無(wú)縫鋼管公司工程項(xiàng)目管理的組織

無(wú)縫鋼管公司工程項(xiàng)目

管理的組織

XXX（集團(tuán)）有限公司

一、項(xiàng)目背景分析

在經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展后，我國(guó)已經(jīng)成為了全球最大的無(wú)縫鋼管

生產(chǎn)國(guó)，但高速發(fā)展的背后，我國(guó)無(wú)縫鋼管行業(yè)也逐漸暴露出產(chǎn)能過(guò)

剩、高端產(chǎn)品供給不足等問(wèn)題。因此，國(guó)家積極推進(jìn)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，

目前行業(yè)已經(jīng)取得一定成效。不過(guò)，行業(yè)產(chǎn)量過(guò)剩問(wèn)題依然存在，我

國(guó)離無(wú)縫鋼管強(qiáng)國(guó)仍有一定距離，無(wú)縫鋼管企業(yè)仍需努力。

我國(guó)無(wú)縫鋼管行業(yè)起步于1952年，在新中國(guó)成立后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)邁

上了工業(yè)化道路，對(duì)無(wú)縫鋼管需求大，但由于受到西方國(guó)家的經(jīng)濟(jì)封

鎖，無(wú)縫鋼管的進(jìn)口受到影響，因此我國(guó)在前蘇聯(lián)的幫助下開(kāi)展了無(wú)

縫鋼管工程。

經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展，我國(guó)已經(jīng)成為了全球最大的無(wú)縫鋼管生產(chǎn)

國(guó)。但與此同時(shí)，我國(guó)無(wú)縫鋼管行業(yè)也逐漸暴露出了一些問(wèn)題，如產(chǎn)

能過(guò)剩、高端產(chǎn)品供給不足、行業(yè)集中度低、國(guó)際話語(yǔ)權(quán)低等，這也

是我國(guó)鋼鐵工業(yè)存在的主要問(wèn)題。

因此，我國(guó)針對(duì)行業(yè)存在的問(wèn)題提出了相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃與政策幫

助行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，無(wú)縫鋼管行業(yè)在2014年開(kāi)始進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級(jí)階段。

2016年，國(guó)家再度根據(jù)行業(yè)發(fā)展情況發(fā)布《鋼鐵工業(yè)調(diào)整升級(jí)規(guī)劃

(2016-2020年)》政策，提出行業(yè)應(yīng)當(dāng)積極穩(wěn)妥去產(chǎn)能去杠桿、提升有

效供給水平、促進(jìn)兼并重組，形成若干家無(wú)縫鋼管世界級(jí)專業(yè)化骨干

企業(yè)，避免高端產(chǎn)品同質(zhì)化惡性競(jìng)爭(zhēng)。

在“減產(chǎn)提質(zhì)”的主基調(diào)下，2014-2019年，我國(guó)無(wú)縫鋼管行業(yè)產(chǎn)

量逐漸下滑，2019年無(wú)縫鋼管產(chǎn)量約為2384萬(wàn)噸。也正因如此，我國(guó)

無(wú)縫鋼管庫(kù)存量呈現(xiàn)波動(dòng)下降的趨勢(shì)，由2015年年初的67.69萬(wàn)噸下

滑至2019年年末的38.31萬(wàn)噸，其中最低庫(kù)存量低至31.54萬(wàn)噸。

在消費(fèi)端，船舶制造行業(yè)三大造船指標(biāo)整體呈下降趨勢(shì)，汽車(chē)產(chǎn)

業(yè)近年來(lái)產(chǎn)量有所下滑，對(duì)我國(guó)無(wú)縫鋼管消費(fèi)量產(chǎn)生一定的影響。不

過(guò)，國(guó)際油價(jià)提振，國(guó)內(nèi)石油開(kāi)采力度增強(qiáng)；以及發(fā)電設(shè)備產(chǎn)量基本穩(wěn)

定等，對(duì)國(guó)內(nèi)無(wú)縫鋼管消費(fèi)量形成一定的支撐。2015-2019年，我國(guó)無(wú)

縫鋼管表觀消費(fèi)量下滑速度較產(chǎn)量較慢，2019年我國(guó)無(wú)縫鋼管表觀消

費(fèi)量為1962.84萬(wàn)噸。

在進(jìn)出口方面，2015-2019年，我國(guó)出口無(wú)縫鋼管數(shù)量和出口金額

均呈現(xiàn)先下降后上升的趨勢(shì)，但不同的是，2017年我國(guó)出口無(wú)縫鋼管

數(shù)量持續(xù)下降的背景下，我國(guó)無(wú)縫鋼管出口金額呈上升趨勢(shì)，其主要

原因是2017年我國(guó)無(wú)縫鋼管單價(jià)有所提高。2019年，我國(guó)無(wú)縫鋼管出

口量和出口金額分別為435.04萬(wàn)噸和561554.63萬(wàn)美元。

在進(jìn)口數(shù)量上，2015-2018年，我國(guó)進(jìn)口無(wú)縫鋼管數(shù)量在20萬(wàn)噸

左右;2019年呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，進(jìn)口數(shù)量為13.88萬(wàn)噸。在進(jìn)口金額上，

