企業(yè)員工的三大紀(jì)律八項(xiàng)注意

第1節(jié)1.前言這是一個(gè)充滿變革的時(shí)代，從風(fēng)云變幻的國際形勢，到千軍萬馬的就業(yè)大軍；從城市建設(shè)的紅紅火火，到各大開發(fā)區(qū)的機(jī)器轟鳴。在市場最前沿的企業(yè)中，更是處處都能體現(xiàn)出變化：市場競爭的加劇，多變的宏觀環(huán)境，80、90后員工的大量進(jìn)入，管理制度的不斷完善，這些都為企業(yè)的組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)提出了新的挑戰(zhàn)。如何應(yīng)對(duì)，是每個(gè)企業(yè)都需要面對(duì)的問題。中國近代以來，最為成功的組織建設(shè)案例無疑就是解放軍的組織建設(shè)，這支人民的軍隊(duì)，把數(shù)不清的并沒有多少文化的農(nóng)民兄弟培養(yǎng)成了優(yōu)秀的將士，并取得了一個(gè)又一個(gè)的勝利。從中，現(xiàn)代企業(yè)可以吸收大量寶貴的組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。解放軍是一個(gè)先后有4500萬人參加、規(guī)模在中國乃至世界都堪稱巨大的組織；解放軍是一個(gè)和世界上許多堪稱強(qiáng)大的軍隊(duì)（日軍、印度軍、蘇軍、越軍）作戰(zhàn)并取得勝利的組織；解放軍還是一個(gè)在20世紀(jì)唯一兩次打敗世界“牛人”——美國軍隊(duì)的組織。今天，我們回過頭來看，這個(gè)成立之初只有幾個(gè)人、一面旗幟、一個(gè)信念的組織，憑什么戰(zhàn)勝了規(guī)模上數(shù)十、數(shù)百甚至數(shù)千倍于自己的對(duì)手，從失敗走向失敗，但最終走向勝利？他們成功的秘訣究竟都有些什么？1927年9月，毛澤東率領(lǐng)工農(nóng)革命軍從江西遂川縣準(zhǔn)備向井岡山進(jìn)發(fā)。他向部隊(duì)指出，如果沒有群眾的支持，紅軍是無法生存的，所以，要愛護(hù)人民群眾。為此，他親自宣布了紅軍的“三大紀(jì)律六項(xiàng)注意”。紅軍的“三大紀(jì)律六項(xiàng)注意”贏得了群眾的真心信賴。當(dāng)時(shí)流行著這樣一首歌謠：“紅軍紀(jì)律真嚴(yán)明，行動(dòng)聽命令；愛護(hù)老百姓，到處受歡迎；遇事問群眾，買賣講公平；群眾的利益，不損半毫分。”隨著解放軍成為中國最具有競爭力的武裝集團(tuán)，解放軍的大兵團(tuán)作戰(zhàn)對(duì)其自身的軍事紀(jì)律、政治紀(jì)律和群眾紀(jì)律提出了更高的要求。1947年10月10日，毛澤東為中國人民解放軍總政治部起草了重新頒布“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”的訓(xùn)令，要求“以此為準(zhǔn)，深入教育，嚴(yán)格執(zhí)行”。“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”的重新頒布，對(duì)統(tǒng)一全軍紀(jì)律、加強(qiáng)部隊(duì)的思想和作風(fēng)建設(shè)，具有重大的意義?？梢哉f，許多中國人對(duì)解放軍的最初認(rèn)識(shí)，是通過對(duì)解放軍“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”的了解開始的。“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”是毛澤東建軍道路上的一座豐碑。今天，當(dāng)成千上萬的中國企業(yè)面對(duì)市場經(jīng)濟(jì)帶來的挑戰(zhàn)時(shí)，它們遇到了和毛澤東建軍初期幾乎相同的問題——規(guī)則紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)合作以及職業(yè)化等。以毛澤東和他所創(chuàng)建的解放軍這個(gè)組織為榜樣，成為中國企業(yè)的一種選擇。1985年，張瑞敏到海爾任廠長，他規(guī)定的第一條紀(jì)律竟是“不準(zhǔn)在車間大小便”。在今天，這樣的規(guī)定聽起來會(huì)有些可笑，但事實(shí)是，沒有“不準(zhǔn)在車間大小便”這條紀(jì)律，就不可能有今天的海爾。聯(lián)想董事局主席柳傳志也是從制定“小”規(guī)定開始帶領(lǐng)聯(lián)想向國際化歷程邁進(jìn)的。按照柳傳志自己的說法：由于是知識(shí)分子辦企業(yè)，最初大家沒有時(shí)間觀念，開會(huì)經(jīng)常遲到早退。為此，他規(guī)定：誰遲到，誰罰站。正因如此，如今的聯(lián)想已經(jīng)在全球60多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)范圍遍及160多個(gè)國家和地區(qū)。規(guī)矩的制定是組織成員行為能夠一致的前提和基礎(chǔ)。實(shí)際上，任何組織都一樣，要使組織成員——從數(shù)量上說是從“2到無限多”，能夠具有統(tǒng)一的行為，組織者首先需要做的工作就是“建章立制”、確定游戲規(guī)則。所以，一個(gè)明智清醒的管理者，其在組織建設(shè)上都把很大的精力放到規(guī)則的制定上。換一個(gè)角度說，使命和目標(biāo)是指組織要干什么，而建章立制則主要是指這個(gè)組織和組織成員不能干什么。作為企業(yè)組織中的組成成員——員工，如何讓自己更有價(jià)值？如何使自己成為組織需要的人？同樣需要的也是“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”。只有明確地知道自己該干什么、該怎么干、應(yīng)該干到什么程度，才能有明確的行為方向和行動(dòng)準(zhǔn)則，才能使自己一直朝著正確的方向前進(jìn)。在企業(yè)中，不是你愿意做什么，更多的是企業(yè)需要你做什么。在規(guī)則下的現(xiàn)代社會(huì)中，有規(guī)則的組織才有效率，守規(guī)則的人才能生存和發(fā)展。正是在這個(gè)背景下，我感到中國企業(yè)目前缺乏一部與時(shí)代相適合的“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”。因?yàn)?，沒有這個(gè)理念，我們將無法脫離農(nóng)民似的武裝，更不可能發(fā)展成為正規(guī)軍。只有越過制度這個(gè)層面，企業(yè)才有可能真正步入現(xiàn)代企業(yè)行列，才有可能步入基業(yè)長青的征途。三大紀(jì)律，是不容違反、不容挑戰(zhàn)的天條：一、懂得服從二、結(jié)果說話三、公私分明八項(xiàng)注意，是我們每個(gè)人在組織中都應(yīng)該注意的、應(yīng)該做到的：一、堅(jiān)守崗位二、認(rèn)真做事三、承擔(dān)責(zé)任四、精神飽滿五、團(tuán)結(jié)互助六、維護(hù)榮譽(yù)七、遵守契約八、不斷學(xué)習(xí)好,現(xiàn)在讓我們一起像毛澤東的部隊(duì)一樣，高唱——革命軍人個(gè)個(gè)要牢記，“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”。第一……第一大紀(jì)律懂得服從第1節(jié)1.規(guī)則是現(xiàn)代文明的標(biāo)志——紅綠燈和斑馬線是用來服從和遵守的，而不是用來談判的★★★★★35歲以前必須要做到：學(xué)會(huì)尊重那些你認(rèn)為不如你的人；學(xué)會(huì)服從那些你認(rèn)為不正確、不公平的游戲規(guī)則。