權限、任職資格等，盡可能描述準確、詳盡。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)應及時調(diào)整薪酬水平和內(nèi)部結構以適合企業(yè)發(fā)展的需要，在進行調(diào)整時，一定要充分調(diào)查，結合自身條件和外部環(huán)境進行科學調(diào)整。只有不斷優(yōu)化薪酬分配制度，才能保證員工的工作積極性和效率，才能保證企業(yè)獲得核心競爭力，同時也能幫助企業(yè)留住更多人才，并吸引外部人才，增強企業(yè)綜合能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。2、建立健全績效考核指標績效考核也是薪酬管理的重要部分，科學合理的績效考核機制是確保薪酬分配公平、公正的基礎，不合理的績效考核制度會導致績效結果無法反應員工績效，不但會挫傷員工的工作積極性，還會向員工傳遞“干多干少一個樣”的錯誤信息，導致員工整體消極怠工，績效考核名存實無。中小企業(yè)應轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，采取“以績?nèi)〕辍狈绞?，進一步完善績效管理機制，通過量化的績效考核標準區(qū)分員工的價值和貢獻，并根據(jù)科學的績效評估，厘定各崗位的薪酬范圍，確保員工績效與薪酬掛鉤，實現(xiàn)真正按勞分配，充分發(fā)揮薪酬管理的激勵作用。在確定各部門績效目標時，人事部及各部門經(jīng)理應根據(jù)據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標以及工作進度，擬定短期目標，規(guī)范工作流程和考核標準，明確每一階段的績效目標，形成接力式的績效考核機制；在評估崗位價值和確定績效指標時，人力資源部門應對企業(yè)員工勝任素質(zhì)、專業(yè)知識、專業(yè)技能等進行全面考察，為了進一步提升績效考核效果，企業(yè)應細化量化績效考核指標，提升考核的精確性；在考核實施和績效結果管理時，確?？己诉^程中每一名員工的績效得分，均又據(jù)可依、有跡可尋，績效考核的結果嚴格與績效工資支付掛鉤，保證績效工資發(fā)放的公平合理性，建立員工與公司良好的信任關系。具體工作中，還可以讓員工參與績效指標的制定和績效考核的監(jiān)督管理過程，鼓勵員工提出合理化建議，對提出可行性優(yōu)化建議的員工可進行物質(zhì)獎勵，這樣既可以吸收更多員工建議，更好地保證內(nèi)部公平性，也能使員工感受到了企業(yè)對他們的重視程度，提升員工的歸屬感。3、積極探索多樣化員工福利企業(yè)的薪酬優(yōu)化不僅需要為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標服務，也應體現(xiàn)對員工的關懷，展現(xiàn)企業(yè)文化，對員工而言，企業(yè)派發(fā)福利，不僅是對員工努力工作的回報，更體現(xiàn)著企業(yè)對員工的重視程度。通過積極探索滿足員工需要的多樣化福利，將員工期望和企業(yè)期望形成統(tǒng)一，同時滿足企業(yè)發(fā)展和員工期望的雙向要求，促進企業(yè)與員工的同向發(fā)展、互利共贏。法定福利如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險、住房公積金等，是企業(yè)依法需向員工提供的保障性福利，是企業(yè)不容推脫的責任，企業(yè)應按規(guī)及時繳納，保障員工的基本生活，保證企業(yè)正常運行。此外，企業(yè)還應充分關注員工需要，提供更多樣化的合理福利政策，為員工提供更多的服務和幫助，激發(fā)員工更努力工作。多樣化員工福利如餐飲、交通、通訊、醫(yī)療、節(jié)日等多種形式的補貼，員工健康檢查、心理咨詢、團建旅游、改善工作環(huán)境、提供培訓機會等，都會激發(fā)員工的工作積極性，企業(yè)應根據(jù)員工需要和自身條件推出多樣化福利政策。企業(yè)還應注意到，隨著90后、00后新生代們逐漸步入社會和各工作崗位，作為生活水平不斷提升背景下成長起來的一代人，他們對環(huán)境、社交、娛樂有更高的需求，企業(yè)福利已經(jīng)他們就業(yè)擇業(yè)的重要參考因素，中小企業(yè)薪酬體系設計與管理也應意識到多樣化員工福利的重要性，充分發(fā)揮創(chuàng)新型福利政策的激勵作用。從員工個人需求出發(fā)，積極探索多樣化的福利政策，讓員工需求得到滿足，感受到企業(yè)對員工的尊重和重視，自然會產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，進而會更積極為企業(yè)創(chuàng)造效益，幫助企業(yè)更好實現(xiàn)經(jīng)營目標。4、個性化的激勵機制企業(yè)想要取得持續(xù)性的發(fā)展，就必須更加注重薪酬激勵作用，薪酬激勵性的高低與員工的工作積極性息息相關，中小企業(yè)應樹立創(chuàng)新理念，結合員工崗位的特殊性和心理需求與期望，探索更具針對性的激勵措施，給予員工給予及時合理的激勵，促進員工努力工作，提高工作效率，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展。為確保激勵機制發(fā)揮最大效果，企業(yè)需要對內(nèi)部員工影響以及企業(yè)內(nèi)