2015-2019年，我國(guó)進(jìn)口無(wú)縫鋼管金額呈現(xiàn)先下降后上升再下降的趨勢(shì),

2019年下滑至69296.61萬(wàn)美元。2019年進(jìn)口數(shù)量和進(jìn)口金額均出現(xiàn)

大幅下降的主要原因是我國(guó)對(duì)原產(chǎn)于美國(guó)和歐盟的進(jìn)口相關(guān)高溫承壓

用合金鋼無(wú)縫鋼管所適用的反傾銷措施進(jìn)行期終復(fù)審調(diào)查。

在價(jià)格方面，受益于庫(kù)存壓力下降、原材料價(jià)格上漲等，2015-

2019年，我國(guó)無(wú)縫鋼管價(jià)格呈波動(dòng)上升趨勢(shì)。以無(wú)縫鋼管219*6品種

價(jià)格為例，其價(jià)格從2015年年初的3865元/噸上漲至2019年年末的

4593.25元/噸,漲幅超過(guò)18%。

但是，由于無(wú)縫鋼管行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)品同質(zhì)化等問(wèn)題依然存在,

因此近年來(lái)行業(yè)利潤(rùn)仍有小幅下滑的趨勢(shì)。以我國(guó)生產(chǎn)主要無(wú)縫鋼管

地區(qū)山東無(wú)縫鋼管廠為例，2018-2020年5月，山東無(wú)縫鋼管廠利潤(rùn)整

體呈下降趨勢(shì)。

總的來(lái)看，我國(guó)無(wú)縫鋼管行業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)階段已經(jīng)取得了一定的

成效，但離成為全球無(wú)縫鋼管生產(chǎn)強(qiáng)國(guó)仍有一定的距離，我國(guó)無(wú)縫鋼

管企業(yè)仍需努力。在供給側(cè)的改革背景下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持摒棄以量取

勝的發(fā)展道路，而更應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品的附加值，打造高質(zhì)量產(chǎn)品。前瞻認(rèn)

為，在未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)上，我國(guó)無(wú)縫鋼管行業(yè)將往產(chǎn)品高端化、市場(chǎng)

集中化、生產(chǎn)綠色化和智能制造化等方向發(fā)展。

二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形成發(fā)展需要經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程，有一定生命周期，這個(gè)

周期對(duì)有的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)可能時(shí)間很長(zhǎng)，有的項(xiàng)目則可能很短。但總體來(lái)

說(shuō)，都要經(jīng)過(guò)形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個(gè)階段。

（一）形成階段

團(tuán)隊(duì)的形成階段主要是組建團(tuán)隊(duì)的過(guò)程。在這一過(guò)程中，主要是

依靠項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)指導(dǎo)和構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)形成的基礎(chǔ)有兩種：一是以整

個(gè)運(yùn)行的組織為基礎(chǔ)，即一個(gè)組織構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)框架，團(tuán)隊(duì)的

目標(biāo)為組織的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的成員為組織的全體成員；二是在組織內(nèi)的

一個(gè)有限范圍內(nèi)，為完成某一特定任務(wù)或?yàn)橐粋€(gè)共同目標(biāo)組成的團(tuán)隊(duì)。

在項(xiàng)目管理中，這兩種團(tuán)隊(duì)的形式都會(huì)出現(xiàn)。

構(gòu)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般的過(guò)程在項(xiàng)目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹，

這里需要強(qiáng)調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構(gòu)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)還要注意

建立起團(tuán)隊(duì)與外部的聯(lián)系，包括團(tuán)隊(duì)與其上一級(jí)或所在組織的聯(lián)系方

式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道，同時(shí)明確團(tuán)隊(duì)的權(quán)限等。

（二）磨合階段

磨合階段是團(tuán)隊(duì)從組建到規(guī)范階段的過(guò)渡過(guò)程。在這一過(guò)程中，

團(tuán)隊(duì)成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團(tuán)隊(duì)與所在組織、上級(jí)、客戶

之間都要進(jìn)行一段時(shí)間的磨合。

⑴成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專

業(yè)等各方面

的背景和特點(diǎn)不同，使之觀念、立場(chǎng)、方法和行為等都會(huì)有各種

差異。在工作初期成員相互之間可能會(huì)出現(xiàn)不同程度和不同形式的沖

突。

(2)成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員

對(duì)具體任務(wù)的熟悉和專業(yè)技術(shù)的掌握與運(yùn)用，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)管理與工作

制度的適應(yīng)與接受，成員與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的融合及與其他部門(mén)關(guān)系的重新

調(diào)整。

(3)團(tuán)隊(duì)與其所在組織、上級(jí)和客戶之間的磨合。一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)與

其所在組織會(huì)有一個(gè)觀察、評(píng)價(jià)與調(diào)整的過(guò)程。兩者之間的關(guān)系有一

個(gè)銜接、建立、調(diào)整、接受、確認(rèn)的過(guò)程，同樣對(duì)于其上級(jí)和其客戶

來(lái)說(shuō)也有一個(gè)類似的過(guò)程。

在以上的磨合階段中，可能有的團(tuán)隊(duì)成員因不適應(yīng)而退出團(tuán)隊(duì)，

為此，團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行重新調(diào)整與補(bǔ)充。在實(shí)際工作中應(yīng)盡可能縮短磨合