★★★★★制度意識(shí)、規(guī)則意識(shí)、流程意識(shí)，是我們生活和工作中必須具備的素養(yǎng)。作為現(xiàn)代人的一個(gè)基本素養(yǎng)是：你過馬路時(shí)，必須遵守紅綠燈的指揮。因?yàn)檫@不僅是文明、有教養(yǎng)的表現(xiàn)，更是一個(gè)人在社會(huì)中生活的必備準(zhǔn)則。因?yàn)樗腥硕济靼?，紅綠燈背后站著的是這個(gè)國家的強(qiáng)力機(jī)構(gòu)——警察和監(jiān)獄。無論這個(gè)“紅綠燈”設(shè)置得合不合理，你都必須遵守。違反，將會(huì)受到處罰。其中的道理非常簡單，對(duì)每一個(gè)公民來講，紅綠燈是用來服從的，而不是用來談判的。當(dāng)然，也正是因?yàn)橛小凹t綠燈”這些規(guī)則，我們才能生活在一個(gè)文明的社會(huì)中。中國社會(huì)經(jīng)過2000多年的變遷，告別了“日出而作、日落而息”的農(nóng)耕時(shí)代，步入工業(yè)時(shí)代。從以地緣、血緣為紐帶的農(nóng)耕組織為主體的社會(huì)，走向以工作和事業(yè)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代社會(huì)。在這個(gè)社會(huì)，有規(guī)則的組織才能生存，守規(guī)則的人才能發(fā)展。在這個(gè)社會(huì)，有規(guī)則的組織才能生存，守規(guī)則的人才能發(fā)展。人類任何組織的創(chuàng)立，都從立規(guī)矩開始。1927年，毛澤東帶著秋收起義失敗的部隊(duì)上了井岡山后不久，頒布了“三大紀(jì)律六項(xiàng)注意”，使這支軍隊(duì)向新型人民軍隊(duì)邁出了重要的一步。今天，我們重讀當(dāng)時(shí)的“三大紀(jì)律六項(xiàng)注意”，這些條例現(xiàn)在看起來似乎有些簡單，但恰恰是這簡樸的規(guī)則，帶領(lǐng)中國人民解放軍從小到大、從弱到強(qiáng)、從失敗走向失敗，最終走向了勝利。有人說毛澤東的勝利是農(nóng)民的勝利。我卻不這么認(rèn)為。當(dāng)毛澤東舉行秋收起義的時(shí)候，中國這個(gè)土地上最大的農(nóng)民武裝并不是毛澤東的秋收起義部隊(duì)，而是河南的土匪“白狼”，“白狼”當(dāng)時(shí)有六萬人。而到1935年，毛澤東的紅軍已經(jīng)擁有十萬人的時(shí)候，這個(gè)曾有六萬人的“白狼”已銷聲匿跡了，為什么它消失了而紅軍強(qiáng)大了？這就是有規(guī)則和沒有規(guī)則的區(qū)別?？梢姡谝粋€(gè)組織的勝利中，規(guī)則起到了至關(guān)重要的作用。第一大紀(jì)律懂得服從“紀(jì)律是軍隊(duì)的生命”。沒有嚴(yán)明的紀(jì)律，裝備再好、個(gè)體素質(zhì)再高，也難以發(fā)揮強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。企業(yè)的紀(jì)律，就是一個(gè)個(gè)的規(guī)則。規(guī)則是需要服從和遵守的。每個(gè)偉大的組織，都是由普通人組成的。組織的功用，就是讓普通人做出不平凡的業(yè)績。遵守規(guī)則，對(duì)組織成員來說，就是服從。每位組織成員都必須服從組織規(guī)則，如同每個(gè)軍人都必須服從命令、聽從指揮一樣。大到國家、軍隊(duì)，小到企業(yè)、部門，其成敗很大程度上就取決于其成員是否完美地貫徹了服從的觀念，從而實(shí)現(xiàn)步調(diào)一致。每個(gè)偉大的組織，都是由普通人組成的。組織的功用，就是讓普通人做出不平凡的業(yè)績。幾十年前我剛?cè)胛闀r(shí)，喜歡說的一句話是：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。”很多年過去了，生活讓我重新理解了這句話：“將軍之路從服從開始?！睙o論多么想當(dāng)將軍，如果不懂服從，不會(huì)服從，早晚會(huì)被組織淘汰。在企業(yè)中工作也一樣，不服從組織、不服從制度、不服從領(lǐng)導(dǎo)的人，都不會(huì)有好的結(jié)果。對(duì)組織來說，沒有服從就沒有執(zhí)行，而沒有執(zhí)行就意味著組織的各種決策、戰(zhàn)略、目標(biāo)不能實(shí)施，組織無法生存?，F(xiàn)代化的大生產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)的是整體的能力，而整體能力的協(xié)調(diào)，首要條件就是服從。只有服從，才能保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。人的成長是有階段性的。我曾和很多年輕人講，在你35歲之前，一定要學(xué)會(huì)“必須如此”！什么是必須如此？就是你要學(xué)會(huì)尊重那些你認(rèn)為不如你的人，那些你認(rèn)為不正確、不公平的游戲規(guī)則。要奮斗就會(huì)有犧牲。在成長的路上，每個(gè)人都希望做更大的事兒、擔(dān)更大的責(zé)任，而要實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)，在前行的過程中，服從實(shí)際上也是對(duì)自己內(nèi)心、自己理想的尊崇。如同我們學(xué)習(xí)駕駛汽車，上路之前，你必須要學(xué)會(huì)交通規(guī)則一樣，這是必須的，沒有談判余地。制度、規(guī)則、流程意識(shí)，是職場人必備的現(xiàn)代職業(yè)意識(shí)。第一大紀(jì)律懂得服從第2節(jié)2.決策前群策群力，決定后百分百服從（1）——將軍之路從服從開始★★★★★并不是想當(dāng)將軍的好士兵就能成為將軍，但將軍一定是個(gè)好士兵。好士兵必須做到：一切行動(dòng)聽指揮！★★★★★我們講服從，但并不是完全禁止組織成員發(fā)表意見。服從，也絕對(duì)不是盲從，而是說，在命令（決定）下達(dá)前，可以按組織規(guī)則提出意見和建議，這在組織中，稱為“群策群力”。在命令（決定）下達(dá)后，則要無條件執(zhí)行。有效率的組織都是能夠堅(jiān)決服從命令的組織。在軍隊(duì)中，下級(jí)對(duì)上級(jí)只能說兩句話：“是，保證完成任務(wù)！”“是，請領(lǐng)導(dǎo)復(fù)述命令！”服從、完全服從、絕對(duì)服從，這是部隊(duì)鐵的紀(jì)律，所謂“軍令如山”，就是不容有任何借口。服從命令聽指揮，不僅是口頭上的，而且是行動(dòng)上的。命令就是命令，只有服從。規(guī)則的制定，目的是讓組織成員全體一致地遵守。從另一個(gè)角度看，如果說不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，而不能自覺遵守組織規(guī)定（紀(jì)律）的士兵，是不可能當(dāng)上將軍的。所以，服從命令聽指揮，不僅是口頭上的，而且是行動(dòng)上的。記得我參軍初到部隊(duì)，班長對(duì)我們這些新兵說：新兵怕炮，老兵怕號(hào)。意思是，新兵聽到炮響，渾身就哆嗦；而老兵聽到軍號(hào)響，就一激靈。開始我不大明白，但吃了幾年軍人飯、等到自己也成為一名老兵的時(shí)候，就明白了個(gè)中道理。軍號(hào)就是命令，而命令是需要“令行禁止”地執(zhí)行的！軍人的一天是從接受“號(hào)令”開始的：起床號(hào)響起，起床；熄燈號(hào)響起，就寢。