時(shí)間，以便使團(tuán)隊(duì)早日形成合力。

(三)規(guī)范階段

經(jīng)過(guò)磨合階段，團(tuán)隊(duì)的工作開(kāi)始進(jìn)入有序化狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)規(guī)

則經(jīng)過(guò)建立、補(bǔ)充與完善，成員之間經(jīng)過(guò)認(rèn)識(shí)、了解與相互定位，形

成了自己的團(tuán)隊(duì)文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團(tuán)隊(duì)精神。

這一階段的團(tuán)隊(duì)建設(shè)要注意以下幾點(diǎn)：

(1)團(tuán)隊(duì)工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成、

工作規(guī)范合情合理、成員樂(lè)于接受之間尋找最佳的平衡點(diǎn)。

(2)團(tuán)隊(duì)價(jià)值取向的倡導(dǎo)，創(chuàng)建共同的價(jià)值觀。

(3)團(tuán)隊(duì)文化的培養(yǎng)。注意鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性的發(fā)揮，為個(gè)人成長(zhǎng)

創(chuàng)造條件。

(4)團(tuán)隊(duì)精神的奠定。團(tuán)隊(duì)成員相互信任、互相幫助、盡職盡責(zé)。

(四)表現(xiàn)階段

經(jīng)過(guò)上述三個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)進(jìn)入了表現(xiàn)階段，這是團(tuán)隊(duì)最好狀態(tài)的

時(shí)期。團(tuán)隊(duì)成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工

作效果明顯，這時(shí)團(tuán)隊(duì)已比較成熟。

需要注意的問(wèn)題有：(1)牢記團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與工作任務(wù)。不能單純

為團(tuán)隊(duì)的建設(shè)而忘記了團(tuán)隊(duì)的組建目的。要時(shí)刻記住，團(tuán)隊(duì)是為項(xiàng)目

服務(wù)的。(2)警惕出現(xiàn)一種情況，即有的團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過(guò)前三個(gè)階段后，

在第四階段很可能并沒(méi)有形成高效的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)成員之間迫于工

作規(guī)范的要求與管理者權(quán)威而出現(xiàn)一些成熟的假象，使團(tuán)隊(duì)沒(méi)有達(dá)到

最佳狀態(tài)，無(wú)法完成預(yù)期的目標(biāo)。

（五）休整階段

休整階段包括休止與整頓兩個(gè)方面的內(nèi)容。

團(tuán)隊(duì)休止是指團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的工作，任務(wù)即將結(jié)束，這時(shí)團(tuán)

隊(duì)將面臨著總結(jié)、表彰等工作，所有這些暗示著團(tuán)隊(duì)前一時(shí)期的工作

已經(jīng)基本結(jié)束。團(tuán)隊(duì)可能面臨馬上解散的狀況，團(tuán)隊(duì)成員要為自己的

下一步工作進(jìn)行考慮。

團(tuán)隊(duì)整頓是指在團(tuán)隊(duì)的原工作任務(wù)結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)也可能準(zhǔn)備接受

新的任務(wù)。為此，團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行調(diào)整和整頓，包括工作作風(fēng)、工作規(guī)范、

人員結(jié)構(gòu)等各方面。如果這種調(diào)整比較大，實(shí)際上是構(gòu)建一個(gè)新的團(tuán)

隊(duì)。

三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與精神

（一）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指一組成員為了實(shí)現(xiàn)共同項(xiàng)目的目標(biāo)，按照一定的分

工和工作程序，協(xié)同工作而組成的有機(jī)整體。團(tuán)隊(duì)可以是現(xiàn)有組織中

的一個(gè)組成單元，也可能是在現(xiàn)有組織構(gòu)架下新成立的組織單元。構(gòu)

成團(tuán)隊(duì)的基本條件是成員之間必須有一個(gè)共同的目標(biāo)，而不是各有各

自的目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)內(nèi)有一定的分工和工作程序。上述兩項(xiàng)條件缺一不可,

否則只能稱為群體，不能稱之為團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的要素，包括：①團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；②人員，一般為3人以上;

③團(tuán)隊(duì)定位，包括團(tuán)隊(duì)整體的定位和團(tuán)隊(duì)中各成員的定位；④團(tuán)隊(duì)的

職權(quán)與規(guī)模，包括整個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有的決定權(quán)，以及組織的規(guī)模與業(yè)務(wù)等;

⑤團(tuán)隊(duì)計(jì)劃，包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作方案及按計(jì)劃開(kāi)展的行動(dòng)。

（二）團(tuán)隊(duì)精神

團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)隊(duì)整體的價(jià)值觀、信念和奮斗意識(shí)，是指團(tuán)隊(duì)成

員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支

持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。

團(tuán)隊(duì)精神是通過(guò)少數(shù)人的帶動(dòng)與悉心培養(yǎng)而逐步形成，并使之影

響和擴(kuò)展到整個(gè)團(tuán)隊(duì)。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，關(guān)鍵是項(xiàng)目經(jīng)理要率先垂范，