指揮官發(fā)出“稍息、立正”的口令，隊(duì)列中的人按口令指示操作。新兵到部隊(duì)后，班長上的第一堂課就是：服從。在軍隊(duì)中，服從是無條件、不能講價(jià)錢的。服從中，不要問為什么，只要集中精力考慮怎樣完成。命令就是命令！只有服從！只有懂得服從命令的士兵才有可能當(dāng)上將軍。我是從解放軍的一個(gè)基層作戰(zhàn)連隊(duì)的普通士兵一步步走到解放軍高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)的。我看到、接觸到，甚至是直接體驗(yàn)到的是：將軍之路是從服從班長開始的。之后，我退役到企業(yè)工作。當(dāng)部屬問我什么是服從時(shí)，我告訴他們：服從就是在執(zhí)行中不問為什么，只想怎么干。學(xué)會(huì)服從要從尊重上級(jí)開始。尊重上級(jí)，是組織中成員要學(xué)習(xí)的第一課。軍中有句俚語：要想干得好，班長得匯報(bào)；班長不匯報(bào)，連長咋知道？尊重上級(jí)，是組織中成員要學(xué)習(xí)的第一課。萬科董事長王石是軍人出身的企業(yè)家，被尊稱為“房地產(chǎn)界的登山勇士”。2003年5月，王石作為企業(yè)老總第一個(gè)登上了喜馬拉雅山頂。據(jù)媒體透露，就是在這次登山中，由于登山隊(duì)長不讓王石登頂，王石向隊(duì)長發(fā)了火。按照行規(guī)，在登山隊(duì)，前方隊(duì)長有絕對(duì)權(quán)威。王石發(fā)火之后非常后悔，當(dāng)場道歉。為緩和氣氛和彌補(bǔ)自己的過失，第二天早晨，王石悄悄地把隊(duì)長脫下的臭襪子洗了。班長是走上將軍之路的第一個(gè)上級(jí)，人生之路必須跨越的就是班長這個(gè)“坎”。如果沒有班長的支持、保護(hù)和“匯報(bào)”，你再有本事也會(huì)被埋沒，不可能完成將軍之路。第一大紀(jì)律懂得服從第3節(jié)3.決策前群策群力，決定后百分百服從（2）在軍隊(duì)中，我也遇到過許多很有才華的人，他們的軍旅生涯結(jié)束得很快。原因是他們埋怨自己遇到了一個(gè)能力不如自己的上級(jí)，而“咽不下這口氣”，和上級(jí)產(chǎn)生了矛盾，最終選擇了離開，以至于許多人年紀(jì)輕輕便在回憶中打發(fā)日子。服從上級(jí)就是服從組織。我常常聽到一些初入職場的人和一些管理者的抱怨：“我的上級(jí)學(xué)歷、能力都不如我，在這樣的人手下干事感覺特別憋氣?！睂?shí)際上，組織的功用恰恰在于此。組織不是個(gè)人，上級(jí)、領(lǐng)導(dǎo)是組織所依賴的一群人，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。上級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)的選拔，是組織的行為；上級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)的決策管理，所依靠的是一個(gè)系統(tǒng)。因此，作為下級(jí)，要認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)在信息占有、經(jīng)驗(yàn)以及決策平臺(tái)上的優(yōu)勢。而且實(shí)際情況中領(lǐng)導(dǎo)正確的概率要高于部屬，這早為人類組織所證明。服從上級(jí)就是服從制度。組織的運(yùn)轉(zhuǎn)靠制度。20世紀(jì)80年代中期，一些年輕的軍官熱衷于研究、學(xué)習(xí)美國著名的將軍巴頓。記得當(dāng)時(shí)讀巴頓《我所知道的戰(zhàn)爭》一書時(shí)，有這樣的一段描述：一次，巴頓所在師需要提拔一位軍官。究竟提拔誰呢？巴頓把提拔候選人集合到一起，給他們提出一個(gè)需要解決的問題。巴頓說：“伙計(jì)們，我要在倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深?！卑皖D只告訴他們這么多。之后，巴頓提前進(jìn)到倉庫，通過窗戶節(jié)孔偷偷觀察這些軍官。他看到這些人把鍬鎬放到倉庫后面的地面上，休息幾分鐘后，開始議論：為什么要他們挖這么淺的戰(zhàn)壕？有的說6英寸深怎么能當(dāng)火炮掩體；也有的說，這樣的戰(zhàn)壕太熱或者太冷；還有的抱怨，為什么讓他們這些軍官干挖戰(zhàn)壕這么普通的體力勞動(dòng)？終于，有個(gè)軍官對(duì)大家說：“讓我們把戰(zhàn)壕挖好后服從組織，就是“跟著組織走”。離開這里吧。那個(gè)老家伙想用戰(zhàn)壕干什么都沒關(guān)系?！卑皖D最終提拔了這個(gè)人。我曾經(jīng)問過幾位參加過長征的老同志，長征初期他們知道部隊(duì)上哪里去嗎？這些老紅軍的答復(fù)如出一轍：“不知道，我只是跟著走?！狈慕M織，就是“跟著組織走”。在生活中我們喜歡問為什么，但在組織的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)中，由于層級(jí)等原因，位于低層級(jí)的人，很難全面掌握組織的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)，這個(gè)時(shí)候，組織成員需要“跟著走”。服從上級(jí)就是服從人性。人性有善惡，領(lǐng)導(dǎo)也是凡人，在組織中如何抑制上級(jí)人性中的惡、張揚(yáng)上級(jí)人性中的善，是職場中必須要解決的一個(gè)問題。有些年輕人經(jīng)常遇到的問題是：為什么上級(jí)總給我穿“小鞋”？那么，你有沒有自問過：你尊重或者服從這個(gè)上級(jí)了嗎？服從時(shí)是心悅誠服嗎？在生活中，我們可以決定娶什么樣的老婆，但是不能決定岳父岳母是誰；我們可以決定加入什么組織（公司），但無法決定上司是誰。而且，上司是經(jīng)常會(huì)變的。一個(gè)優(yōu)秀、成功的組織成員，應(yīng)該善于把領(lǐng)導(dǎo)變成自己成長中的伯樂。尊重領(lǐng)導(dǎo)、尊重班長的道理，是靠教育使員工懂得的。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志曾說過：中國的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該懂得尊重出資者、尊重老板。其實(shí)，何止是職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)的員工也必須學(xué)會(huì)用平和的心態(tài)尊重老板、尊重上級(jí)、尊重財(cái)富。這是成熟企業(yè)的員工應(yīng)該具有的成熟心態(tài)。一些年輕的大學(xué)生們常常問我一個(gè)問題：為了組織的利益，能不能向上級(jí)提建議、提意見呢？毫無疑問，能夠及時(shí)向上級(jí)提出自己的想法，既是任何組織對(duì)成員的要求，也是組織成員忠于組織的表現(xiàn)。但恰當(dāng)、有效地提出建議，不僅需要忠誠，而且需要正確的方法和藝術(shù)。方法不對(duì)，有時(shí)不僅起不到作用，而且常常會(huì)造成領(lǐng)導(dǎo)、上級(jí)對(duì)你的誤解。那么，什么是正確的方法呢？首先，在組織的決定、命令面前，必須要尊重上級(jí)的想法，這是前提。其次，在提出意見和建議前，需要認(rèn)真檢討自己的思路，完善自己的想法。必要的時(shí)候還需要認(rèn)真做些調(diào)查研究。毛澤東同志曾指出：沒有調(diào)查，就沒有發(fā)言權(quán)。力求使自己的建議和意見盡可能的全面和準(zhǔn)確。第三，盡量采用書面形式，充分表達(dá)，簡明扼要。第四，需要選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。最后一點(diǎn)非常重要：無論自己的建議如何，在領(lǐng)導(dǎo)和上司沒有改變原決策之前，都要堅(jiān)決履行職責(zé)，執(zhí)行上級(jí)決策。第一大紀(jì)律懂得服從第4節(jié)4.明確位置，完成任務(wù)——知道該干什么、怎么干、干到什么標(biāo)準(zhǔn)★★★★★職場人生最大的悲劇在于不清楚自己今天在什么位置，明天應(yīng)該在什么位置。不清楚自己今天的位置，眼前的成長機(jī)會(huì)沒有了；不清楚明天應(yīng)該在什么位置，未來也沒有了。明確位置是人生第一要?jiǎng)?wù)。干自己該干的，做自己該做的，不爭功、不諉過、不越權(quán)、不越位?！铩铩铩铩镂覀冊诠ぷ髦挟a(chǎn)生的很多苦惱，實(shí)際上都來自于定位不清——不知道自己在什么位置，不知道自己該干什么、該怎么干。中國古代軍事家孫武寫下了《孫子兵法》，在古今中外產(chǎn)生了巨大的影響。仔細(xì)研讀這本書你會(huì)發(fā)現(xiàn)，書中反復(fù)強(qiáng)調(diào)著一個(gè)概念——位置。戰(zhàn)場上，軍事指揮員無論職位高低，都要在瞬間清楚地回答三個(gè)問題：我在哪里？敵人在哪里？友鄰部隊(duì)在哪里？對(duì)這三個(gè)問題的回答，是決定戰(zhàn)斗勝敗的前提。位置感決定了參戰(zhàn)者的命運(yùn)。職場上，每個(gè)人都有自己固定的位置——崗位。在組織中，每個(gè)人都有明確的崗位，任何時(shí)候都應(yīng)該認(rèn)清自己的位置。我們在工作中產(chǎn)生的很多苦惱，實(shí)際上都來自于定位不清——不知道自己在什么位置，不知道自己該干什么、該怎么干。有句話叫做“不在其位，不謀其政”。今天看來，這句話很真實(shí)地表明了我們在組織中應(yīng)該具備的素質(zhì)和職業(yè)操守。明確位置是和諧社會(huì)的必然選擇。什么是和諧？我以為，在企業(yè)組織中就是該干什么干什么。當(dāng)你進(jìn)入世界一流的公司就職時(shí)，公司負(fù)責(zé)人力資源(HR)的人會(huì)提供給你兩樣?xùn)|西：第一樣，崗位說明書(崗位描述)。清晰地列出崗位所承擔(dān)的職責(zé)，明確并量化工作指標(biāo)，以確保這個(gè)崗位的人員能夠正確做事。第二樣，職位說明書(明確隸屬關(guān)系)。說明你向誰匯報(bào)，誰向你匯報(bào)，你的上級(jí)是誰、下級(jí)是誰，你的協(xié)同(平行)關(guān)系是誰。給了你這兩個(gè)說明書，就等于向你講清了你在工作中所處的位置。這就像足球比賽一樣，場上11個(gè)人在每次攻防轉(zhuǎn)換中，必須按照教練的部署在各自的位置上盡職盡責(zé)，這是取得勝利的基礎(chǔ)。如果在足球場上，后衛(wèi)老打前鋒的位置，前鋒老打后衛(wèi)的位置，這支球隊(duì)能贏嗎？在工作中的道理和在體育比賽中的道理是共通的：位置感很重要。擺不正位置，是我們工作失誤和煩惱的緣由之一。明確位置是人生第一要?jiǎng)?wù)，是哨兵就該站在哨位上，是士兵就要履行士兵的職責(zé)。干自己該干的，做自己該做的。一個(gè)公司像一部復(fù)雜而嚴(yán)密的機(jī)器，釘是釘，鉚是鉚，每一個(gè)部件都在一個(gè)固定的部位發(fā)揮作用，以保障整部機(jī)器的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。雖然一個(gè)優(yōu)秀的員工必須具備全局觀念和主動(dòng)精神，但這有個(gè)前提：首先保證自己的工作已經(jīng)圓滿完成。但在企業(yè)里，會(huì)存在一些人，為了突出自己，喜歡越級(jí)活動(dòng)，這些人大部分帶有對(duì)自己頂頭上司的某種不信任或者不服氣。這樣做的結(jié)果是擾亂了公司的正常工作程序，造成人為的關(guān)系緊張，反而影響了工作效率，更會(huì)影響到自己的晉升之路。我當(dāng)年所在的部隊(duì)有位富有傳奇色彩的戰(zhàn)斗英雄，官至副團(tuán)長。在這位英雄副團(tuán)長的檔案袋中，處分與獎(jiǎng)勵(lì)的次數(shù)基本相等。一次，他給我們這些新入伍的戰(zhàn)士講戰(zhàn)斗故事，這是他戰(zhàn)爭經(jīng)歷中最精彩的一幕：在1949年初的蘭州戰(zhàn)役中，他曾帶領(lǐng)一個(gè)排的兵力，把敵人的一個(gè)營繳了械，抓獲兩百多名俘虜。故事講到精彩處，他不自覺地手舞足蹈起來，比畫著如何高喊口號(hào)，如何命令驚呆了的敵人放下武器。末了，大家好奇地問：“首長，這一仗您又立了什么功？”剛剛還興高采烈的老英雄聽到這樣的提問，一下子蔫了。我們在從新兵變成老兵的過程中，逐漸了解到英雄壯舉背后的故事。這位身經(jīng)百戰(zhàn)的戰(zhàn)斗英雄在一生中最精彩的一次戰(zhàn)斗行動(dòng)中，不僅受了處分，而且還被撤了排長職務(wù)。為什么打了勝仗還要受處分？原來，按照上級(jí)要求，這位老英雄當(dāng)時(shí)應(yīng)該率領(lǐng)一個(gè)排作為“誘餌”，邊打邊退，佯裝潰敗，誘使敵人主力進(jìn)入早已準(zhǔn)備好的“口袋”中。但由于他的勝利，使敵人的大部隊(duì)有所警覺而逃跑了。這位副團(tuán)長沒有擺正位置，沒有嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)命令，而是按照自己的想法做事，做了件看似“很英雄的事”，但卻違背了組織的戰(zhàn)略意圖。再通俗些說，作為一個(gè)兵，他并沒有執(zhí)行上級(jí)指揮員的命令。為什么一些才華橫溢的人在工作中往往默默無聞？為什么一些人赤膽忠心，卻總得不到老板的信任？很重要的一個(gè)原因就是他們沒認(rèn)清自己的定位，不知道自己該干什么、該怎么干、干到什么標(biāo)準(zhǔn)。如果說企業(yè)是一部精密機(jī)器，那么員工就是機(jī)器中的一個(gè)部件。他的價(jià)值就是看能不能在這個(gè)位置上同所有部件組合在一不清楚自己今天的位置，眼前成長性會(huì)沒有了；不清楚明天在什么位置，未來也沒有了。起，能不能發(fā)揮這個(gè)部件的最大用處，并且使故障率降至最低點(diǎn)。職場人生最大的悲劇在于不清楚自己今天在什么位置，明天應(yīng)該在什么位置。不清楚自己今天的位置，眼前成長性會(huì)沒有了；不清楚明天在什么位置，未來也沒有了。干自己該干的，做自己該做的，不爭功、不諉過、不越權(quán)、不越位！第二大紀(jì)律結(jié)果說話第1節(jié)1.茶壺里煮餃子（1）——倒不出來就不是餃子！★★★★★有結(jié)果就是有能力，沒結(jié)果就是沒能力。軍隊(duì)唯一的使命是打勝仗，企業(yè)唯一的目的就是贏利。什么是市場經(jīng)濟(jì)？就是不問起點(diǎn)看終點(diǎn)，不問苦勞看功勞，不問過程看結(jié)果。組織中有兩種人是沒有價(jià)值的：一種是沒有什么東西呈獻(xiàn)給組織的人，另一種是不知怎樣把他們己有的東西展示出來的人?！铩铩铩铩锝M織為什么需要我們？企業(yè)為什么招聘員工？很簡單：解決問題。沒有問題和困難，組織不會(huì)請你來。我們每個(gè)人在工作崗位上都是為組織解決問題和困難的。沒有困難，我們就失去了價(jià)值。中國有句耳熟能詳?shù)乃自挘翰鑹乩镏笪覀兠總€(gè)人在工作崗位上都是為組織解決問題和困難的。沒有困難，我們就失去了價(jià)值。