倡導(dǎo)和推動(dòng)團(tuán)隊(duì)精神的形成。

團(tuán)隊(duì)精神總體來(lái)說(shuō)是相同的。但不同的團(tuán)隊(duì)，其團(tuán)隊(duì)精神是有差

別的，有其自身的文化特色。因此，在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神時(shí)要注意與本國(guó)、

本民族、本地區(qū)的傳統(tǒng)文化特色相結(jié)合，緊跟時(shí)代步伐不斷創(chuàng)新，使

團(tuán)隊(duì)精神更加具有生命力。

（三）團(tuán)隊(duì)精神的層次

團(tuán)隊(duì)精神包括三個(gè)層次：團(tuán)隊(duì)的凝聚力，互信合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)士

氣。

1.團(tuán)隊(duì)的凝聚力

團(tuán)隊(duì)凝聚力也稱內(nèi)聚力，是指一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中的成員圍繞在團(tuán)隊(duì)，

盡心于團(tuán)隊(duì)的全部力量。團(tuán)隊(duì)凝聚力有著多方面的內(nèi)容，具體來(lái)說(shuō)，

包括團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的向心力、團(tuán)隊(duì)對(duì)其成員的吸引力以及團(tuán)隊(duì)成員

之間的相互作用和相互信任的氛圍。

團(tuán)隊(duì)凝聚力的測(cè)量。對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力的測(cè)量有多種方法。心理學(xué)家

莫里諾提出的社會(huì)測(cè)量法，是一種管理界常用的團(tuán)隊(duì)凝聚力的測(cè)量方

法。

團(tuán)隊(duì)凝聚力的表現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)凝聚力表現(xiàn)在：歸屬意識(shí)，親和意識(shí)，

責(zé)任意識(shí)，自豪意識(shí)四個(gè)方面。

影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素。影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素包括外部因素和

內(nèi)部因素，其中內(nèi)部因素主要有：團(tuán)隊(duì)的規(guī)模、目標(biāo)、激勵(lì)方式和團(tuán)

隊(duì)的成功經(jīng)歷。

成員互信意識(shí)

團(tuán)隊(duì)成員間的信任，是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)彼此認(rèn)同各自的人格特點(diǎn)、工

作能力和正直、誠(chéng)實(shí)、負(fù)責(zé)等品格的認(rèn)同，這是團(tuán)隊(duì)合作的前提與基

礎(chǔ)。

信任的內(nèi)容范疇非常廣泛，根據(jù)有關(guān)學(xué)者研究，它可分為以下五

個(gè)維度，按重要程度由大到小的順序排列應(yīng)當(dāng)是：①正直。即誠(chéng)實(shí)、

可信賴。②能力。即具有技術(shù)技能與人際交往能力。③忠實(shí)。對(duì)團(tuán)隊(duì)

與伙伴忠誠(chéng)、實(shí)在。④一貫性。即可靠，行為可以預(yù)測(cè)，在處理問(wèn)題

時(shí)具有較強(qiáng)的判斷力。⑤開(kāi)放。即愿意與別人自由地分享觀點(diǎn)和信息。

團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)

團(tuán)隊(duì)成員良好的合作是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的必要條件。

團(tuán)隊(duì)規(guī)則。要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的合作意識(shí)，就首先需要制定團(tuán)隊(duì)合

作的規(guī)則，即團(tuán)隊(duì)成員在工作中與他人相處時(shí)必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)。

管理專家們指出，最有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)規(guī)則包括以下七個(gè)方面：

支持(Backup)規(guī)則。明確團(tuán)隊(duì)成員之間尋求和提供協(xié)助與支持的

責(zé)任與義務(wù)。

溝通(Communication)規(guī)則。明確團(tuán)隊(duì)成員之間準(zhǔn)確、及時(shí)的信

息交換方式方法與注意事項(xiàng)。

協(xié)調(diào)(Coordination)規(guī)則。保證團(tuán)隊(duì)成員能根據(jù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要求

來(lái)規(guī)范個(gè)人的行動(dòng)。

反饋(Feedback)規(guī)則。團(tuán)隊(duì)成員之間對(duì)他人的尋助、績(jī)效、征求

等及時(shí)提供信息和建議，并予以正確的消納。

監(jiān)控(Monitoring)規(guī)則。團(tuán)隊(duì)成員有觀察合作伙伴的義務(wù)，并在

必要時(shí)提供反饋與支持。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)(TeamLeadership)規(guī)則。用以保證對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的有效組

織、指導(dǎo)和支持。

團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向(TeamOrientation)規(guī)則。用以保證團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)

則、默契、團(tuán)隊(duì)精神、文化等的認(rèn)同和支持。

建立長(zhǎng)久的互動(dòng)關(guān)系。要打造一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，成員之間不可

或缺的是換位思考。無(wú)論是發(fā)布信息的人還是接受信息的人，都應(yīng)當(dāng)

理解這些信息的內(nèi)涵。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，同團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通、理解尤為重要。

要經(jīng)常且持續(xù)的創(chuàng)造機(jī)會(huì)，使團(tuán)隊(duì)成員們?nèi)跒橐惑w，如一起培訓(xùn)，一

起參加競(jìng)賽，一起參加會(huì)議和活動(dòng)等。

強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)給成員描繪的未來(lái)愿景，應(yīng)讓成員相