餃子——倒不出來。這是說一個(gè)人的本事、能力都藏在肚子里，卻說不出來，表現(xiàn)不出來。但我們認(rèn)真仔細(xì)地品味就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實(shí)工作、生活中，一個(gè)茶壺里盡管有再多的“餃子”，但如果倒不出來，實(shí)際上就不是餃子。為什么呢？道理很簡單：餃子是供食用的。中國人造字很有意思：“餃”字是“交”加“食”，表示食用。如果“餃子”失去食用這個(gè)基本功用，也就沒有了其基本價(jià)值。所謂的能力，是人們在為組織、為社會(huì)服務(wù)過程中表現(xiàn)出的解決問題、創(chuàng)造價(jià)值的作用，而問題的解決、價(jià)值的創(chuàng)造，都是一個(gè)結(jié)果。所以，在市場競爭中，組織衡量一個(gè)人的能力是不看起點(diǎn)看終點(diǎn)，不看苦勞看功勞，不看過程看結(jié)果。你給出結(jié)果的質(zhì)量，決定你未來生活的質(zhì)量。三十多年前，我剛剛踏入軍營。記得在新兵連訓(xùn)練的三個(gè)月中，班長、排長為了讓我們這些“新兵蛋子”能夠刻苦訓(xùn)練，總在不斷地問我們：軍隊(duì)是干什么的？我們也要反復(fù)回答：報(bào)告，軍隊(duì)是打仗的。第二大紀(jì)律結(jié)果說話被譽(yù)為企業(yè)管理之父的德魯克，曾一針見血地告誡企業(yè)家們：企業(yè)不是議會(huì)。那企業(yè)是什么呢？企業(yè)是一些人以贏利為目的、按照一定章程組建的競爭性組織。世界上的組織有多種形式。企業(yè)、軍隊(duì)，應(yīng)該都屬于競爭性組織。既然是一個(gè)競爭性組織，那么效率便成為這個(gè)組織生存的基礎(chǔ)。因?yàn)?，效率產(chǎn)生效益。員工的能力是在為組織解決困難的過程中體現(xiàn)的。作為競爭性組織，企業(yè)與軍隊(duì)有相似的地方，那就是創(chuàng)造利潤。一個(gè)沒有效益、不能贏利的企業(yè)便失去了在市場中生存的權(quán)力。同樣，在企業(yè)中，要想成為有價(jià)值的員工，就要為這個(gè)組織創(chuàng)造效益、獲得結(jié)果。員工的能力是在為組織解決困難的過程中體現(xiàn)的。我曾去一家位于河北的企業(yè)調(diào)研。發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的《員工守則》上明確寫道：企業(yè)不是幼兒園，不是福利院，不是角斗場。企業(yè)是創(chuàng)造財(cái)富的地方，是工作的圣殿。每個(gè)員工進(jìn)入企業(yè)要像進(jìn)入圣殿一樣虔誠，要精力集中、專心致志地工作，全身心地投入。第二大紀(jì)律結(jié)果說話第2節(jié)2.茶壺里煮餃子（2）明白了企業(yè)是干什么的，牢記住企業(yè)的命脈是什么，在這個(gè)目標(biāo)下，你只要能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的效益，其他自然就簡單了。董明珠是中國職場中的一個(gè)奇跡。她36歲南下打工進(jìn)入珠海格力電器有限公司（以下簡稱格力電器）工作。這個(gè)最初連營銷是何物都不知道的人，在15年的時(shí)間內(nèi)，從最底層的業(yè)務(wù)員一直做到珠海格力電器有限公司總經(jīng)理、格力集團(tuán)副董事長，被美國《財(cái)富》雜志評(píng)為年度全球商界女性50強(qiáng)。剛到格力電器時(shí)，她接手的第一件工作是去安徽追討一筆前任留下的42萬元債款。她居然用40天的時(shí)間討還了許多人認(rèn)為追回?zé)o望的欠款，個(gè)中艱辛只有她自己知道。當(dāng)年，她的銷售額達(dá)到1600萬元，打開了格力電器在安徽省的銷售局面。隨后，她被調(diào)往幾乎沒有一點(diǎn)市場份額的南京。隆冬季節(jié)，她神話般簽下了一張200萬元的空調(diào)供貨單子。一年內(nèi)，銷售額上躥至3650萬元。正當(dāng)南京市場蒸蒸日上之時(shí)，格力電器內(nèi)部卻出現(xiàn)了一次嚴(yán)重危機(jī)，部分骨干業(yè)務(wù)員突然“集體辭職”。董明珠經(jīng)受住了誘惑，堅(jiān)持留在格力電器，被全票推選為公司經(jīng)營部部長，可謂受命于危難之際。自1994年底出任經(jīng)營部部長以來，董明珠領(lǐng)導(dǎo)的格力電器連續(xù)16年空調(diào)產(chǎn)銷量、銷售收入、市場占有率均居全國首位。董明珠憑什么成功？結(jié)論很明顯：用結(jié)果說話。而這個(gè)結(jié)果，是通過解決困難、戰(zhàn)勝困難體現(xiàn)的。中國改革開放的總設(shè)計(jì)師鄧小平曾說：“不管黑貓白貓，捉到老鼠就是好貓?！边@也在一定層面上反映著這樣一個(gè)道理：在市場經(jīng)濟(jì)的指揮棒下，不論資歷、不論學(xué)歷，只要能取得成績，就是一個(gè)好干將。對(duì)大多數(shù)人來說，工作中最好、最直接的回報(bào)有兩個(gè)：第一是增加收入；第二是職位提升。如何實(shí)現(xiàn)呢？做個(gè)提供結(jié)果的人。一位企業(yè)家朋友跟我講過一件事：他們是位于北京的一家經(jīng)營醫(yī)療器械的公司。一次，公司要派10個(gè)人去青島參加展會(huì)。當(dāng)時(shí)恰逢“十一”長假前，火車票十分緊張。9月27日一大早，公司的老板派員工小劉去火車站買車票。下午，小劉滿頭大汗地跑回來說：“售票處的人太多了，排了三個(gè)小時(shí)才輪到我，但是窗口所有的火車票，包括軟臥、硬臥、硬座都賣完了?！崩习逵杂种?，最后還是禁不住將小劉訓(xùn)了一頓。小劉感到很委屈。之后，老板又派員工小張去買票。小張用了很長一段時(shí)間才回來，他的回答是北京直達(dá)青島的火車票的確是賣完了，但是他考慮了幾種方法請老板決策。第一，買高價(jià)票。每張票要多花100元，現(xiàn)在還有15張。第二，找關(guān)系。他有一個(gè)朋友在火車站派出所工作，可以幫忙買。第三，中途轉(zhuǎn)車，北京到濟(jì)南、濟(jì)南到青島的車次很多，現(xiàn)在還可以買到票。第四，坐飛機(jī)。第五，坐汽車。小張把包車的費(fèi)用以及做豪華大巴的車次、時(shí)間和價(jià)格都調(diào)查得很清楚。企業(yè)需要員工不僅僅只是執(zhí)行任務(wù)，更需要的是能夠提供結(jié)果。那么，在同樣一家公司，小張和小劉誰會(huì)得到公司的重用？答案很明顯，是小張。因?yàn)檫@里面有個(gè)很重要的行為差異，那就是——直奔結(jié)果。企業(yè)需要員工不僅僅只是執(zhí)行任務(wù)，更需要的是能夠提供結(jié)果。買票是領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，但是真正追求的結(jié)果是買到車票，以便如期到達(dá)青島。所以人與人之間在工作上的本質(zhì)差異，在于是看結(jié)果還是看任務(wù)。這就讓站在同樣起跑線上的人在同樣的環(huán)境中，表現(xiàn)出不同的競爭力，并且最終影響到在企業(yè)中所獲得的成就。我常常思考：解放軍誕生之初，環(huán)境十分險(xiǎn)惡，競爭對(duì)手十分強(qiáng)大，但為什么能夠用不到20年的時(shí)間就戰(zhàn)勝了所有的強(qiáng)大對(duì)手，改變中國并影響了世界呢？為什么這個(gè)組織始終不缺能征善戰(zhàn)、領(lǐng)軍打仗的將帥呢？