信”這個(gè)藍(lán)圖我們一定會(huì)實(shí)現(xiàn)”。團(tuán)隊(duì)成員要注重團(tuán)隊(duì)的愿景，而不

是眼前的得失，這樣團(tuán)隊(duì)合作才會(huì)成為可能。每個(gè)人都要習(xí)慣于說(shuō)

“我們”而不是“你們”。

4.團(tuán)隊(duì)士氣

團(tuán)隊(duì)士氣是團(tuán)隊(duì)全體成員的工作熱情與工作行為的總和，是團(tuán)隊(duì)

成員對(duì)自身所在的團(tuán)隊(duì)感到滿意，愿成為該團(tuán)隊(duì)的一員，并幫助實(shí)現(xiàn)

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一種態(tài)度。這種態(tài)度可以表現(xiàn)為在工作中主動(dòng)與努力的行

為。

影響團(tuán)隊(duì)士氣的因素。影響團(tuán)隊(duì)士氣的因素包括以下幾個(gè)方面：

①團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的認(rèn)同程度；②鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，提高士氣的獎(jiǎng)

酬體系；③領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)成員，及成員之間的信息溝通狀況；④團(tuán)隊(duì)成

員間相互認(rèn)同、體諒、合作和諧程度；⑤團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者辦事公道、作風(fēng)

民主、關(guān)心下屬方面的特質(zhì)。

優(yōu)勢(shì)團(tuán)隊(duì)士氣的特征。美國(guó)心理學(xué)家克瑞奇等人認(rèn)為，一個(gè)士氣

高昂的有力團(tuán)隊(duì)具有以下七個(gè)特征：①團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)來(lái)自內(nèi)部凝聚力，

而不是外部壓力；②團(tuán)隊(duì)本身具有適應(yīng)外部變化的能力，并有處理內(nèi)

部沖突的能力；③團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)烈的歸屬感，并且團(tuán)隊(duì)成員

之間具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感；④團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有分裂為相敵對(duì)的小團(tuán)體傾向;

⑤團(tuán)隊(duì)中各成員都明確地意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；⑥團(tuán)隊(duì)各成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的

目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者都抱有肯定與支持的態(tài)度；⑦團(tuán)隊(duì)成員承認(rèn)團(tuán)隊(duì)存在的

價(jià)值，并且有維護(hù)團(tuán)隊(duì)存在和發(fā)展的意向。

四、項(xiàng)目名稱及項(xiàng)目單位

項(xiàng)目名稱：無(wú)縫鋼管公司工程項(xiàng)目

項(xiàng)目單位：XXX（集團(tuán)）有限公司

五、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XXX（待定），占地面積約32.00畝。項(xiàng)目擬定

建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

六、建設(shè)規(guī)模

該項(xiàng)目總占地面積21333.00itf（折合約32.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)

劃總建筑面積41950.81其中：主體工程undefineditf,倉(cāng)儲(chǔ)工程

6740.81m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施4298.60itf,公共工程1551.16

m2o

七、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx（集團(tuán)）有限公司將項(xiàng)目工

程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程

勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車(chē)投產(chǎn)等。

八、建設(shè)投資估算

（-）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資15053.69萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資11900.96

萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.06%；建設(shè)期利息235.44萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投

資的1.56%；流動(dòng)資金2917.29萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的19.38%。

（二）建設(shè)投資構(gòu)成

本期項(xiàng)目建設(shè)投資11900.96萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用10204.40萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

1342.37萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)354.19萬(wàn)元。

九、項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

（一）財(cái)務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入30700.00萬(wàn)元，綜

合總成本費(fèi)用22984.66萬(wàn)元，納稅總額3508.30萬(wàn)元,凈利潤(rùn)

5656.09萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率29.09%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值8119.69萬(wàn)元，

全部投資回收期5.23年。

（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

表格題目主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m221333.00約32.00畝

1.1總建筑面積m241950.81容積率1.97

1.2基底面積m213013.13建筑系數(shù)61.00W

1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝354.47

2總投資萬(wàn)元15053.69

2.1建設(shè)投資萬(wàn)元11900.96

2.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元10204.40

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1342.37

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元354.19

2.2建設(shè)期利息萬(wàn)元235.44

2.3流動(dòng)資金萬(wàn)元2917.29

3資金籌措萬(wàn)元15053.69

3.1自籌資金萬(wàn)元10248.77

3.2銀行貸款萬(wàn)元4804.92

4營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元30700.00正常運(yùn)營(yíng)年份

ir”

5總成本費(fèi)用萬(wàn)元22984.66

irt)

6利潤(rùn)總額萬(wàn)元7541.46

ir”

7凈利浜萬(wàn)元5656.09

irti

8所得稅萬(wàn)元1885.37

irn

9增值稅萬(wàn)元1449.05

ir”

10稅金及附加萬(wàn)元173.88

ir”

11納稅總額萬(wàn)元3508.30

”n

12工業(yè)增加值萬(wàn)元11714.23

13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元8528.78產(chǎn)值

14回收期年5.23含建設(shè)期24個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率29.09%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元8119.69所得稅后

十、工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則

項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)實(shí)際上就是設(shè)計(jì)一個(gè)能夠保持組織的管理與有效運(yùn)

行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。

（一）管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)

影響項(xiàng)目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計(jì)和確

定某一具體項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，最重要的依據(jù)是以下幾個(gè)方面：

項(xiàng)目自身的特點(diǎn)

包括項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作性質(zhì)、已有資源狀況

等。每個(gè)項(xiàng)目都有其各自的特性。不同的項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成

時(shí)間、工作性質(zhì)等決定項(xiàng)目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對(duì)于工作量

小、時(shí)間緊的項(xiàng)目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對(duì)于工作量大、項(xiàng)目

周期長(zhǎng)的項(xiàng)目可能采取項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)等。

承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)公司的管理水平和對(duì)項(xiàng)目管理要求

公司的管理水平和對(duì)項(xiàng)目管理的要求直接影響了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的

選擇。例如，有的公司對(duì)哪類項(xiàng)目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行了明確

的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己管理財(cái)務(wù)等，有的公

司對(duì)項(xiàng)目管理的組織方式選擇交給項(xiàng)目經(jīng)理去負(fù)責(zé)等等。所有這些對(duì)

項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點(diǎn)必須指出，無(wú)

論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實(shí)際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項(xiàng)目工作，有時(shí)委托方對(duì)項(xiàng)目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了

約束。

項(xiàng)目的資源情況

項(xiàng)目資源包括項(xiàng)目的信息資源、人力資源、時(shí)間資源及資金資源

等。對(duì)于一個(gè)已擁有較多信息資源、人力資源、時(shí)間資源，而資金資

源相對(duì)缺乏的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，采取職能式、矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式即可;

而對(duì)于信息資源與人力資源相對(duì)不足，而資金資源與時(shí)間資源較為充

分的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，借用外部力量，采用項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適

宜。

國(guó)家的有關(guān)法規(guī)

除上述各方面因素外，國(guó)家對(duì)項(xiàng)目管理的有關(guān)規(guī)定有時(shí)對(duì)項(xiàng)目的

組織結(jié)構(gòu)形式也會(huì)產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)必

須符合國(guó)家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標(biāo)的項(xiàng)目中，工程招

標(biāo)項(xiàng)目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標(biāo)法對(duì)招標(biāo)有關(guān)文件嚴(yán)

格保密的要求等等。

（二）管理組織設(shè)計(jì)確定的原則

項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門(mén)

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對(duì)組織工作管理水平的認(rèn)

識(shí)日益加深，管理組織設(shè)計(jì)的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的八條原則主要包括：

目標(biāo)原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)目標(biāo)；

相符原則：權(quán)力和組織必須相符；

職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對(duì)稱，權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任；

協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)

建立有效的協(xié)調(diào)；

明確性原則：對(duì)于每項(xiàng)職務(wù)都有明確的規(guī)定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個(gè)人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對(duì)組織設(shè)計(jì)有了更深入的認(rèn)識(shí)，為適

應(yīng)當(dāng)今社會(huì)的需要，管理學(xué)家們又進(jìn)一步提出了一些新的組織設(shè)計(jì)原

則，主要包括：

(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計(jì)思路與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路不同，它是從

組織目標(biāo)的角度進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)工作成果、

工作目標(biāo)，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)首先強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)及基本

任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過(guò)程進(jìn)行分工，

設(shè)立相應(yīng)的組織單元；最后，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合與協(xié)調(diào)，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標(biāo)與任

務(wù)。

(3)“封閉”設(shè)計(jì)原則。組織是一個(gè)有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng)，

要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)與功能，必須按照其必要的工作程序進(jìn)行，除與外界

保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個(gè)各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運(yùn)行軌道，保證組織目標(biāo)與任務(wù)的

最終實(shí)現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四

類職能部門(mén)。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究?jī)烧叩淖罴哑ヅ洌员ＷC組織高效、優(yōu)質(zhì)

地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。

(5)彈性設(shè)計(jì)原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不

變的。實(shí)際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在

環(huán)境(如競(jìng)爭(zhēng)狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是

經(jīng)常變化的。組織機(jī)構(gòu)的建立和健全需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間過(guò)程，組織

的調(diào)整會(huì)引發(fā)一定的震蕩，需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間才能使組織內(nèi)各單元重新

進(jìn)入正常的運(yùn)行狀態(tài)。因此在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)使組織具有一定的

彈性，能應(yīng)對(duì)上述變化，而不必經(jīng)常進(jìn)行組織調(diào)整。

無(wú)論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)原則，都不是

絕對(duì)不變的。實(shí)際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。

在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)當(dāng)中要根據(jù)具體情況進(jìn)行分析、靈活運(yùn)用。

十一、項(xiàng)目管理組織的基本原理

在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個(gè)基本概念及

相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門(mén)設(shè)置、管理幅度與管

理層次。

（一）組織結(jié)構(gòu)

組織的構(gòu)成

組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,

其中各個(gè)職位與工作部門(mén)就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)

系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系

的框架，具體說(shuō)就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干

層次與等級(jí)的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。

組織規(guī)模

工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

例如說(shuō)某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門(mén)設(shè)置

部門(mén)設(shè)置包括部門(mén)職能的合理確定與部門(mén)劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容，