答案只有一個(gè)：解放軍始終把“堅(jiān)定正確的政治方向”擺在考核人才的首位。這個(gè)“堅(jiān)定正確的政治方向”，是通過在艱苦卓絕的戰(zhàn)爭實(shí)踐中考驗(yàn)、摔打、鍛煉干部而確定出來的。所以，政治過硬是打勝仗的思想前提，把能打勝仗作為考核干部的基本原則，則是由激烈殘酷的戰(zhàn)爭環(huán)境所決定的。在競爭激烈的今天，市場也同樣要求企業(yè)和員工在實(shí)際工作中“堅(jiān)定正確的政治方向”——賺錢才是硬道理，這對(duì)于正為“生存問題”而苦惱的企業(yè)來說尤其重要。一名員工在企業(yè)工作有價(jià)值嗎？這本身是沒有價(jià)值的，只有這名員工創(chuàng)造了結(jié)果，工作才有價(jià)值。愛迪生經(jīng)歷了1600次的失敗，最終取得了成功。如果他沒有最后的結(jié)果，大概人類還要推遲幾百年才能享受到“電燈電話樓上樓下”的幸福生活，愛迪生這個(gè)名字，也會(huì)在慢慢的歷史長河中被淹沒。諾貝爾在四年的時(shí)間里，進(jìn)行了400余次試驗(yàn)，發(fā)生了好幾次驚險(xiǎn)的爆炸事件，最終獲得了成功。如果他沒有結(jié)果，那么今天也不會(huì)有“諾貝爾”這項(xiàng)全世界最高的榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)，不會(huì)有人享受到他發(fā)明的成果，更不會(huì)有人知道他是誰。員工的價(jià)值體現(xiàn)，在于他為組織創(chuàng)造的價(jià)值——結(jié)果。與這個(gè)結(jié)果相對(duì)應(yīng)的是企業(yè)所賦予的價(jià)格——工資、報(bào)酬。只有創(chuàng)造了價(jià)值，才能獲得回報(bào)。一個(gè)不能打勝仗的士兵，不能提供企業(yè)所需要的結(jié)果的員工，就不是有價(jià)值的，其獲得的物質(zhì)回報(bào)自然也就少了。第二大紀(jì)律結(jié)果說話第3節(jié)3.行動(dòng)創(chuàng)造結(jié)果（1）——有行動(dòng)有結(jié)果，沒行動(dòng)就沒結(jié)果★★★★★世界上最優(yōu)秀的人，就是想方設(shè)法完成任務(wù)的人，是不達(dá)目的誓不罷休的人，是為了一個(gè)簡單的想法不斷重復(fù)，最終實(shí)現(xiàn)的人。行動(dòng)不一定有結(jié)果，但不行動(dòng)就一定不會(huì)有結(jié)果。干事才叫有才華，不干事就沒才華?！铩铩铩铩锷虡I(yè)運(yùn)營的規(guī)律告訴我們一個(gè)重要“原理”——靠結(jié)果生存！職場底線告訴員工一個(gè)重要的“結(jié)果原理”——靠結(jié)果生存！職場中，信奉的真理永遠(yuǎn)是只有功勞職場中，信奉的真理永遠(yuǎn)是只有功勞沒有苦勞，沒有結(jié)果的努力是無用功。沒有苦勞，沒有結(jié)果的努力是無用功?？鄤谑沁^程，功勞是結(jié)果。衡量一個(gè)人的能力主要是看結(jié)果，以結(jié)果論成敗，以結(jié)果論英雄。1993年，IBM虧損慘重，面臨解體。危急之中，董事會(huì)選擇了“賣餅干出身”的郭士納出任IBM董事長兼CEO。甫一上任，郭士納扭虧為盈的第一項(xiàng)措施就是裁員，至少有35000名員工被辭退。然而，IBM公司之前一直都奉行“不解雇政策”，公司的創(chuàng)始人托馬斯·沃森更是把它作為IBM企業(yè)文化的主要支柱，因?yàn)樗梢宰屆總€(gè)員工都覺得公司安全可靠。為什么郭士納要公然廢掉“不解雇政策”，執(zhí)意進(jìn)行大裁員？在一份備忘錄中，他這樣寫道：“在你們（被裁員工）當(dāng)中，有不少人已經(jīng)為公司效忠了很多年，到頭來反而被宣布為‘冗員’，報(bào)刊上也登載了一些業(yè)績評(píng)分的報(bào)道，這些當(dāng)然都會(huì)讓你們傷心憤怒。我知道這對(duì)大家很殘忍，我也能深切地感受到大家的痛苦，但大家都必須明白，此舉勢在必行?！辈脝T行動(dòng)結(jié)束后，郭士納對(duì)留下來的員工說：“有些人總是抱怨，自己為公司工作了很多年，沒有功勞也有苦勞，但薪水卻還是那么少，職位升遷得也太慢。只是，那些抱怨的人啊，你想要多拿薪水，你想升遷得快，你就應(yīng)該多拿出點(diǎn)成績給我看看，你就得給我創(chuàng)造出最大的效益?，F(xiàn)在，甚至你是否能夠繼續(xù)留任，都要看你的表現(xiàn)！業(yè)績是你唯一的證明！”通過一系列的治理整頓和改革，郭士納僅用了短短六年時(shí)間，就挽救IBM這個(gè)曾經(jīng)的傳奇式偶像企業(yè)于水深火熱之中。決定企業(yè)生存的，不是理念，而是贏利、創(chuàng)造價(jià)值的結(jié)果。行動(dòng)創(chuàng)造結(jié)果，這個(gè)結(jié)果對(duì)于企業(yè)來說就是要有業(yè)績。沒有業(yè)績，員工則沒有價(jià)值。再能吃苦，再勤奮，創(chuàng)造不了價(jià)值，都等于零。有業(yè)績的結(jié)果從哪里來？從行動(dòng)中來。行動(dòng)不一定有結(jié)果，但不行動(dòng)就一定不會(huì)有結(jié)果！第二大紀(jì)律結(jié)果說話第4節(jié)4.行動(dòng)創(chuàng)造結(jié)果（2）世界上最優(yōu)秀的人，就是想方設(shè)法完成任務(wù)的人，是不達(dá)目的誓不罷休的人。為什么全世界那么多有偉大戰(zhàn)略的組織中，只有少數(shù)組織能成功?為什么那么多懷揣著相同理想的個(gè)人，只有少數(shù)人能成功？答案只有一個(gè)：行動(dòng)。世界上最優(yōu)秀的人，就是想方設(shè)法完成任務(wù)的人，是不達(dá)目的誓不罷休的人。最優(yōu)秀的人是為了一個(gè)簡單的想法不斷重復(fù)去做，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人。有位在讀的大學(xué)青年，向校長提出來了若干改進(jìn)大學(xué)制度弊端的建議。但是最終，他的意見沒有被校長接受。于是，他做了一個(gè)重要決定——自己辦一所大學(xué)，他要自己來當(dāng)校長，以消除這些弊端。在當(dāng)時(shí)，辦學(xué)校至少需要100萬美元。這可是筆不小的數(shù)目，上哪找這么多的錢呢？等到畢業(yè)以后再掙？那太遙遠(yuǎn)了。他將自己封閉起來，每天都待在寢室里苦思冥想如何能賺100萬美元的各種方法，堅(jiān)信自己可以籌到這筆錢。面對(duì)他的妄想，同學(xué)們都認(rèn)為他有神經(jīng)病，勸說他天上不會(huì)白白掉錢下來。終于有一天，他意識(shí)到，這樣下去是永遠(yuǎn)也不會(huì)有答案的，決定不再思考，而是要付諸行動(dòng)。于是，他采用一個(gè)在前些日子里想出的計(jì)劃，決定給報(bào)社打電話，說他準(zhǔn)備舉行一個(gè)演講會(huì)，題目是《如果我有100萬美元》。他給無數(shù)家報(bào)社打了電話，說明他的想法，但是沒有一家報(bào)社理他，更有一些報(bào)社取笑他的“無知、天真”。最后，終于有一位報(bào)社的社長，被他的誠意和精神打動(dòng)，告訴他后天有一次慈善晚會(huì)，在晚會(huì)上，允許他發(fā)言，但時(shí)間只能是15分鐘。那是場盛大的慈善晚會(huì)，吸引了許多商界人士。面對(duì)臺(tái)下諸多成功人士，他鼓起勇氣，走上講臺(tái)，發(fā)自內(nèi)心、充滿激情地說出了自己的構(gòu)想。最后，待他演講完畢，一名叫菲利普·亞默的商人站了起來：“小伙子，你講得非常好。我決定投資100萬美元，就照你說的辦?！本瓦@樣，年輕人用這筆錢辦了一所自己夢寐以求的大學(xué)，起名為亞默理工學(xué)院——也就是現(xiàn)在著名的伊利諾理工學(xué)院的前身，他實(shí)現(xiàn)了自己的夢想。而這位青年，就是后來備受人們愛戴的哲學(xué)家、教育家——岡索勒斯。心態(tài)決定行動(dòng)，行動(dòng)決定結(jié)果。如果說敢想是成功的一半，那么另一半就是去做。還有這樣一個(gè)故事：有個(gè)落魄不得志的中年人，天天做白日夢——沉浸在“運(yùn)氣好、中彩票、發(fā)大財(cái)”的幻想中。于是，他每隔兩三天就到教堂祈禱，而且他的禱告詞幾乎每次都一樣。第一次到教堂時(shí)，跪在圣壇前，他虔誠地祈禱：“上帝啊，請念在我多年來敬畏您的份上，讓我中一次彩票吧！阿門！”幾天后，他又垂頭喪氣地來到教堂，同樣跪著祈禱：“上帝啊，為何不讓我中彩票？我愿意更謙卑地服從您，求您讓我中一次彩票吧！阿門！”又過了幾天，他再次出現(xiàn)在教堂，同樣重復(fù)他的祈禱。如此周而復(fù)始，不間斷地祈求著。直到有一天，他跪著：“我的上帝啊，為何您不曾聆聽我的祈禱呢？就讓我中彩票吧，只要一次，僅此一次，讓我解決所有困難，我愿終身侍奉您……”就在這時(shí)，圣壇的上空發(fā)出一陣莊嚴(yán)的聲音：“我一直在聆聽你的禱告，可是——最起碼，你也該先去買一張彩票吧！”無論你如何思考，無論你思考了什么，也不論你思考的水平有多高，都不可能通過思考獲得結(jié)果——它永遠(yuǎn)只能從行動(dòng)中獲得！說一千道一萬，不如兩橫一豎一個(gè)字——“干”。第二大紀(jì)律結(jié)果說話第5節(jié)5.行百里者半九十（1）——90%的失敗在于沒有堅(jiān)持到底★★★★★水燒99度不叫開，事做99分不叫做。堅(jiān)持到底，才能勝利。這個(gè)世界上，不是最能干的成功，而是最會(huì)干的成功。世界上只有20%的人最成功。這20%，是最傻的人和最聰明的人?？鬃又v：“唯上智與下愚而不移?！边@個(gè)世界上，你很難是最聰明的，但你可以做到最傻?！铩铩铩铩锟鬃邮茄芯咳诵缘拇髱?。他發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實(shí)生活中成功的人，往往是被認(rèn)為“最傻”和“最聰明”的那部分人。也就是說，“最傻”和“最聰明”的人都可以取得人生輝煌。為什么？他進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，是這些人對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)持和堅(jiān)守。所以孔子告誡那些希望成功的人：“唯上智與下愚而不移?！蔽衣犨^這樣一個(gè)說法：世界上能在埃及金字塔頂駐足的動(dòng)物只有兩種，一種是老鷹，另一種便是蝸牛。老鷹憑借的是它有一雙其他動(dòng)物無可企及的強(qiáng)健翅膀，而蝸牛則歸功于它堅(jiān)強(qiáng)的韌性和永不言敗的執(zhí)著?！稇?zhàn)國策》中有一句我們耳熟能詳?shù)脑挕靶邪倮镎甙刖攀?。意思是說，行程一百里，走了九十里才算完成了一半，做事越接近成功越困難。也說明要完成最后10%的工程，卻要花費(fèi)15%的工作量。這么多的例子中，對(duì)待如何成功的方法是一樣的：瞄準(zhǔn)目標(biāo)，堅(jiān)定不移。堅(jiān)定不移、堅(jiān)持到底，就是要堅(jiān)持到“結(jié)果”。職場是競技場，比拼的就是耐力和毅堅(jiān)定不移、堅(jiān)持到底，就是要堅(jiān)持到“結(jié)果”。力。正如阿里巴巴總裁馬云所說，今天很殘酷，明天更殘酷，后天會(huì)很美好，但絕大多數(shù)人都死在明天晚上，見不到后天的太陽。成功者與常人的差別并不在智商而在毅力上。萬通地產(chǎn)董事長馮侖總說，“偉大是熬出來的”，他認(rèn)為對(duì)信念的執(zhí)著不能靠一時(shí)的小聰明。在遇到困難時(shí)，多數(shù)人是再選擇而不是將原來的選擇堅(jiān)持到底。我入伍時(shí)由于喜歡寫日記，曾被認(rèn)為是連隊(duì)的“文化人”。先是進(jìn)入連隊(duì)的板報(bào)組，負(fù)責(zé)出表揚(yáng)好人好事的板報(bào)。一年之后，由于老文書要退伍，我被確定為“文書候選人”。在部隊(duì)，文書是一個(gè)職務(wù)，是連隊(duì)班長的“領(lǐng)班”，被稱為“班長的班長”。當(dāng)兵一年就能當(dāng)班長，這對(duì)新兵來說是件非常幸運(yùn)的事情。我把這個(gè)消息寫信告訴了家里，然后一心一意想著當(dāng)這個(gè)兵頭將尾的“官”了。一天，通訊員通知我到連部。喊了報(bào)告并被允許后，我進(jìn)了連長辦公室，進(jìn)去才發(fā)現(xiàn)，炊事班長也在。連長一臉嚴(yán)肅地對(duì)我說：“你回去打背包，到炊事班報(bào)到。”并對(duì)站在一旁的炊事班長說：“讓他到炊事班喂豬去?！迸R走，他終于露出笑容：“張建華同志，弟兄們能不能吃上豬肉，可就看你的了?！北緛硎钱?dāng)班長，沒想到卻去了炊事班，而且還是喂豬。所以，我很是失落，好長時(shí)間不愿給家里和同學(xué)們寫信，覺得很沒面子。由于當(dāng)時(shí)年齡小，不用訓(xùn)練了，除了一心一意喂豬，剩下的時(shí)間可以讀讀書。連隊(duì)的豬長膘很快，我也讀了許多書。年底，全連都認(rèn)為我干得不錯(cuò)，我受到了嘉獎(jiǎng)，并被抽到連部正式就任文書職務(wù)——成為班長。中國有句古話叫：“板凳要坐十年冷，文章不寫一句空。”做學(xué)問、寫文章，要耐得住寂寞，肯下苦工夫，不能急功近利、急于求成。那些坐不住冷板凳、不耐貧寒、淺嘗輒止的人，是很難做出學(xué)問的。第二大紀(jì)律結(jié)果說話第6節(jié)6.行百里者半九十（2）在企業(yè)中工作也是同樣的道理。聯(lián)想董事長楊元慶在2005年聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部后，有人問他為什么柳傳志能把聯(lián)想的大旗交給他。楊元慶沒有直接回答，而是感慨頗深地說：“20世紀(jì)90年代初期和中期，聯(lián)想許多人想離開聯(lián)想獨(dú)自創(chuàng)業(yè)。他們當(dāng)時(shí)每年賺二十來萬塊錢。今天，當(dāng)聯(lián)想收入超過千億元的時(shí)候，他們依然只賺二十幾萬元。這些人很多都很后悔?！蔽矣袀€(gè)朋友，2002年就任一家世界500強(qiáng)企業(yè)大中華區(qū)董事總經(jīng)理，2005年又升任該公司全球副總裁。這不僅代表著事業(yè)上的成功，而且也表示著他有著令人羨慕的收入。他早就成為職場中年輕人羨慕的對(duì)象。我曾問他，為什么能夠做到如此高位？他的回答很簡單：熬出來的。從20世紀(jì)70年代末到80年代初，伴隨著中國改革開放，一些跨國公司陸續(xù)進(jìn)入中國，最早的外企員工也誕生了。但幾乎所有的“外企員工”進(jìn)入外企時(shí)的職位都是一線普通員工。他們的第一個(gè)上級(jí)大多是歐美、日本人。1993～1994年，外企在華進(jìn)入快速發(fā)展階段，這個(gè)時(shí)期，跨國公司的高管主要是來自港臺(tái)的華人。2000年后，這些外企中國區(qū)的高層主管，已經(jīng)有相當(dāng)比例是來自在這家企業(yè)工作多年的第一代中國“外企員工”。為什么他們能夠從一棵小樹苗成長為一棵大樹，這是偶然的，還是有其他諸如背景等因素的影響？