這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對(duì)重要關(guān)系。

(1)部門(mén)的劃分。部門(mén)的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門(mén)

和設(shè)立哪些部門(mén)。部門(mén)過(guò)多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門(mén)太

少則會(huì)造成部門(mén)內(nèi)事務(wù)太多，部門(mén)管理困難等問(wèn)題。

(2)部門(mén)職能的確定。部門(mén)職能是指部門(mén)所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范

圍。部門(mén)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門(mén)將人浮于事，影響工作效率和

公司風(fēng)氣。職能過(guò)多，部門(mén)的人員會(huì)疲于忙碌，管理困難，影響工作

質(zhì)量。

(3)部門(mén)職能與部門(mén)劃分的關(guān)系。部門(mén)過(guò)多，每個(gè)部門(mén)的職能就會(huì)

減少，部門(mén)少，每個(gè)部門(mén)的職能就可能會(huì)增加。因此首先要科學(xué)處理

好部門(mén)職能與部門(mén)數(shù)量的關(guān)系；同時(shí)劃分部門(mén)與部門(mén)職能的設(shè)定又是

緊密聯(lián)系的。部門(mén)劃分的科學(xué)合理，各部門(mén)之間的職能分工就容易合

理設(shè)定，如果部門(mén)職能設(shè)定不合理，將會(huì)增加部門(mén)的數(shù)量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門(mén)設(shè)置的方法。部門(mén)設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)

分解成若干個(gè)子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門(mén)，即工作

部門(mén)專業(yè)化。部門(mén)設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu))

自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和

業(yè)務(wù)范圍的部門(mén)，即實(shí)行部門(mén)職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級(jí)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的

數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問(wèn)題。

(1)管理幅度對(duì)管理的影響

管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問(wèn)題，過(guò)大與過(guò)小都將對(duì)組織

的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。

擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過(guò)大可能使主管人員對(duì)

下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對(duì)減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為

政的狀況。

減小管理幅度對(duì)組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素

①管理工作的性質(zhì)

管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會(huì)不同。高層領(lǐng)導(dǎo)

面對(duì)的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問(wèn)題，或未遇到過(guò)的新問(wèn)題，決策所產(chǎn)

生的后果也往往是影響全局的問(wèn)題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基

層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都

較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4?8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8?15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等）很

強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力

都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識(shí)與工

作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級(jí)主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級(jí)主

管指導(dǎo)，則上級(jí)主管的管理幅度就應(yīng)小些。

③管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有

的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過(guò)授權(quán)，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會(huì)比較??；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體

管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二

個(gè)人。

④層次內(nèi)信息傳遞效率

如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系

容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。

⑤管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門(mén)的工作性質(zhì)有較大的相似，如

各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理

一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問(wèn)題有許多類似性，

則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。

⑥組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度

管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對(duì)管理者的管理效率將

產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應(yīng)小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒(méi)有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。

⑧經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有相當(dāng)?shù)?/p>

關(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)

調(diào)性較差，管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營(yíng)日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的

管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營(yíng)遇到困難時(shí)，則要按問(wèn)題所在

區(qū)別對(duì)待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營(yíng)成本，

管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營(yíng)困難的主要原因是管理者沒(méi)有足

夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng)，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析

以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對(duì)管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒(méi)有解決對(duì)管理幅度予以定量的

問(wèn)題。根據(jù)上述基本原理，美國(guó)洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級(jí)并賦予一

定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路，

在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對(duì)影響因素的劃分、各級(jí)影

響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員

之間進(jìn)行分級(jí)管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級(jí)的層

次數(shù)量。

整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和

操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)

目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)

的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，

每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中，有

時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個(gè)具體

部門(mén)而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時(shí)又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對(duì)的，但管理層次過(guò)多將產(chǎn)生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。

管理層次從上到下劃分的過(guò)程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分

解與授權(quán)的過(guò)程，上級(jí)管理層次的部門(mén)將任務(wù)與權(quán)力授予下一級(jí)層次

的幾個(gè)部門(mén)，上級(jí)部門(mén)有權(quán)督促與檢查下一級(jí)部門(mén)的上下級(jí)的關(guān)系，

從而形成了部門(mén)的等級(jí)關(guān)系。

管理居次與管理幅度的關(guān)系

一般地說(shuō)，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過(guò)多勢(shì)

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會(huì)減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問(wèn)題。

管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)

組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會(huì)增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，

兩者成反比或接近反比的關(guān)系。

如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個(gè)管理者的有效控

制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量,

就需要增加一個(gè)管理層次。

組織形態(tài)的縱向?qū)哟?/p>

組織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過(guò)職權(quán)等級(jí)鏈的縱向逐層

監(jiān)督來(lái)控制和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，

從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來(lái)加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平

兩種形態(tài)。

(1)高架式組織

高架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小，組織

結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。

在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時(shí)間和精力對(duì)下屬進(jìn)

行面對(duì)面的深入具體指導(dǎo)，并對(duì)其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡(jiǎn)單

的問(wèn)題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級(jí)主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄?/p>

屬人員提供較多的晉升機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。

高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1）組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)

理人員對(duì)下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2）組織成員職責(zé)分明，分工明確；3）±