近年來，我陸續(xù)接觸到不少這些足以使年輕人羨慕的職場成功人士。研究發(fā)現(xiàn)，他們成功的主要原因就是堅(jiān)持和堅(jiān)守。從進(jìn)入公司開始，十幾、幾十年，無論市場如何變換，無論領(lǐng)導(dǎo)如何更迭，無論外面有什么誘惑，他們始終堅(jiān)守。這實(shí)際上也是對(duì)組織中“契約”的一種認(rèn)識(shí)。組織、企業(yè)和員工簽訂的合約，看似只是表面的文字，涉及待遇、福利、雙方責(zé)任等，但其實(shí)這里面還涉及一個(gè)員工的“心理契約”。組織成員的“心理契約”久而久之是培養(yǎng)出來的一種企業(yè)忠誠度。任何組織中的骨干，如果面對(duì)市場更多的表現(xiàn)出來的是急功近利的行為，組織和社會(huì)就很難給這種人成功和成長的機(jī)會(huì)。馬云曾說過這樣一段話：“我不知道什我不知道什么叫成功，我只知道——只要你放棄了，你就失敗了。么叫成功，我只知道——只要你放棄了，你就失敗了?！痹O(shè)定一個(gè)目標(biāo)，是人人都會(huì)的事，但要達(dá)成艱巨的目標(biāo)，就不是人人都能堅(jiān)持得住的。在一個(gè)紀(jì)錄片中，籃球之神喬丹面對(duì)鏡頭說：我曾經(jīng)被犯規(guī)罰球1800次，腿傷、肩傷、關(guān)節(jié)痛3300次，投籃未中9900次……但是我堅(jiān)持下來了！片酬3800萬元的國際影壇巨星史泰龍，在拍第一部電影之前，被電影公司拒絕了1855次。愛迪生為找做燈絲的材料，做了5000多次實(shí)驗(yàn)都失敗了。有人問他，“你已經(jīng)失敗了5000多次了吧？”愛迪生說：“不對(duì)！我不是失敗了5000多次，而是知道了這5000多種材料不適合做燈絲，我還要繼續(xù)下去！”人生是一個(gè)發(fā)現(xiàn)困難并且解決困難的過程，這個(gè)過程時(shí)而短暫、時(shí)而漫長。而當(dāng)你面對(duì)這些不利境況的時(shí)候，唯一能做的就是堅(jiān)持——挺過生命的低谷期，挺過走投無路的艱難期；唯有堅(jiān)持，才能讓你看到“柳暗花明又一村”的精彩。曾經(jīng)有學(xué)生問哲學(xué)家蘇格拉底，怎樣才能學(xué)到他那博大精深的學(xué)問。蘇格拉底聽了并未直接作答，只是說：“今天我們只學(xué)一件最簡單也是最容易的事，每個(gè)人盡量把胳膊往前甩，然后再盡量往后甩?！碧K格拉底示范了一遍，說道：“從今天起，每天做300下，大家能做到嗎？”學(xué)生們都笑了，這么簡單的事怎么可能做不到呢？過了一個(gè)月，蘇格拉底問學(xué)生：“哪些人堅(jiān)持了？”有九成的學(xué)生驕傲地舉起了手。一年后，蘇格拉底再一次問大家：“請告訴我，最簡單的甩手動(dòng)作還有誰在堅(jiān)持？”這時(shí)，只有一人舉起了手，這個(gè)人后來成為了古希臘的大哲學(xué)家，他的名字叫柏拉圖。一個(gè)企業(yè)里，員工在工作中，練的是長跑，比的是耐力，靠的是毅力。許多個(gè)人都曾經(jīng)以為自己與眾不同，而當(dāng)時(shí)間流逝，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)自己和大多數(shù)人并沒有什么不同，這其中的界限就在于是否堅(jiān)持去做一件事情。一個(gè)企業(yè)里，員工在工作中，練的是長跑，比的是耐力，靠的是毅力。這就需要堅(jiān)持。任何組織都將忠誠度高的成員作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，以內(nèi)部升遷的形式提拔這類人才，因?yàn)閱T工的專業(yè)度和對(duì)企業(yè)的忠誠度是維持企業(yè)品牌和核心競爭力的關(guān)鍵。在這個(gè)過程中，需要員工能夠在任何崗位、任何時(shí)候和任何環(huán)境下做到堅(jiān)持，堅(jiān)持，再堅(jiān)持。對(duì)組織來講，凡是戰(zhàn)略，都要堅(jiān)持；對(duì)個(gè)人來講，凡是執(zhí)行，都要堅(jiān)持，堅(jiān)持，再堅(jiān)持。在命運(yùn)的門前，不妨多拿出一點(diǎn)耐心，哪怕多等一天、多等一個(gè)小時(shí)、多等一分鐘，結(jié)果可能就會(huì)截然不同。第三大紀(jì)律公私分明第1節(jié)1.會(huì)干事，更要手腳干凈地做事——不動(dòng)錢，不動(dòng)物，不動(dòng)人★★★★★一個(gè)合格的員工，一定是一個(gè)公私分明的人。既要有做事的才干，也要有做人的品德?！铩铩铩铩镂覀児ぷ鞯囊粋€(gè)重要目的就是為了生存，所以薪酬及物質(zhì)回饋是每個(gè)人的正常需求。但君子愛財(cái)取之有道，該得的得，不該得的一定不能伸手。紅軍成立之初，99%的人員來自農(nóng)村。湘贛邊界秋收起義部隊(duì)在三灣時(shí)，正值當(dāng)?shù)丶t薯收獲的季節(jié)。有的官兵由于饑餓，就去吃老鄉(xiāng)的紅薯，對(duì)此老鄉(xiāng)自然有意見，畢竟那是一個(gè)物質(zhì)條件極為緊張的年代。針對(duì)這種情況，毛澤東給部隊(duì)規(guī)定了第一條紀(jì)律：不拿老鄉(xiāng)一塊紅薯。不久，部隊(duì)開到茶陵籌款，在打土豪時(shí)又有個(gè)別官兵將沒收的財(cái)物據(jù)為己有。于是，毛澤東又有針對(duì)性地提出第二條紀(jì)律——打土豪要?dú)w公。以后，毛澤東又將三條紀(jì)律中的“不拿工人農(nóng)民一點(diǎn)東西”，改為“不拿群眾一針一線”；“打土豪要?dú)w公”改為“籌款要?dú)w公”，后來又改為“一切繳獲要?dú)w公”，并寫進(jìn)了1930年9月25日紅一方面軍頒布的《紅軍士兵會(huì)章程》中。這兩條是紅軍最先作為紀(jì)律頒布的，也是一支人民軍隊(duì)最起碼的行為底線。無獨(dú)有偶，在現(xiàn)代企業(yè)中，公私分明也作為最基本的規(guī)則寫入章程。韓國三星公司選拔員工的第一條標(biāo)準(zhǔn)就是：不拿公司財(cái)物。拿了怎么辦？開除。在中國海爾，員工守則中也有“不拿公司財(cái)務(wù)私用”這一條。一個(gè)合格的員工，一定是一個(gè)公私分明的人。有人問我，老板最討厭什么樣的員工？我回答：公私不分、上班下班不分的人。我們可以想一想，如果你是領(lǐng)導(dǎo)或者老板，面對(duì)侵占公司財(cái)物的員工，你會(huì)怎么做？所以，一個(gè)合格的員工，一定是一個(gè)公私分明的人。第三大紀(jì)律公私分明2000年，我到日本一家公司拜訪時(shí)，恰恰趕上中間休息。辦公室中的女孩子們都跑到外面，使用設(shè)在走廊中的公用電話。我問陪同的日本人：為什么這樣？他告訴我：公司規(guī)定，不能用辦公電話打私人電話。除了這些最基本的公私分明還表現(xiàn)在很多方面，如我們習(xí)以為常的辦公室戀情。在歐美國家成熟的商業(yè)環(huán)境下，是不能在辦公室談戀愛的。如果發(fā)生這種情況怎么辦？其中的一方必須離開公司。中國著名企業(yè)華為也有類似的規(guī)定：夫妻雙方不能同時(shí)在華為工作。不論是戰(zhàn)爭年代，還是后來的和平時(shí)期，不論是軍隊(duì)中還是企業(yè)中，不動(dòng)錢、不動(dòng)物、不動(dòng)人，都是每個(gè)人應(yīng)該遵守的準(zhǔn)則?！靶奚?、齊家、治國、平天下”，要干事、成事，人的修煉最要緊。“德才兼?zhèn)洹?，既要有做事的才干，也要有做人的德行。?huì)干事，更要手腳干凈地做事。在工作中