下級(jí)之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度

很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。

高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問(wèn)題主要有：1）層次間和部門(mén)間的協(xié)調(diào)任

務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費(fèi)

用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來(lái)獲取信息，信

息可能會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4）整個(gè)組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能

被動(dòng)服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會(huì)降低。管理層次一多，層層報(bào)告請(qǐng)示容易造成

決策遲緩，錯(cuò)失良機(jī)，整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差，缺少?gòu)椥浴?/p>

隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來(lái)越顯得難以適應(yīng)

環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來(lái)出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨

勢(shì)。

（2）扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)

構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。

扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1）扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對(duì)而

言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2）扁平結(jié)構(gòu)通過(guò)管理層次的減少,

縮短了上級(jí)與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的

溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，

對(duì)地位較低的下屬人員會(huì)起到有力的激勵(lì)作用，有利于促進(jìn)基層管理

人員的成長(zhǎng)；4）下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，同時(shí)也由

于上級(jí)把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級(jí)，這樣下級(jí)有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級(jí)之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動(dòng)效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對(duì)下屬的管理可能松

懈；2）各級(jí)管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供

建議和協(xié)助，并推動(dòng)下屬解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的

轉(zhuǎn)變，要求各級(jí)管理人員素質(zhì)和能力相對(duì)較高；3）下屬容易會(huì)自覺(jué)或

不自覺(jué)地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門(mén)和勢(shì)力范圍，

破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺(jué)性和自律性。在扁

平結(jié)構(gòu)中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于

放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。

總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對(duì)的，在適宜的環(huán)境下，

都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織

內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。

（二）部門(mén)劃分的方法

組織中常用的部門(mén)劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級(jí)作戰(zhàn)單

位的設(shè)置等）、時(shí)間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等）等

多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門(mén)劃分方法主要有職能劃

分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。

在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的

情況。部門(mén)劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多

項(xiàng)目管理。

職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的

職能置于同一部門(mén)內(nèi)，由該部門(mén)負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，

內(nèi)設(shè)經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)

水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級(jí)管理人員與項(xiàng)目

運(yùn)作人員的培養(yǎng)。

對(duì)于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來(lái)進(jìn)行管理,

對(duì)于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會(huì)按這種劃分法來(lái)設(shè)置部門(mén)。

程序劃分法

程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃

分成可識(shí)別的若干個(gè)階段，每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。

例如工程項(xiàng)目管理公司部門(mén)劃分：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管

理部、維修檢查部等。

程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門(mén)之間

容易出現(xiàn)銜接問(wèn)題，需要有一個(gè)部門(mén)或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。

業(yè)務(wù)劃分法

業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門(mén)劃分，即把完成相同或相近

專業(yè)的項(xiàng)目劃入一個(gè)部門(mén)當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林

項(xiàng)目部等。這種分類方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如XXX

機(jī)場(chǎng)監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。

按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門(mén)有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長(zhǎng)，有利于

培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力，不足是對(duì)于各部門(mén)都需要

的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財(cái)會(huì)專業(yè)、信息管理、法律等人員整

體需要量大，但這些人員在某一具體部門(mén)的工作量又往往不夠飽滿，

造成人力資源的浪費(fèi)。

這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司，如咨詢公司、

專業(yè)項(xiàng)目管理公司等。

區(qū)域劃分法

區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置

來(lái)源設(shè)立組織部門(mén)的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)

特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語(yǔ)言環(huán)境等來(lái)開(kāi)展工作,

因此對(duì)于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個(gè)地區(qū)的管

理組織來(lái)說(shuō)這種劃分方法是適宜的。

有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法，如全國(guó)糧食儲(chǔ)

備庫(kù)建設(shè)項(xiàng)目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門(mén)。

需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來(lái)劃分設(shè)立

部門(mén)，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門(mén)。例如，有的

咨詢公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。

（三）職務(wù)的確定與分析

職務(wù)的確定

一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)，

組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的

組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是

標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時(shí)性的，有些工作則需要?jiǎng)?chuàng)造性。這樣，我

們就可以把一些工作組合起來(lái)設(shè)立一個(gè)職務(wù)，交給某一部門(mén)或交給某

一個(gè)人去完成。

職務(wù)特征模型

職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主

要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力

和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方

面去描述（稱為核心維度）：

⑴技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多

種不同活動(dòng)的程度。

(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的

任務(wù)的程度。

(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的

程度。

(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工

作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。

(5)反饋。指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其

績(jī)效信息的

直接和清晰程度。

前三個(gè)方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要

性)，決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說(shuō)，一項(xiàng)職務(wù)如果具

有前三方面的特征，任職者會(huì)將其職務(wù)視為重要的、有價(jià)值的和值得

做的。擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來(lái)一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任

感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會(huì)知道其完成的工作的效果情況。

職務(wù)特征模型指出，一個(gè)人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會(huì)

獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。職務(wù)的五個(gè)核心維度越明顯，員工的工作動(dòng)機(jī)、

績(jī)效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會(huì)越小。具有高度成

長(zhǎng)需要的員工，面對(duì)核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成

長(zhǎng)需要的員工有更高程度的體驗(yàn)，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí)，高成長(zhǎng)需

要的員工也比低成長(zhǎng)需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。